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EMPOWERMENT

Empowerment, según YohannJonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo."
En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la
palabraempowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en inglés,
la cual es un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir que es "donde
los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados." Para
Morales, gerente de proyectosde Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo
un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra
todos
losrecursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología,
equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para
lograr así los objetivos de la organización". Según Cifuentes y Aspesi, su función se
basa en una excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta
manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden
incrementarse para servir mejor a la clientela.
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:
Los elementos más importantes del empowerment son:
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Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecución.
Información y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.
TEORÍA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL FUNCIONAMIENTO DEL
EMPOWEMENT:
De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:

v Poder=Responsabilidad (P=R)
v Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos,
tendría una conducta autocrática.
v Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la
falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.
Principios del Empowerment:
El empowerment se basa en 10 principios:
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Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estándares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
Proveer la información y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con dignidad y respeto.
CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT:
Promueve la innovación y la creatividad

v Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
v Enriquece los puestos de trabajo.
v El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.

a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT: Para llevar a cabo este proceso. v Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados. de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide. 1. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. v Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada. v El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades. a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. El superior fomentará esta autoestimaescuchando y entendiendo a sus empleados. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. v Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. v El líder es democrático. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. no impone sus criterios. crea las condiciones para el conocimiento. v Coaching: Los dirigentes orientan. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. sino también por hacer que la organización funcione mejor. v Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo. 4. . se necesitan algunos de los siguientes requisitos: v Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante. v El liderazgo propicia la participación. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio. v Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora. v La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional. TEORIA DE OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. v Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. v Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. v Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. 2. debe ser una vía adecuada para reflejarvalores. v La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes. desarrollar conocimientos y habilidades. Se pueden mencionar: Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. y asumir responsabilidades. si no también lo que se necesita hacer. 3.v El personal se siente responsable no solamente por su tarea.

CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA. El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales. En 1998. Implementación. a un tercero especializado. Después de la segunda guerra mundial.5. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. Este concepto no es nuevo. manejo de proyecto. el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. que no forme parte de sus habilidades principales. en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad.. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. esta estrategia que en principio resultara efectiva. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING. De acuerdo con estudios recientes. una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos. además. para no tener que depender de los proveedores. ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área. 6. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. sobre todo. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. Price Waterhouse y otros. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. HISTORIA DEL OUTSOURCING. o comprador.. . dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico. es un contrato para resultados. las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS. VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compañía contratante. Arthur Andersen. esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares. ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. 7. Sin embargo. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. administración y operación de la infraestructura. Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. a las áreas de información tecnológica en las empresas. mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

7 millones de copias de su libro. entre otras.Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. TEORIA DE REINGENIERIA La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas. en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. por medio del libro Reingeniería. En la década de los años ochenta se dio la primera fase. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. la información compartida. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Ahora esta por ingresar a la fase madura. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado.Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. Inexistente control sobre el personal del contratista. al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. Davenport. disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación. de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial. profesor de la Universidad de Boston. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información. En efecto. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. de Thomas H. La segunda fase se inicia en 1993. No adecuada selección del contratista. su cultura. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras. . considerado una de las máximas autoridades en el tema. dando paso a la tercera fase. Rechazo del concepto de Outsourcing Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. produciéndose casi de inmediato la fase crítica. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere. cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Antes de un año se habían vendido 1. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.· · · · · · · Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. Michael Hammer y James Champy. donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque.

esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. En el primer caso The reengeineering Revolution. sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar. Las formas tradicionales de dividir el trabajo. un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio. Radical significa ir a la raíz de las cosas. James Champy. Los principios en que se base la reingeniería. ¿Qué es la reingeniería? La reingeniería. con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. consultores. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual. se vieron obligadas. a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. de acuerdo a Hammer y Stanton. y malo en caso contrario". de buscar la especialización. investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy. lejos de responder ahora a una moda más. prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted. como señalan Hammer y Stanton. revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX. Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia. el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos. El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. es tener procesos bien diseñados. El punto de partida para el éxito organizacional. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. La reingeniería es un enfoque de procesos. cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado. . en el segundo. por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. de estructurar las organizaciones por funciones. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto.Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. etc. es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente. ante las nuevas características del entorno. Un proceso tiene un proveedor. Mientras se cumpla este requisito. Michael Hammer y Steven Stanton.

Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad. los cuales son hoy en día un instrumento de gran ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas como Búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento continuo de productos y servicios. son algunos de los muchos que deben ser eliminados. pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación. fallas. falta de materiales e insumos. PROCESO Y CARACTERISTICAS La característica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo. la rentabilidad y la participación en el mercado. sino también de rentabilidad y productividad. y mayores niveles de satisfacción. ANTECEDENTE HISTORICOS El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1. El general MacArthur se encargó de contactar varios expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nación. además. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia. idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial. la variedad.945). que hacen a su particular cultura y modo de ser. Edwars Deming. germanas. Japón. francesas e inglesas entre otras. y a los individuos que son los que las hacen realidad.939-1. Marcas como Honda. lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. ya que las industrias. acumulación de stock. los tiempos de respuestas. y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia. Obstáculos como roturas. de una manera sencilla pero gradual. sino también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral. .Impacto de este enfoque La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañías. materias primas entre otros. CONCEPTOS. aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos. mediante una mejora continua y sistemática de la calidad. atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión. fue el promotor de reconstruir al derrotado territorio. los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías. Irónicamente el mismo país que lanzó la bomba nuclear en Iroshima. los costes. sobretodo las nuevas. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas. En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería. como a los procesos y actividades que las conforman. Toyota. El 14 de agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses. realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway. quién al comienzo tenía como función realizar un censo en dicho territorio. Sujetos a condiciones naturales e históricas. TEORIA KAISEN El sistema al cual hacemos referencia se denomina Kaizen. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado. pero a lo largo del tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses. comenzó a realizar varias asesorías. El país se encontraba entonces no solo acabado estructuralmente. de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index. Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Toshiba. de forma tal que a largo plazo los resultados serán no solo satisfactorios sino también dramáticamente positivos. que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería. Hacia 1995 se estimaba.

Alentar los procesos apropiados de relaciones Las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente . Las mudas por tiempos de espera 7.(tiempo. y un liderazgo visible. conducta personal. materiales. 5. sus debilidades y por que no que soliciten apoyo. relaciones. permite que las personas admitan sus errores. por lo que la territorialidad. comunicarse ínter funcionalmente. Las mudas por transporte 5. 6. pero estas requieren de dedicación para su cumplimiento: 1. Realizar mejoras continuamente Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea exitosamente la concentración se enfoca a mejorar esa misma tarea. es necesario contar con la participación de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compañía como son los proveedores y el cliente. colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos. reduciendo costos de diseño. la apropiación y las barreras funcionales no encajan dentro de la filosofía Kaizen. LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL KAISEN A continuación se enumeran algunos principios que son adaptados a las organizaciones japonesas y que a simple vista pueden parecer sencillas.“lograr el muda –la eliminación de desperdicio. y en la cual no se buscan responsables sino las fallas en si. Las mudas por sobreproducción 2. ya que “los equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen. Entre las siete mudas clásicas descriptas se tienen: 1. 2. con el fin de obtener diferentes puntos de vista. 7. es además necesario y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economía globalizada. la eliminación total de los desperdicios (mudas). METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DEL KAIZEN El Kaizen básicamente se basa en varios instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la organización en todas las áreas. servicio. desarrollo de los empleados).Reconocer abiertamente los problemas El tener presente que es importante mantener una comunicación abierta dentro de la organización en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma.Promover la apertura Los rasgos característicos de una compañía Kaizen son básicamente el compartir. manufactura. Enfoque en el cliente Uno de los objetivos más importantes de la cultura Kaizen es la satisfacción total del cliente.Manejar proyectos a través de equipos ínter funcionales Al trabajar en proyectos dentro de la organización. en donde queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar. Las mudas por exceso de inventarios 3. cumplir con las expectativas del cliente. 4. Las mudas por fallas y reparaciones El Kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente. Las mudas por movimientos 6.Crear equipos de trabajo El trabajo en equipo juega un papel muy importante. esfuerzos desaprovechados)-. dinero. Las mudas de procesamiento 4. elevando la calidad (de productos. inventario y distribución. con el fin de realizar su objetivo fundamental. 3. Llegamos ahora al gran objetivo del Kaizen.

Fomentar el desarrollo de los empleados En este punto el empowerment es la definición de este principio.en cuanto habilidades interpersonales. estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que las personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo. 8. pues el entrenar a los integrantes de una compañía para que adquieran habilidades.Información constante a los empleados El mantener informados a los empleados sobre la compañía desde la inducción como durante el tiempo en que estén empleados. productos. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores. es de vital importancia. personal. sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias.Desarrollar la autodisciplina Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una organización Kaizen. y la realización de los empleados sino también obtendrán los resultados esperados en cuanto al logro de la metas financieras. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios. y haciendo uso del Kanban. Mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios. desempeño. lograrán obtener no solo procesos sólidos. 9. 10. y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad. permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos. . cumplimentando los objetivos en materia de calidad. logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso. puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con los demás. tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción. evitando con ello la producción en series largas.  TPM–MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL SMED. en especial en los gerentes y líderes quienes son los responsables de la armonía de la compañía. planes de la compañía etc. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas.  TQM – GESTION DE CALIDAD TOTAL Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. valores.  SISTEMA DE SUGERENCIAS ( CETA O CEDAC) Destinado no sólo a motivar al personal. evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misión. como así también la utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de las “Siete Nuevas”. al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.  ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Como los Círculos de Control de Calidad. LOS SIETE SISTEMAS DEL KAIZEN El Kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:  SISTEMA PRODUCCION “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota).

Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. Menores niveles de desperdicios y despilfarros.  SISTEMA DE COSTOS “ KANBAN” Japonés. gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. Importante reducción en los costes. basado en la utilización del Análisis de Funciones. . 15.  EL KAIZEN EN EL GEMBA El gemba significa en japonés “lugar real”. o sea donde tiene lugar la acción. 11. entre otros. 21. Coste Objetivo y Tabla de Costes. Disminución en la cantidad de accidentes. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales. 10. 14. En un contexto más restringido. Incremento en los niveles de rotación de inventarios. llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica. 23. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. El Kaizen en el gemba es por lo tanto. para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas. 6. culturales. 19. 12. tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios. Reducción en fallas de los equipos y herramientas. 5. una empresa no puede existir. 9. Altos incrementos en materia de productividad. Reducción de inventarios. Ventaja estratégica en relación a los competidores. 4. 7. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos. 13. Importante caída en los niveles de fallas y errores. como de los productos y servicios generados. 20. Mejoramiento en los flujos de efectivo. gemba significa los lugares de estas tres actividades. Sin estas actividades. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios. Derribar las barreras o muros interiores. tanto de los procesos y actividades. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores. permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo. 17. 18.Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo. Con su efecto tanto en los costes. producción y venta. en un sentido amplio. componentes y funciones. productos y servicios. diseño. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Importantes caídas en los tiempos de respuestas. entre otras). VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes: 1. al sumar de forma continua mejoras en los procesos. Aumento en los beneficios y rentabilidad. productos en proceso y terminados. Mediante la mejora de costos. Menor rotación de clientes y empleados. 8. económicas y políticas. DESPLIEGUE DE POLITICAS Tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación. persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes. Por tanto. 22. como así también en los niveles de polución ambiental. desperdicios (mudas en japonés). calidad. 2. 3. 16.