Sesión 13# Gestión Por Competencias

FACILITADOR :DRA.
SUSANA CORONADO
MATTA
LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL
MODELO DE COMPETENCIAS
Compensaciones VISION
Análisis y Reclutamiento
Valoración y
de Puestos Selección MISION
Perfiles
por
Competencias OBJETIVOS
Evaluación Formación
y
Capacitación METAS
Desarrollo
y Líneas de
Carrera
Dra: Susana Coronado Matta
LAS COMPETENCIAS

LA GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS
OBJETIVO
COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEÑO
CONTRIBUIR EFECTIVAMENTE AL LOGRO DE

LAS METAS, LOS OBJETIVOS, LA MISION Y LA VISION
DE LA ORGANIZACION

¿Qué son Competencias?
Son aquellas características específicas

de personalidad, que le permiten tener
un desempeño superior en un
determinado trabajo, función, rol o
situación.
Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes características en empresas
y/o mercados diferentes.

Plan Estratégico del
Negocio
Plan Estratégico de Recursos

Humanos
Competencias /
Habilidades
Planes de Selección y
Sucesión Contratación
Administración
Capacitación y Salarial
Entrenamiento
Administración
Comunicación del desempeño
Planes de
Apoyo en la Desarrollo
Dra: Susana Coronado Matta Relaciones
Desvinculación Industriales
ANTECEDENTES SOBRE COMPETENCIAS
Cliente Cliente
Interno Externo
En 1954, el Método de los Incidentes Críticos (Behavorial Events

Interviews – BEI)) inventado por Flanagan
En 1973, David McClelland lo planteó como una reacción ante

la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para
Predecir el rendimiento del trabajo.

DEFINICIONES DE
COMPETENCIAS
DEFINICIONES DE
COMPETENCIAS
La agrupación de conductas que acompasan el conocimiento,

las habilidades, las actitudes, los motivos y el temperamento que
distingue a los trabajadores excelentes.
Una competencia se enfoca en saber como el personal crea valor y
como lo realizan en un momento determinado.
(Arthur Andersen)

¿QUÉ ENTENDEMOS POR
COMPETENCIA PROFESIONAL?
Conjunto de habilidades, conocimientos y procesos

desarrollados dentro de un espacio y tiempo de
formación necesarios para poder desempeñar una
determinada ocupación dentro de una profesión.
DEFINICIONES DE
COMPETENCIAS
Son características que identifican aquellas conductas que los

individuos con desempeño sobresalientes en un puesto:
• hacen con más frecuencia
• en un mayor número de situaciones
• y con mejores resultados que el personal con desempeño
promedio
(HAY GROUP)
DEFINICIONES DE
COMPETENCIAS
Una característica subyacente de un individuo, que está

causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situación o trabajo, definido en términos
de un criterio de desempeño
Spencer y Spencer (1993)

Las Competencias Laborales
Las empresas, tendrán ventaja
sobre su competencia si:
1.- Partiendo de su plan estratégico,
definen las competencias que
requerirá su gente, para cumplir los
objetivos.
2.- Contratan o desarrollan a la
gente con esas competencias.
Las Competencias Laborales
Los tests tradicionales de aptitud y
conocimientos, y los grados académicos :
•No predicen el desempeño en el cargo ni el
éxito en la vida.
•Generalmente tienen sesgos contra las
minorías
•US Department of Foreign Services (1971)
Competencias o Factores
de Exito
También podemos definirlos como los
comportamientos, habilidades y destrezas
necesarios para desempeñarse exitosamente
en la posición y en la cultura de la empresa..

Competencias
Para lograr el encaje entre la persona y la
organización
La La Competencias
=
Posición
++ Cultura =
“Cómo”
“Qué” “Dónde”

Clases de Competencias
• Visibles y escondidas.
• Generales y específicas.
• Universales, transferibles y únicas.

MODELO DEL ICEBERG
Visibles Habilidades, más frecuentemente
Destrezas abordados
(más fáciles de identificar)
Conocimientos
Rol social
Autoimagen Conscientes
Concepto de uno mismo

No visibles o “escondidas”
(más difíciles de identificar)
Rasgos de personalidad Profundas

Motivos
Dra: Susana Coronado Matta Fuente: Spencer y Spencer

Clases de Competencias
•Visibles: las podemos notar fácilmente,
como las destrezas, habilidades y
conocimientos.
•Escondidas: no se notan fácilmente, pero
mueven el comportamiento de las personas,
como el rol social, la autoimagen, los rasgos y
la motivación.
Conocimientos
Es todo aquello que una persona conoce acerca
de un tema específico, por ejemplo:
•Un lenguaje de programación de computadoras
•Matemáticas financieras
•Marketing
•Contabilidad
•CRM, marketing relacional, ERP
•Idiomas
•Legislación laboral, etc..

Habilidades o Destrezas
Son aquellas cosas que las personas pueden
hacer bien. Por ejemplo:
•Programación de computadoras
•Negociación
•Venta persuasiva
•Analizar mercados
•Comunicación
•Trabajo en equipo
•Iniciativa
•Orientación al cliente
Rol Social
•Es la imagen que la persona proyecta en público
o hacia los demás.
•Generalmente, representa lo que para ella es
importante.
•Refleja los valores de la persona
•Ejm: ser considerado un buen vendedor, un
exitoso empresario, o un líder.
Auto imagen
•Es la vista o imagen que la persona tiene de sí
misma.
•Refleja su propia identidad
•Ejm: verse a sí mismo como un experto en
una determinada materia.

Rasgos
•Son las características más resaltantes de la
persona.
•Reflejan la forma en que describimos a alguien:
•Es una persona confiable o adaptable
•Es una persona trabajadora y persistente.
•Es una persona creativa
•Son los comportamientos habituales por los
que reconocemos a las personas.
Motivación
•Son pensamientos inconscientes y las
preferencias que motivan el comportamiento
por el hecho de convertir ese comportamiento
en una satisfacción.
•Ejm: la motivación hacia los logros o
resultados, y el querer hacer las cosas mejor.

¿En qué organizaciones
podemos aplicar
la estrategia de competencias?

Gestión por competencias
• No sólo para grandes organizaciones.
• Para grandes y pequeñas organizaciones.
• Un solo requisito: dirección comprometida

Esquema simplificado
Competencias específicas o generales
Competencias generales Abierta en 4 grados

A
B
C
Competencias D/D
específicas
Diccionario de Competencias (de la compañía)

PROGRAMA BASADO EN COMPETENCIAS
Perfil de
Competencia
Definido Experiencias Plan de
de Monitoreo Evaluación de
Contenido
(Lo que el Seguimiento las
empleado Aprendizaje Competencias
será capaz de adquiridas
hacer al Organizacional
egresar)

Ref. Prideaux, D. BMJ (326) 2003 22
ANALISIS DEL TRABAJO: TRADICIONAL Y
POR COMPETENCIAS
ANALISIS ANALISIS POR

TRADICIONAL COMPETENCIAS
SE CENTRA EN SE CENTRA EN LO
LO QUE HACE QUE LOGRA

DESEMPEÑO VS POTENCIAL
PASADO PRESENTE FUTURO
•Lo que ha sido capaz de hacer. • Lo que puede llegar a hacer-

•Evidencias predicción
•Demostración de resultados. • Posibilidades de desarrollar
•Indicadores de los resultados. • Indicadores de los que puede
•Logros ser capaz de realizar
•Evaluación de Desempeño • Evaluación del potencial
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Comportamiento Impacto
Hacer
Aplicación
Calidad profesional
Mostrar
Evaluación
Conocimiento
Saber cómo Aprendizaje
Saber
Dra: Susana
Modificado de Miler G.E., The assessment Coronado
of clinical Matta
skills/competence/performance.
Academic Medicine (Supplement) 1990, 65:S63-S67
El Encaje Perfecto
El “Encaje Perfecto” de una
persona en el trabajo
dependerá de que tenga las
“Competencias” definidas
y necesarias para la empresa
y posición.

Evolución de las competencias
según los niveles jerárquicos
Nivel superior A medida
que se sube
en la escala
Jerárquica, las
Nivel intermedio competencias
pueden cambiar
o puede cambiar
su peso específico
para la posición
Nivel inicial
Pasos para implementar
un sistema de gestión por
competencias

Pasos para Implementar un Sistema de
Gestión por Competencias
- Partir del plan estratégico de la empresa
- Objetivos del negocio para los próximos x años.
- Determinar competencias necesarias para cumplir esos
objetivos del negocio.
- Comparar con las competencias qué tiene la gente que
tenemos actualmente.
- Definir la brecha entre las competencias que tenemos y
las que necesitamos.
- Definir el plan estratégico de RR HH para cerrar la
brecha.
Diagrama de Descripción de Competencias
E O
E O
S B
S B
T J SELECCION
T J ENTREVISTAS A CLIENTES DESCRIPCION SELECCION
R E DESCRIPCION Y CONTRATACION
R E Y CONTRATACION
A T COMPETENCIAS DE ROLES
A T DE ROLES
T I
T I REQUERIDAS
G V Deberes
G V Deberes
I O PANELES DE EXPERTOS Responsabilidades DESARROLLO Y
I O Conocimientos Responsabilidades DESARROLLO Y
A S Competencias ENTRENAMIENTO
A S Destrezas Competencias ENTRENAMIENTO
Habilidades •Planes Individuales
E N •Planes Individuales
E N Comportamiento •Presupuesto de
M E •Presupuesto de
M E ENTREVISTA UNO A UNO DESCRIPCION
DESCRIPCION •Entrenamiento
P G •Entrenamiento
P G COMPETENCIAS DE
DE
R O
R O ACTUALES PUESTOS
E
E
C
C
PUESTOS
S I DESEMPEÑO
S I BRECHAS Perfiles Y
A O MEJORES PRACTICAS Perfiles
A O COMPENSACION

Las competencias resultan de la combinación de:
Tangibles
Conocimientos Son necesarios pero
1/
8 Habilidades no aseguran los resultados
superiores
Actitudes Intangibles
Son necesarios y aseguran
MODELO DEL ICEBERG Motivaciones
el resultado
Valores
A mayor complejidad
Dra: del
Susanapuesto, mayor importancia
Coronado Matta
de las intangibles
¿CÓMO SE LOGRA LA
COMPETENCIA LABORAL?
La competencia laboral
se logra mediante la actividad diaria, las
capacitaciones o el autoprendizaje.
Niveles de Competencia
Basico, Intermedio
Dra: Susana Coronado Matta y Expertos
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
•Saber •Técnica
•Saber hacer •Metodológica
•Poder hacer •Social y Participativa
•Querer hacer
•Saber convivir •Verticales •Logro y acción
•Transversales •Ayuda y servicio
•Integradas •Influencia
•Actitudinal •Gerenciales
•Genéricas •Ocupacional •Cognitivas
•Básicas •Práctica •Eficacia personal
•Específicas •Afectiva
•Cognoscitiva •Laborales
•Profesionales
LAS COMPETENCIAS
SEGÚN MCCAULEY

IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS

IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
• Se realiza a partir del Análisis de Puestos

• Se tiene que considerar que :
1. Los puestos no tienen un contenido fijo en el
tiempo
2. Un mismo puesto puede ser ocupado de
manera diferente por diferentes personas.
3. Las misiones de los puestos
4. Las funciones y tareas
5. Las responsabilidades
6. Los riesgos
7. El ambiente de trabajo, etc.
ETAPAS
COLABORACION
COOPERACION
1. La Descripción de las Actividades, y

Funciones y Misiones del Puesto
2. La Identificación de las Competencias

METODOS DE IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS
1. Panel de expertos
2. La Observación
3. Las Entrevistas
4. Los Incidentes Críticos

Metodología 1: A partir de las
actividades esenciales

Un Modelo Genérico de Competencias
Gerenciales (Richard Boyatzis)
Cluster Competencias
1. Gestión y Acción Orientación a la eficiencia, proactivo, uso de los conceptos para
por Objetivos fines de diagnósticos
2. Liderazgo Confianza en si mismo, presentaciones orales,
conceptualización, pensamiento lógico (*)
3. Gestión de RRHH Uso de poder /Potencias socializadas, gestión de procesos
grupales, comentarios o referencias positivas hacia las personas
(*), auto evaluación / crítica precisa
4. Dirigir Usar el poder unilateral (*), desarrollar a terceros (*),
subordinados espontaneidad (*)
5. Enfocar a otras Objetividad perceptual, autocontrol, persistencia y
personas adaptabilidad
6. Conocimiento
Específico (*)
(*) Competencias Mínimas
DETERMINACION DE LAS
ACTIVIDADES ESENCIALES

La Evaluación por
Competencias es un modelo
integral de GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO que
contribuye a este, con un nuevo
enfoque, detectando,
adquiriendo, potenciando y
desarrollando las competencias
que dan valor añadido a la
empresa y que la diferencia en
su sector.

ESTABILIDAD DE LAS
ACTIVIDADES ESENCIALES
A = Estará vigente dentro de 2 años

B = Estará vigente dentro de 1 año
C = No estará vigente en 1 año
Si alguna Actividad recibe “C”, no es considerada ESENCIAL

LISTADO DE ACTIVIDADES Y DETERMINACION DE LAS
COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PUESTOS

N°
F CE CM T
ACTIVIDADES

ESCALA PARA LA CALIFICACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES

Las siguientes escalas sirven para identificar las ACTIVIDADES
ESENCIALES DE LOS PUESTOS

ESCALAS / DEFINICIÓN PREGUNTAS A HACERSE
FRECUENCIA ¿ Con qué frecuencia se realiza esta tarea?

Si la frecuencia es variable:
¿ Cuál es la frecuencia típica de ejecución de esta
actividad?
CONSECUENCIA DELOS ERRORES

Es decir que tan graves son las consecuencias por un ¿ Qué tan graves son las consecuencias por un incorrecto
incorrecto desempeño de la actividad desempeño de la actividad?
COMPLEJIDAD ¿ Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la actividad?

Es decir el grado de esfuerzo y el nivel de conocimientos y O, alternativamente
destrezas que se requieren para desempeñar la actividad ¿ Requiere el desempeño de esta actividad un elevado
grado de conocimiento y habilidades?
GRADACIÓN DE LAS ESCALAS

CONSECUENCIAS DE LOS
GRADO FRECUENCIA ERRORES COMPLEJIDAD
5 Todos los días Consecuencias muy graves: Máxima complejidad:

Pueden afectar a toda la organización La actividad demanda el mayor
en múltiples aspectos grado de esfuerzo / conocimientos
/ habilidades
4 Al menos una Consecuencias graves: Alta Complejidad:
vez por semana Pueden afectar resultados, procesos, o La actividad demanda
áreas funcionales de la organización considerable grado de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
3 Al menos una Consecuencias considerables: Complejidad Moderada:
vez cada quince Repercuten negativamente en los La actividad demanda un grado
días resultados o el trabajo de otros medio de esfuerzo / conocimientos
/ habilidades
2 Una vez al mes Consecuencias menores: Baja Complejidad:
Cierta incidencia en resultados o actividades La actividad demanda un grado
que pertenecen al mismo puesto bajo de esfuerzo / conocimientos /
habilidades
1 Otro (trimestral, Consecuencias Mínimas: Mínima Complejidad:
semestral, anual, Ninguna incidencia en resultados o La actividad demanda un grado
etc) actividades mínimo de esfuerzo /
conocimientos / habilidades

PUNTAJE TOTAL
Total = Frecuencia + (CE *CM)

Ejemplo: Asistente de Personal

Ejemplo: Asistente de Selección de Personal

ACTIVIDADES F CE CM TOT
1. Atiende las solicitudes de contratación de personal 2 3 2 8
2. Entrega al jefe de selección los requerimientos de personal 2 2 1 4
3. Llama a las agencias de empleo y consultoras 3 3 2 9
4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes 5 3 2 11
5. Indaga referencias de trabajo 3 4 3 15
6. Solicita datos faltantes de delas hojas de vida 3 4 2 11
7. Informa sobre la indagación de referencias 3 3 2 9
8. Colabora en la selección de los Métodos de Evaluación 3 3 3 12
9. Convoca a los candidatos a la entrevista 3 4 1 7
10. Aplica las pruebas de evaluación de los candidatos 4 4 3 16
11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar 4 3 4 16

12. Elabora reportes de evaluación de pruebas y entrevistas 3 3 5 18
Determinación de Competencias
Actividades Conocimiento Habilidades Destrezas Actitudes
esenciales s
1.
2.
3.
4.

Metodología 2:
A partir del Manual de
Organización y Funciones del
Puesto

Metodología 2
• Se elabora o actualiza las funciones requeridas
para el puesto
• Se determina las competencias organizacionales y
de áreas (competencias genéricas)
• Se determina las competencias específicas por
cada puesto (esenciales, importantes y
complementarias)
• Se elabora el diccionario de competencias

Metodología 2
A – Competencia esencial
Es una competencia fundamental y vinculada a la naturaleza central del

puesto, si no se encuentra presente una persona no podría desempeñar ese
cargo.
B – Competencia importante
Es una competencia necesaria para el puesto, si no se encuentra presente
una persona desempeñaría el puesto con debilidades o deficiencias.
C – Competencia complementaria
Son competencias que servirán de complemento para el puesto, su ausencia no
representa dificultades o impedimentos insalvables para que una persona se
desempeñe en el puesto.

Los Perfiles

PERFILES DE PUESTOS
• Las competencias que la organización
necesita se desdoblan e incorporan en los
perfiles de competencias asignados a varios
puestos.
• Un Perfil de Puesto describe las
competencias esperadas para un tarea
específica.
Perfil de
Diccionario de
puesto
competencias

Perfil de puesto
• Cada puesto tendrá un perfil único, en el
que se lista las competencias requeridas y
los niveles de efectividad esperados para
cada competencia.
• Por consiguiente, un Perfil de Puesto
describe completamente lo que una
persona necesita ser capaz de conocer y
de realizar para alcanzar los niveles
esperados de competencias para un
puesto específico.

Usos de los perfiles de puesto
• Los perfiles de puesto pueden emplearse
– para contratar gente
– para el desarrollo del personal existente
– para los planes de sucesión y el desarrollo de carrera.
• En términos del desarrollo de carrera, un
individuo conocerá qué competencias se esperan
para un puesto de trabajo deseado. Así, la persona
puede empezar a prepararse para esa tarea,
adquiriendo el conocimiento y las habilidades
necesarias.
Las Competencias Directivas
Pablo Cardona IESE

Las Competencias de los
Directivos

Están vinculadas a las Estrategias y
Competencias Organizacionales.
Existen dos tipos de Competencias :
1. Competencias Técnicas
2. Competencias Directivas

Son comportamientos Observables y
habituales que justifican el éxito de una
persona en su puesto directivo.
Se clasifican en:
*CompetenciasEmpresariales: Estratégicas
Intratégicas
* Eficacia Personal
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
INTRATEGICAS ESTRATEGICAS
EFICACIA
PERSONAL
Las Competencias Estratégicas
Se refieren a la capacidad estratégica de un directivo
y a su relación con el entorno
1. Visión del Negocio
2. Resolución de Problemas
3. Gestión de Recursos
4. Orientación al cliente
5. Red de relaciones efectivas
6. Negociación
Las Competencias Intratégicas
Se dirigen al desarrollo de los empleados y al incremento
de su grado de compromiso con la misión de la empresa
1. Comunicación
2. Organización
3. Empatía
4. Delegación
5. Coaching
6. Trabajo en equipo
Eficacia Personal
Miden la capacidad de auto dirección. Se
refiere a los hábitos básicos de una persona
1. Proactividad:Iniciativa, Creatividad,
Autonomía Personal
2. Autogobierno: Disciplina, Concentración,
Autocontrol
3. Gestión personal: Gestión del Tiempo,
Gestión del Estrés, Gestión del riesgo
4. Desarrollo personal: Autocrítica,
Autoconocimiento; Cambio personal
Guía para la Elaboración de
Competencias para Puestos del
Equipo Directivo
www.modernización.cl
Modelo
Modelode
deGestión
Gestiónpor
porCompetencias
Competencias
Saber Hacer Quere
r
Competencias Básicas

Competencias Básicas

Competencias Específicas


COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS

ESTRATEGICAS DE GESTION PERSONALES
TRABAJO EN
EQUIPO
ORIENTACION AL AUTOEVALUACION
 ANALISIS DEL
USUARIO Y DISEÑO CAMBIO
ENTORNO
LIDERAZGO
GESTION POR LOGRO Y ACCION
DISEÑO DE RESULTADOS
ESTADOS COMUNICACIÓN
AYUDA Y SERVICIO
FUTUROS GESTION DE
RECURSOS TRAB.EN EQUIPO INFLUENCIA
REPRESENTANTE GESTION DEL RRHH
MOTIVACION DIRECCION
COGNITIVAS
SOCIALES


PERFILDEL
PERFIL DELCARGO
CARGO
COMPETENCIAS BASICAS
Son aquellas competencias exigibles
a todo cargo directivo y se
constituyen en un requisito básico.

Nivel de relevancia
Competencias de Valores 2
1 3

1. Probidad y Conducta Ética

2. Vocación de Servicio

3. Sensibilidad

4. Lealtad Institucional

5. Otras (especificar)

Nivel de relevancia
Competencias genéricas 1 2 3
1. Manejo Informático a nivel de usuario
2. Dominio de Ingles
3. Otras (especificar)

Son aquellas competencias relacionadas
con la especialidad del cargo.
Su presencia e importancia relativa es
definida de acuerdo a las funciones de la
Unidad Organizacional y a los Objetivos
Estratégicos de la empresa

Competencias Estratégicas
ACT
UAL
1. Análisis del Entorno

2. Diseño de Estados Futuros
3. Representante de la Organización

Competencias de Gestión
1. Orientación al Usuario
2. Gestión por Resultados
3. Gestión por Recursos
4. Gestión del Recurso Humano
Competencias de Trabajo en
Equipo
1. Liderazgo
2. Comunicación
3. Trabajo en equipo
4. Motivación Dra: Susana Coronado Matta
Competencias Personales
1. Auto evaluación y Diseño de

Cambio
2. Logro y acción
3. Ayuda y servicio
4. Influencia
5. Dirección
6. Cognitivas
7. Sociales
Competencias Técnicas
¿ Qué Competencias Técnicas

debiéramos considerar?

Analizando por el Puesto, sus
Funciones, Actividades y Tareas
1. MARCO LEGAL

a. Conocimiento del Marco Legal del Sector
2. TECNICO FUNCIONAL
a. Conocimientos sobre las técnicas funcionales
b. Conocimientos sobre el manejo técnico operativo de equipos
c. Conocimiento sobre el manejo técnico operativo documentario.
d. Conocimiento sobre los tramites al interior y al exterior

Priorización de Categorías de Competencias
COMPETENCIAS PRIORIDAD
COMPETENCIAS TECNICAS (CATEGORIA 1)
1. MARCO LEGAL
2. TECNICO FUNCIONAL
COMPETENCIAS DE ORIENTACION AL USUARIO (CATEGORÍA 2)
1. ORIENTACIÓN AL SERVICIO DE USUARIOS:
2. APOYO AL POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL:
3. ATENCIÓN DE RECLAMOS, QUEJAS Y APELACIONES
COMPETENCIAS DE SERVICIO HACIA LOS RESULTADOS (CATEGORIA 3)
1. APOYO EN EL CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS DE GESTIÓN:
2. COLABORACION PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
3. BUEN USO DE LOS RECURSOS:
4. CONFIANZA Y COOPERACIÓN:
5. MANTENER CLARA SEÑAL DE LA MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS
6. ADECUACION A LOS CAMBIO ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO (CATEGORIA 4)
1. COMUNICACIÓN CLARA Y ABIERTA:
2. CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES:
3. APOYO A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
4. INTEGRACION:
5. TRABAJAR A LA MÁXIMA CAPACIDAD :
COMPETENCIAS PERSONALES (CATEGORÍA 5)
1. CAPACIDAD DE AUTOCRÍTICA:
2. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y FLEXIBILIDAD :
3. TOLERANCIA AL ESTRÉS:
4. INICIATIVA:
5. AUTOORGANIZACIÓN:
6. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN:
7. PRESENCIA PERSONAL:
8. TRATO AGRADABLE Dra: Susana Coronado Matta
Las Competencias según
Richard Boyatzis

NIVELES DE COMPETENCIA
Nivel 0: No se requiere el conocimiento para

el desarrollo del puesto, no cuenta con la
competencia la persona.
Nivel 1: Se requiere contar al menos con la
identificación de la herramienta, método,
proceso, operación u objeto para
discriminarlo entre un universo.
Nivel 2: Se requiere que el ocupante del
puesto conozca y explique con sus propias
palabras en qué consiste el método, proceso,
sistema u operación.

Nivel 3: Se requiere la destreza manual o mental para llevar a la

práctica, sin error alguno, un método, proceso, sistema u operación
con la finalidad de obtener un producto o resultado.
Nivel 4: Se requiere la capacidad intelectual para detectar posibles
fallas o errores en un proceso, operación o aplicación de algún
método (supervisión)

Nivel 5: Se requiere la capacidad intelectual para

proponer e implementar posibles mejoras en los
procesos, operaciones o aplicaciones de métodos, que
contribuyan a la productividad de una función.
Nivel 6: Se requiere desarrollar y diseñar nuevos
modelos conceptuales, tecnologías, métodos, sistemas
o procesos que en la actualidad no existen y darían una
ventaja competitiva.

1. Identificación De Competencias
Es un proceso de análisis cualitativo del

trabajo que se lleva a cabo con el propósito
de establecer los conocimientos,
Habilidades, destrezas y comprensión que el
trabajador moviliza para desempeñar
efectivamente una función laboral.

DIFERENCIAS ENTRE TIPOS DE
COMPETENCIAS
FUNCIONAL CONDUCTISTA CONSTRUCTIVISTA
Rendimientos desarrollados y Basado en excelentes Desarrolladas por procesos de

convenidos trabajadores aprendizajes
Basados en resultados Orientados a resultados Se construye a partir de
resultados
Competencia Ocupacional Desarrollo de Competencias Procesos de Aprendizajes
(rendimiento real en el trabajo)
Se fija rendimientos Especificaciones de Especificaciones definidas por
anticipados rendimientos superior los alcances logrados
Producto: Competencias Duras Competencias blandas Competencias Contextuales

Las 6 preguntas (básicas pero necesarias)
en relación a la evaluación de competencia
de nuestros internos
¿por qué evaluar?
¿qué evaluar?
¿Quién evalúa?
¿Cómo se evalúa?
¿Cuándo se evalúa?
¿Para quién se evalúa?
ESQUEMA DE EVALUACION
1. Evaluar competencias
• Módulo Individual
• Módulo Grupal
• Módulo de Cliente
2. Integración de resultados
3. Análisis de resultados
4. Identificar necesidades de desarrollo
5. Todavía No competente Competente
6. Capacitar por competencias
¿EN QUÉ COLABORA LA EVALUACION POR
Reclutamiento y Selección:
• Requerimientos claros;
• Mayor probabilidad contratación exitosa;
• Asegura entrevista “sistemática”;
• Ayuda a distinguir competencias “entrenables”.
Capacitación:
• Un foco en competencias de mayor impacto sobre efectividad;
• Alineamiento inversión en RRHH con estrategia y valores
organizacionales;
• Proporciona referente para procesos de coaching y
retroalimentación . Dra: Susana Coronado Matta
¿EN QUÉ COLABORA LA EVALUACION
POR COMPETENCIA LABORAL?
Evaluación del desempeño :

• Clara comprensión sobre lo que debe monitorearse y medirse ;
• Focaliza y facilita la discusión en torno a la administración y
evaluación del desempeño ;
• Facilita la obtención de información sobre el desempeño ind.
Compensaciones :
• Sueldo base ;
• Pago variable o incentivos ;
• Pagos indirectos .

¿EN QUÉ COLABORA LA EVALUACION POR
Plan de Carreras :
• Clarifica los conocimientos y

destrezas requeridos en la nueva
posición o rol ;
• Provee método para probar cuando
el candidato está listo ;
• Focaliza planes individuales de
capacitación en brechas .
COMPETENCIAS
• Manejo de Tecnologías
de Información y
Comunicación
• Comunicación Efectiva
• Manejo de Conflictos
• Adaptación al Cambio
• Trabajo de Equipo
• Orientación al Cliente
• Orientación a la
Eficiencia
• Confianza en Sí Mismo
• Probidad
• Compromiso con la
Institución
ORIENTACIONES PARA LA FORMACIÓN
DE BATERÍAS DE TESTS
1.- ¿Algunas sugerencias?
2.- ¿Cuáles son los criterios?

ALGUNAS SUGERENCIAS
• La evaluación es un proceso dinámico, complejo e
interdisciplinario.
• El diagnóstico no puede ser el resultado mecánico de una
aplicación y corrección más o menos acertada.
-Las técnicas SOLAMENTE aportan información fiable. No es más que un
modo de
obtener información.
-Dicha información debe ser complementada con otras fuentes de
información.
- No a todos los casos se les puede aplicar la misma batería de tests.
-Justifique siempre en sus informes las conclusiones obtenidas con la
técnica empleada.

CRITERIOS
1.- Definir el objetivo
2.- Obtener la información correcta.
3.- Condicionantes prácticos

1.-DEFINIR EL OBJETIVO
A.-¿Cuál es su objetivo?,
¿Qué pretende?¿Selección?
¿ Diagnóstico? - ¿Promoción ?
¿Intervención? - ¿Orientación?
B.- ¿Qué variables le interesa evaluar?:
Diversas según objetivo
C.- ¿Cuál es la importancia de cada variable?:
¿Profundizar en alguna variable concreta? –
Ponderar las variables?

CONSIDERACIONES PRÁCTICAS
(Planificación)
¿Nº. De sujetos?
¿Tiempo disponible?
¿Presupuesto con el que
cuenta?

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FACILITADOR :DRA.

Dra: Susana Coronado Matta

COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEÑO

CONTRIBUIR EFECTIVAMENTE AL LOGRO DE

Dra: Susana Coronado Matta

Son aquellas características específicas

Dra: Susana Coronado Matta

Plan Estratégico de Recursos

En 1954, el Método de los Incidentes Críticos (Behavorial Events

En 1973, David McClelland lo planteó como una reacción ante

Dra: Susana Coronado Matta

La agrupación de conductas que acompasan el conocimiento,

Dra: Susana Coronado Matta

Conjunto de habilidades, conocimientos y procesos

Son características que identifican aquellas conductas que los

Una característica subyacente de un individuo, que está

Spencer y Spencer (1993)

Dra: Susana Coronado Matta

Dra: Susana Coronado Matta

Dra: Susana Coronado Matta

• Universales, transferibles y únicas.

Dra: Susana Coronado Matta

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad Profundas

Dra: Susana Coronado Matta Fuente: Spencer y Spencer

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• Para grandes y pequeñas organizaciones.

• Un solo requisito: dirección comprometida

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Competencias generales Abierta en 4 grados

Diccionario de Competencias (de la compañía)

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ANALISIS ANALISIS POR

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PASADO PRESENTE FUTURO

•Lo que ha sido capaz de hacer. • Lo que puede llegar a hacer-

Saber cómo Aprendizaje

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• Se realiza a partir del Análisis de Puestos

1. La Descripción de las Actividades, y

2. La Identificación de las Competencias

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A = Estará vigente dentro de 2 años

Si alguna Actividad recibe “C”, no es considerada ESENCIAL

ESCALAS / DEFINICIÓN PREGUNTAS A HACERSE

FRECUENCIA ¿ Con qué frecuencia se realiza esta tarea?

CONSECUENCIA DELOS ERRORES

COMPLEJIDAD ¿ Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la actividad?

5 Todos los días Consecuencias muy graves: Máxima complejidad:

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Total = Frecuencia + (CE *CM)

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