Ana K.

Martínez 1088659

5-1. ¿Por qué un emprendedor debería desarrollar un plan de negocios?

Un plan de negocios es un resumen escrito de la empresa comercial propuesta por un emprendedor, sus
detalles operativos y financieros, sus oportunidades y estrategia de marketing, y las habilidades y habilidades
de sus gerentes. No hay sustituto para un plan de negocios bien preparado y no existen atajos para crear uno. El
plan sirve como hoja de ruta del emprendedor en el camino hacia la construcción de un negocio exitoso. Un
plan de negocios describe qué dirección está tomando la empresa, cuáles son sus objetivos, dónde quiere estar
y cómo pretende llegar allí. El plan es una prueba escrita de que un emprendedor ha realizado la investigación
necesaria, ha estudiado la oportunidad de negocio de manera adecuada y está preparado para capitalizarla con
un modelo de negocio sólido. La elaboración de un plan de negocios es el último seguro de un emprendedor
contra el lanzamiento de un negocio destinado al fracaso o la mala gestión de una empresa potencialmente
exitosa.
5-2. Describa las tres pruebas que debe superar un emprendedor para obtener financiamiento externo de
posibles prestamistas e inversionistas.
Para obtener financiamiento externo, el plan de un emprendedor debe pasar tres pruebas con posibles
prestamistas e inversores: (1) la prueba de la realidad, (2) la prueba competitiva y (3) la prueba del valor. Las
dos primeras pruebas tienen un componente tanto externo como interno:
PRUEBA DE REALIDAD El componente externo de la prueba de realidad implica demostrar que realmente
existe un mercado para el producto o servicio. Se centra en el atractivo de la industria, los nichos de mercado,
los clientes potenciales, el tamaño del mercado, el grado de competencia y factores similares. Los
emprendedores que pasan esta parte de la prueba de realidad demuestran en la parte de marketing de sus planes
de negocio que existe una fuerte demanda de su idea de negocio. La evidencia que se recopila durante la
prueba del modelo de negocio debe ser una parte integral del plan de marketing para reforzar la prueba de la
idea utilizando clientes reales. El componente interno de la prueba de realidad se centra en el producto o
servicio en sí.
PRUEBA COMPETITIVA La parte externa de la prueba competitiva evalúa la posición relativa de la empresa
frente a sus competidores clave. La prueba competitiva interna se centra en la capacidad de la dirección para
crear una empresa que obtenga una ventaja sobre sus rivales existentes. Para aprobar esta parte de la prueba
competitiva, un plan debe demostrar la calidad, habilidad y experiencia del equipo de gestión de la empresa.
PRUEBA DE VALOR Para convencer a los prestamistas e inversores de que pongan su dinero en la empresa,
un plan de negocios debe demostrarles que ofrece una alta probabilidad de reembolso o una tasa de
rendimiento atractiva.
Un plan debe convencer a los prestamistas de que se les devolverá el dinero que prestan a la empresa, y debe
convencer a los inversores de que obtendrán un rendimiento atractivo de su dinero.
El valor real de preparar un plan no está tanto en el plan en sí como en el proceso por el que pasa el
emprendedor para crear el plan, desde la evaluación de la idea hasta el análisis de viabilidad, pasando por el
desarrollo y la prueba del modelo de negocio. y finalmente con la elaboración del plan de negocios escrito.

5-3. Describe los componentes principales de un plan de negocios.

PÁGINA DE TÍTULO Y TABLA DE CONTENIDO Un plan de negocios debe contener una página de título
con el nombre, el logotipo y la dirección de la empresa, así como los nombres y la información de contacto de
los fundadores de la empresa.
EL RESUMEN EJECUTIVO Para resumir la presentación a cada potencial institución financiera o
inversionista, el emprendedor debe escribir un resumen ejecutivo. Debe ser conciso (un máximo de una
página) y debe resumir todos los puntos relevantes del acuerdo propuesto. Después de leer el resumen
ejecutivo, cualquier persona debería poder comprender todo el concepto de negocio, los atributos que
diferencian a la empresa de la competencia y el financiamiento que se solicita. El resumen ejecutivo es una
sinopsis de todo el plan, capturando su esencia en forma encapsulada.
DECLARACIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN Una declaración de misión expresa la visión de un emprendedor de
lo que es su empresa y en lo que se convertirá. Es la expresión más amplia del propósito de una empresa y
define la dirección en la que se moverá.
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DE LA FIRMA Un empresario debe describir la línea de
productos general de la empresa, dando una descripción general de cómo los clientes utilizarán sus bienes o
servicios. Es posible que se requieran dibujos, diagramas e ilustraciones si el producto es muy técnico. Es
mejor escribir descripciones de productos y servicios para que los laicos puedan entenderlos. También puede
resultar útil una declaración de la posición de un producto en el ciclo de vida del producto. Un empresario debe
incluir un resumen de las patentes, marcas comerciales o derechos de autor que protegen el producto o servicio
de la infracción por parte de la competencia.
PERFIL DE NEGOCIOS E INDUSTRIA Si uno de los objetivos de crear un plan para recaudar fondos, el
emprendedor debe incluir una sección que familiarice a los prestamistas e inversores con la industria en la que
compite una empresa. Esta sección debe proporcionar a los lectores una descripción general de la industria o el
segmento de mercado en el que operará la nueva empresa. Los datos de la industria, como las tendencias clave
o los desarrollos emergentes dentro de la industria, el tamaño del mercado y su crecimiento o declive, y la
fuerza económica y competitiva relativa de las principales empresas de la industria, preparan el escenario para
una mejor comprensión de la viabilidad de un nuevo negocio. Cuestiones estratégicas como la facilidad de
entrada y salida del mercado, la capacidad de lograr economías de escala o alcance y la existencia de
tendencias económicas cíclicas o estacionales ayudan a los lectores a evaluar la nueva empresa. Esta parte del
plan también debe describir las tendencias importantes de la industria y los factores clave de éxito, así como
una perspectiva general para su futuro.
ANÁLISIS DE LA COMPETIDORA Un emprendedor debe describir la competencia de la nueva empresa y
las formas en que la estrategia comercial elegida la posicionará eficazmente frente a competidores clave. No
evaluar a los competidores de manera realista hace que los empresarios parezcan estar mal preparados, ser
ingenuos o deshonestos, especialmente para los posibles prestamistas e inversores. El plan debe incluir un
análisis de cada competidor significativo y qué tan bien el negocio competidor está cumpliendo con los
criterios importantes que los clientes objetivo están utilizando actualmente para tomar sus decisiones de
compra entre las distintas empresas.
ESTRATEGIA DE ENTRADA AL MERCADO Esta sección aborda la cuestión de cómo atraer clientes. Al
diseñar una estrategia de entrada al mercado, un emprendedor explica cómo planea ingresar al mercado y
obtener una ventaja competitiva y cómo su propuesta de valor distingue al negocio de la competencia. Un
componente clave de esta sección es definir qué hace que la empresa sea única a los ojos de sus clientes.
ESTRATEGIA DE MERCADEO Una de las tareas más importantes que debe cumplir un plan de negocios es
demostrar que existe un mercado viable para los bienes o servicios de una empresa. El proceso de modelado
empresarial ayudó a identificar y describir los clientes objetivo de una empresa y sus características y hábitos.
Definir el público objetivo y su potencial es una de las partes más importantes y desafiantes del proceso de
planificación empresarial.

Currículum vitae de emprendedores y gerentes El factor más importante para el éxito de una empresa es su
gestión, y los funcionarios financieros y los inversores tienen un gran peso en la capacidad y experiencia de los
gerentes de una empresa en las decisiones de financiación. Los inversores nunca invertirán solo en una buena
idea: debe haber un equipo sólido para garantizar que la idea se implemente con éxito. Un plan debe incluir los
currículums de los funcionarios comerciales, directores clave y cualquier persona con al menos el 20 por ciento
de propiedad de la empresa.
PLAN DE OPERACIÓN Para completar la descripción del negocio, un emprendedor debe construir un
organigrama que identifique los puestos clave del negocio y las personas que los ocupan. Reunir un equipo de
administración con las cosas adecuadas es difícil, pero mantenerlo unido hasta que se establezca la empresa
puede ser aún más difícil. La mayoría de las pequeñas empresas no pueden igualar los salarios que los
empleados pueden ganar en competidores más grandes, pero ofrecer opciones sobre acciones, participación en
las ganancias, acciones de propiedad y otras ventajas ayuda a retener y motivar a los empleados clave.
ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA (PROYECTADOS) Una de las secciones más importantes del plan
de negocios es un esquema de los estados financieros de la empresa propuesta: los "dólares y centavos" de la
empresa propuesta. Un emprendedor debe preparar cuidadosamente estados financieros proyectados (pro
forma) para la operación para el próximo año utilizando datos operativos anteriores (si están disponibles),
estadísticas publicadas e investigación para derivar pronósticos del estado de resultados, balance general,
pronóstico de efectivo (¡siempre!). y un cronograma de gastos de capital planificados.
LA PROPUESTA DE PRÉSTAMO O INVERSIÓN La sección de propuesta de préstamo o inversión del plan
de negocios debe indicar el propósito del financiamiento, el monto solicitado y los planes de reembolso o, en el
caso de los inversionistas, una estrategia de salida atractiva. Al describir el propósito del préstamo o la
inversión, un empresario debe especificar el uso planificado de los fondos. Los empresarios deben indicar la
cantidad exacta solicitada e incluir datos de respaldo relevantes, como estimaciones de costos o niveles de
producción pasados del proveedor.
5-4. ¿Cómo es probable que los tres componentes del capital intelectual se conviertan en la fuente de la
ventaja competitiva de una empresa en el mercado?
Capital intelectual una fuente de ventaja competitiva de una empresa que consiste en capital humano,
estructural o de clientes.
1. El capital humano consiste en los talentos, la creatividad, las habilidades y las habilidades de la fuerza
laboral de una empresa y se muestra en las estrategias, planes y procesos innovadores que las personas de una
organización desarrollan y luego persiguen con pasión.
2. El capital estructural es el conocimiento y la experiencia acumulados que posee una empresa. Puede adoptar
muchas formas, incluidos procesos, software, patentes, derechos de autor y, quizás lo más importante, el
conocimiento y la experiencia de las personas de una empresa.
3. El capital del cliente es la base de clientes establecida, la reputación positiva, las relaciones continuas y la
buena voluntad que una empresa acumula a lo largo del tiempo con sus clientes.
5-5. ¿Cuáles son las 5 C del crédito?
CAPITAL Una pequeña empresa debe tener una base de capital estable antes de que cualquier prestamista
otorgue un préstamo. De lo contrario, el prestamista estaría haciendo, en efecto, una inversión de capital en el
negocio. La mayoría de los prestamistas se niegan a otorgar préstamos que sean inversiones de capital porque
el potencial de retorno de la inversión se limita estrictamente al interés del préstamo y la pérdida potencial
probablemente excedería la recompensa.
CAPACIDAD Un sinónimo de capacidad es flujo de caja. Los prestamistas e inversores deben estar
convencidos de la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones financieras regulares y
reembolsar el préstamo bancario, y eso requiere efectivo.
GARANTÍA La garantía incluye cualquier activo que un empresario promete a un prestamista como garantía
para el reembolso del préstamo. Si un empresario incumple con el préstamo, el banco tiene derecho a vender la
garantía y utilizar los ingresos para pagar el préstamo. Por lo general, los prestamistas otorgan muy pocos
préstamos sin garantía (los que no están respaldados por una garantía) a la creación de empresas.
CARÁCTER Antes de invertir dinero en una pequeña empresa, los prestamistas e inversores deben estar
satisfechos con el carácter del propietario. Una evaluación del carácter con frecuencia se basa en factores
intangibles como la honestidad, la competencia, el pulido, la determinación, el conocimiento, la experiencia y
la capacidad. Aunque las cualidades juzgadas son abstractas, esta evaluación juega un papel fundamental en la
decisión de un prestamista o inversor. Los bancos también han comenzado a utilizar lo que los clientes
potenciales publican en sitios de redes sociales como Facebook, LinkedIn y Twitter para evaluar el carácter.
CONDICIONES Las condiciones que rodean una solicitud de préstamo también afectan la posibilidad del
propietario de recibir fondos. Los bancos consideran factores relacionados con la operación comercial, como el
crecimiento potencial en el mercado, la competencia, la ubicación, la forma de propiedad y el propósito del
préstamo. Nuevamente, el propietario debe proporcionar esta información relevante en un formato organizado
en el plan de negocios.
5-6. ¿Cómo utilizan los prestamistas e inversores las 5 C del crédito al evaluar una solicitud de
financiación?
Para aumentar sus posibilidades de éxito al utilizar sus planes de negocio para atraer capital, los empresarios
deben conocer los criterios que utilizan los prestamistas e inversores para evaluar la solvencia de las empresas
que buscan financiación. Los prestamistas e inversores se refieren a estos criterios como las cinco C del
crédito: capital, capacidad, garantía, carácter y condiciones.

5-8. ¿Por qué es importante la planificación estratégica para una empresa pequeña?
En el entorno competitivo global actual, cualquier empresa, grande o pequeña, que no piense y actúe
estratégicamente es extremadamente vulnerable. Todas las empresas están expuestas a las fuerzas de un
entorno competitivo que cambia rápidamente y, en el futuro, los ejecutivos de las pequeñas empresas pueden
esperar un cambio e incertidumbre aún mayores. Desde cambios políticos radicales en todo el planeta y rápidos
avances tecnológicos hasta una competencia más intensa y mercados globales emergentes, el entorno
empresarial se ha vuelto más turbulento y desafiante para los dueños de negocios. Aunque esta turbulencia del
mercado crea muchos desafíos para las pequeñas empresas, también crea oportunidades para aquellas empresas
que cuentan con estrategias para capitalizarlas.

5-9. ¿Qué es una ventaja competitiva?

Una ventaja competitiva es la propuesta de valor que distingue a una pequeña empresa de sus competidores y
le otorga una posición única en el mercado que es superior a sus rivales. Es el factor diferenciador que hace
que los clientes quieran comprar en su empresa en lugar de en sus competidores. Desde una perspectiva
estratégica, la clave del éxito empresarial es desarrollar una ventaja competitiva sostenible, que sea duradera,
genere valor para los clientes y sea difícil de duplicar para los competidores.

5-10. ¿Por qué es importante una ventaja competitiva para que una pequeña empresa establezca una?
Ningún negocio puede (o debería) ser todo para todos. De hecho, uno de los mayores escollos con los que
tropiezan muchos emprendedores es no diferenciar a sus empresas de la multitud de competidores. El
desarrollo de competencias básicas no requiere necesariamente que una empresa gaste una gran cantidad de
dinero. Sin embargo, requiere que un emprendedor use la creatividad, la imaginación y la visión para
identificar aquellas cosas que hace mejor y que son más importantes para sus clientes objetivo. La
administración estratégica mejora la efectividad de una pequeña empresa, pero los empresarios primero deben
tener un proceso diseñado para satisfacer sus necesidades y las características especiales de su negocio.
Las competencias centrales de las pequeñas empresas a menudo tienen que ver con las ventajas de su tamaño,
como la agilidad, la velocidad, la cercanía a sus clientes, un servicio superior o la capacidad de innovar. Los
emprendedores inteligentes utilizan el tamaño de sus empresas a su favor, reconociendo que les permite hacer
cosas que sus rivales más grandes no pueden. La clave del éxito es construir la estrategia de la empresa sobre
sus competencias centrales y concentrarlas en brindar valor a los clientes objetivo.

5-11. ¿Cómo examina un emprendedor la ventaja competitiva de una empresa?

1. Productos que venden: ¿Qué tienen de especial los productos que vende la empresa? ¿Ahorran tiempo o
dinero a los clientes? ¿Son más y más fiables que los que venden los competidores? ¿Ahorran energía,
protegen el medio ambiente o brindan más comodidad a los clientes?
2. Servicio que brindan: Muchos emprendedores encuentran que el servicio que brindan a sus clientes es una
excelente manera de diferenciar a sus empresas.
3. Precios que ofrecen: Algunas pequeñas empresas se diferencian por el precio. El precio puede ser un
poderoso punto de diferenciación; ofrecer el precio más bajo ofrece a algunos clientes un gran incentivo para
comprar. Sin embargo, ofrecer el precio más bajo no siempre es la mejor manera de crear una imagen única.
Las pequeñas empresas que no ofrecen los precios más bajos deben enfatizar el valor que ofrecen sus
productos.
4. Forma en que venden: Los clientes de hoy esperan poder realizar negocios cuando lo deseen, lo que
significa que las empresas que ofrecen horarios extendidos tienen la base para una ventaja competitiva
importante.
5. Valores con los que se comprometen. Las empresas más exitosas existen por razones que implican mucho
más que simplemente hacer dinero. Los emprendedores detrás de estas empresas entienden que una forma de
conectarse con los clientes y establecer una ventaja competitiva de LO6 es gestionar sus empresas desde una
perspectiva basada en valores y operarlas de una manera ética y socialmente responsable. En otras palabras,
reconocen que no existe un conflicto inherente entre obtener ganancias y crear bienes para la sociedad y el
medio ambiente.

5-12. La gestión estratégica es un proceso continuo que consta de nueve pasos. Enumere estos nueve pasos.
1. Desarrollar una visión clara y traducirla en una declaración de misión significativa.
2. Evalúe las fortalezas y debilidades de la empresa.
3. Analice el entorno en busca de oportunidades y amenazas importantes que enfrenta la empresa.
4. Identificar los factores clave para el éxito en el negocio. RA7 Desarrollar un plan estratégico para
una empresa que utiliza los nueve pasos del proceso de gestión estratégica.
5. Analice la competencia.
6. Cree metas y objetivos de la empresa.
7. Formular opciones estratégicas y seleccionar las estrategias adecuadas.
8. Traducir planes estratégicos en planes de acción.
9. Establecer controles precisos

5-13. ¿Cómo evalúa un inversionista o prestamista el carácter de un emprendedor antes de proporcionar

dinero para la pequeña empresa?
Cuando los prestamistas solicitan un plan de negocios, buscan específicamente los siguientes elementos:
Historia del negocio
¿Dónde comenzó su negocio y cómo ha crecido? Asegúrese de anotar los desafíos únicos que enfrentó y cómo
los abordó, ya que esto demostrará su perspicacia comercial y su capacidad para adaptarse a las necesidades
cambiantes del mercado.
Cómo se generan los ingresos
Los prestamistas quieren recuperar su dinero, por lo que están especialmente interesados en saber cómo gana el
suyo. Explique exactamente cómo se atiende a los clientes, cómo se entrega el producto o servicio y cómo se
recauda el dinero.
Gestión
Informe a los prestamistas quién está al mando y qué habilidades, conocimientos y experiencia relevantes
aportan. Enfatizo la palabra "relevante" aquí porque los prestamistas quieren ver qué tan hábil es su equipo de
administración para liderar y hacer crecer su negocio específico.
Mercado
Los prestamistas quieren saber a quién sirven, qué tan grande es la población y qué tan viable es el mercado
(por ejemplo, riqueza, espacio para el crecimiento, etc.). Los prestamistas también quieren saber con quién está
compitiendo en este espacio y cómo se está diferenciando. Tenga en cuenta todo el marketing y la publicidad
que está haciendo (redes sociales habituales, asociaciones estratégicas, presentaciones, publicidad televisiva,
etc.) para que pueda demostrar la actividad hacia la creación y el crecimiento continuos de ingresos.
Finanzas históricas con ratios de cobertura de deuda
Se necesitan datos financieros detallados que muestren todos los ingresos, activos, pasivos y estructuras de
pago para brindar a los prestamistas una imagen clara de la salud financiera del negocio. Esta es un área en la
que muchos préstamos comerciales se eliminan debido a una contabilidad deficiente o inexacta por parte de la
empresa o debido a un flujo de efectivo insuficiente y a índices de cobertura del servicio de la deuda; en otras
palabras, por no tener suficiente efectivo disponible para hacer los pagos del préstamo.
Proyecciones
Los prestamistas también quieren ver lo que espera que suceda financieramente, mirando hacia el futuro.
Discuta tanto lo que sucederá sin financiamiento como el crecimiento proyectado que espera si recibe
financiamiento. Asegúrese de incluir proyecciones con respecto a la creación de empleo, el crecimiento del
mercado (por ejemplo, si recibe financiamiento, podrá atender mejor a su mercado o atender mercados
adicionales), desarrollo de productos y cualquier otra cosa que se vea afectada. También es importante
considerar los cambios estacionales o los cambios cíclicos en el negocio y qué impactos financieros podrían
tener esos cambios.
Colateral
¿Qué activos posee actualmente la empresa? Incluya cualquier patente, propiedad real u otra garantía que
pueda apalancar contra su deuda. La propiedad personal que está disponible como propiedades de alquiler,
tierras de rancho, etc. también puede proporcionar una garantía adicional para consideración de suscripción.
Objeto del proyecto
Por último, pero no menos importante, debe indicar por qué solicita este préstamo. ¿Para qué sirve? ¿Es
expandirse, abrir una nueva ubicación, mudarse a una mejor ubicación, instalar nuevos equipos o algún otro
objetivo comercial? Sea lo más detallado posible, especialmente si está buscando obtener un préstamo de la
SBA u otro incentivo económico vinculado a directivas de políticas específicas. Quieren saber exactamente a
dónde va su dinero.

5-14. ¿Cuáles son los tres componentes del capital intelectual de una empresa?
El capital humano consiste en los talentos, la creatividad, las habilidades y las habilidades de la fuerza laboral
de una empresa y se muestra en las estrategias, planes y procesos innovadores que las personas de una
organización desarrollan y luego persiguen con pasión.
El capital estructural es el conocimiento y la experiencia acumulados que posee una empresa. Puede adoptar
muchas formas, incluidos procesos, software, patentes, derechos de autor y, quizás lo más importante, el
conocimiento y la experiencia de las personas de una empresa.
El capital del cliente es la base de clientes establecida, la reputación positiva, las relaciones continuas y la
buena voluntad que una empresa acumula a lo largo del tiempo con sus clientes.

5-15. ¿Cómo obtiene una empresa su ventaja competitiva sostenible?

Desde una perspectiva estratégica, la clave del éxito empresarial es desarrollar una ventaja competitiva
sostenible, que sea duradera, genere valor para los clientes y sea difícil de duplicar para los competidores.
Crear una ventaja competitiva por sí solo no es suficiente; la clave del éxito a lo largo del tiempo es crear una
ventaja competitiva sostenible. A largo plazo, una empresa obtiene una ventaja competitiva sostenible a través
de su capacidad para desarrollar un conjunto de competencias básicas que le permiten servir a sus clientes
objetivo seleccionados mejor que sus rivales.
Las empresas exitosas son capaces de construir estrategias que exploten todas las ventajas competitivas que les
brinda su tamaño haciendo lo siguiente:
● Responder rápidamente a las necesidades de los clientes.
● Proporcionar el nivel deseado de servicio al cliente.
● Permanecer flexible y dispuesto a cambiar.
● Búsqueda constante de nuevos segmentos de mercados emergentes.
● Construir y defender nichos de mercado pequeños.
● Generar "costos de cambio", los costos en los que incurre un cliente al cambiar a un producto o servicio de la
competencia, a través del servicio personal y la lealtad.
● Permanecer emprendedores y dispuestos a asumir riesgos y actuar a la velocidad del rayo.
● Innovando constantemente.

5-16. Defina la competencia central y analice la importancia que tiene para la capacidad de una empresa
de competir con éxito.
Las competencias básicas son un conjunto único de capacidades que una empresa desarrolla en áreas clave,
como calidad superior, servicio al cliente, innovación, formación de equipos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, que le permiten superar a sus competidores. Como sugiere la frase, son fundamentales para la
capacidad de una empresa para competir con éxito y, por lo general, son el resultado de importantes
habilidades y lecciones que una empresa ha aprendido a lo largo del tiempo. Normalmente, una empresa
desarrolla competencias básicas en no más de cinco o seis (a menudo menos) áreas. Estas competencias
básicas se convierten en el núcleo de la ventaja competitiva de una empresa y suelen ser bastante duraderas en
el tiempo. Los mercados, los clientes y la competencia pueden cambiar, pero el núcleo de una empresa
Las competencias son más duraderas y forman los componentes básicos de todo lo que hace una empresa. Para
ser efectivos estratégicamente, estas competencias deberían ser difíciles de duplicar para los competidores, y
deben proporcionar a los clientes un importante beneficio percibido.

5-17. ¿Por qué es importante establecer objetivos?

Antes de que los emprendedores puedan construir un conjunto integral de estrategias, primero deben establecer
metas y objetivos comerciales, que les den metas a las que apuntar y proporcionen una base para evaluar el
desempeño de sus empresas. Sin ellos, es imposible saber hacia dónde se dirige una empresa o qué tan bien se
está desempeñando.

5-18. ¿Qué son las estrategias comerciales?

Un conjunto de planes, acciones y objetivos que describe cómo competirá una empresa en un mercado o
mercados en particular con un producto o una cantidad de productos o servicios.

5-19. Describe las tres estrategias básicas disponibles para las pequeñas empresas.
Liderazgo en costos: una empresa que persigue una estrategia de liderazgo en costos se esfuerza por ser el
productor de menor costo en relación con sus competidores en la industria. Muchas empresas intentan
competir ofreciendo precios bajos, pero los costos bajos son un requisito previo para el éxito.
Enfoque: una estrategia de enfoque reconoce que no todos los mercados son homogéneos. De hecho, en
cualquier mercado, hay muchos segmentos de clientes diferentes, cada uno con necesidades, deseos y
características diferentes. Las empresas con una estrategia de enfoque venden a estos segmentos específicos en
lugar de intentar vender al mercado masivo.
Diferenciación: una empresa que sigue una estrategia de diferenciación busca fidelizar a los clientes vendiendo
bienes o servicios que brindan atributos únicos y que los clientes perciben como superiores a los productos de
la competencia. Eso, a su vez, permite a la empresa imponer precios más altos por sus productos o servicios
que los competidores.

5-20. ¿En qué condiciones tiene más éxito cada una de las tres estrategias básicas?
Tres opciones estratégicas básicas son el bajo costo, la diferenciación y el enfoque. Una empresa que persigue
una estrategia de liderazgo en costos se esfuerza por ser el productor de menor costo en relación con sus
competidores en la industria. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación busca fidelizar al cliente
posicionando sus bienes o servicios de una manera única o diferente. En otras palabras, la empresa se esfuerza
por ser mejor que sus competidores en algo que los clientes valoran. Una estrategia de enfoque reconoce que
no todos los mercados son homogéneos. La idea principal de esta estrategia es seleccionar uno (o más)
segmento (s), identificar las necesidades, deseos e intereses especiales de los clientes y abordarlos con un bien
o servicio diseñado para sobresalir en la satisfacción de estas necesidades, deseos e intereses. Las estrategias
de enfoque se basan en las diferencias entre los segmentos del mercado.

5-21. Explique cómo una empresa puede obtener una ventaja competitiva utilizando cada una de las tres
estrategias descritas en este capítulo: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
- Liderazgo en costos: los líderes de bajo costo tienen una ventaja competitiva para llegar a compradores cuyo
criterio de compra principal es el precio, y tienen el poder de establecer el precio mínimo de la industria. Esta
estrategia funciona bien cuando los compradores son sensibles a los cambios de precios, cuando las empresas
competidoras venden los mismos productos básicos y compiten sobre la base del precio, y cuando las empresas
pueden beneficiarse de las economías de escala. Un líder de bajo costo no solo está en la mejor posición para
defenderse en una guerra de precios, sino que también puede usar su poder para atacar a los competidores con
el precio más bajo de la industria.
- Diferenciación: las empresas que ejecutan una estrategia de diferenciación con éxito pueden cobrar precios
superiores por sus productos y servicios, aumentar su participación de mercado y cosechar los beneficios de la
fidelización y retención de clientes. Para tener éxito, una empresa debe hacer que su producto o servicio sea
realmente diferente, al menos a los ojos de sus clientes.
- Enfoque: la idea principal de una estrategia de enfoque es seleccionar uno (o más) segmento (s), identificar
las necesidades, deseos e intereses especiales de los clientes; y proporcionarles bienes o servicios diseñados
para sobresalir en la satisfacción de estas necesidades, deseos e intereses. Al centrarse en nichos de mercado
pequeños, las estrategias de enfoque se basan en las diferencias entre los segmentos del mercado. Debido a que
son pequeñas, flexibles y están atentas a las necesidades particulares de sus clientes, las pequeñas empresas
pueden tener éxito en nichos que son demasiado estrechos para que sus competidores más grandes ingresen de
manera rentable. Estas empresas se centran en un segmento estrecho del mercado general y se distinguen por
convertirse en líderes en costos en el segmento o por diferenciarse de sus competidores.

5-22. Dé un ejemplo de una empresa que esté utilizando cada una de las tres estrategias.
El líder en costos más famoso es Walmart, que ha utilizado una estrategia de liderazgo en costos para
convertirse en la empresa más grande del mundo. Los lemas publicitarios de la empresa, como "Precios
siempre bajos" y "Ahorre dinero". Live Better” comunica el énfasis de Walmart en la reducción de precios a
los clientes potenciales. Mientras tanto, Walmart tiene la base de clientes más amplia de todas las empresas de
América del Norte. Esta enorme base de clientes incluye a personas de todos los grupos demográficos y
sociales de la sociedad.
Cuando hablamos de diferenciación, Apple es una de las marcas que más nos viene a la mente. Fundada en
1976 por Steve Jobs, Ronald Wayne y Steve Wozniak, la empresa ha tenido un impacto indiscutible en la
industria de la electrónica de consumo y los programas informáticos. De hecho, hoy en día se la considera una
de las grandes empresas de tecnología, también conocida como las Cinco Grandes, entre Amazon, Google,
Facebook y Microsoft. Desde su creación, Apple ha sido conocida por sus productos innovadores, incluidas
sus computadoras de la línea Macintosh, el iPod, iPad y, por supuesto, el iPhone. Y ha logrado distinguirlos de
sus competidores a través de un enfoque de múltiples capas.
Un ejemplo muy común y probablemente mundial de la estrategia de enfoque es la “Coca-Cola light” de la
compañía Coca-Cola. La compañía fabricó este producto específicamente para personas con diabetes o
problemas similares. Además, la Coca-Cola Light fue una excelente adición para aquellos que prefieren
bebidas bajas en azúcar.

5-23. ¿Cómo se relaciona el proceso de control con el proceso de planificación?

La planificación y el control son dos funciones de gestión separadas, pero están estrechamente relacionadas. El
alcance de las actividades si ambas se superponen entre sí. Sin la base de
planificar, controlar las actividades se vuelve infundado y sin control, la planificación se convierte en un
ejercicio sin sentido. En ausencia de control, no se puede cumplir ningún propósito. Por tanto, planificar y
controlar se refuerzan mutuamente. Según Billy Goetz, "la relación entre los dos se puede resumir en los
siguientes puntos:
1. La planificación precede al control y el control tiene éxito en la planificación.
2. La planificación y el control son funciones inseparables de la gestión.
3. Las actividades se ponen sobre rieles mediante la planificación y se mantienen en el lugar correcto mediante
el control. 4. El proceso de planificación y control funciona en el Enfoque de sistemas, que es el siguiente:
Planificación → Resultados → Acción correctiva
5. La planificación y el control son partes integrales de una organización, ya que ambos son importantes para
el buen funcionamiento de una empresa.
6. La planificación y el control se refuerzan mutuamente. Cada uno impulsa la otra función de gestión.
En el entorno dinámico actual que afecta a la organización, la fuerte relación entre los dos es muy crítica e
importante. En el entorno actual, es muy probable que la planificación falle debido a algún imprevisto. Su
control viene al rescate. Una vez que el control se realiza de manera eficaz, nos estimula para hacer mejores
planes. Por lo tanto, la planificación y el control son funciones independientes de una empresa comercial.

5-24. ¿Cuáles son las cinco perspectivas importantes que deben incluirse en un cuadro de mando integral
ideal?
Idealmente, un cuadro de mando integral analiza una empresa desde cinco perspectivas importantes:
- Perspectiva del cliente
- Perspectiva empresarial interna
- Perspectiva de innovación y aprendizaje - Perspectiva financiera
- Ciudadanía corporativa

5-25. ¿Qué valor ofrece un cuadro de mando integral a los emprendedores que están evaluando el éxito de
sus estrategias actuales?
Los gerentes de hoy reconocen el impacto que las medidas tienen en el desempeño. Pero rara vez piensan en la
medición como una parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos pueden introducir nuevas
estrategias y procesos operativos innovadores destinados a lograr un rendimiento extraordinario y luego
continuar utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han utilizado durante décadas,
medidas como el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas y los ingresos operativos. Estos gerentes
no solo no introducen nuevas medidas para monitorear nuevos objetivos y procesos, sino que también
cuestionan si sus viejas medidas son relevantes para las nuevas iniciativas.
Un cuadro de mando integral es un conjunto de medidas multidimensionales que es exclusivo de una empresa
e incluye tanto medidas operativas como financieras. Proporciona a los gerentes una imagen eficiente y
completa del desempeño total de la empresa.
Un emprendedor solo puede gestionar una empresa cuando se concentra en una única medida. Este cuadro de
mando integral es una especie de modelo de negocio sofisticado que ayuda a una empresa a darse cuenta de si
se dirige hacia el éxito o no.
El cuadro de mando integral no es una plantilla que se pueda aplicar a las empresas en general o incluso a toda
la industria. Diferentes situaciones de mercado, estrategias de productos y entornos competitivos requieren
diferentes cuadros de mando. Las unidades de negocio diseñan cuadros de mando personalizados para
adaptarse a su misión, estrategia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba crítica del éxito de un cuadro de
mando es su transparencia: de las 15 a las 20 medidas del cuadro de mando, un observador debe poder ver la
estrategia competitiva de la unidad de negocio. Algunos ejemplos ilustrarán cómo el cuadro de mando
combina de forma única la gestión y la medición en diferentes empresas.