3.

La estrategia de la empresa
3.1. La estrategia empresarial
En la Administración de Empresa, el término de estrategia se comenzó a
usar por Von Neumann y Morgenstern quienes aplicaron las teorías del ámbito
militar al ámbito empresarial. No obstante, es en los años 60 del siglo XX en EEUU,
cuando empieza a tener mayor difusión su aplicación en el ámbito empresarial
como consecuencia tanto de la demanda de las empresas por soluciones a sus
problemas de dirección como por los estudios de los primeros investigadores de
estrategia empresarial de instituciones de gran relevancia.

3.1.1. Definición de estrategia

La estrategia está relacionada con triunfar en las actividades que se
emprenden. En este sentido, si se piensa en aquellas personas que han tenido
éxito de manera sostenida, se observa que el azar ha sido poco relevante en su
triunfo. Igualmente, las empresas que tienen éxito de forma sostenida, no lo
tienen por causas ajenas a ellas que vienen impuestas por la suerte o la coyuntura.
Estos elementos, aunque pueden ayudar, no son los determinantes del éxito
empresarial.

El factor clave en el éxito es la existencia de una estrategia. De hecho, el

objetivo de la estrategia empresarial es indicar a las empresas cómo competir con
éxito. Con este propósito, la definición de la estrategia implica identificar 4 grandes
elementos interrelacionados entre sí:

- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo: La estrategia es una decisión que

afecta a la empresa durante bastante tiempo, no siendo fácilmente reversible. La
empresa define su misión, valores y objetivos financieros que guían su actuación.

- Conocimiento del entorno competitivo: Es preciso comprender cuáles son los

factores clave de éxito del entorno donde se compite, quiénes son sus rivales, qué
características presentan, etc. De este análisis del entorno se identifican
oportunidades que se pueden aprovechar, así como amenazas que se tratarán de
evitar.

- Valoración de las fortalezas internas: cada empresa presenta unas cualidades que
la diferencia del resto y que pueden ser la base sobre la que triunfar.

- Implantación efectiva: Las estrategias tienen que traducirse en planes de

actuación concretos que recojan cuestiones tales como qué personas deberán
apoyar algunas acciones, cómo se van a dividir y organizar las tareas, qué
presupuesto se va a utilizar, etc. Asimismo, es necesario establecer sistemas de
control que identifiquen problemas en su puesta en marcha y prometa introducir
cambios.
 No obstante, estos 4 elementos que configuran la definición de la
estrategia no son mutuamente independientes, sino muy al contrario, el éxito de
la estrategia depende en gran medida de la competitividad entre ellos.

Por lo que se refiere a la implantación efectiva, para muchos ésta debe

establecerse después de conocer los objetivos, las fortalezas y el entorno
competitivo. Desde este punto de vista, una vez que se sabe qué se quiere hacer,
en qué condiciones y con qué fortalezas internas, es cuando habría que ponerla en
marcha tomando las medidas adecuadas.

3.1.2. Los niveles de la estrategia

Las empresas con una gran diversidad de actividades y negocios, y en
distintos países, no pueden formular una única estrategia para todos ellos. Existen
diferencias en los competidores que tienen, el entorno en que se encuentran y los
factores de éxito necesarios en cada uno. Es por eso que se suelen diferenciar 3
grandes niveles de estrategia:

- La estrategia corporativa: Fija la orientación básica de la empresa en su conjunto,

es decir, su ámbito de actuación. Este nivel está orientado hacia la toma de
decisiones relacionadas con la identificación de negocios en los que la empresa
quiere entrar.

Un elemento fundamental en este nivel es la creación de sinergias entre los

negocios en los que la empresa participa. Las sinergias son interrelaciones entre
diferentes elementos de la empresa, tales como personas, activos o negocios, que
crean valor. Es decir, que los elementos unidos de la empresa crean más valor que
lo que valdrían por separado. Es lo que se conoce como “2+2=5”. (es > o =)
- La estrategia competitiva/estrategia de negocio: Se centra en determinar cómo
competir mejor en un conjunto de actividades o negocios en los que la empresa se
encuentra. El elemento fundamental en este nivel es la ventaja competitiva, es
decir, conseguir que la empresa tenga una posición competitiva superior a sus
rivales en cada negocio.

Para ello, la empresa, no sólo debe tener un profundo conocimiento del entorno
competitivo de cada uno de los negocios, sino que además tiene que identificar,
valorar y potenciar los elementos internos con los que cuenta, y a partir de ellos,
establecer cómo va a competir con sus rivales. Estos elementos internos, también
son llamados recursos y capacidades.
 - Las estrategias funcionales: Se centran en cómo realizar de manera eficiente las
diferentes áreas funcionales de la empresa, buscando un alto grado de coherencia
entre las mismas. Además, es necesario buscar cómo usar y compartir los recursos
y capacidades entre las diferentes áreas funcionales de los negocios.

Estos 3 niveles de la estrategia forman una jerarquía de estrategias que se

suelen corresponder con la jerarquía dentro de la organización. Ahora bien, las
decisiones de cada uno influyen en el resto, por lo que es precisa una gran
coordinación entre los responsables.

3.2. Posicionamiento competitivo

El posicionamiento competitivo de la empresa aparece recogido en su
estrategia competitiva; donde definen cómo quieren competir para obtener
ventaja competitiva.

Así, es muy frecuente que las empresas analicen de manera combinada el

entorno competitivo donde se encuentran y sus características internas que
pueden otorgar una ventaja a la empresa frente a los competidores.

El análisis DAFO es una herramienta mediante la que se representa en una

matriz las amenazas y oportunidades que la empresa puede encontrar en su
entorno, así como las debilidades y fortalezas con los que cuenta la empresa.

3.2.1. La ventaja competitiva

La ventaja competitiva es la habilidad que tiene la empresa para obtener
mejores resultados que sus rivales. El origen de la ventaja se debe tanto a factores
externos, detectando oportunidades y amenazas del entorno, como, sobre todo, a
la gestión y puesta en valor de los recursos y capacidades de la empresa.
 De hecho, la Perspectiva de Recursos y capacidades (Barney 2013) se
configura como el paradigma actual en la Dirección Estratégica de la empresa. De
acuerdo con esta perspectiva, cada empresa tiene una dotación única de recursos
y capacidades que será fuente de ventaja competitiva.

Los recursos de la empresa pueden ser tangibles (maquinaria, edificios,

dinero efectivo, etc.) o intangibles (conocimientos, la marca, la reputación, etc.).
Un tipo especial de recurso intangible son los recursos humanos, vinculados con
los miembros de la empresa, y son sus conocimientos, experiencia, motivación,
fidelidad, etc.

Las capacidades, por su parte, son combinaciones de recursos de la

empresa de una forma concreta que le otorga un “saber hacer” a la empresa en
diferentes actividades, como, por ejemplo, la capacidad de producción rápida en
Inditex.

Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no

puede disponer de ellos, esto es cuando implican una diferencia sostenible de la
empresa frente al resto de competidores.

Por otro lado, tienen que ser recursos y capacidades útiles para el sector
en que la empresa se encuentre, es decir, vinculados con factores clave de éxito
del sector.

Cuando una empresa logra tener recursos o capacidades que la

competencia no dispone de ellos y además están vinculados a factores clave de
éxito, la empresa tendrá una mayor rentabilidad que la competencia y se dice que
posee una ventaja competitiva. Así, es fundamental la presencia de ambos
elementos: recursos y capacidades valiosos, y saber satisfacer una demanda o
necesidad en el mercado al que los productos van destinados.
 Ahora bien, la empresa que tiene una ventaja competitiva debe procurar
protegerse de los competidores, que pueden querer imitar a la empresa o
debilitar su forma de competir. Así, es habitual entre las empresas que se contrate
a empleados estrella de la competencia o que se imite la marca de otra empresa o
que se intente conocer la organización.

Por ello, la empresa tiene que tratar de mejorar su dotación de recursos y

capacidades de manera continua para no ser alcanzada por la competencia. Pero,
por otro lado, la empresa puede proteger su ventaja competitiva de los rivales,
procurando ocultar el origen de la ventaja, disuadiendo a los competidores de
posibles imitaciones.

3.2.2. Alternativas competitivas

Las dos alternativas competitivas más habituales que pueden conseguir las
empresas son: liderazgo en costes y diferenciación de producto.

La empresa tiene una ventaja competitiva en costes cuando ofrece

productos con unos costes inferiores a los de sus competidores, obtiene esta
ventaja si es capaz de fabricar y distribuir con un menor coste. La ventaja
competitiva de diferenciación, por su parte, surge cuando se es capaz de ofrecer
un producto que los clientes valoran como único y por el que están dispuestos a
pagar un mayor precio.

La ventaja del liderazgo de costes está muy vinculada con las economías
de escala, es decir, ahorrar en el coste de producir cada unidad de producto
derivados de funcionar con grandes volúmenes de producción. Asimismo, potencia
que las personas mejoren en sus habilidades y conocimientos, procuran tener
acceso a materias de menor coste, hacen un gran esfuerzo por simplificar el
producto e incrementar la mecanización de la fábrica, etc.

Por el contrario, cuando las empresas persiguen una ventaja en

diferenciación, el objetivo de la empresa es conseguir un producto percibido como
de alto valor y diferente para los clientes. Las fuentes de diferenciación son
muchas y muy variadas, pues están relacionadas con la percepción subjetiva del
cliente. Así, pueden buscar localizaciones privilegiadas, ofrecer productos con
diseños novedosos o de alta calidad, dar servicios complementarios, etc.

Aunque éstas son las dos principales alternativas competitivas, las

empresas definen su posición competitiva teniendo en cuanta ambos aspectos: el
coste y el valor añadido del producto. Así, toman las decisiones sobre en qué
requerimientos del cliente centrarse y qué posición deben tener sus productos y
servicios en el mercado.

En la figura vemos que se puede establecer una posición competitiva

rentable a partir de la línea diagonal. Las empresas situadas en la línea tienen unos
costes iguales al valor añadido percibido por los clientes. Así, en esta línea las
empresas no tienen una ventaja competitiva. Sólo a medida que se alejan de esta
línea hacia la esquina superior izquierda, obtienen una ventaja competitiva y
rentabilidad superior. Por tanto, cuanto mayor sea la distancia a la curva, mayor
será la ventaja competitiva, es decir, mayor rentabilidad obtendrá.
 Las empresas que se sitúen en la parte inferior derecha tienen unos costes
superiores al valor añadido percibido, por lo que no podrán recuperar el coste a
través de un mayor precio. Sólo sería rentable en situaciones de falta de
competencia (monopolio u oligopolio) donde el valor añadido percibido por el
cliente no se refleja en el precio, y pueden subir los precios por falta de
alternativas para el cliente.

Las empresas situadas en el extremo inferior de la ventaja competitiva

reducen al mínimo el valor añadido para reducir los costes. Sería el caso de
algunas compañías aéreas de bajo coste, donde los aeropuertos están en el
extrarradio de las ciudades, la facturación del equipaje se cobra, no hay ningún
servicio gratuito a bordo, etc.

En el extremo superior derecho se sitúan las empresas que persiguen una

ventaja en diferenciación ofreciendo productos de máximo valor añadido lo que
conlleva un mayor coste asociado. Sería el caso de la ropa de lujo, con mejores
materiales, se ofrecen productos de gran novedad en diseño, las tiendas se ubican
en las mejores calles, etc.

Entre los dos extremos se situarían las empresas que establecen el nivel
de valor añadido percibido teniendo en cuenta los costes que conlleva. Así, serían
las empresas que tienen el menor coste posible para un nivel de valor añadido
dado, o bien, que pueden dar un mayor valor percibido que sus competidores con
el mismo nivel de coste.

Existe la posibilidad de que las empresas consigan menores costes que sus
competidores y a la vez generen un mayor valor añadido para los clientes. Son
empresas situadas en la esquina superior izquierda y obtendrán una ventaja dual,
es la posición más rentable. Aunque es muy difícil, ya que, la diferenciación
conlleva más costes.
 Otra manera de considerar el posicionamiento competitivo es a partir de
lo que se conoce como modelo de negocio. Cada empres define su modelo de
negocio, en el que se establece quiénes van a ser sus clientes y qué les va a
ofrecer la empresa que sea valorado por éstos. Se trata de identificar cómo
funciona el negocio. En este sentido, los recursos y capacidades de la empresa son
los elementos más importantes, pues ahí radica su ventaja frente a la
competencia.

3.3. Ámbito de la empresa

Un aspecto de gran relevancia para la empresa es la elección de los
negocios o actividades en los que quiere competir, pudiendo optar por diversas
alternativas, desde una gran variedad a mantenerse especializado en unos pocos.
Esto se fija en la estrategia corporativa.

En particular, la empresa puede elegir la combinación de negocios en los

que participar teniendo en cuenta 3 ámbitos: vertical, horizontal y geográfico.

El ámbito vertical se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el

ciclo productivo en los que la empresa participa. Desde el origen de un bien o
servicio hasta que llega al consumidor final, que la empresa puede realizar en
mayor o menor medida.

El ámbito horizontal se refiere a la variedad y heterogeneidad de

productos que ofrece la empresa. Se entiende que el ámbito horizontal es mayor a
medida que los productos satisfacen necesidades diferentes, se requiere de
recursos y capacidades nuevos y los competidores son distintos.

Por último, al ámbito geográfico refleja las localizaciones físicas de la

empresa y su ubicación, pudiendo englobar diferentes países.

En función de qué ámbito se desarrolle más, la empresa llevará a cabo una

estrategia corporativa u otra. Así, la empresa que opta por ampliar su ámbito
vertical, realizando varias actividades sigue una estrategia de integración vertical.
Si desarrolla solo el ámbito horizontal, la empresa puede estar especializada o
diversificada dependiendo del grado de novedad de los productos. Si amplía su
ámbito geográfico, entrando en nuevos países, se dice que se internacionaliza.
 Cada estrategia tiene unas consecuencias propias y responden
motivaciones diferente, por lo que la dirección de cada empresa deberá valorar
qué ámbito o combinación de éstos desarrollará más.

No obstante, la empresa no establece el ámbito donde van a competir de

manera constante en su vida, sino que lo modifican con bastante frecuencia. Ante
cambios en el entorno competitivo, así como cambios internos, las empresas
redefinen su ámbito competitivo en alguna o varias de las dimensiones analizadas.

La redefinición puede tener como consecuencia que la empresa crezca. No

obstante, en otras ocasiones el cambio en el ámbito competitivo responde a
problemas en uno o varios negocios de la empresa (dificultades financieras,
pérdida de posición competitiva, etc.). Ante estas situaciones las empresas se ven
forzadas a replantear su presencia en los diferentes ámbitos, lo que se conoce
como reestructuración empresarial. Con ello la empresa cuestiona la idoneidad de
mantener los negocios y actividades que se encuentra, pudiendo intentar
sanearlos y recuperarlos o bien deshacerse de ellos a través de su venta o
liquidación.

3.3.1. Especialización frente a Diversificación

El ámbito horizontal de la empresa se determina por la variedad de
productos, o más precisamente por la heterogeneidad de productos, que se
ofrecen, pudiéndose elegir entre dos grandes alternativas estratégicas: la
especialización y la diversificación.

Especialización empresarial

En vez de buscar nuevos ámbitos en los que desarrollarse, hay empresas

que se especializan en un tipo de producto. Es lo que se conoce como empresas
con “negocio único” o “negocio dominante”, pues la mayoría de sus ingresos son
atribuidos a un único negocio.

Estas empresas pueden ofrecer varios productos, pero todos están

enfocados en satisfacer necesidades muy similares. Por lo que se mantiene en un
ámbito conocido por ella, pues son productos que requieren de conocimientos,
habilidades y recursos muy similares, y la competencia no cambia de un producto
a otro.

Al mantenerse especializada, puede buscar afianzar su posición

competitiva a través de un mayor esfuerzo en reducir los costes, o mediante un
incremento en el valor añadido percibido. Para ello, los esfuerzos de las áreas
funcionales, principalmente dirección de operaciones y comercialización, son
fundamentales para ello.

Con el fin de incrementar o mantener las ventas, la empresa puede

procurar aumentar el uso de los productos actuales, buscar nuevos clientes o bien
captarlos de la competencia. También sustituir productos antiguos, incluir nuevas
versiones o combinaciones de éstos que puedan resultar más atractivas para los
clientes.
 Ahora bien, no en todos los sectores es posible mantenerse especializada,
ya que existen mercados con productos muy homogéneos donde es más
complicado ofrecer productos que se adapten a ellos.

La diversificación empresarial

La diversificación la llevan a cabo empresas que tienen un ámbito

horizontal amplio, es decir, que ofrecen productos de una gran variedad.
Concretamente, son empresas con productos destinados a satisfacer necesidades
diferentes, que requieres de recursos y capacidades diferentes, y los
competidores cambian según el producto.

Aunque la diversificación implique ofrecer productos para los que la

empresa tenga que desarrollar nuevos recursos y capacidades, no significa que no
pueda aprovechar algunos de los que ya tiene y generar sinergias.

Cuando la empresa se diversifica aprovechando algunos de los recursos y

capacidades que ya posee, se dice que la diversificación es relacionada. Donde la
empresa suele ofrecer productos con una tecnología similar, o también con
clientes parecidos.

Por el contrario, cuando la heterogeneidad de productos es muy alta, de

tal manera que no pueden aprovechar sus recursos y capacidades para los nuevos
negocios, se habla de diversificación no relacionada.

Además de compartir recursos y capacidades cuando la diversificación es

relacionada, otro motivo que lleva a las empresas a la diversificación es la
búsqueda de sectores atractivos, ya que, hay sectores más rentables que otros.

De manera complementaria, la diversificación responde a la búsqueda de

un menor riesgo para toda la empresa. Se trata de buscar ingresos más estables
compensando negocios que en un periodo no van bien con otros que vayan mejor.

Hay veces que la diversificación se explica por razones financieras, pues las
empresas pueden financiar internamente proyectos o inversiones de un negocio
con ingresos obtenidos en otros.

La dirección de la empresa tiene un papel relevante en la diversificación,

pues en ocasiones las capacidades directivas para tomar decisiones, planificar y
organizar, ya desarrolladas en unos negocios, se pueden extender para utilizarlas
también en los nuevos negocios.

Finalmente, la diversificación también se ha asociado al interés de la

empresa por controlar los mercados donde se encuentran y ejercer cierto poder.
3.2.2. Integración Vertical
La fabricación de un producto requiere de una secuencia de actividades
desde su origen hasta que llega al consumidor. Cada fase del proceso toma como
materias primas los productos obtenidos en la fase anterior, y tras un proceso de
transformación, obtienen otros productos que serán materias primas para la
siguiente fase. Así, las actividades vinculadas con el ciclo productivo tienen una
relación proveedor-cliente, en las que la empresa puede participar en solo una o
varias.

Si la empresa participa en varias actividades del ciclo productivo, se dice

que está integrada verticalmente. En este caso, la empresa no necesitará
proveedores o clientes externos, pues obtendrá internamente las materias primas
y a su vez consumirá los productos fabricados.

Comparada con la empresa no integrada verticalmente, la empresa que sí

lo está tiene ventajas en la coordinación y planificación del proceso productivo.
Dado que participa en varias fases del ciclo productivo, puede programar la
producción sin esperas entre etapas del mismo, sin tener que almacenar los
productos en curso, sin depender de proveedores o clientes externos.

Es más, en muchas ocasiones los proveedores o clientes externos pueden

tratar de engañar o aprovecharse de la empresa cuando ésta tiene una gran
dependencia hacia ellos.

La integración vertical también facilita llevar a cabo una posición

competitiva de mayor valor añadido para el cliente. Esto es así porque al controlar
varias fases del proceso productivo se puede garantizar un nivel de calidad y
servicio en todas ellas.

Igualmente, muchas empresas que tienen una ventaja competitiva en

diferenciación procuran tener tiendas propias, garantizando un buen servicio al
cliente, una buena imagen de la tienda, etc.

Hay empresas que se integran verticalmente para proteger información y

conocimientos sobre la tecnología avanzada o nuevos productos que poseen.
Asimismo, la integración vertical se ha asociado con estrategias para incrementar
el poder de las grandes empresas en el mercado. Así, por ejemplo, la empresa
integrada verticalmente podría bajar los precios a los clientes finales a la vez que
sube el precio de las materias primas, lo que obligaría a la competencia a
abandonar el mercado.

En realidad, la mayoría de las empresas que se integran verticalmente no

renuncian por completo a los proveedores o clientes externos, llevando a cabo
estrategias de cuasi-integración vertical. De este modo, aprovechan gran parte de
las ventajas de la integración vertical, pero evitan algunos inconvenientes.

Las empresas integradas verticalmente suelen asumir un riesgo mayor,

pues dependen de un mismo mercado final en todas las fases integradas, y
también suelen ser más inflexibles a los cambios.
3.3.3. Internacionalización
Mediante la internacionalización, la empresa amplía su ámbito geográfico
para entrar en nuevos países. Cuando el volumen de la actividad es muy elevado,
y se realizan actividades productivas y/o se prestan servicios en diferentes países,
se dice que es una empresa multinacional.

El proceso de internacionalización se ha producido en gran medida

condicionado por la llamada globalización de los mercados.

La globalización se entiende como un fenómeno económico y social que

implica un mayor grado de integración e interdependencia entre las economías de
los países. La globalización acerca las economías de los diferentes países,
eliminando barreras legales, culturales, administrativas, técnicas, etc. a la vez que
favorece el que las empresas puedan entrar en nuevos países.

Asimismo, hay razones que explican la internacionalización. En este

sentido, muchas empresas salen a otros países para buscar nuevos mercados
emergentes o en crecimiento; para seguir a sus clientes; para explotar mejor los
recursos y capacidades; para acceder a recursos que sólo están en esas
localizaciones; para reducir su riesgo al invertir en varios países…

Métodos de entrada en los mercados extranjeros

La empresa que ya ha decidido internacionalizarse, necesita elegir cómo

comercializar los productos y servicios de su empresa allí donde vaya. En este
sentido, las empresas pueden elegir entre las siguientes alternativas:

- Exportación: Implica la producción de los bienes de la empresa en su país de

origen y su posterior envío para comercializarlos en el mercado de destino
escogido. Se trata por tanto de vender en un mercado diferente al local, pero con
la complejidad añadida de traspasar fronteras, trámites de aduanas, diferente
moneda, etc. Puede ser exportación directa o indirecta en función de la
implicación de la empresa en el país de destino.

- Acuerdo contractual e Inversión directa en el extranjero (IDE): Son formas de

entrada que suponen un mayor compromiso y control por parte de la empresa y
se corresponden con formas de crecimiento empresarial. En particular, el acuerdo
contractual son acuerdos de cooperación entre la empresa que quiere
internacionalizarse y una empresa local del país donde se quiere establecer. Por su
parte, la inversión directa puede llevarse a cabo a través de empresas conjunta,
una adquisición o fusión, o nueva filial (crecimiento interno).
 Estrategias para competir internacionalmente

La internacionalización permite explotar la ventaja competitiva que las

empresas poseen en su país de origen en otros mercados diferentes. Ahora bien,
la internacionalización es algo más que la mera extensión de las fronteras
geográficas de la empresa, es una oportunidad para mejorar la posición
competitiva de la empresa.

Al estar presente en diferentes países la empresa puede aprovechar su

mayor volumen, el conocimiento de las particularidades de la localidad o una alta
coordinación entre diferentes localizaciones para ser más competitivas que otras.
En particular, las principales alternativas estratégicas con que se encuentran las
empresas pueden ser: la estrategia global, la estrategia multidoméstica y la
estrategia transnacional.

Una empresa sigue una estrategia global cuando percibe el mundo como
un único mercado y los países diferentes segmentos de éste. La empresa que sigue
esta estrategia busca concentrar las actividades en aquellas localizaciones en que
son más eficientes y desde allí llevarlo al resto del mundo. Con ello consigue
generar importantes economías de escala si bien se adapta poco a los gustos y
diferencias locales, pues se apoyan en una gran estandarización.

En la estrategia multidoméstica la empresa compite país a país como si

fuera una empresa local, lo que conlleva altos costes al replicar las actividades en
cada país. La prioridad de esta estrategia es adaptarse a las preferencias y
necesidades de cada país, siendo adecuada donde hay diferencias culturales,
idiomáticas o de cualificación de usuarios.

Finalmente, las empresas que persiguen una estrategia transnacional

buscan conseguir una gran adaptación local en cada país donde se encuentran,
pero a la vez, aprovechar una mayor eficiencia por su presencia en varios países.
Esta estrategia suele resumirse en la frase “piense globalmente y actúe
localmente”, y de alguna manera trata de aprovechar las ventajas de la estrategia
global y de la multidoméstica.

Para conseguir esta estrategia es necesario que cada una de las filiales de
la empresa no esté aislada, sino en una gran comunicación entre ellas. Desde la
perspectiva de una empresa transnacional, los recursos y capacidades de cada
filial son útiles para otras filiales.

3.4. Formas de crecimiento empresarial

El crecimiento empresarial supone que la empresa aumente su tamaño de
algún modo, como el número de empleados, más activos bajo su propiedad,
incremento de clientes, etc. El crecimiento empresarial está muy relacionado con
el ámbito de la empresa, pues ampliar el ámbito conlleva generalmente, salvo en
reestructuración, un crecimiento empresarial. No obstante, las empresas también
pueden crecer manteniéndose en el mismo ámbito, pero consolidando su
posición competitiva.
 En cualquier caso, las empresas pueden crecer de tres maneras:

- Crecimiento interno: Es el método que exige mayor compromiso de recursos, pero

tiene menor riesgo de dispersión de conocimientos y da más importancia al
desarrollo o explotación de recursos de la empresa que al acceso a recursos
externos.
- Fusiones y adquisiciones: Ofrecen un acceso total o casi total a los recursos
externos, pero, a cambio, exigen un alto compromiso.
- Acuerdos de cooperación: Tienen la ventaja de dar acceso sólo a los recursos
externos deseados, exigiendo menores compromisos de recursos, pero con
mayores riesgos de dispersión del conocimiento.

3.4.1. Crecimiento interno

La empresa crece internamente cuando realiza inversiones en su propia
estructura que suponen la creación de capacidad productiva que antes no existía.
Para ello, tiene que contratar personal, alquilar, comprar o construir un local o
fábrica, adquirir máquinas, etc.

El crecimiento interno se denomina también crecimiento orgánico o

natural, porque es la forma convencional por el que la empresa crece. Muchas
empresas optan por el crecimiento interno por las siguientes razones:
- Los nuevos mercados, productos o actividades suponen una novedad en términos
de proceso productivo o diseño de producto, y quieren hacerlo internamente para
desarrollar en la propia empresa los recursos y capacidades necesarios.
- Buscan una gran proximidad al cliente que les permita aprender las características
del mercado donde van a entrar sin verse condicionados por información o
conocimientos de otras empresas.
- Las inversiones necesarias para crecer se pueden distribuir en el tiempo, lo que
evita la necesidad de tener grandes cantidades de financiación en un momento
puntual.
- El crecimiento es más gradual, favoreciendo el aprendizaje y adaptación
paulatina, y seleccionando aquellas persona, activos o maquinaria que más se
ajustan a la empresa.
 No obstante, en los últimos años el crecimiento interno se ha visto
complementado por otras formas de crecimiento por ser lento; en entornos
competitivos dinámicos, donde el tiempo de respuesta es fundamental, la
empresa no puede esperar a tener los recursos o capacidades necesarios.
Además, las empresas no siempre son capaces de desarrollar los recursos y
capacidades adecuados para los diferentes mercados donde se encuentra.

3.4.2. Fusiones y adquisiciones

Mientras que con el crecimiento interno la empresa desarrolla los
elementos que necesita, tales como la marca, conocimiento del mercado o
instalaciones productivas, en las fusiones y adquisiciones se accede a estos
elementos comprando total o parcialmente una empresa que ya los tiene.

La compra de la empresa puede ser adquisición, en cuyo caso la empresa

compra total o parcialmente otra con el fin de dominarla. No obstante, ninguna
de las dos empresas desaparece jurídicamente.

La compra también se puede realizar a través de una fusión por absorción,

caracterizada porque la empresa comprada desaparece como tal y sólo queda la
empresa compradora. En ocasiones, la fusión lleva a la creación de una nueva
empresa que integra las dos anteriores, que desaparecen, en lo que se conoce
como fusión pura.

La principal diferencia entre la fusión y la adquisición es que con la fusión

existe combinación de patrimonios, mientras que con la adquisición ambas
empresas mantienen su personalidad jurídica.

Las fusiones y adquisiciones tienen una serie de ventajas frente a otros

métodos de crecimiento, entre las que cabe destacar el control de recursos y
capacidades de otras empresas. Así, si la empresa necesita una marca valiosa, o
una gran capacidad de investigación, puede conseguirlo comprando o
fusionándose con otra empresa que ya los tenga.

Igualmente, las fusiones y adquisiciones permiten reducir los costes de las

empresas implicadas porque eliminan duplicidades y mejoran el
aprovechamiento de los recursos existentes. En otras ocasiones, la eficiencia se
ve mejorada por la sustitución del equipo directivo de alguna de las empresas por
otro más cualificado o con más interés por mejorar la rentabilidad empresarial.

Otra ventaja de las fusiones y adquisiciones es que, a diferencia del

desarrollo interno, las empresas no incrementan la capacidad productiva en el
sector, sino que la capacidad existente cambia de propiedad.

Finalmente, otra ventaja de las fusiones y adquisiciones es que es un

método de crecimiento rápido.

A pesar de las ventajas que tienen las fusiones y adquisiciones de su gran

difusión en la realidad empresarial, su éxito es limitado. Los estudios realizados
muestra que supone un mayor coste para las empresas implicadas debidos
muchas veces a los intereses de los directivos.
 Además, como en las fusiones y adquisiciones se adquiere parte o la
totalidad de otra empresa, es necesario saber cuánto vale la empresa para
compensar a los propietarios, y realizar una valoración adecuada es complicado.
Asimismo, al valor que se considera que tiene la empresa es necesario añadir un
sobreprecio que trata de compensar a los propietarios por la pérdida de control,
así como las ganancias futuras que se espera generar, este añadido se le
denomina prima de control.

Otro problema es la dificultad para una integración productiva,

organizativa y cultural entre las empresas implicadas. Ya que, al fusionar o
adquirir, se compra tanto los elementos útiles como los prescindibles. Así, cuanto
más arraigada está una cultura en la empresa, más difícil es modificarla.

En ocasiones, este método de crecimiento es utilizado para eliminar e

incrementar el poder que ejerce en el mercado. Por ello, muchos de los procesos
de fusiones y adquisiciones requieren de la autorización de los tribunales o
autoridades de defensa de la competencia.

3.4.3. La cooperación empresarial

La cooperación es un acuerdo entre dos o más empresas independientes
que instauran cierto grado de interrelación en sus actividades. Son vínculos y
relaciones entre empresas que mantienen su independencia operativa y que
nunca pierden su personalidad jurídica. Es muy habitual encontrarlos en forma de
acuerdos de subcontratación con proveedores, asociaciones para exportar un
mismo producto, etc.

La principal característica diferenciadores de la cooperación frente a los

otros métodos de crecimiento es que no existe dominio o control de unas
empresas frente a otras.

Las empresas implicadas en la cooperación se coordinan entre sí a través

de un acuerdo en que se establecen las diferentes condiciones que regirán la
relación.

La cooperación comparte muchas de las ventajas que presentan las

fusiones y adquisiciones, aunque con algunas diferencias asociadas a la
independencia de las empresas implicadas. Así, los socios acceden a los recursos
y capacidades de los otros, sin necesidad de los costosos procesos de integración
productiva, cultural y organizativa.

En este sentido, los otros métodos de crecimiento tienen como resultado

que la empresa es más grande, lo que implica una mayor complejidad
organizativa. Muy al contrario, en la cooperación se dispone de los recursos y
capacidades de los socios permitiendo a cada empresa permanecer especializada.

El resultado es que las empresas implicadas son en su conjunto más

eficientes de lo que serían por separado, pero también más flexibles. Cada
empresa puede ir mejorando aún más en las actividades que tiene asignada, a la
vez que se apoya en los otros socios para realizar las actividades que éstos
conocen.

Hay ocasiones en que los socios, más que especializarse cada uno en una
actividad, comparten la actividad entre ellos. Con ello, los socios comparten
costes, generando economías de escala, a la vez que reducen riesgo y la
incertidumbre asociada a la actividad.

La cooperación también facilita el control de los socios sobre la evolución

de la industria. Así, cuando los socios compiten en la misma industria, pueden
llegar a acuerdos sobre prestaciones que se ofrecen con el producto o precios de
venta, etc. Muchos de estos acuerdos benefician a la industria, aunque otros
pueden llegar a ser ilegales. Para ello se cuenta con la intervención de los
Tribunales de Defensa de la Competencia.

Finalmente, la cooperación presenta la ventaja de ser más reversible que

otros métodos de crecimiento. Si tras una fusión o adquisición la empresa
presenta problemas con la actividad incorporada, es necesario llevar a cabo una
reestructuración empresarial y el consiguiente saneamiento. Por el contrario, si la
cooperación no funciona se puede romper el compromiso y deshacerse de las
actividades con mayor facilidad.

Como consecuencia de todas estas ventajas, la cooperación se ha

extendido como método de crecimiento, aunque presenta ciertos inconvenientes
que deben tenerse en cuenta. Así, es imprescindible que los socios tengan una
actitud adecuada, relacionada con la confianza, el compromiso y una cierta
flexibilidad para adaptarse a los otros miembros. Igualmente, en ocasiones
surgen problemas de coordinación derivados de diferencias de cultura, objetivo,
falta de tiempo, etc. Además, se reduce la autonomía en la toma de decisiones.