ALEX TORRICO

PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas constituye la base fundamental para elaborar los presupuestos

restantes, ejerciendo gran influencia en la proyección del plan de producción, compras,
comercialización, etc.

Este presupuesto no puede desarrollarse ignorando el entorno donde se desarrolla la

empresa (Competencia, elasticidad de la demanda, etc.), y para su determinación se requiere
partir de un estudio de mercados.

En consecuencia, este presupuesto será una de las alternativas del estudio de mercados,
aquella alternativa que maximice la rentabilidad de la empresa, el valor de mercado de la
misma, el valor de las acciones en la Bolsa de Valores y que maximice la distribución de
dividendos. En este sentido es necesario desarrollar un modelo de simulación a largo plazo
(Presupuesto a largo plazo), y dichas evaluaciones se harán a partir de los flujos de caja
descontados.

Entorno del presupuesto de ventas.

¿Las ventas deben proyectarse en base a gestiones pasadas? pero tal vez si
incrementamos nuestra capacidad instalada podamos mejorar significativamente nuestras
utilidades, y ¿será que tenemos la capacidad financiera para ello? ¿quizás si cambiamos
nuestras líneas de producción podamos obtener mayores utilidades o quizás logremos este
objetivo produciendo más escritorios y menos estantes? ¿tal vez bajando nuestro precio de
venta podamos mejorar nuestras ventas? ¿Conocemos la elasticidad de la demanda? ¿el
comportamiento de la competencia? ¿podemos mejorar nuestras ventas con un adecuado
programa de publicidad y de distribución? Lo cierto es que al elaborar el presupuesto de
ventas ya tenemos que haber resuelto estas y otras interrogantes, de tal manera que nos
permitan maximizar nuestra rentabilidad, por tanto, no podemos perder de vista su entorno:

Capacidad instalada Determinación de la demanda

Capacidad financiera Presu- Determinación de las líneas de
Plan de publicidad puesto producción y/o de ventas
de
Política de créditos Otros efectos
ventas
Plan de comercia- Análisis de la relación
lización costo-beneficio

Proyectar las ventas es complejo y para hacer un rápido análisis de la relación costo-
beneficio en forma simultánea al desarrollo del plan de ventas, eventualmente podría
recurrirse al análisis de cobertura lineal, método que evalúa las variables que intervienen en la
conformación de los costos e ingresos. Para ello es necesario clasificar los costos en fijos y
variables, los primeros independientes del volumen de producción y los segundos en
función directa de la cantidad producida.
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Costo I Ingreso = n * P
Ingreso
T Costo total = CV + F

CV Costo variable total = n * V

F Costo fijo

n Cantidad

donde:

P = Precio de venta unitario

V = Costo variable unitario
U = Umbral o punto de equilibrio
M = Margen = p - V

Punto de equilibrio:
I = T
0 = I-T ( I = n * P) ( T = n *V + F )
0 = n*P - n*V - F
0 = n(P-V)-F
n = F/(P-V)=U

El punto de equilibrio anteriormente anotado parte del supuesto de operar con un sólo
bien; en caso de tener varias líneas de producción será necesario utilizar modelos
acumulativos.

Por otra parte, en dicho modelo observamos que los datos se representan con líneas
rectas, es decir supone que los precios de venta y los costos variables unitarios no sufren
variaciones ante incrementos en la cantidad, razón por la cual sería muy riesgoso tomar
decisiones basadas en este análisis. Cuando no se dan estas condiciones debemos recurrir a
modelos de análisis de cobertura no lineal como ser el análisis del ingreso, costo y beneficio
marginal, y otros modelos de análisis que deben ser revisados en las materias de:
Microeconomía, Gerencia Operativa (modelos de decisión), etc.

Como crítica al análisis de cobertura diremos que "Tiende con frecuencia a simplificar
demasiado el entorno decisorio. Esto es una ventaja para fines de presentación y evaluaciones
poco aproximadas, pero puede ser un inconveniente cuando el problema requiere mediciones
detalladas".1 Sin embargo, estos modelos pueden servir en presupuestos para hacer un

1
James L. Riggs - Modelos de Decisión Económica, Pág. 42
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análisis costo-beneficio preliminar junto con el desarrollo del plan de ventas.

Pronóstico y plan de ventas.

Desde el inicio es necesario tener presente la diferencia existente entre estos dos
conceptos. Cabe relievar que el presupuesto comprende un plan de ventas que toma en cuenta
una serie de factores y variables contenidos en el presente tema; en cambio los pronósticos
son simples proyecciones efectuadas en base a datos históricos, y sólo constituyen
herramientas auxiliares en la elaboración de presupuestos.

El presupuesto de ventas comprende el plan de publicidad y de comercialización, los

mismos que están en función de las proyecciones a largo plazo, pues "Las estrategias
administrativas para el largo plazo afectarían tales áreas como la política de precios a largo
plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovaciones de los productos presentes, nuevas
direcciones en los esfuerzos de mercadeo, la expansión de la capacidad productiva, la entrada
de nuevas industrias, la expansión o cambios en los canales de distribución y nuevos patrones
de costos. La influencia de las decisiones estratégicas administrativas se ejercen
explícitamente sobre el plan de ventas a largo plazo principalmente en base de juicios. Por
eso, vemos frecuentemente en la planificación de ventas a largo plazo, por lo menos desde el
punto de vista de pronóstico, la aplicación de un modelo de tres etapas: 1) Un modelo de
pronóstico para la economía en general; 2) Un modelo de pronóstico para determinar las
ventas totales de la industria; y 3) finalmente un modelo especial para evaluar el potencial de
mercado de la compañía". 2

Estudio de mercados.

El plan de ventas, es simplemente una de las alternativas del estudio de mercados, el

problema es como elegir la alternativa que maximice la rentabilidad y el valor de mercado
de la empresa. Para este efecto, tenemos el modelo de simulación computarizado
(Presupuesto a largo plazo - ver caso práctico N° 2), que nos permite evaluar dichas
alternativas.

Limitaciones de la empresa.

Durante la elaboración del plan de ventas es necesario tener presente las limitaciones
de la empresa, las cuales básicamente están referidas a:

- Capacidad de la planta.
La capacidad instalada, la capacidad óptima de funcionamiento y las posibles
alternativas de ampliación, constituyen factores decisivos para la elaboración del plan
de ventas y del presupuesto de inversiones.

2
Glenn Welsch - Planificación y Control de Utilidades, Pág. 139
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- Personal.
Particularmente en situaciones donde se proyecten ampliaciones de la empresa,
cambios de líneas de producción, etc. que demanden mano de obra calificada, será
necesario analizar cuidadosamente los programas de entrenamiento y capacitación de
recursos humanos y sus repercusiones en el plan de ventas.

- Capacidad financiera.
Con objeto de contar con los recursos suficientes para capital de trabajo y
especialmente para encarar nuevas inversiones, es necesario analizar la capacidad
financiera de la empresa, las posibilidades de aportes de capital, acceso a líneas de
crédito, etc, aspectos que serán analizados en un modelo de simulación a largo plazo
(Ver casos prácticos 2 y 3).

Definición del equipo de trabajo.

Se refiere al equipo de trabajo para desarrollar el estudio de mercados, pudiendo

recurrirse a especialistas en estudios de mercado, consultores externos, personal de la
empresa, etc.

Elaboración del plan de ventas.

A continuación resumimos una serie de métodos descritos por algunos autores, que
supuestamente servirían para presupuestar las ventas, haciendo un análisis crítico y
mostrando la inconsistencia de los mismos.

Método del personal de ventas.

Consiste en encargar su elaboración al personal responsable de las ventas. Dichos

autores indican que su ventaja radica en su sencillez y en la mayor identificación del personal
de ventas con los objetivos fijados para su desarrollo, razón por la cual, indican que es
generalmente utilizado en empresas pequeñas.

Consideramos que este no constituye ningún método de cálculo, y que el personal de

ventas generalmente no está capacitado para realizar un estudio de mercados y menos para
determinar con que alternativa de mercado se maximiza la rentabilidad (o el valor de mercado
de la empresa), limitándose básicamente a un pronóstico basado en las ventas históricas.

Método de la opinión de los ejecutivos.

Consiste en encargar su elaboración a los jefes y ejecutivos del área de ventas de la

empresa.
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Nosotros consideramos que este (al igual que el método anterior), no constituye ningún
método de cálculo, simplemente se trata de delegar el trabajo a otras personas.

Fórmula de ventas.

Según algunos autores, la fórmula de ventas incluiría las variables más importantes
para la proyección de ventas y pese a que al final del presente acápite emitimos nuestra
opinión desvirtuando su validez, pasamos a resumir dicho procedimiento.

Pv = [( V ± F) E] A

Donde:
Pv = Presupuesto de ventas (en unidades físicas).
V = Ventas del año anterior (en unidades físicas).
F = Factores de ajuste, de cambio y corrientes de crecimiento
(en unidades físicas).
E = Fuerzas económicas generales.
A = Influencia administrativa interna.

Donde "E" y "A" deben expresarse como factores, por ejemplo 1,1 para expresar un crecimiento del l0 % o
0,95 para expresar una disminución del 5%.

En el libro "El Presupuesto" de Cristóbal del Río (Pág. II-15) encontramos un resumen
sobre la conceptualización y contenido de estas variables, que pueden ser ampliadas en dicho
libro y en el de Carlos Morales (ver bibliografía).
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FACTORES DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

A) FACTORES a) Factores de ajuste perjudicial

DE AJUSTE (huelga, incendio, etc.) Influyen
Son acontecimientos negativamente en las ventas.
accidentales no recu- b) Factores de ajuste saludable
rrentes (contratos especiales, relaciones
políticas, etc.). Influyen benéfi-
camente en las ventas
F
FACTORES B) FACTORES a) Cambio de producto, de material,
ESPECÍFICOS DE CAMBIO rediseño, etc.
DE VENTAS (Ofrecen un medio para b) Cambio de producción, insta-
estimar las ventas si se laciones, etc.
estudiaron sus posibili- c) Cambio de mercados, de moda,
dades) etc.
d) Cambio en los métodos de venta,
publicidad y propaganda, comisio-
nes y compensaciones, etc.

C) FACTORES - a) Superación en las ventas

CORRIENTES DE b) Desarrollo o expansión
CRECIMIENTO c) Crédito mercantil, etc.

E Precios, producción, ocupación, po-

FUERZAS Son factores externos que der adquisitivo de la moneda, finan-
ECONÓMICAS también influyen en el zas, informes sobre la banca y cré-
GENERALES momento de cuantificar dito, ingreso producción nacional,
Las ventas. ingreso percápita, por ocupación, por
clase, por zona, etc.

A Este factor es de carácter Se toma la decisión después de

FACTORES DE interno, se refiere a las
INFLUENCIAS decisiones que toman los
ADMINISTRA- directivos y que influyen
TIVAS en el estudio del presu-
puesto de ventas.
conocer los factores específicos de
ventas y las fuerzas económicas
generales.
Cambio de naturaleza o tipo de
producto, estudio de nueva política
de mercados, aplicación de nueva
política de publicidad, variación en
la política de producción, precios, etc.

Creemos que pretender reducir el plan de ventas a una simple fórmula es un criterio
demasiado simplista, pues analizando dicha fórmula vemos que no toma en cuenta de una
manera integral el entorno del presupuesto de ventas, como ser la determinación de las líneas
de producción, relación de las ventas con la demanda y elasticidad de la demanda, relación
costo-beneficio, capacidad instalada, etc.

Elaboración de un modelo de simulación para proyectar las ventas.

Por todo lo expuesto, podemos comprender la necesidad de que cada empresa elabore
su propio modelo de simulación a largo plazo (Presupuestos a largo plazo), para definir el
presupuesto de ventas, tomando en cuenta todas las variables de su entorno. Estos modelos
deben simular el funcionamiento integral de la empresa, que, partiendo del estudio de
mercados, contemple las ventas, el proceso productivo, las inversiones, el endeudamiento,
estados de resultados, culminando en los flujos financieros que permiten hacer las
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evaluaciones pertinentes (ver casos prácticos 2 y 3).

Es recomendable desarrollarlos en Excel u otra matriz electrónica, puesto que los

lenguajes de programación (Bases de Datos, Basic, etc.) son muy rígidos y no se adecuan a
este efecto. Estos modelos de simulación deben permitir:

- Partir de un estudio de mercados.

- Determinar la mejor alternativa de mercados para optimizar la rentabilidad y el
valor de mercado de la empresa.

Presupuesto de otros ingresos.

Frecuentemente el proceso de producción presenta subproductos que generan ingresos

adicionales para la empresa; por otra parte, es necesario analizar todo otro posible ingreso
que pueda generarse como consecuencia de la venta de activos fijos, intereses ganados, etc.,
que deben ser incluidos en el presupuesto como otros ingresos.