INSTITUCION EDUCATIVA SAN JOSE

LA UNION –VALLE
Área Especialidad Comercio
Asignatura Administración II Grado 11 º
03 ADMON II
Grado 11°
2021
Competencia: identificar las características, postulados, beneficios y desventajas
de las tendencias administrativas contemporáneas.

ESCUELAS CONTEMPORANEAS O MODELOS DE LAS ADMINISTRACIÓN

1. EMPOWERMENT
Empowerment, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o
potenciación (la palabra empowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en inglés, la cual es
un antecedente del francés pouvoir).
También se puede decir que es "donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados.
es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los
recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc.,
haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Su función se
basa en una excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la
responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela.
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:
Los elementos más importantes del empowerment son:
 Responsabilidad ante los resultados.
 Poder para la toma de decisiones.
 Recursos materiales para la ejecución.
PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT:
El empowerment se basa en los siguientes principios:
 Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
 Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
 Definir estándares de excelencia.
 Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
 Proveer la información y el conocimiento necesario.
 Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
 Confiar totalmente en los empleados.
 Dejar espacios para el proceso.
 Colaborar con dignidad y respeto.
CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT:
 Promueve la innovación y la creatividad
 Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
 Enriquece los puestos de trabajo.
 El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades.
 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la
organización funcione mejor.
 El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.

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 La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
 El liderazgo propicia la participación.
 El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
 Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
 Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT:
Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:
 Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía
adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
 Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben
acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de
apoyo.
 Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación
y desarrollo profesional.
 Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior
fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.
 Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y
empleados.
 Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
 Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.

2. TEORIA DE OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los
últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
a. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta
definición es el aspecto de la transferencia de control.
b. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
c. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una
compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
d. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas
con respecto a la competencia.
e. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que
muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial
se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad
posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en
principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los
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departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo,
a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que
estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo
con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 782 mil millones de dólares.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos
generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los
casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
 No negociar el contrato adecuado.
 No adecuada selección del contratista.
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
 Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo
sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es
que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la
empresa requiere.

3. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Proceso de administración que entraña que la organización
prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos. Tal como se emplea en las definiciones
anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un
momento determinado. La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de
que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación
integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición
de comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se
entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución
positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas
esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La
comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u
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organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa
dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la
publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la
sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la
actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones
necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en
un todo
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las
organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para
elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas
investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica está en el
proceso y no en la decisión o documento que resulten.
IMPORTANCIA Y BENEFICIOS
a. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
b. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
c. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
d. Reduce las consecuencias de cambios adversos.
e. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
A. La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.
 Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
 Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.
 Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo
institucional.
B. Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden
identificar y resolver sus propios problemas.
 Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas.
 Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.
 Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o minimizar la
amenaza externa.
C. Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.
 Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.
 El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a sus metas.
 La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse con el logro de
las metas.
D. El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente

4. TEORIA DE REINGENIERIA
La reingeniería es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el
fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los
procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas
entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un
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proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto
o servicio.
El único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y
no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica lo que
equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario. El punto de partida para el éxito
organizacional, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo
está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual,
razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica
de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero
lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que
es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a
los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino
que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.

5. TEORIA DE BENCHMARKING
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de
fabricación, Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no
sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es
el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es
que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para
la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada
vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se
puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con
especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los
recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital.
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Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los
años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas
enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más
fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias
de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de
investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones
de los competidores.
BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que
no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también
existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación
se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con
una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

6. TEORIA SISTEMICA DE LA ADMINISTRACION

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS
La TGS surgió con los trabajos del aleman Ludwing Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.La TGS no
buscaba solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
CONCEPTO DE SISTEMA
El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo
complejo o unitario. El sistema total está representado por todos los componentes para la consecución de un
objetivo.
No hay sistemas fuera de un medio específico, son condicionados por el ambiente.

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 ¿Sabías la historia de Frisby ?
ACTIVIDAD PROPUESTA
Para hablar de la historia de la marca Frisby es
necesario hablar de Alfredo Hoyos Mazuera.
Realiza la siguiente actividad en el cuaderno de
El fundador de la marca de pollos más
administración II. (Actividad # 3) importante de Colombia nació en Pereira y
desde los 17 años trabajó junto a su padre en
ESCUELAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN una granja avícola en las afueras de la ciudad
1. Identifico las características y postulados de las cafetera. Sin embargo, su negocio empezó en
1977 lejos del mundo avícola. Frisby empezó
escuelas modernas de la administración. siendo una pequeña tienda que ofrecía pizzas
y helados en Pereira. En aquella época el chef
1. EMPOWERMENT lanzaba la masa de la pizza girando en el aire,
2. OUTSOURCING esto con el objetivo de darle al producto la
delgadez y redondez necesaria, la pizza
3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGI
girando en aire se asimilaba a un Frisby, de allí
4. REINGENIERIA el nombre de la marca.
5. BENCHMARKING Con el único objetivo de traer innovación al
6. SISTEMICA naciente negocio, Alfredo viajó junto a su
hermano a Estados Unidos donde se encontró
con el boom del pollo frito y grandes marcas
como KFC. El emprendedor decidió que la
idea podría ser replicada en Colombia,
entonces compró una freidora especial para
llevarla a Pereira. Al llegar muchos conocidos
del empresario le aseguraron fracasaría en su
nuevo negocio. En nuestro país en aquella
época solo se consumía el pollo asado. La
segunda esposa de Alfredo, Liliana Restrepo,
ayudó a definir cuál sería la receta ideal para
el pollo apanado. Los conocidos de don
Alfredo se equivocaron pues el negocio tuvo
un éxito rotundo.
38 años después de su fundación, Frisby se ha
consolidado como la marca de pollo frito líder
de Colombia. Cuenta con más de 170 locales
en 31 ciudades colombianas. Ha pasado de
ser un restaurante a un holding dueño en
Colombia de marcas como Cinnabon y Sarku.
Frisby genera 2100 empleos directos y 5000
indirectos.

¡Bien por la industria nacional!

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