UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIOECONOMICAS Y EMPRESARIALES

TECNOLOGIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
SEGUNDO TALLER TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS

PRUEBA ESCRITA (10 %)

Nombres: Código: TGE001 Resultado (10%):
-Wendy Marcela Jaimes
-Eurípides Pretel Muñoz
-Alides Viviana Cardona
Programa: Grupo: Fecha: Profesor:
Administración de EO041 OCT/24/201 JUÁN CARLOS
Empresas 8 RAMÍREZ SILVA
RESULTADOS DE APRENDIZAJE Ítem
 Conocerá la conformación de la Calidad Total, sus principios, técnicas y aplicaciones. 1-2
 Conocerá la conformación de Mejoramiento Continuo, sus principios, técnicas y
3-4
aplicaciones.
 Distingue las diferencias entre las teorías del Benchmarking y el Outsourcing 5-6
 Analiza y reconoce los objetivos, ventajas y desventajas de las teorías de Benchmarking
7-8
y el Outsourcing
 Establece cual es la aplicabilidad de cada una de las teorías 9
CADA PUNTO VALE 0,5 TIEMPO ESTIMADO EN CADA PUNTO 9 MINUTOS
SOLUCIONE CORRECTAMENTE CADA UNO DE LOS SIGUIENTES PUNTOS:

Defina los siguientes conceptos:

1. QUE ES EL OUTSOURCING?

El Outsourcing es una práctica empresarial que consiste en la contratación de una serie de

servicios a profesionales externos especializados en acciones que no forman parte de la
actividad  principal de la empresa.
Los orígenes del Outsourcing se remontan varias décadas atrás, en los Estados Unidos y más
adelante en el Reino Unido. Entonces fundamentalmente se centraban en servicios de
logística, TIC, salud o recursos humanos.
Hoy en día la tendencia del mercado fortalece cada vez más la convicción de que hay
que externalizar ciertas tareas con la intención de focalizar los recursos en las actividades clave
para el negocio.  
El Outsourcing no es una moda, sino que se ha convertido en una práctica de gran importancia,
pieza clave en los procesos de transformación que se dan actualmente en las empresas,
facilitando soluciones profesionales en casos de necesidades puntuales.

2. IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING

 Te permite centrarte estratégicamente en las actividades que forman parte del “core” o

corazón de tu empresa.
 Facilita el acceso a la contratación de expertos especializados en el servicio que necesites,
de manera rápida y flexible. 
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 Es un apoyo cuando necesitas aumentar los servicios que prestas y facilita que no requieras

ampliar el tamaño de tu empresa para lograrlo.

3. CARACTERÍSTICAS DEL OUTSOURCING

 Existen una gran variedad de actividades que pueden ser subcontratadas.

 Nunca se subcontrata a otra empresa para desarrollar una actividad principal o que
identifique la empresa primaria.
 Debe haber buena comunicación y la información necesaria de ambas partes, para conseguir
un trabajo más justo y efectivo.
 Es muy utilizado habitualmente, con el objetivo lograr un crecimiento rápido de la empresa.

4. PROCESOS DEL OUTSOURCING

La evaluación de la oportunidad de realizar un proceso de outsourcing debe considerar además,

la importancia estratégica de la función o proceso, y el riesgo o la vulnerabilidad en el que se
incurre al contratarlo afuera..
El proceso a seguir en el momento en el que la dirección de una empresa se plantea la
posibilidad de acometer un proyecto de Outsourcing de una determinada función de negocios,
consta de las siguientes etapas básicas:

 Identificación de las competencias clave.

 Evaluación de oportunidades.
 Selección del modelo de Outsourcing y de los proveedores
 Diseño del contrato
 Monitorización del proceso de transición.
 Gestión de la relación de Outsourcing

Hay que destacar que para que un proceso de Outsourcing tenga éxito, es fundamental que la
alta dirección esté involucrada en él y lo impulse desde el principio. De este modo, el
compromiso de la dirección es el primer paso que toda compañía debe dar.

Identificación de las competencias clave

Antes de acometer un proceso de Outsourcing, la empresa debe desglosar la cadena de valor de
su negocio en término de actividades que pueda ser desarrollada tanto internamente como
externamente por un tercero. Dichas actividades se clasificarán entre aquellas que se basan en
competencias clave para el negocio y las que no están.
Las actividades clave de una compañía se fundamentan en una serie de competencias que
desarrolla la empresa y que le permiten posicionarse en el mercado en mejores condiciones que
sus competidores afianzando su ventaja competitiva.
Al hablar de competencias claves se debe pensar en elementos distintos a las funciones
tradicionales de la empresa tales como la fabricación, las ventas o la financiación. Las
competencias clave implican actividades como el diseño de un producto o servicio, la creación
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de tecnología o el servicio a los clientes, que tienden a basarse en conocimientos y no en la

posesión de activos o en la propiedad intelectual. No son estáticas, sino que varían a lo largo del
tiempo, y permiten realizar mejor que los competidores aquellas actividades que más valora el
cliente.

Características de las competencias claves

 Conjunto de destrezas o conocimientos, no productos ni funciones.
 Plataformas flexibles de largo plazos capaces de adaptación y evolución.
 Limitadas en número.
 Fuentes de potenciación fuera de lo  común de la cadena de valor.
 Campos en los que la empresa puede dominar.
 Elementos importantes a la larga  para los clientes.
 Incorporadas a los sistemas de organización.

Ahora bien, ésta última consideración suele entenderse erróneamente. Con frecuencia se opina
que si determinada actividades se han desarrollado y gestionado tradicionalmente en la
empresa, independientemente de que no formen parte de sus actividades estratégicas, no deben
contratarse en el exterior.
Sin embargo, en la gran mayoría de estos casos, estas actividades suelen ser funciones o
procesos de apoyo que consumen gran cantidad de tiempo de gestión y de recurso. Por ello, y
como norma general, no existe ningún proceso que no pueda ser considerado objeto de
Outsourcing, siempre que éste no forme parte de las competencias esenciales de la empresa.
En este sentido, existen dos factores principales que permiten a las compañías identificar la
conveniencia de abordar un proceso de Outsourcing.

 El nivel de competencia de la organización en dicha función

 El nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la empresa.

Más en concreto, a la hora de considerar qué procesos se pueden contratar a un tercero, se

suelen considerar aquellos:

 Con un alto contenido e impacto en las tecnologías de la información.

 De carácter masivo que exigen la dedicación intensa de recursos
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 De nueva creación e implantación en lo que la gestión total o parcial a un tercero favorece

la rapidez la puesta en marcha.

Así, y aunque es difícil generalizar, ya que cada sector y por supuesto cada empresa posee sus
propias peculiaridades, actividades como la contabilidad, la logística, la facturación, la
distribución, la liquidación de sueldos, los back-office bancarios, los sistemas de información y
los servicios de atención al cliente suelen ser funciones o procesos típicos para el Outsourcing.

5. INCIDENCIA DEL OUTSOURCING

Outsourcing  es la contratación con otra empresa  o  persona  para  hacer  una función
particular. Casi todas las organizaciones subcontratan de alguna manera. Normalmente, la
función que se está subcontratando se considera no esencial para el negocio. Una compañía de
seguros, por ejemplo, podría externalizar sus operaciones de limpieza y jardinería a empresas
que se especializan en esos tipos de trabajo ya que no están relacionados con seguros o
estrategias para el negocio. Las empresas externas que proporcionan los servicios de
Outsourcing son proveedores de terceros, o como se les llama más comúnmente, proveedores
de servicios.

Aunque la externalización ha existido mientras la especialización del trabajo haya existido, en

la historia reciente, las empresas comenzaron a emplear el modelo de Outsourcing para llevar a
cabo funciones estrechas, como la nómina, la facturación y la entrada de datos. Esos procesos
podrían realizarse de manera más eficiente y, por lo tanto, más rentable, por otras empresas con
herramientas e instalaciones especializadas y personal especialmente capacitado.

En 2014, el tamaño del mercado global de servicios subcontratados fue de 104.600 millones de
dólares de los EE.UU., el punto más alto hasta la fecha.
Actualmente, la subcontratación toma muchas formas. Las organizaciones todavía contratan
proveedores de servicios para manejar distintos procesos empresariales, como la administración
de beneficios. Pero algunas organizaciones externalizan operaciones completas. Las formas más
comunes son Outsourcing de tecnología de la información (ITO por sus siglas en inglés) y
Outsourcing de procesos de negocio (BPO por sus siglas en inglés).

El Outsourcing y el ambiente estratégico

La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo
sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión,
objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización.

Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en caso
de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles
jerárquicos y puestos de trabajo.
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El Outsourcing y el ambiente organizacional

Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del

espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la
delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo
expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales,
los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la
tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación
al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor
soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.

El Outsourcing y el ambiente económico

Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos

internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. Así,
los datos obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relación con
los costos de las actividades internas.

A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los

costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los
costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la
estructura administrativa – operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un
ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la
organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades
tercerizadas para la determinación final de los mismos.

En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo

implantado en las mismas, pueden existir variaciones significativas en la planificación del nivel
de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de los
activos existentes.

El Outsourcing y el ambiente social

Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo.
Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos

 Apertura de los nuevos negocios: En este sentido, los ejemplos internacionales de la

tercerización, algunos de los cuales serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en
la formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector
de los servicios.
 Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización, la transformación de
las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. le corresponde a la alta
gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este
proceso, abordando: el aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando
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facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo

posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado,
el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en
colaboradores de la nueva empresa.

El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la

mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex
empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente
importante pues, con la implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es
despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el énfasis en
las áreas que componen las actividades principales del negocio.

6. APLICACIÓN DEL OUTSOURCING

La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la

toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más,
sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un

conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al Outsourcing, ni tampoco es magia negra
revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto
dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita
conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser
personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de Outsourcing que se está
considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más
adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

PASOS DE LA IMPLENMETANCION

FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.

 ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el Outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelante / alto”
para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del
proyecto.
 ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
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 ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
 ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
 ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

FASE 1 EVALUACIÓN.
 ¿Qué hace? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del
proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
 ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.
 ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
 ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se
debe o no proceder a la etapa de planeación
 ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.

 ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
 ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.
 ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras
(o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en
caso de que no estén representados.
 ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para
la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y
una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
 ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo qué criterios y las medidas de
desempeño.

FASE 3 CONTRATACIÓN.
 ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
 ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
 ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores
externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
 ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los
encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
 ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuánto
tiempo, con qué criterios de medición.
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FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

 ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos según se haya acordado.
 ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.
 ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada.
Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de
administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
 ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

 ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de
servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.
 ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.
Normalmente es de tres a cinco años.
 ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.
Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y
del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de
sorpresas.
 ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión
sobre la continuación del contrato.

13. EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING

Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas como áreas de

“responsabilidad”. Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre
“administración y reingeniería de procesos”, ya que un aspecto crítico para la reingeniería de
procesos con éxito es la habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras
funcionales.

Las actividades no centrales incluyen:

 Apoyo a clientes
 Ventas
 Tecnología informática
 Propiedades
 Recursos Humanos
 Educación y capacitación
 Finanzas
 Manufactura
 Desarrollo
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Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo nunca es lo que parece; los
verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor como un iceberg, siendo
los costos obvios los que están arriba de la línea de flotación, tal vez sólo la punta. Para
demostrar este iceberg miremos:

Arriba de la línea de flotación

 El precio compuesto de:

- Materiales
- Mano de obra
- Gastos generales
- Marginales

Debajo de la línea de flotación

 El verdadero costo de la relación compuesto de:

- Garantías
- Distribución
- Capacitación
- Rapidez de respuesta
- Inventario
- Impuestos
- Desarrollo
- Consignación
- Herramental
- Premios
- Seguros
- Administración
- Transporte
- Niveles de calidad

Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas cooperativas de trabajo
asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo (E.A.T.) y los contratistas independientes
(C.I.).

7. PRINCIPIOS DEL OUTSOURCING

 Garantizar: Tiempos de respuesta acordes a las necesidades de la Compañía

Cliente.
 Responder: Al 100% en los requerimientos acordados con la Compañía Cliente.
 Asegurar: El resultado de la operación, en los tiempos acordados.
 Reducir: El desgaste operativo y administrativo de la Compañía Cliente. 
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8. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

 Permite reducir costos de manufactura y equipo.
 Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los cambios
del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.

9. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

 Los costes del Outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.
 El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente
negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
 En el offshore Outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro país,
a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de despidos de
los trabajadores.

10. APLIQUE UN EJEMPLO CON UNA EMPRESA MIPYME DE LA REGIÓN,

TODO LO ANTERIORMENTE INVESTIGADO

Un ejemplo claro es El Grupo Éxito, ya que esta empresa utiliza el Outsourcing en la parte del
aseo general de las instalaciones de los almacenes en cualquier lugar del país.
Específicamente en el almacén Éxito Barrancabermeja, la empresa encargada del aseo es
Summar Productividad.
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BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA SUGERIDA

 https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-y-como-se-aplica/
 https://www.emprendepyme.net/que-es-outsourcing.html
 http://www.evaluandosoftware.com/el-proceso-de-outsourcing/

 CÁRDENAS, Mauricio. Introducción a la Economía Colombiana.1ª edición. Santafé de

Bogotá. Alfaomega editores. 2007
 KALMANOVITZ, Salomón Economía y Nación “Una breve historia de Colombia” Grupo
Editorial Norma. 2003
 ARANGO L, Gilberto. Estructura económica colombiana. 8ª edición. Santafé de Bogotá.
Mc Graw - Hill. 1997
 O’ KEAN. Economía, Editorial MacGraw Hill. Madrid, 2005
 MANKIW, J. Principios de Economía. Editorial MacGraw Hill. Bogotá, 2005
 SAMUELSON, P. Economía. Editorial MacGraw Hill. Bogotá. 2005