Martinez Jimenez Giancarlo

David Alejandro Puga

ING. INDUSTRIAL Y DE SIST.

Desarrollo Organizacional
Seva Conde Manuel Enrique

MODELOS DE CAMBIO EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1- MODELO DE KURT LEWIN

Kurt Lewin propuso una forma sencilla de entender el cambio organizacional a través de un modelo de
tres etapas, también conocido como el enfoque planificado para el cambio organizacional. La teoría del
modelo de tres etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento es una forma simple de
desglosar y explicar el cambio organizacional.

Comenzamos comunicando por qué se necesita el cambio, descongelar. Dirigimos a las personas
empoderándolas para encontrar nuevas formas de hacer las cosas y adoptar estas nuevas formas,
cambiar. Para luego devolver la estabilidad a la organización recongelándola en este nuevo estado. El
ciclo se repite con el siguiente cambio.

Lewin usó un ejemplo de hielo para explicar el proceso de cambio en el modelo de tres etapas. Dijo que
si tuvieras un cubo de hielo y te dieras cuenta de que necesitas una forma diferente a un cubo, ¿qué
tendrías que hacer para cambiarlo?, Tendrías que descongelarlo o derretirlo. Vertirlo en un nuevo molde
que tenga esta nueva forma y volver a congelarlo. El resultado sería la nueva forma de hielo que
necesitabas.

El proceso de modificar un cubo de hielo es similar a lo que pretendemos hacer con una organización.
El modelo de tres etapas de Lewin consta de:

• Descongelar.
• Cambiar.
• Recongelar.
 2- MODELO DE RALPH KILMANN

Especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda
presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas. Las fases que considera este autor
son las siguientes:

1. Iniciar el programa.
2. Diagnosticar el programa.
3. Programar las rutas que se llevaran a cabo.
3.1 La cultural
3.2 La de conformación de equipos de trabajo.
3.3 Las de habilidades gerenciales.
3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra.
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la
organización.

3- Modelo de Burke-Litwin

Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-Litwin , llamado “Del
desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las variables involucradas
en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o
“cambio transformacional”.
Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se
cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior
sería cuando se lleva a cabo una reestructuración departamental, fusionando departamentos: se sigue
produciendo el mismo artículo y no se modifi ca la naturaleza de la empresa.

El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma significativa a la

organización. Ejemplo: modifi car la misión de la empresa, lo cual conlleva el cambio radical de la
vocación con la que operaba dicha empresa. De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe
establecer una clara distinción entre el ambiente de la organizacióny su cultura. En el caso del “ambiente
de la organización”, todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre si el
lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a los objetivos
de la organización. Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral ”. En el caso del
rubro “cultura de la organización ”, se lleva a cabo una evaluación colectiva de la organización,
considerando los valores, normas e hipótesis que la empresa vivencia en el día a día.

4- MODELO DE PLANEACION
El modelo de planeación es un intento que define
las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado
por Lippitt, Watson y Westley y después
modificado y perfeccionado.

Los dos principales conceptos de este modelo

indican que toda la información debe ser
libremente compartida entre la organización y el
agente de cambio y que esta información es útil, si
y sólo si puede ser posteriormente convertida en
planes de acción.

5- MODELO DE IVESTIGACION- ACCION

En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima

el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en DO.
Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así
sucesivamente.

Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cambio
planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional
es precedida por un estado preliminar (descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) y
seguida por un estado de “cierre” (recongelamiento o evaluación). Sin embargo, el modelo de cambio
de Lewin difiere de los otros dos en que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que
en las actividades específicas del DO. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado,
mientras que los modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades
que comprende el modelo de Lewin. El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como
herramienta primordial las ciencias de la conducta, involucran técnicas de grupo y reconocen que la
interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la
empresa. Aun así, el modelo de investigación-acción remarca la utilidad de las intervenciones como
un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen claramente
una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no garantiza que
sean utilizados de manera apropiada.

6- MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres
modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra, este proceso es cíclico. La fase de
entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto

Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte,
Faria Mello (1995) señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de
multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de
la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración”
entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la
situación por parte del consultor.