PLANEACION Y CONTROL

CONCEPTO DE PLANIFICAR: ES PROYECTAR UN FUTURO DESEADO, CON ACTIVIDADES Y RECURSOS NECESARIOS PARA
LOGRARLO.
“Planificar implica definir los objetivos y los medios para alcanzarlos…”
¿PARA QUE SIRVE PLANIFICAR?
La planificación nos permite mejorar la aplicación de los recursos, el logro de los objetivos y el control de los desvíos.
Definiendo qué resultados se desean obtener para luego definir cómo y qué recursos se necesitan.
 Definir hacia donde nos dirigimos
 Negociar
 Comunicar eficazmente
 Crear Futuro
 Generar compromiso
 Ordenar pensamientos
 Guiar hacia el objetivo
 Controlar
TIPOS DE PLANES:
PLANES POR
SU ALCANCE
planes
estratégicos:
Planes que
abarcan a
toda la
organización
y determinan
los objetivos
generales de la misma
planes operativos: Planes que abarcan únicamente a un área operativa de la organización
PLANES POR SU MARCO TEMPORAL
planes de largo plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años
planes de corto plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos
PLANES POR SU MARCO TEMPORAL
planes específicos: Planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación.
planes direccionales: Planes que son flexibles y sólo establecen lineamientos generales.
PLANES POR SU MARCO TEMPORAL
planes de un solo uso: Planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente diseñados para satisfacer las
necesidades planteadas por una situación en particular
planes permanentes: Planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas
DESARROLLO DE PLANES
El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y también por el modelo de planeación
que se utilice. Los tres factores de contingencia son: EL NIVEL ORGANIZACIONAL, EL GRADO INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y
LA DURACION DE LOS COMPROMISOS FUTURO.

En el primer factor de
contingencia,
el nivel que ocupa el gerente dentro de la organización y el tipo de planeación que pone en práctica. En términos generales, los
gerentes de nivel bajo se concentran en la planeación operativa y los de nivel alto lo hacen en la planeación estratégica
El segundo factor de contingencia es la incertidumbre del entorno. Cuando el nivel de incertidumbre es alto, los planes deben
ser específicos pero flexibles. Los gerentes tienen que estar preparados para modificar o enmendar los planes que hayan
implementado. Incluso, habrá ocasiones en que tendrán que tomar la opción de cancelarlos por completo.
El último factor de contingencia tiene que ver con el marco temporal de los planes. De acuerdo con el concepto de compromiso,
los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su
concepción.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Es la dirección y alcance de una organización en el largo plazo que permite lograr una ventaja en un
entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las
partes interesadas.

CONCEPTO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA: Esfuerzo de la organización para especificar la estrategia de una empresa y
asignar responsabilidades para la ejecución de la misma.
“Se busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma. La planificación
estratégica hace un análisis de la situación actual y buscar accionar sobre lo que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa y analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión.
La planificación estratégica va de la mano de la visión y la misión, para poder determinar objetivos y metas, así como los
planes de acción para armas el camino que direccionará a la empresa. Incorpora el análisis del ambiente externo y el análisis
interno.”
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 MISION: La
misión identifica la tarea básica de una organización. En cuanto al alcance del negocio, nos referimos a la identificación de los
productos y/o servicios generados, los mercados con los que se trabaja y el alcance físico-geográfico. Es esencial en el proceso
de planificación, es el momento de reflexión sobre la situación actual, el estado de las actividades de la compañía y la definición
de los cambios que se quieren realizar a futuro para modificar el curso actual y llegar al deseado
VALORES: Son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización.
VISION: La visión busca saber, conocer y determinar quiere ser la empresa a largo plazo. Suele ser desafiante y ambiciosa, y
busca superar el estado y el espíritu de la compañía, de manera profunda y a largo plazo. Es un ideal respetado y buscado, que
debe generar motivación en todos los integrantes de la empresa. La visión debe ser bien comunicada a toda la compañía. Es
primordial entenderla y creerla para poder llevarla adelante, para anhelar que suceda y contribuir en acciones concretas
ESTRATEGIA: Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción de los directivos y de todos los
empleados, cada uno desde su nivel de alcance y responsabilidad. También son un vehículo para aplicar y expandir la cultura
organizacional.
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS
Para el análisis y el proceso de planificación estratégica, así como también para la evaluación de la situación de la empresa. Son
modelos que nos ayudan a acercarnos a la situación actual y proyectar la deseada:
 LA MATRIZ BCG
 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
 LA MATRIZ FODA
 LA CRUZ DE POTER
 EL ANALISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE POTER
 LA CADENA DE VALOR
 LA MATRIZ DE ANSOFF
 LA TEORIA DE LAS PALANCAS
Matriz BCG: Es una herramienta para asignar recursos. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de
crecimiento del mercado y flujos que produce.
 Estrella: El producto se encuentra en su mejor momento. Proporciona una alta rentabilidad con una baja dependencia a
la inversión.
 Vaca lechera: El producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja; por lo
general está bien posicionado en el mercado y tiene un bajo costo de producción.
  Incógnita: La participación en el mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. La rentabilidad tiende a ser baja o
negativa. Se requiere implementar una estrategia junto con una fuerte inversión para promocionar el producto.
 Perro: El producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes. El mercado se encuentra estancado y la rentabilidad es
muy baja. La inversión es prácticamente nula.
Ciclo de vida del producto y/o servicio complementará el estatus de la cartera de productos de la empresa y guiará el nivel de
inversión.
 Introducción: Lanzamiento del producto. En esta etapa la inversión es alta y las ventas bajas, los competidores aún son
pocos, ya que el producto está recién lanzado y se está dando a conocer.
 Crecimiento: Las ventas empiezan a crecer, se empiezan a ver las utilidades. Ahora los competidores están empezando
a reaccionar.
 Madurez: Logró consolidarse en el mercado, las ventas llegan a su pico máximo. Los consumidores ya son mayoría y los
competidores empiezan a declinar.
 Declinación: Las ventas empiezan a caer. Los consumidores son un grupo de rezagados y la competencia comienza a
reducirse ampliamente.

Matriz FODA: Enfoca el análisis a través de dos niveles diferente; el interno, a través de las fortalezas y debilidades, y el externo,
a través de las oportunidades y amenazas.
 Fortalezas: Aquellas funciones, capacidades, recursos humanos, etc. que hacen muy bien dentro de la compañía y que
se destacan.
 Debilidades: Factores que pueden poner el riesgo componentes clave del negocio.
 Oportunidades y amenazas: Variedad de situaciones provenientes del contexto que pueden favorecer o no al negocio.

Cruz de Porter: Se realiza el análisis alrededor de cinco fuerzas competitivas.

 El poder de negociación de los proveedores: Determina el costo de los insumos en primer lugar.
 La amenaza de nuevos participantes: Plantea un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar
a los potenciales ingresantes.
 La rivalidad entre los competidores existentes: Ejerce influencia sobre los precios, así como sobre los costos de
competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de ventas.
 Poder de negociación de los compradores:. Será determinante del costo y la rentabilidad del sector.
 Amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos: La existencia de productos con características muy
similares que puedan desplazarnos del sector o del mercado obliga a la evaluación constante.

Cadena de valor: Es una herramienta que permite medir los factores que determinan la posición competitiva que adoptará el
negocio, y consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final.
  Primarias: Son aquellas actividades que tienen relación directa con el desarrollo de la operación.
 De apoyo: Son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero son necesarias para el
desarrollo de la actividad.

Matriz de Ansoff: Consiste en el análisis de las acciones a seguir en función del mercado objetivo de la organización.
 Penetración: Productos actuales en mercados actuales.
 Desarrollo del mercado: Productos actuales en mercados nuevos.
 Desarrollo del producto: Productos nuevos en mercados actuales.
 Diversificación: Productos nuevos en mercados nuevos
Teoría de las palancas: Se invertirá en la empresa con la esperanza de obtener más que la suma invertida. Busca el incremento
relativo de los recursos de la empresa, tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que puedan hacerlo los
competidores.
 Palanca operativa: Cambio relativo en el beneficio operativo inducido por un cambio relativo en el volumen de ventas.
 Palanca de producción: Disminución del costo unitario por aumento de la producción.
 Palanca de mercado: Cambio relativo en el beneficio operativo que provoca un cambio en el precio de venta.
 Palanca de reingeniería: Cambio en el beneficio operativo inducido por un cambio en los costos fijos.
 Palanca financiera: El efecto positivo de estar endeudado, el efecto negativo de pagar intereses.
 Palanca fiscal: Cambio producido en el beneficio final como consecuencia de la utilización o no de beneficios
impositivos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

 CORPORATIVA: Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y
qué quiere lograr al participar en ellas. La otra parte de la estrategia corporativa consiste en la decisión que toman los
altos ejecutivos en cuanto a qué hacer con esas líneas de negocio: impulsar su crecimiento, mantenerlas estables o
renovarlas. Los tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.
 CRECIMIENTO: Ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los
productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s) de negocio actual(es) o poniendo en marcha otra(s)
nueva(s). Como consecuencia de su estrategia de crecimiento, la organización podría ver incrementado el
monto de sus ingresos, el número de sus empleados o su participación de mercado. Las organizaciones crecen
a partir de la concentración, de la integración vertical, de la integración horizontal o de la diversificación
 ESTABILIDAD: Una estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual
 RENOVACION: Cuando una organización sufre contratiempos, tiene que hacer algo para resolverlos y, por
 consiguiente, sus gerentes se ven obligados a desarrollar estrategia corporativa diseñada para tratar de
solucionar un debilitamiento del desempeño. Los gerentes reducen costos y reestructuran las operaciones
organizacionales.

 COMPETITIVA: La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la organización en su(s) línea(s) de
negocio. En el caso de las pequeñas empresas que operan únicamente una línea de negocio o de las grandes compañías
que no se han diversificado hacia diferentes productos o mercados, la estrategia competitiva describe cómo competirán
en su mercado principal. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones que participan en múltiples negocios, cada
uno de ellos tendrá su propia estrategia competitiva y ésta definirá su ventaja competitiva, los productos y servicios que
ofrece, los clientes.
 FUNCIONAL: Utilizada por varios departamentos funcionales de la empresa para respaldar la estrategia competitiva.

ORGANIZACIÓN

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia.

El diseño organizacional involucra decisiones relativas a seis elementos:

 ESPECIALIZACION: Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo.
Puede ser en forma vertical y horizontal.
 DEPARTAMENTALIZACION: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo
delimitada y podemos mencionar:
 funcional
 por producto/servicio
 geográfica
 por cliente
 por proceso
 por conocimiento
 por tiempo
 por número (cantidad de
empleados)
 por proyecto
 CADENA DE MANDO – JERARQUIA: Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos
hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién y a quién acudir en caso de enfrentar un
problema.

CADENA DE MANDO: TAREAS + RESPOSABILIDAD +

AUTORIDAD

 TRAMO DE CONTROL / ALCANCE DE CONTROL: El tramo de control es la cantidad de empleados que un gerente puede
manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo administrativo
 CENTRALIZACION/ DESCENTRALIZACION: La centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones en los
niveles más altos de la organización ya que, si los gerentes del nivel jerárquico toman las decisiones con poca
participación de los niveles inferiores, quiere decir que la organización es más centralizada. Mientras que la
descentralización es el grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o
son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.
  FORMALIZACION:
Nivel de estandarización
de los puestos de
trabajo de una
organización y
grado en que el
comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos. En las organizaciones
con un alto nivel de formalización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y
procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

ESTRUCTURA MECANICISTA: Diseño organizacional rígido y estrechamente controlado. La organización mecanicista (o

burocracia) fue el resultado natural de combinar los seis elementos estructurales. La adopción del principio de cadena de mando
permitió la existencia de una jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona es controlada y supervisada por un superior. El
mantenimiento de un tramo de control pequeño en cada uno de los niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras
elevadas e impersonales. A medida que la distancia entre los niveles más altos y más bajos de la organización fue ampliándose,
los directivos tendieron a imponer cada vez más reglas y regulaciones

ESTRUCTURA ORGANICA: La organización orgánica es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y flexible como rígida
y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener puestos de trabajo estandarizados y muchas regulaciones, la
estructura laxa de la organización orgánica permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.28 Existe la
división del trabajo pero las labores que se desempeñan no son estandarizadas. Los empleados tienden a ser profesionales
técnicamente experimentados y capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan pocas reglas formales y muy poca
supervisión directa, ya que su entrenamiento les inculcó normas de conducta profesionales.

FACTORES DE CONTINGENCIA
 QUE AFECTAN LA DECISIÓN ESTRUCTURAL

ESTRATEGIA: La estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos. Como éstos constituyen una parte
muy importante de las estrategias organizacionales, resulta lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha relación.

TAMAÑO: Existen bastantes evidencias en el sentido de que el tamaño de la organización afecta su estructura. En comparación
con las pequeñas, las organizaciones de gran tamaño (generalmente consideradas como tales por contar con más de 2 000
empleados) tienden a ser más especializadas, departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones. No
obstante, cuando una organización crece más allá de cierto tamaño, su magnitud va perdiendo influencia sobre la estructura.

TECNOLOGIA: Joan Woodward, analizó empresas para determinar la relación entre los elementos del diseño estructural y el
éxito organizacional. Al principio la investigadora no pudo encontrar un patrón consistente, pero lo consiguió al dividir las
empresas en función de la tecnología que aplicaban. La primera categoría, a la que denominó producción por unidades, describe
la producción de artículos en términos de unidades o pequeños lotes. La segunda, conocida como producción en masa, describe
la manufactura en grandes lotes. Por último, el tercer y más complejo grupo, al que llamó producción por proceso, incluía la
producción por procesos continuos.

GRADO DE INCERTIDUMBRE: Las organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca incertidumbre; otras lo hacen
en entornos dinámicos y complejos con altos niveles de incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del
entorno ajustando la estructura de la organización. En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más
efectivos. Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un
diseño orgánico.

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

Elementos estructurales: - Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre
ellas. - Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo. - Entrenamiento y educación: uso
formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. - Agrupamiento de
unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en unidades. - Tamaño de la unidad: numero de posiciones
contenidas en una unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control. - Sistemas de planificación y control: usados para
estandarizar productos. - Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e Inter. unidades. Roles de enlace, grupos de
tarea, comités interdepartamentales, roles de vinculo directivo. - Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es
delegada a administradores bajo la línea media. a) Centralización vertical y horizontal ( concentración en la cúspide ) b)
Descentralización horizontal limitada ( cúspide comparte autoridad con la estructura técnica ) c) Descentralización vertical
limitada ( administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad ) d) Descentralización vertical y horizontal
( concentrada en el centro operativo ) e) Descentralización vertical y horizontal selectiva ( poder esta disperso a trabes de la
organización )