Unidad 4

1 //Escenario
Escenario217
Lectura fundamental
Fundamental

Características
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de un plan
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y prácticas
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estratégica
representativas en un mejor
elit
ambiente de trabajo

Contenido

1 Introducción

2 ¿Qué características tienen los mejores sitios para trabajar en Colombia?

3 Cultura organizacional y clima adecuado para el trabajo

4 La función del líder en el escenario ideal de trabajo

Palabras clave: identidad, estructura, prácticas representativas, cultura y ambiente de trabajo, creación de capital social.
1. Introducción
En Colombia existe una cultura poco importante cuando se habla de tener un buen sitio para trabajar.
Las dificultades para apropiar tendencias y mejorar la forma de relacionar los individuos en la organización
hacen que esta labor sea relegada tan solo a las áreas de recursos humanos. Sin embargo, a medida que se
dirigen personas, estas deben gozar de buenos escenarios para desarrollarse, cumplir sus sueños y trabajar
con tranquilidad, no en vano se planteaba en épocas pasadas que un buen trabajo podría consolidar una
buena vida, una buena familia y desarrollar cualquier sueño posible.

En la presente lectura no pretendemos brindar una receta mágica o única para crear escenarios de
trabajo ideales; cada empresa de acuerdo con su enfoque (mecánico u orgánico) deberá diagnosticar su
propio ambiente de trabajo y garantizar los factores que permitan a sus colaboradores tener una vivencia
significativa en este.

Sin embargo, la experiencia y rigurosidad investigativa nos han permitido plantear varios elementos de
entrada antes de describir los factores que hacen de las empresas mejores sitios para trabajar. Como
primera medida, se requiere una ruptura radical de la concepción Tayloriana evidenciada con la pereza
sistémica (en toda organización existen dos tipos de personas: una que piensan, las cuales son muy
pocas y son consideradas líderes o directivos, y las que ejecutan, quienes constituyen la gran mayoría de
colaboradores), pues en un trabajo moderno las concepciones de participación, contribución e innovación
constituyen el principal mecanismo de motivación de los colaboradores, sumado a un ambiente de
exigencia basado en la cordialidad y diálogo transparente entre ellos; aún más que eso, una sintonía,
coordinación y complementación entre los diferentes departamentos que integran la empresa. Es aquí
donde la cultura y el clima organizacional se convierten en factores claves a la hora de crear escenarios
productivos de trabajo. Todo esto está relacionado con la misión que tenemos las personas en una
organización. El talento no es otra cosa que el reconocimiento del conocimiento obtenido, desarrollado
o descubierto por las personas, sin importar su nivel de estudios, al servicio de sus compañeros de trabajo
y de la empresa misma; ya no es la fuerza bruta ni la autoridad excesiva la que determina un rendimiento
adecuado en los seres humanos. Las decisiones autoritarias están llamadas a desaparecer, ya que, hoy en
día, las personas se afilian a un trabajo por su capacidad de generar participación y respeto mutuo entre los
actores de la empresa, además de relaciones basadas en la exigencia con respecto, diálogo y comunicación.

Es por esto que analizaremos los escenarios de trabajo adecuados, que tienden a ser mejor evidenciados
y apropiados en empresas de enfoque orgánico y no mecánico, las cuales reconocen el conocimiento de
las personas como base y fuente de riqueza, y no el estándar o procedimiento normalizado como fuente
de valor.

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2. ¿Qué características tienen los mejores sitios para trabajar en
Colombia?
Es importante entender que no vamos a hacer referencia a las áreas de talento humano, recursos
humanos y gestión humana, sino que vamos a tratar la dinámica de los equipos de trabajo en una empresa
que se considera un buen escenario para trabajar. Por esto, hablamos de cinco características que reflejan
los mejores sitios para trabajar en Colombia, estás son: identidad, estructura, sistemas de información,
mediciones de gestión e indicadores que permitan verificar resultados.

Iniciemos analizando la identidad. En los mejores sitios para trabajar se tiene definido un enfoque de
la gestión humana, con el cual se identifican a la hora de establecer su forma de trabajo. Con relación
a los recursos humanos, se reflejan los análisis del entorno y las prácticas para cumplir los objetivos
estratégicos de la organización; en cuanto al talento humano se plasma la orientación a la creación de
procesos, productos o servicios difícilmente imitables, que permiten generar valores agregados a las
actividades de la organización; y, por último, referente al desarrollo humano, se evidencia una relación
estrecha entre el discurso sobre la importancia de las personas en la organización y sus prácticas
orientadas al cumplimiento de los proyectos de vida individual, alineado con el proyecto de vida laboral
de sus colaboradores. Entonces, esta identidad de la que hablamos hace referencia a una concepción
coherente de la gestión humana y, por consiguiente, a una real dirección de personas, pues se
manifiesta un gran respeto por los colaboradores, así como un desarrollo ejemplar en las directrices,
normas, políticas y los procesos que provienen de un consenso adecuado entre todos los niveles de la
organización (alta gerencia, línea media y núcleo operativo).

Por tanto, el área encargada de garantizar las políticas de gestión humana (recursos humanos o
talento humano) trabaja en establecer metodologías que generen el cumplimiento de estos elementos
fundamentales de las relaciones entre las personas, permitiendo así el desarrollo de la estrategia
empresarial y la ejecución de los planes de trabajo en cada departamento, siempre con el objetivo
de evidenciar la contribución de los colaboradores en los resultados reales del área y del negocio.
Teniendo esto claro, se debe reconocer que para lograr este objetivo de identidad hay que ejecutar
planes y programas que impulsen la motivación y compromiso de los colaboradores para cumplir
con los resultados, lo cual obliga a los líderes de las áreas a trabajar en la construcción de confianza,
la efectividad de la comunicación y el desarrollo de estilos de liderazgo efectivo; es aquí cuando el
talento aflora y se convierte en una premisa de desarrollo individual y organizacional.

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Un segundo principio es la estructura, la cual hace referencia a la forma de agrupar a las personas
en una organización con el objetivo de ejecutar los procesos y actividades; por tanto, no existe
una fórmula para configurar la estructura. No obstante, los mejores escenarios para trabajar
evidencian estructuras flexibles de manera dinámica por proyectos; así, demuestran estructuras
matriciales que se enfocan en la creación y desarrollo de un producto, servicio o proceso específico
y, desde las áreas funcionales, se aporta para el mejoramiento continuo de estos. Este modelo de
configuración se conoce como business partners, cuyo objetivo es la coordinación entre las áreas
y la colaboración mutua entre departamentos con propósitos claramente identificados. Otro de
los modelos que se evidencian en la actualidad es el denominado centro de servicios compartidos,
el cual se desarrolla mediante la construcción de áreas o departamentos que disponen de soporte
en servicios administrativos u organizacionales con el objetivo de reducir los costos, normalizar los
procesos y procedimientos, y tercerizar los elementos que no aporten valor. Muy seguramente los
grupos empresariales o holdings tendrán mayor aceptación de este modelo relacionado con una mesa
de servicios. En todo caso, los mejores modelos de estructura no son los que simplemente pintan
un organigrama, sino los que entienden que la labor de dirección de personas se centra en el líder de
equipo y no en el área de recursos humanos, independientemente del tipo de estructura que tenga, y,
en los casos más efectivos, la estructura está al servicio del objetivo, proceso, producto o servicio.

3. Cultura organizacional y clima adecuado para el trabajo

Existen diferentes elementos que contribuyen al desarrollo de una cultura y un clima organizacional
adecuados; estos son:

1. Trabajo en equipo: esencial para la gestión organizacional, pero requiere cooperación,

entrenamiento, confianza y comunicación tanto en sentido vertical como horizontal. La información
juega un papel muy importante, pues debe ser distribuida para que el proceso de aprendizaje sea
efectivo.

2. Selección y contratación: la selección, como una práctica dentro del modelo de contratación,
garantiza la utilización por parte de la empresa de técnicas rigurosas que favorecen la adecuación de
los nuevos empleados a la cultura organizacional. Lo anterior se complementa con la generación de
seguridad laboral, la cual se debe manifestar como un indicador de compromiso de la organización
con sus trabajadores y el tipo de contrato que se realiza.

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 3. Formación: esta es una práctica que genera un alto impacto en la competitividad de las
organizaciones. La formación entendida no como el acto de capacitar sin impacto, sino como
el elemento generador de nuevos conocimientos, de actualizar las habilidades, preparar al
persnal para los cambios planeados, rectificar las brechas de sus competencias y mejorar el
comportamiento organizacional de los empleados hacia el trabajo.

4. Diseño de la estructura organizacional: dentro de este se puede evidenciar que existen avances
significativos en la implementación de factores como los canales de comunicación, el liderazgo,
la toma de decisiones y el clima organizacional. Factores que inciden de manera favorable en la
rotación de personal.

5. Políticas de compensación: los sistemas de compensación desempeñan un papel fundamental

en las organizaciones; su importancia radica en la capacidad para conseguir un adecuado nivel de
satisfacción por parte de sus empleados.

6. Evaluación de desempeño: los procesos de feedback entre varios actores es la oportunidad para
fortalecer los canales de comunicación descritos anteriormente, conocer las expectativas del
cargo, el cumplimiento de los objetivos propuestos y evaluar los aportes que el trabajador hace a
las metas organizacionales.

7. Planes de carrera: este proceso de formulación de los objetivos laborales y el proyecto de vida
adquiere cada vez más relevancia en las organizaciones. Por eso, se hace necesario ofrecer a
los empleados la oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla de manera
adecuada, lo cual genera directamente unos niveles altos de motivación para el desarrollo
profesional.

En las empresas modernas podemos observar que es indudable el surgimiento del enfoque de
competencia, el cual está relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de
la década de los ochenta. Estos resultados determinan un esquema general de la aplicación de
los principios y metodologías que permiten la formación y certificación basadas en competencias
laborales, como uno de los pilares que facilitan a las organizaciones ser competitivas.

Es evidente la utilización de modelos que imperan en el tema, así como los diferentes
postulados y metodologías que sistematizan el concepto en las organizaciones, los cuales son,
en relación con el desarrollo de las competencias, parte de las variables a considerar para
conceptuar que la formación tradicional no constituye la vía para desarrollar competencias en
los individuos, ya que esta no considera el rol que juegan las experiencias en el proceso.

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Más bien, se afirma que en la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias
(que constituyen la vía para el desarrollo de las competencias), adquiridas durante el desenvolvimiento
de su carrera profesional. Ahora, en todo este proceso, es el individuo el que debe participar de
manera activa en su propia formación aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta
clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. Se
considera, además, que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que, a
su vez, toda competencia puede ser fomentada por experiencias diversas. Finalmente, se destaca la
función importante que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo
este proceso sea efectivo.

Se ha evidenciado cómo las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron generando

elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos
que antes solo hacían parte de su entorno. Terminaron, así, construyendo redes de colaboración entre
la función productiva y otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, clientes,
trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que lo importante no eran los
activos físicos y financieros, sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento, la formación,
la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc. Uno de los
componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano: la contribución que efectúan las
personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que
el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de
competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo
de sus recursos humanos.

Las teorías empresariales y laborales terminaron por unirse con el transcurso del tiempo. Ya es imposible
hablar de competencias laborales sin asociarlas a conceptos de ventajas competitivas, estrategias
de productividad y gestión de recursos humanos. A partir de los años ochenta, las nuevas teorías
sobre mejoramiento de la calidad se difundieron por todo occidente, brindando mayor relevancia a la
identificación de competencias para las personas que interactúan en el ambiente organizacional, a la
estructura organizacional de cada compañía y a la incorporación de elementos que antes solo hacían
parte de su entorno.

El factor humano es, indiscutiblemente, el componente fundamental del desarrollo organizacional. De

allí que sea tan importante que se preste atención a la definición de sus competencias laborales, pues
de estas dependerá en gran parte el éxito en el campo laboral, ya que son los colaboradores quienes
ponen en funcionamiento todos sus componentes e implementos. Por eso, el gerente de recursos
humanos debe implementar estrategias no solo orientadas a desarrollarlos, sino también a protegerlos.

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Un mecanismo idóneo para ello es el uso de la planificación de recursos humanos en su nivel
estratégico, mediante el empleo de los sistemas de información. Uno de los principales beneficios
de este procedimiento es que se logra el control y alineación de todo el personal de acuerdo con
la estrategia empresarial que desarrolle la empresa, dentro de un contexto de alta competitividad
y máxima calidad. Otro beneficio del uso de la planificación estratégica de recursos humanos, que
como ya se indicó implica el empleo de los sistemas de información, es que se obtienen ventajas que
van más allá de la simple reducción de costos, al tiempo que se disminuye la carga administrativa por
la automatización de los procesos. Además, este hecho también genera, en lo que respecta al capital
humano de la empresa, que se creen las condiciones para seguir la nueva tendencia que se dirige a la
participación activa de todos los tomadores de decisiones en la gestión de las personas, ya que estos
no tienen que esperar a que el departamento de recursos humanos les diga en qué situación actual
se encuentra su personal, pues con la simple consulta de su sistema de información acceden a dichos
datos.

4. La función del líder en el escenario ideal de trabajo

Si consideramos el análisis que hemos realizado anteriormente, se pone de manifiesto que para los
directivos de las empresas la implementación de determinadas prácticas de dirección de personas
puede ser rentable no solo en términos de mejoras de productividad, sino también por la contribución
que pueden realizar a la capacidad y resultados de innovación de sus empresas. El análisis conjunto
en este módulo de prácticas relacionadas con la dirección de personas representa una contribución
en la comprensión del impacto de la gestión humana en la innovación de la empresa. Este análisis
sugiere que una combinación adecuada de dimensiones de dirección de personas puede influir en los
resultados de competitividad mediante, por ejemplo, la difusión y aplicación de conocimientos con
equipos polivalentes o el acceso a nuevos conocimientos desde las empresas de consultoría.

Sin embargo, las prácticas no evidencian un aporte significativo a la competitividad de las organizaciones,
pues estas carecen de las siguientes premisas o impactos:

• Las prácticas de gestión humana no proporcionan posibilidades para la resolución de los

problemas organizacionales; estas tienen un efecto complementario a los elementos
estratégicos, pero no son estratégicas ni prioritarias en sí mismas. Citando un ejemplo: una de
las prácticas que la organización supone genera competitividad es la implementación de sistemas

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 de gestión basados en la norma ISO 9001; esta norma proporciona a las organizaciones una
seguridad del cumplimiento de estándares internacionales de sus procesos, pero dicho modelo
de gestión carece de compromiso, responsabilidad y continuidad de los colaboradores en la
organización.

• Las prácticas de dirección de personas no aseguran que: otros ejercicios relacionados con
los trabajadores sean considerados en la formulación de objetivos y en el establecimiento de
políticas organizacionales; permitan no solo dirigir el rumbo de la organización, sino que, a su vez,
interactúen de manera articulada con las necesidades de todas las áreas; acompañen el alcance de
los objetivos de acuerdo con las necesidades estratégicas de la compañía, y que, como resultado
final, se constituyan en el valor de la empresa generando innovación de productos y servicios,
afinidad con el cliente y excelencia operacional.

• Las organizaciones no consiguen que los individuos sean considerados en la formulación de las
estrategias, puesto que son los encargados de su implementación. De alguna manera, existe una
metodología no apropiada para identificar las necesidades de negocio y los gaps de oportunidad. Aún
se mantiene la tendencia burocrática de mando, que no admite la gestión de manera distinta a la
verticalidad del discurso y del mando.

Para competir con empresas internacionales, las empresas nacionales se han visto en la necesidad
de equiparar sus procesos con ellas, sin tener en cuenta las diferencias en los contextos. Las
tradiciones, tendencias, modas administrativas y conceptos emanados de Europa y Estados Unidos
han encontrado aplicabilidad en las empresas de todo el mundo. Colombia no escapa a ello, pues cada
vez son más los tratados de libre comercio de los que el país hace parte, y las reglas del juego en ellos
tienden a homogenizar los procesos de las empresas y a hacer que se adopten formas administrativas
que privilegian la rentabilidad y la consecución de resultados financieros exitosos por encima del
bienestar de los trabajadores. Esta es una expresión más de las consecuencias de la globalización.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Dirección de Personas en las Organizaciones

Unidad 4: El desarrollo de los seres humanos en un mejor
escenario laboral
Escenario 7: Creación de mejores sitios para trabajar en
Colombia

Autor: Joan Adrián Salcedo Miranda

Asesor Pedagógico: Jeiner Leandro Velnadia

Diseñador Gráfico: Cesar Felipe Puentes Rojas
Asistente: Ginna Paola Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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