MÓDULO

Área: NEGOCIOS

4 Curso: DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE PERSONAS

Módulo: Gestión del cambio en implementación del plan
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Gestión del cambio en implementación del plan

Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Modelo de Gestión de cambio de Kurt Lewin .................................................................................................. 2
1.1 Aplicación del modelo ................................................................................................................................................. 3
2. Modelo de 8 pasos de J.P. Kotter ..................................................................................................................... 4
2.1. Aplicación del modelo ................................................................................................................................................ 5
3. Resistencia al cambio ....................................................................................................................................... 6
Cierre .................................................................................................................................................................... 8
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Gestión del cambio en implementación del plan

Mapa de Contenido

Gestión del cambio en

implementación del plan

Modelo Kurt Lewin Modelo J.P. Kotter Resistencia al cambio

Aplicación Aplicación
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Gestión del cambio en implementación del plan

RESULTADO DE
Explica el proceso de implementación de las estrategias de Recursos humanos
APRENDIZAJE
definidos en el Plan estratégico de Recursos humanos.
DEL MÓDULO

Introducción
En este módulo el estudiante debe definir y aplicar un modelo de gestión de cambios necesario para poder
implementar las acciones y estrategias de Recursos humanos definidas en el plan estratégico de Recursos
humanos.

El modelo a utilizar considerará las acciones de Descongelar, ejecutar el cambio propuesto y Congelar el cambio
propuesto.

Revisaremos dos modelos que nos permiten gestionar

cualquiera sea el cambio que queramos realizar, pero
como este curso se trata de Dirección estratégica de
personas, el plan estratégico conlleva una serie de
acciones que van a afectar el comportamiento de
personas, independiente del tema de recursos
humanos que se trate. Por ejemplo, si fuese un
proceso de selección de un nuevo integrante de un
equipo, se podría pensar que no hay mayor cambio en
las personas, pero sería un error pensarlo así, ya que
un nuevo integrante genera cambios en
comportamientos de quienes reciben al nuevo
colaborador o en el mismo colaborador que ingresa a
una nueva organización.

Por eso es muy importante gestionar el cambio en este caso con un buen proceso de inducción que orientará
a la persona desde su llegada permitiéndole adaptarse rápidamente a la empresa. Lo mismo sucedería con un
proceso de desvinculación, sobre todo con el comportamiento de quienes eran los compañeros de trabajo de
quien fue desvinculado. Jugará un rol fundamental en la gestión de los cambios el líder del equipo de trabajo,
con el apoyo del área de personas.
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1. Modelo de Gestión de cambio de Kurt Lewin
Este modelo y muchos otros se originan en la necesidad de dar respuestas a preguntas que los ejecutivos o
líderes de las organizaciones se formulan una vez definidos los distintos planes de la organización. Preguntas
tales como:

▪ ¿Cuándo se inicia un cambio?

▪ ¿Qué pasos o fases se pueden seguir para asegurar que el cambio propuesto logre lo que se espera de
la estrategia definida para conseguir el objetivo?

Los modelos que se generaron fueron diversos en su contenido y en sus autores. Metodológicamente hablando
estos modelos se clasifican en dos grupos:

Asociados a su origen Asociados al procedimiento de intervención

En los de origen, los autores definen su origen en si este En los asociados a la forma de intervenir, se encuentran
se produce de la cúspide hacia abajo o desde la base de la los enfoques: de lógica de procesos, los orientados a la
organización hacia arriba. “top – down” en el caso de los subjetividad, los no lineales y los orientados a problemas.
primeros y “bottom – up” en el caso de los segundos.

Para el desarrollo de este módulo el primer modelo a revisar será del tipo “bottom-up” que valida la capacidad
de los colaboradores para contribuir al logro de los objetivos de la organización. De acá surge el concepto
moderno de “empowerment”, que no es otra cosa que “empoderar” al colaborador en su actuación.

Uno de los autores de este modelo corresponde a Kurt Lewin (1941), que manifiesta que:

Los procedimientos de intervención, marcan la pauta de cómo se producen los

“ cambios organizacionales para el logro de los objetivos y propone un modelo que

indica que la organización está en un estado de equilibrio sostenido por dos fuerzas:
el cambio y la resistencia al cambio. Sobre esta base predice que si una intervención
fortalece las fuerzas de cambio o debilita las fuerzas de resistencia, el cambio
”
ocurrirá.

En otras palabras se deben fortalecer las fuerzas propulsoras del cambio y disminuir las fuerzas restrictivas del
cambio.
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El proceso ocurre en tres etapas o fases.

Fase de descongelar Fase de cambio Fase de congelamiento

Busca mediante un adecuado
diagnostico (como lo mencionado
en el modulo2), avalar que el
cambio a efectuar es necesario para
la organización, creando las
condiciones adecuadas para que el
cambio ocurra.
Corresponde a ejecutar el cambio
propuesto, que se pueden visualizar
en las estrategias o acciones
propuestas.
Busca que el cambio ejecutado
permanezca en el tiempo y que no sea
solo ocasional, es algo así como dejar una
norma establecida para que el cambio
propuesto lo sigan ejecutando por
normativa, independiente de quién lo
efectuó la primera vez. Es decir, se
reestableció un nuevo equilibrio de
fuerzas.

Algunos autores plantean que este modelo no sirve para organizaciones actuales por el dinamismo o la
velocidad de los cambios a los cuales se ven enfrentadas, pero no deja de servir para ver cómo se debe trabajar
o gestionar un proceso de cambio. Lo importante es que se adecue a cada organización y su ritmo de cambio.

1.1 Aplicación del modelo

Como ya hemos revisado en los módulos anteriores, los elementos de un plan estratégico de recursos
humanos contienen objetivos y sus correspondientes planes de acción (estrategias) para lograrlos, obviamente
alineados en forma permanente con los objetivos organizacionales.

Supongamos que una organización quiere mejorar su productividad y se define en su plan estratégico de
recursos humanos, que la medición de clima laboral y su gestión colaborará en el aumento de la productividad,
en el entendido que un trabajador satisfecho conlleva un cliente satisfecho, el cual consumirá de mejor forma
los productos o servicios de la organización, con su correspondiente aumento de productividad organizacional.

Si siguiéramos los pasos del modelo de Kurt Lewin debiésemos:

Es decir, convencer a los líderes y colaboradores que si empezamos a medir el clima podremos
1 Descongelar ejecutar acciones dirigidas que permitirán mejorar el ambiente laboral, que por ende se
traducirán en mejora de la productividad.

2 Cambio Planificar y gestionar la medición de clima organizacional en la empresa.

Habiendo iniciado el proceso de medición de clima y ejecutado sus acciones y medidos sus
3 Congelar resultados, se debe definir la norma y el procedimiento para que medir clima sea algo
permanente en la organización.
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De acuerdo al ejemplo, si quisiéramos tener éxito en el cumplimiento del plan de recursos humanos en todas
sus acciones a implementar, podríamos gestionar su aplicación con su correspondiente modelo de gestión de
cambios.

2. Modelo de 8 pasos de J.P. Kotter

Este modelo , se ubica en los denominados: enfoque de lógica de procesos, que parte de la base que el hacerse
cargo de los cambios de la organización al implantar planes estratégicos requiere manejar estrategias,
estructuras organizativas, tecnologías en general y Tecnologías de la Información, en particular. Kotter (1995),
identifica un conjunto de aspectos que, ejecutados es una secuencia dada, deben conducir al éxito en la
producción del cambio:

Este paso busca que entre los actores llamados a hacer el cambio lo vean como
Crear sentido de
Paso 1 algo necesario para que la organización cambie de verdad, si no se hace el
urgencia
cambio los resultados no se cumplirán.

Paso 2 En este paso se debe definir a los responsables de llevar a cabo y conducir el
Crear la coalición-Guía cambio. Empowerment, liderazgo son elementos esenciales de los integrantes
de este equipo conductor.

Desarrollar una visión Este paso corresponde a que todos compartan el cambio que se propone, que
Paso 3 y una estrategia denote que el equipo apoya el hacia donde la empresa decidió ir con su plan
compartida estratégico, los cual motiva aún más a los colaboradores a participar.

Comunicar la visión En este paso se debe involucrar a todos los colaboradores con la visión de la
Paso 4
del cambio empresa y con el camino que se va a seguir para lograr los objetivos.

Facultar a los Este paso trata de dar poder, es decir “empoderar” con facultades para que
Paso 5 empleados para puedan actuar con espacios de libertad para llevar a cabo y participar de los
accionar ampliamente cambios propuestos.

Como a veces los cambios pueden no ser inmediatos, las personas pueden
Generar triunfos a sentirse desmotivadas por no ver resultados en sus acciones en forma
Paso 6
corto plazo inmediata. Para ello es que este autor sugiere que si les damos triunfos en el
camino mantendremos su motivación en el tiempo.

En este paso se debe tener claro que siempre va a existir un cierto grado de
Consolidar los logros y resistencia que podrá ir y venir, por lo cual se deben ir consolidando los logros
Paso 7
producir más cambios para no perder el entusiasmo por alcanzar la visión de la organización (es
similar al paso de congelar de K Lewin).

En este último paso, busca que los cambios alcanzados pasen a formar parte de
Afianzar los nuevos
Paso 8 la cultura de la organización, que estos perduren en el tiempo y que no
enfoques en la cultura
desaparezcan con el pasar del tiempo.
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2.1. Aplicación del modelo
Al igual que el modelo anterior, tratemos de ver el ejemplo aplicado en el ítem anterior pero bajo este modelo:

Supongamos que una organización quiere mejorar su productividad y se define en su plan estratégico de
recursos humanos, que la medición de clima laboral y su gestión colaborará en el aumento de la productividad,
en el entendido que un trabajador satisfecho conlleva un cliente satisfecho, el cual consumirá de mejor forma
los productos o servicios de la organización, con su correspondiente aumento de productividad organizacional.

Paso 1 En el caso ejemplo, debemos planificar reuniones con los líderes de la

organización, con las organizaciones sindicales y con los trabajadores
Crear sentido de comunicando la importancia de medir el clima en una organización y que si no
urgencia se hace nunca se van a revertir los resultados de la empresa en sentido positivo,
sobretodo estando claros que existe una relación directa comprobada entre
trabajador satisfecho y cliente satisfecho.

Paso 2 En este caso la coalición conductora se crea entre la Alta Dirección, integrantes
del área de recursos humanos y todos los líderes de la organización, eligiendo a
Crear la coalición-Guía
aquellos que muestren el mayor entusiasmo y actitud pro cambio, por ser ellos
los principales responsables del resultado del clima en sus áreas.

Paso 3 Desarrollar una visión En este caso desde lo elaborado en el paso 1 y 2, con reuniones de trabajo para
y una estrategia planificar el proceso se va trasluciendo una visión y una estrategia que debe ser
compartida compartida por el equipo conductor del cambio.

Paso 4 Una vez definida la visión de la empresa y señalado el camino que materializa en
Comunicar la visión el plan estratégico de la organización y el plan estratégico de recursos humanos,
del cambio esta se debe comunicar a todos los colaboradores enfatizando que sin su
participación esta no se va a lograr.

Paso 5 En este paso, significa que a los trabajadores que lideren grupos de trabajo para
mejorar el clima deben tener el apoyo y respaldo para actuar en la organización.
Facultar a los Si una persona está a cargo del grupo que organiza las actividades o planes de
empleados para mejora de clima (que se obtiene post análisis de resultados de la aplicación de
accionar ampliamente la encuesta) debe contar con el apoyo de su jefe para que las personas de su
área sigan sus instrucciones. Eso lo hace un jefe presentándolo como
responsable de la gestión de clima en su área.

Paso 6 En el ejemplo, es muy importante que mes a mes se vaya premiando o

reconociendo el trabajo de las áreas que muestren resultados positivos en el
ambiente laboral. Como clima se debiese medir una vez al año, y muy cercano a
Generar triunfos a fines de año, son muchos meses para esperar resultados y premiar a quienes lo
corto plazo han hecho bien. Para ello se sugiere hacer mediciones parciales de clima en las
áreas (se denomina termómetro), con cuyos resultados se puede reconocer la
participación y actitud de los colaboradores por mejorar el ambiente y la
productividad.
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En el ejemplo, para consolidar los logros de llevar a cabo la medición de clima es
fundamental dejar registrados los buenos resultados de la satisfacción laboral.
Algunas organizaciones, incorporan a sus Objetivos estratégicos el nivel de
Consolidar los logros y satisfacción laboral. Lo cual lo hace transversal a toda la organización y no solo
Paso 7
producir más cambios un objetivo del área de recursos humanos. Otra manera de consolidar los logros
consiste en establecer la política, normas y procedimientos asociados a la
medición de clima laboral, para que no quede al arbitrio de uno u otro líder de
la organización.

En el ejemplo y en línea con el paso anterior, a medida que una organización, va

midiendo clima va realizando cambios en los comportamientos de las personas,
los cuales al ir repitiendo y compartiendo entre todos los colaboradores la
Afianzar los nuevos
Paso 8 importancia de vivir en un ambiente laboral positivo la empresa empieza a
enfoques en la cultura
incorporar estas actitudes y valores en una nueva cultura de la organización. El
trabajar clima en una empresa por ejemplo genera el cambio o instala el valor
de la confianza y la credibilidad de sus colaboradores y líderes.

3. Resistencia al cambio
Para poder entender el proceso de resistencia al cambio es muy importante conocer el proceso de cambio.
Viene bien recordar una frase célebre dicha por el escritor ruso León Tolstoi

“Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.”

La resistencia a cambiar es algo natural al ser humano. A nadie le gusta salir de su zona de confort, lo cual le
puede conllevar cambios cuantitativos o cualitativos de su realidad.

Revisemos primero una definición de cambio. Como dice (león, 2002):

El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes

“ magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este ha sido y es, inherente a la

sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su ocurrencia
es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan rápido como para no
sufrir trastornos por ello.
”
La resistencia al cambio se produce tanto a nivel de la organización como de las personas. Por ejemplo si la
empresa comunica que va a hacer un cambio de su estructura sin mayor información, lo más probable es que
la organización se manifieste en contra de ello mediante rumores en los pasillos o alguna acción grupal, o
también podría ser que la dirección decide cambiar a un jefe de un área a otra de la empresa, aunque el jefe
haya estado avisado su grupo se va a resistir que lo cambien, si este era un buen líder, quizás por el temor a
conocer uno nuevo, con quien no empaticen.
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El tema de resistencia es muy importante de tener en cuenta al momento de elaborar el plan estratégico de la
empresa y el plan estratégico de recursos humanos, porque siempre va a conllevar un impacto en personas.
Más aun, al momento de implantar si o si, debemos tener en cuenta que vamos a impactar personas y que
probablemente se resistan inicialmente a dichos cambios propuestos.

IMPORTANTE

Para poder anticiparnos a esta resistencia es importante conocer que ocasiona la resistencia, que muchas veces es
originada en el desconocimiento de lo que está planificado. Por ello en el módulo anterior se enfatiza sobre la
necesidad de un plan de comunicaciones internas que apoye la difusión del plan estratégico de recursos humanos.
El desconocimiento se produce porque el plan no se comunica a los colaboradores o si se hace se presenta en forma
parcial, lo que impide que el colaborador tenga una visión general del cambio propuesto a través del plan, sus
objetivos, acciones.

En el plano personal, a pesar de que comuniquemos todo lo que la organización ha planificado, la resistencia
aún puede persistir, por la cultura que posea la empresa, los valores que esta tenga, incluso por las experiencia
que haya tenido el trabajador en situaciones anteriores. Es típico escuchar a los trabajadores decir. ”Este es un
cambio más” “siempre se ha hecho así”, echando por el suelo cualquier iniciativa. Veamos un ejemplo, si una
organización en un proceso de negociación colectiva que llegó a la huelga, indicó que no se despediría a ningún
trabajador. Pero con el pasar del tiempo si despiden trabajadores, cuando vuelvan a vivir el proceso de
negociación incorporarán dicha experiencia en el proceso negándose a negociar el aspecto de los despidos.

A veces también la resistencia se puede producir porque los colaboradores no poseen las
competencias y/o herramientas necesarias para hacer lo nuevo que les están pidiendo. Es
acá donde el proceso de capacitación debe ser muy bien planificado en línea con el proceso
de planificación estratégica de recursos humanos

Pero no todo es tan negativo, a veces hay cambios que los colaboradores estaban
esperando, por ejemplo cuando existen Líderes negativos, que por aristocracia permanecen
más de lo necesario en las organizaciones. Acá la medición de clima laboral y su dimensión
liderazgo entrega mucha información sobre el comportamiento de los líderes, que permiten
a las organizaciones hacer los cambios de liderazgos que aporten a los objetivos de la
organización.

Para finalizar el tema de resistencia al cambio, volvamos a la cita inicial. En lo que se refiere a que por más que
queramos hacer cambios, si estos no parten por cambiarse uno difícilmente vamos a lograr nuestros objetivos.
Por ello es tan importante al planificar no dejar espacios para la incertidumbre que impiden la implantación
exitosa del plan propuesto. La idea es no dejar nada al azar o al menos minimizarlo al máximo. Y dejar esta
última frase como corolario: “quien no se adapta, no evoluciona”.
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Cierre
La importancia de este módulo para el desarrollo del curso es importante al igual que cada módulo desarrollado
hasta acá, puesto que todo proceso de planificación, independiente del tema de control, sea recursos
humanos, finanzas, marketing, no tiene sentido implantarlo si no lo vas a controlar, qué sentido tiene definirse
el hacia dónde vamos si después no lo vamos a controlar y más aun sabiendo que vamos a provocar cambios
en la organización que si o si, positiva o negativamente van a afectar a personas, si no nos preocupamos de
gestionar los cambios y las resistencias que estos provocan en las personas, muchas veces de manera natural.
Es por ello que habiendo fijado el plan, sus objetivos, sus acciones, sus indicadores, sus responsables, además
de controlar su implantación, en cuanto a si se cumplió lo planificado, se hace muy necesario gestionar el o
los cambios que se van a producir en la organización en general y sus personas en particular. En este sentido
todo plan estratégico debe tener su correspondiente plan de gestión del cambio, para asegurar el éxito o al
menos minimizar sus fracasos en su implantación y cumplir el sueño de la empresa (su visión).

Para gestionar este cambio se presentaron dos modelos para ello. El primero formulado por Kurt Lewin (1941,
que propone tres fases:

▪ 1 Descongelar.
▪ 2 Cambiar.
▪ 3 Congelar.

El segundo formulado por JP Kotter, que define 8 pasos para gestionar el cambio:

1. Crear sentido de urgencia.

2. Crear la coalición – Guía.
3. Desarrollar una visión y una estrategia compartida.
4. Comunicar la visión del cambio.
5. Facultar a los empleados para accionar ampliamente.
6. Generar triunfos a corto plazo.
7. Consolidar los logros y producir más cambios.
8. Afianzar los nuevos enfoques en la cultura.

Los contenidos revisados en el módulo nos permiten asegurar el éxito del plan elaborado e implantado,
transformando y posicionando el rol de recursos humanos a primer nivel de la organización. El plan puede
estar muy bien diseñado, pero si no se gestionan los impactos que estos pueden producir el plan puede pasar
a ser uno de tantos planes que pasaron por la organización.

Al igual que los módulos anteriores, sigue contribuyendo a una mirada integral de una organización, porque
permite a los profesionales entender todo el proceso de planificación de una organización, el proceso de
planificación, implantación y control del plan estratégico de recursos humanos y ahora con el plan de gestión
del o de los cambios que puede provocar la implantación del plan.
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Si el estudiante es capaz de alinear el trabajo de recursos humanos con el plan de la empresa, puede replicar
el mismo modelo con otras áreas de la organización, las cuales en su totalidad deben estar alineadas entre sí y
así todas aportar valor y apoyar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

En cuanto al proceso de gestión de cambios, es un tema del que adolecen muchas empresas que solo se quedan
en la planificación, sin analizar los impactos que este provocará en las personas.

En cuanto al mundo laboral podemos señalar que todas aquellas empresas que ponen en el centro de su
organización a sus líderes y colaboradores, es porque saben que a través de ellos, pueden lograr cumplir sus
objetivos organizacionales y provocar los cambios que éstas se propongan.