Castrocastillo Carito

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Aplicación de un cuadro de mando integral como

herramienta de gestión para la generación de valor en
la empresa Transportes Arana Forjeal SAC, Trujillo,
2018.
TESIS
Para optar el Título profesional de:
CONTADOR PÚBLICO
ASESOR: MS C.P.C Ruiz Cerdán, Nelson Octavio
Castro Castillo, Carito Del Pilar

Bachiller en Ciencias Económicas
Trujillo – Perú
2019
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A DIOS
Porque me dio la vida y siempre cuida
de mis seres queridos, porque me guía
y está conmigo en todo momento
ayudándome en el logro de mis
objetivos.
A MI MAMITA FREDDY
Por siempre cuidarme, aconsejarme y
llenarme de amor, por regalarme
momentos hermosos los cuales
siempre llevaré en mi corazón.
A MIS PADRES, IDELSO Y ANGELITA

Por ser lo mejor que Dios me dio para
demostrarme su amor, por ser mi
ejemplo de esfuerzo y sacrificio, por su
apoyo y amor incondicional.
A MIS HERMANOS, KEIKO, LENNEN

Y ANABEL
Por su infinito amor, por siempre estar
presentes de mis dificultades y celebrar
mis triunfos.
ii
AGRADECIMIENTO
A DIOS
Por estar presente siempre en mi vida
y ser mi guía en cada paso que doy
dándome las fuerzas necesarias y
sabiduría ante cualquier dificultad.
A MI FAMILIA
Por creer en mí, por su constante
apoyo a lo largo de mi formación
personal y profesional.
A MI ASESOR Dr. NELSON

Por su excelente labor como docente y
por su constante apoyo para poder
realizar la presente investigación.
A LOS PROFESORES DE LA ESCUELA

DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Por su formación y ética profesional,
porque contribuyeron con mi
aprendizaje durante mi estancia en la
universidad.
A LA EMPRESA TRANSPORTES
ARANA
Por brindarme la oportunidad y
apoyo de realizar este trabajo de
investigación.
iii
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNIVERDAD NACIONAL DE TRUJILLO:
Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Universidad Nacional de Trujillo, Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas, y con el
propósito de optar el Título de Contador Público, me es grato dirigirme a ustedes para poner
a vuestra consideración y criterio la presente investigación intitulado APLICACIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA LA
GENERACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA TRANSPORTES ARANA FORJEAL SAC,
TRUJILLO, 2018.
Señores miembros del jurado, dejo a vuestro idóneo juicio la presente tesis para su
respectiva evaluación y aprobación.
Castro Castillo, Carito del Pilar.

Bachiller en Ciencias Económicas.
Económicas.
iv
vi
ÍNDICE
DEDICATORIA .......................................................................................................................................... i
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................................. ii
PRESENTACIÓN...................................................................................................................................... iii
ÍNDICE ....................................................................................................................................................... vi
RESUMEN ................................................................................................................................................ vii
ABSTRACT ............................................................................................................................................. viii
I. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ................................................................................................. 1
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 3
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................11
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................12
1.5. VARIABLES..............................................................................................................................12
1.6. OBJETIVOS ..............................................................................................................................12
1.7. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................13
1.7.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................13
1.7.2. VALOR ECONÓMICO AGREGADO ..............................................................................30
1.8. MARCO CONCEPTUAL ..........................................................................................................34
1.9. HIPÓTESIS ...............................................................................................................................35
II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................36
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO .......................................................................................................36
2.1.1. POBLACIÓN .....................................................................................................................36
2.1.2. MUESTRA .........................................................................................................................36
2.2. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................36
2.3.1. MÉTODO: ..........................................................................................................................37
2.3.2. TÉCNICAS ........................................................................................................................37
III. RESULTADOS .............................................................................................................................38
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.........................................................................................38
3.2. DESARROLLO DE OBJETIVOS............................................................................................41
IV. DISCUSIÓN ..................................................................................................................................95
V. CONCLUSIONES .........................................................................................................................97
VI. RECOMENDACIONES ................................................................................................................98
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................99
ANEXOS ....................................................................................................................................................101
vii
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo principal determinar la generación de valor a

partir de la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la empresa Transportes Arana
Forjeal SAC en el año 2018.
Es muy importante darle un valor agregado a la empresa, para que esta pueda competir de
manera distinta, de lo contrario terminará ofreciendo el mismo servicio que la competencia
lo cual trae como consecuencia una guerra de precios, en la cual se ve afectada la
rentabilidad futura de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión eficaz que ayuda a traducir las
estrategias y convertirlas en acciones y además de ello nos permitirá analizar los resultados
si estos son los adecuados a los objetivos establecidos; ayudando así encaminar a la
organización y a mejorar los planes de acción.
Para el desarrollo del primer objetivo específico y como primer paso para diseñar el cuadro
de mando integral se realizó y analizó el diagnóstico situacional interno, relacionado al
seguimiento y control de la empresa. Esta investigación realizó dicho diagnóstico por medio
de la revisión documentaria y encuestas, asimismo como segundo objetivo específico se
diseñó un sistema de indicadores de control, considerando indicadores relevantes de
eficiencia, eficacia y productividad, asignando responsables, metas a cada uno de ellos y
orientando el logro de dichas metas a través de planes de acción, el monitoreo y revisión
periódica, para así tomar las acciones preventivas y correctivas necesarias, por último
tenemos el objetivo de evaluar y proyectar el impacto del cuadro de mando integral
concluyendo que el Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión contribuye a la
generación de valor en la Empresa Transportes Arana Forjeal SAC, lo cual quedó
demostrado a través de indicadores financieros del año de su aplicación los cuales
mejoraron con respecto al año anterior.
Palabras Claves: Cuadro de Mando Integral, Creación de valor, gestión.
viii
ABSTRACT
The main objective of this research is to determine the generation of value from the
application of the Balanced Scorecard in the company Transportes Arana Forjeal SAC in
2018.
It is very important to give an added value to the company, so that it can compete in a
different way, otherwise it will end up offering the same service as the competition which
brings as a consequence a price war, in which the future profitability is affected of the
company.
The Balanced Scorecard is an effective management tool that helps to translate the
strategies and turn them into actions and, in addition, it will allow us to analyze the results if
they are appropriate to the established objectives; helping to guide the organization and
improve action plans.
For the development of the first specific objective and as a first step to design the balanced
scorecard, the internal situational diagnosis related to the monitoring and control of the
company was made and analyzed. This investigation made this diagnosis through the
documentary review and surveys, and as a second specific objective, a system of control
indicators was designed, considering relevant indicators of efficiency, effectiveness and
productivity, assigning responsible, goals to each one of them and guiding the achievement
of these goals through action plans, monitoring and periodic review, to take the necessary
preventive and corrective actions, finally we aim to evaluate and project the impact of the
balanced scorecard concluding that the Balanced Scorecard as a management tool it
contributes to the generation of value in the company Transportes Arana Forjeal SAC, which
was demonstrated through financial indicators of the year of its application which improved
with respect to the previous year.
Key Words: Integral Control Panel, Creation of value, management.
I. INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
En la actualidad el entorno empresarial viene atravesando un ambiente muy

complejo y competitivo, dando como resultado la necesidad de la búsqueda
de nuevas estrategias y herramientas de gestión que le permitan el logro
de sus objetivos y hacer frente a los constantes cambios del mercado.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse
exclusivamente en sólo generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para progresar en un futuro. El
contar con una herramienta de gestión es muy importante dentro de
cualquier organización, pues permite evaluar los resultados y saber si estos
son los adecuados a los objetivos establecidos. El contar con una buena
gestión empresarial permitirá generar valor en la empresa.
La falta de una adecuada herramienta que les permita diseñar estrategias
y convertirlas en acciones, es una apuesta muy arriesgada con bajas
posibilidades para que una empresa pueda tener éxito o sobrevivir.
En el Perú se estima que más del 90% de las empresas peruanas tienen
origen familiar, y generan entre el 60% y 70% del empleo a escala nacional,
manifestó la vicepresidenta de la Asociación de Empresas Familiares
(AEF), Mariana Garland. Asimismo, reconoció la importancia de este grupo
de empresas, debido a que contribuyen con el 40% del producto bruto
interno (PBI); sin embargo, considera que solo el 30% de estas unidades
productivas pasan de una primera a una segunda generación y que
alrededor del 10% llegan a la tercera generación. (Garland., 2018)
Dentro de este contexto, en el entorno local, encontramos a Transportes
Arana Forjeal S.A.C., la cual es una empresa familiar que presta servicio
de transporte de carga pesada, contando con más de cuatro años en el
mercado, desde sus inicios se ha concentrado en las actividades de
operaciones y ventas, trabajando de forma empírica con estrategias
implícitas, es decir se han desarrollado sin que alguien conscientemente
las formule, y además sin que éstas se comuniquen al personal de la

empresa. A pesar de no tener estrategias concisas esta empresa en los
últimos años ha logrado posicionarse en cierto sector del mercado como es
el transporte de fertilizantes, debido a que cuenta con permiso de transporte
de carga peligrosa.
Sin embargo, los estados financieros del periodo 2017 mostraron una
rentabilidad muy baja y poco satisfactoria para los accionistas. De las
indagaciones realizadas, se detectó que la empresa Transportes Arana
Forjeal S.A.C no cuenta con una adecuada herramienta de gestión que les
proporcione un seguimiento y control permanente de sus operaciones,
generando el desconocimiento de la visión global del rendimiento de la
empresa para una eficiente y oportuna toma de decisiones. De tal forma se
han presentado situaciones en las que no se concreta la ejecución de los
servicios, a pesar de contar con las unidades de transporte
correspondientes, lo cual no permite cumplir con los ingresos estimados,
conllevando al riesgo de no lograr un crecimiento sostenible a largo plazo.
Por las razones antes expuestas, se implementó el diseño de un Cuadro
de Mando Integral como herramienta de gestión para la generación de valor
en la Empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C., con la finalidad de que
sea un soporte integral que brinde información a las diversas áreas de la
empresa, logrando generar las estrategias y planes de acción necesarios
para adaptarse a los cambios del entorno, permitiendo una mejora de la
situación actual existente.
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Con el objetivo de recopilar información sobre este tema, se ha realizado
una exhaustiva búsqueda de trabajos de investigación y tesis, los cuales
nos permitirá crear criterios para enjuiciar e interpretar la investigación
realizada.
1.2.1. Antecedente Internacional
TÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED
SCORECARD PARA UNA EMPRESA QUE PRESTA SERVICIOS
FINANCIEROS.
AUTORES: EDMUNDO ALEJANDRO SIMBAÑA PAZMIÑO
AÑO: 2015
INSTITUCIÓN: PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

ECUADOR
METODOLOGÍA: Este trabajo es una investigación aplicada,

descriptiva.
CONCLUSIONES
➢ El diseño e implementación del Balanced Scorecard es una

herramienta que permite a las empresas mejorar el control sobre sus
procesos e incrementar la eficiencia en su sistema de gestión, esto
debido a la consecución de objetivos estratégicos planteados en el
modelo de Planificación Estratégica, de modo que todo este proceso
se vea reflejado a través de indicadores de gestión que faciliten la
comprensión y el monitoreo de la compañía.
➢ Las compañías tienen como propósito principal lograr alinear sus

recursos: financieros, humanos, materiales y tecnológicos respecto a
sus objetivos y metas, esta tarea puede llevarse a cabo de una manera
más estructurada y sencilla mediante la utilización de mapas
estratégicos que señalen un proceso de causa efecto en el logro de
objetivos que son parte fundamental en la Planificación Estratégica.
➢ Es necesario contar con el compromiso del personal a todo nivel

organizacional de la empresa para el desarrollo e implementación de
un Plan Estratégico, ya que la participación de los colaboradores de
Cartera S.A. es fundamental desde el momento inicial de la elaboración
de la Planificación Estratégica hasta el punto de su evaluación. En caso
contrario el modelo no logrará los resultados esperados y podría
convertirse incluso; en un desperdicio de recursos.
➢ En base a los alineamientos planteados se ha definido el mapa

estratégico para Cartera S.A. con sus respectivos objetivos
estratégicos basados en las cuatro perspectivas que tiene una relación
causa- efecto iniciando desde la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento pasando por la perspectiva Interna, a la perspectiva de
clientes y finalmente la perspectiva Financiera.
➢ El aporte fundamental para Cartera S.A. con la utilización del Balanced

Scorecard consiste en obtener tanto indicadores financieros como de
gestión, ya que exclusivamente los indicadores financieros no son
suficientes para evaluar objetivamente a la compañía, las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard abarcan aspectos más
completos, dando como resultados indicadores de gestión que reflejan
la realidad operativa de la empresa.
➢ Los objetivos estratégicos del mapa estratégico son trasladados al

Balanced Scorecard, para los cuales se ha planteado una serie de
proyectos con sus respectivas actividades, responsables, fechas de

inicio y fin para la consecución de los mismos.
➢ El Cuadro de Mando Integral ordena, clasifica, asocia y simplifica la

información de Cartera S.A. ya que representa un tablero de control en
cual es más sencillo desarrollar el trabajo.
1.2.2. Antecedentes Nacionales
TÍTULO: EL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD EN

LA EMPRESA CHICLAYANA TRANSPORTES YAKOS SAC. PARA EL
AÑO 2016 - 2017
AUTORES: WILMER RICARDO HERNÁNDEZ ZAÑARTU EVELYN

PRISSILLA SÁNCHEZ DÍAZ
AÑO: 2017
INSTITUCIÓN: Universidad San Martín de Porres.

explicativa.
CONCLUSIONES
➢ La gestión del plan estratégico de la empresa Transportes Yakos SAC

utilizando el modelo de gestión BSC durante el período 2016 – 2017
facilitará el control y evaluación de los resultados de la empresa, porque
el plan estratégico propuesto alineado a las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard, permitirá el diseño coordinado entre objetivos,
estrategias y de los resultados; lo que posibilitará un mejor control y
evaluación de estos últimos.
➢ El BSC de la empresa Transportes Yakos SAC permitirá sincronizar los

objetivos y planes de acción del plan estratégico con los indicadores de
gestión propuestos para la empresa puesto que el diseño del plan

estratégico está acorde a las cuatro perspectivas de estudio del BSC.
TÍTULO: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y CUADRO DE

MANDO INTEGRAL PARA LA CONTRIBUCIÓN Y MEJORA DE LA
GESTIÓN EN LA INSTITUCIÓN ESTRELLAS DE BELÉN DEL
DISTRITO DE LA VICTORIA EN EL PERIODO 2014
AUTORES: María Alejandra Sosa Jaime
AÑO: 2016
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE

MOGROVEJO.

explicativa.
CONCLUSIONES
➢ Mediante el análisis de la situación actual se puedo conocer la función

de la empresa, así como, la misión, visión, programa curricular, y sus
objetivos como institución, pero de manera pedagógica ya que no lo
determinaban de manera clara y concisa con relación a lo empresarial.
Y esto conllevo a que se realice un plan estratégico para la institución
y así puedan desempeñar y formularse estrategia en la institución.
➢ Las estrategias de la organización establecidas lograran maximizar sus

fortalezas, aprovechar sus oportunidades y disminuir y neutralizar sus
debilidades y amenazas.
➢ Para la propuesta planteada de una herramienta de gestión como es el

plan estratégico, y el cuadro de mando integral se requiere plantear a
las autoridades de la institución (dirección) las ventajas de la posible
implementación.
➢ Las cuatro perspectivas principales del CMI consideradas como:

clientes, financiera, procesos internos y aprendizaje y crecimiento,
muestran vinculación entre si lo cual se conjuga de manera
explícita y da coherencia al modelo propuesto.
➢ Se observó que el personal quienes generan valor a la institución los

que laboran en la misma la gran mayoría no se encuentra en planilla
solo algunos de ellos; sin embargo, no hay una estabilidad laboral y
esto de alguna manera puede que ellos no se sientan recompensados
con lo que retribuyen.
TÍTULO: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DEL

BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA TEXTIL DE LA
REGIÓN AREQUIPA
AUTOR: Fernanda Alexis Choque Llerena
AÑO: 2017
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

explicativa y descriptiva.
CONCLUSIONES
➢ Después de realizar un análisis interno en la empresa LANA SUR E.I.R.L

de la región Arequipa, utilizando la cadena de valor como herramienta
de gestión, se concluye que cuenta con un know how del proceso
productivo rescatable, permitiéndole comercializar sus productos, y
caracterizarse por la preparación de muestras comerciales para la
atención de pedidos.
➢ Después de realizar el análisis estratégico de la empresa LANA SUR

E.I.R.L., se concluye que la empresa debe aprovechar el valor agregado
en la atención al cliente como son el banco de muestras y colores para
la atención de pedidos, incrementar su participación en el mercado,

desarrollar nuevos productos, alianzas estratégicas con el gobierno,
utilizar el Balanced Scorecard como una herramienta de gestión,
reestructurar políticas de RR.HH., realizar mantenimiento basado en la
confiabilidad, capacitar al personal, mantener el know how del proceso
productivo, y la innovación en sus productos, siendo estas las
estrategias destacables del análisis FODA.
➢ El mapa estratégico establece objetivos estratégicos que están

enmarcados en cuatro perspectivas; la perspectiva financiera busca
incrementar la competitividad y rentabilidad de la empresa, la
perspectiva de clientes persigue incrementar la participación en el
mercado, mejorar el nivel de satisfacción y calidad en el servicio al
cliente, la perspectiva de procesos internos busca mejorar la
productividad de la empresa, generar habilidades para innovar mejorar
y aprender las rutas de los procesos productivos-operativos, elaborar
un plan estratégico empresarial para crear mejoras, y por último la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento que busca incrementar la
satisfacción de los trabajadores implantando programas de
capacitación y mejorando el clima laboral de la empresa.
➢ Se realizó una evaluación económica, la cual muestra que nuestra

propuesta de modelo de gestión estratégica si es factible ya que se hizo
un análisis en base a indicadores económicos
➢ Se concluye que la metodología del modelo de gestión estratégica a

través del Balanced Scorecard en la empresa textil LANA SUR E.I.R.L.
va a permitir direccionar las acciones hacia el futuro que se quiere
alcanzar para la organización. Toda organización tendrá que estar
preparada para cambios desde lo más interno de la misma, pero
siguiendo una dirección ya establecida, en función a la visión y misión
de la misma, para ello la gerencia deberá tener una visión completa de
la organización desde todos sus ambientes, económico, técnico,
organizacional, cultural y cognitivo.
1.2.3. Antecedentes Locales
TÍTULO: IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS
INDICADORES FINANCIEROS DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES AVE FENIX SAC.
AUTORES: Diana Esther Veneros Martos
AÑO: 2016
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo.

descriptiva.
CONCLUSIONES
➢ La implementación del Cuadro de Mando Integral mejoró la situación

económica de la Empresa de Transportes Ave Fénix SAC, siendo más
rentable, eficiente y competitiva.
➢ La gerencia y el personal siguen realizando los esfuerzos para seguir

mejorando y entendiendo cada vez más el propósito de las distintas
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
➢ A pesar de los resultados positivos, el directorio y la gerencia puede

seguir trabajando con nuevas iniciativas e innovación para la mejora de
los servicios.
➢ Se elaboró el Cuadro de Mando Integral, el cual sirve para tomar

decisiones adecuadas basadas en los indicadores más importantes de
las cuatro perspectivas.
➢ Las decisiones gerenciales están basadas en mejorar los servicios al
cliente, haciendo principalmente que el personal esté capacitado para
brindar una buena atención, pues ellos son los que tienen el contacto
10
directo con los clientes, y de esta forma conseguir que los procesos
prosperen.
TÍTULO: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL DE LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L. AÑO 2014.
AUTORES: HUBER ALEXANDER CASTILLO ALVA
AÑO: 2015
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo.

descriptiva.
CONCLUSIONES
➢ La comparación del estilo de gestión empresarial de la empresa Molino

Samán S.R.L. con las dimensiones del Cuadro de Mando Integral
permite sugerir la maduración de la gestión jerárquica a una gestión por
procesos considerando el protagonismo de los clientes y proveedores
con una dinámica de retos permanentes que determinen el desarrollo
del talento humano en el marco de la gestión del conocimiento para el
provecho propio institucional.
➢ Los argumentos de los beneficios de implementar un Cuadro de Mando

Integral para la empresa Molino Samán S.R.L. Año 2014, se basan en
la propuesta de estrategias factibles con objetivos en el corto, medio y
largo plazo, en la capacidad de contar con una herramienta de control
para la toma de decisiones de manera ágil, en la posibilidad de
comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización y en la
oportunidad de contar con una clara visión conjunta de las relaciones
causa-efecto de las estrategias.
11
➢ Se ha logrado proponer un modelo de Cuadro de Mando Integral

contextualizado para la empresa Molino Samán S.R.L. sobre la base
del replanteamiento de la visión y misión institucional en el marco de la
gestión por procesos para luego determinar los temas estratégicos y
correspondientes objetivos estratégicos basados en las perspectivas
financiera, del cliente, de procesos y de aprendizaje y crecimiento.
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación se desarrolla con el objetivo de

demostrar que el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión
que facilita la implantación de las estrategias de la empresa de una forma
eficiente, pues proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado
para traducir los objetivos de la empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C
a nivel de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos e
innovación y aprendizaje.
La necesidad de contar con una herramienta de gestión es muy importante

y una decisión apoyada en una herramienta de gestión como es el Cuadro
de Mando Integral, permitirá que la empresa sea más eficiente, rentable y
competitiva. Esta herramienta brindará un panorama más completo de la
empresa y así la toma de decisiones no sólo se basa en información
financiera, sino también, en no financiera. Por tales motivos, la presente
investigación demostrará que el Cuadro de Mando Integral contribuye en la
generación de valor de la empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C.
12
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿De qué manera la aplicación del cuadro de mando integral como

herramienta de gestión contribuirá en la generación de valor en la Empresa
de Transportes Arana Forjeal SAC de la ciudad de Trujillo en el año 2018?
1.5. VARIABLES
1.5.1. Independiente: Cuadro de Mando Integral.

1.5.2. Dependiente: Generación de valor
1.6. OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General
Determinar la generación de valor a partir de la aplicación del Cuadro

de Mando Integral como herramienta de gestión en la Empresa de
Transportes Arana Forjeal SAC de la ciudad de Trujillo en el año 2018.
1.6.2 Objetivo Específico
a) Realizar el diagnóstico de la gestión empresarial de la Empresa

Transportes Arana Forjeal S.A.C. antes de la implementación del
cuadro de mando integral.
b) Diseñar un Cuadro de Mando Integral, acorde a las necesidades de

la Empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C.
c) Evaluar el impacto del Cuadro de Mando Integral en la generación

de valor en la Empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C,
periodo 2018.
13
1.7. MARCO TEÓRICO
1.7.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A. DEFINICIÓN
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento de

gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa
de una forma eficiente, esto es porque proporciona el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso
continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y
que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución
de la misma. (Creación y Desarrollo de Empresas, 2013)
Esta herramienta nos permitirá ir monitoreando las actividades

implementadas para lograr los resultados deseados, esto es
porque lo que pretende el Cuadro de Mando es presentar
indicadores que pueden servir como señales de alerta para
encaminar la actuación de la empresa, evitando que se den
resultados fuera del curso de acción delineados en la estrategia.
el no contar con indicadores genera más tiempo en la toma de
decisiones, lo que desencadena en ineficiencia e inadecuada
planificación y gestión de los recursos. (Apaza Mesa, 2010)
B. ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced

Scorecard – BSC) fue desarrollado en los años 90 por Robert
Kaplan, profesor de liderazgo de Harvard Business Scholl, y David
14
Norton, presidente de la empresa Renaissance Solutions Inc. y

consultor en el área de Boston; ellos lideraron un equipo de
investigación de nuevas metodologías de medición de
desempeño en decenas de empresas en los Estados Unidos. El
estudio fue impulsado ante la necesidad de analizar las
organizaciones desde un punto de vista distinta al financiero, lo
cual resultaba obsoleto para las empresas actuales.
Es así como surge el CMI como un sistema de administración,

que va más allá de la perspectiva financiera. Implícitamente,
plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades
de una empresa, basándose en resultados medibles, pues todo lo
que se puede medir, se puede mejorar. Se trata en definitiva de
algo más que un sistema de medidas, es el alineamiento de las
organizaciones con nuevas estrategias, partiendo de la
información histórica de la compañía con el objetivo de generar
un valor añadido, es decir sirve para reorientar la gestión
empresarial logrando alinear las estrategias hacia el logro de los
objetivos.
C. DIMENCIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balanced ScoreCard convierte la estrategia en un sistema
integrado por cuatro perspectivas de negocios, como lo son:
(Kaplan & Norton, 1996)
a. Perspectivas financieras.
b. Perspectiva de los clientes.
c. Perspectiva de los procesos internos.
d. Perspectiva de innovación y aprendizaje.
15
FIGURA N° 1
Fuente: Cuadro de Mando Integral.

Autor: Kaplan & Norton.
La organización del Cuadro de Mando Integral se da de tal modo,

que relaciona todas las variables y las analiza bajo el criterio de
causa-efecto.
a. PERSPECTIVA FINANCIERA
La perspectiva financiera nos mostrará los resultados de las

decisiones estratégicas que se hayan tomado en las otras tres
perspectivas. La perspectiva Financiera se enfoca a los
requerimientos de crear valor para los propietarios de la empresa,
es decir lo que ellos esperan con respecto al crecimiento,
rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e
inversiones, cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar,
etc. En otras palabras, aquí se encuentran muchos de los
instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de
indicadores financieros. Cabe recalcar que están basados en la
contabilidad financiera, por tanto, muestran el pasado.
16
Esta perspectiva representa el objetivo a largo plazo de toda

empresa, el obtener el máximo retorno sobre el capital invertido.
El CMI hace explícita esta meta y para ello requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
de los accionistas en cuanto a los parámetros financieros de:
rentabilidad, crecimiento y valor al accionista
b. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes,

cómo se satisface la demanda y por qué el comprador acepta
pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje
central del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar los
productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades
de la demanda, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán
ingresos y el negocio se irá debilitando progresivamente. Por
tanto, la importancia del concepto de satisfacción de cliente se
encuentra en la actualidad ampliamente extendida. Es necesario
determinar cuáles son las preferencias y necesidades de los
compradores y que se puede hacer desde la empresa para
garantizar la prestación de un óptimo servicio. Con el fin de
conseguir la fidelización, las compañías deben examinar
exhaustivamente todos los aspectos del proceso de compra. La
perspectiva de cliente tiene una importancia crucial a la hora de
llevar a cabo la implantación del cuadro de mando integral, ya que
los clientes son la piedra angular de cualquier empresa, porque
son la fuente de la que provienen los ingresos, y sin estos la
empresa no tiene oxígeno. De ahí la importancia no sólo de
satisfacer sus necesidades en el momento que se les presenten
sino de satisfacerlas mejor que la competencia, con el objetivo de
conseguir la fidelización.
17
Los indicadores más habituales de la perspectiva del cliente,

necesitan básicamente de la siguiente información:
▪ Cuota de mercado
▪ Fidelidad de los clientes
▪ Frecuencia de compra del cliente
▪ Entradas de nuevos clientes
▪ Porcentaje de devoluciones
▪ Satisfacción de los clientes con el producto o servicio
También es importante conocer cualquier cambio en las

preferencias o actitudes de la demanda. Una posibilidad es el
desarrollo de encuestas de satisfacción, además de estar muy
atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega,
frecuencia de las devoluciones, etc. El fin de todo ello es
reaccionar con rapidez antes de sufrir una pérdida significativa de
la fidelidad de los clientes y el consiguiente daño financiero.
Para ello, se tendrán en cuenta las tres dimensiones sobre las que
gira el valor percibido por el cliente:
▪ Los atributos, es decir aquellos aspectos ligados a la

funcionalidad del producto o servicio, tales como el precio,
apariencia o calidad.
▪ La relación con el cliente, la cual se relaciona con el grado
de satisfacción en la prestación de servicio o del producto,
trato mantenido y el servicio postventa.
▪ La imagen, que hace referencia a cuestiones intangibles
como la marca, la popularidad del producto o servicio.
18
c. PERSPECTIVA DE PROCESOS
Esta perspectiva analiza la adecuación de los procesos internos

de la empresa los cuales dan cara a la obtención de la satisfacción
del cliente y el beneficio económico, por consiguiente, podemos
decir que esta perspectiva se desarrolla luego de definirse los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financieras y Cliente.
Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de
negocio a través de la cadena de valor, diferenciando aquellos
procesos considerados críticos, los cuales suelen estar
relacionados con los siguientes factores:
• Liderazgo del producto o servicio: la cual le va a permitir

diferenciarse de la competencia en aspectos como la
innovación, el desarrollo y la comercialización, creando
productos o brindando servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes.
• Excelencia operativa: La operatividad es en donde se

producen y entregan a los clientes los productos o servicios
existentes. Tener una excelencia operativa le va a permitir
logar la eficiencia en costes y poder establecer una relación
calidad-precio competitiva. Esto va a afectar
fundamentalmente a los procesos operativos relacionados
con los costos, la calidad, los tiempos, etc.
• Gestión de las relaciones con los clientes: para poder

conocer sus necesidades y poder satisfacerlas de la mejor
manera posible.
19
d. PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN – APRENDIZAJE
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de

inductores del resto de las perspectivas que constituyen la masa
de activos que dotan a la organización de la habilidad para
mejorar y aprender. Por tanto, debe incluir el uso de herramientas
inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación.
Los objetivos se deciden en función de aspectos como: el clima

organizacional, cultura, sistemas de información, competencias,
conocimientos, perfiles profesionales, motivación, formación,
salario, incentivos, promoción, gestión del capital intelectual, etc;
que son la base de los distintos indicadores que se pueden utilizar
en esta perspectiva, por ejemplo:
▪ Horas de formación por empleado

▪ Ritmo de crecimiento salarial
▪ Número de empleados con formación superior
▪ Número de patentes
▪ Nivel de productividad
▪ Porcentaje de gastos en tecnologías de la información y
la comunicación
LAS CUATRO PERPECTIVAS ¿SON SUFICIENTES?
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han

demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de
empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser
consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una
camisa de fuerza. No existe ningún teorema matemático que diga
20
que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.

(Norton, 2001)
Algunas personas que han analizado el CMI han manifestado su

preocupación respecto a que, a pesar de que esta herramienta
reconoce, explícitamente, los intereses de los accionistas y los
clientes, no incorpora explícitamente los intereses de otros grupos
de interés como los empleados, los proveedores y la comunidad.
Por lo tanto, todos los intereses de los grupos de interés, cuando

son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad del negocio,
pueden ser incorporados a un Cuadro de Mando Integral. Pero
hay que tener en cuenta que los objetivos de los grupos de interés
no deben ser añadidos al Cuadro de Mando a través de un
conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener
“controladas”.
D. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
➢ El Balanced ScoreCard logra demostrar que la base principal

para lograr los resultados financieros en una organización nace
de las personas que forman ésta.
➢ Sirve para la identificación y previsión de las posibles

desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las
medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora
cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de
trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión
colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el
funcionamiento y evolución de diferentes zonas de
21
responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos

estratégicos de la misma.
➢ Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y,

además, es un instrumento para la puesta en práctica de la
misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la
estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se
fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
➢ Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información

esencial para una buena interpretación de las tendencias y su
evolución.
➢ Presentación de la información de una forma sinóptica y

carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
E. IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El problema hoy en día de las organizaciones, es que los sistemas

de control son del tipo tradicionalista y como característica
principal es que están desactualizados, suministrando
información que lleva por rumbos equivocados a los tomadores
de decisiones. También no consideran los requerimientos de la
organización y la estrategia actual, promoviendo el pensamiento
a corto plazo y la sub-optimización y una de las limitantes más
grandes es que están subordinados a los requerimientos de la
contabilidad financiera. (Kaplan & Norton, 1996)
Cuando se le pregunta a un dueño de una compañía ¿Cómo está

su empresa? Es muy probable le responda que está bien porque
el cierre del periodo fiscal le reporto una utilidad positiva en las
ganancias de la compañía. Pero ¿a costa de qué logró esa
22
utilidad? ¿Cuántos clientes nuevos tuvieron en ese periodo?

¿Cómo está el crecimiento y desarrollo de su personal? ¿Se les
cumplió a los clientes? ¿Se está alcanzando la excelencia en los
procesos de mejora continua? ¿La ganancia fue obra de la
casualidad o de una serie de pasos estructurados que dio un
resultado financiero positivo? ¿Para este nuevo periodo, tiene la
certeza que el ritmo de crecimiento de la compañía se va a
comportar de igual manera que en el periodo anterior? ¿Cómo
mide el avance real y que herramienta utiliza? ¿La estrategia de
la empresa es conocida por todos los miembros de la
organización? ¿Cómo mide eso? ¿Qué beneficio logran los
empleados del logro de esos objetivos estratégicos? ¿Pregúntele
a cualquier miembro de la compañía cual es la Visión y la Misión
de la empresa? Es muy probable que cuando se le haga esa serie
de preguntas al dueño o accionistas de una empresa no sepan
realmente como contestar.
Estas situaciones hacen difícil la implementación de la estrategia,

la hace demasiado complicada. No hay manera de evaluar, probar
las iniciativas de mejoría ni de entender su impacto en los
recursos y operaciones.
Las causas que según Sponsor Management Consulting (2000)

explican el fracaso de la implantación de la estrategia son las
siguientes:
• No es suficiente con una visión estratégica clara: para que

sea eficiente debe ser comunicada a toda la compañía y
comprendida por todos sus miembros.
• Cuando se define una visión estratégica, normalmente tiene

un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las
23
áreas, departamentos y personas: normalmente hay poca

vinculación y una importante distancia entre la estrategia y
las operaciones.
• Las decisiones operativas del día a día normalmente ignoran

el plan estratégico: el plan estratégico debe ser convertido
en objetivos e iniciativas alineadas para los departamentos
y personas.
• Las compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar

y analizar información relevante para seguir el progreso
hacia las metas estratégicas: debe recogerse y analizarse la
información precisa de forma selectiva a fin de medir el
cumplimiento efectivo de los objetivos.
Existen barreras que no permiten la adecuada ejecución de la

estrategia como lo son: (Kaplan & Norton, 1996)
✓ La barrera de la visión: solo el 5% de la fuerza laboral

entiende la estrategia.
✓ La barrera de la gente: Solo el 25% de los gerentes tiene

incentivos relacionados a la estrategia.
✓ La barrera de los recursos: el 60% de las organizaciones no

relacionan los presupuestos a la estrategia.
✓ La barrera gerencial: El 85% de los equipos ejecutivos

invierten menos de una hora por mes discutiendo la
estrategia.
24
El Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard es importante

porque ayuda a encontrar relaciones tipo causa y efecto, para
alinear todos los procesos de la institución en base a su
planeación estratégica, desde las áreas de recursos humanos
hasta las operativas. Su correcta implementación además del
alineamiento, ayuda al enfoque y aprendizaje de todos los
involucrados en el proceso.
F. BENEFICIOS Y RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En definitiva, se logrará una ventaja competitiva sostenible

cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor que sus rivales,
siempre teniendo en cuenta el sistema de valor del que forma
parte la compañía. De un modo genérico, los beneficios
principales derivados de esta herramienta pueden resumirse en
los siguientes:
➢ Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear

una ventaja competitiva en la empresa.
➢ Pretende traducir la estrategia de una organización en un

conjunto de indicadores que informan de la consecución de
los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
➢ Mejorar la gestión interna.
➢ Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de

arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y
conocimientos específicos, a través de la fijación de
25
objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar

ligados los mismos a una política de incentivos, coherente
con la cultura de la organización y el perfil de los
empleados.
➢ Incrementar el grado de satisfacción de los clientes.
➢ Adaptar el precio al valor del producto o servicio percibido

por el cliente.
➢ Analizar la evolución de los propios costos de la empresa y

de sus competidores, implicando una labor de vigilancia.
➢ Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios

se adaptan a los atributos que valoran los clientes.
➢ Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al

permitir que cada responsable tenga una visión más rica de
su situación interna y externa. Además, los indicadores de
una sección no son definidos por la dirección general, sino
que son locales pero coordinados con los existentes a nivel
superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo
el aprendizaje estratégico.
Mientras los riesgos son:
➢ Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la

dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.
26
➢ Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro

de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
➢ Cuando la estrategia de la empresa está todavía en

evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando
Integral se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
G. IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Las fases para la implantación de CMI suelen ser las siguientes:
FIGURA N° 2
Fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación., 2009)
Fase 1: Planificación
La empresa debe conocer en qué situación se encuentra,

valorarla y estimar con que sistemas de información va a poder
27
contar en cada momento o escenario. En esta primera fase es

necesaria la implicación de la alta dirección en el proyecto, de lo
contrario, estará condenado al fracaso. Además, es aconsejable
programar actividades de motivación y formación dirigidas al
personal que de una u otra forma se va a ver involucrado en la
implantación del cuadro. También se tendrá que decidir el ámbito
de aplicación, ya que puede implantarse en una determinada área
a modo de prueba o en la empresa en su conjunto. En este caso
se dará una mayor importancia a la perspectiva de innovación y
aprendizaje, puesto que es en ésta donde se mide la capacidad
de una empresa para mejorar.
Fase 2: Análisis y recopilación de información
Se definirán cuáles son las prioridades informativas que se han

de cubrir. A través de datos procedentes de diagnósticos
sectoriales, quejas y sugerencias de los clientes, estudios de
costes, informes departamentales, etc. Se obtendrá un
compendio de datos que facilitarán la visualización de la
estrategia mediante indicadores de gestión.
Fase 3: Definición de la estrategia
Es el momento de identificar los objetivos estratégicos de la

compañía para cada una de las cuatro perspectivas. Para ello se
definen en primer lugar los objetivos financieros a partir de los
cuales se especificarán el resto.
Fase 4: Fijación de indicadores
Los indicadores son los encargados de medir el grado de

cumplimiento de los objetivos. En primer lugar, se deben detectar
28
las variables críticas necesarias para controlar cada área

funcional. Será pues básico determinar cuáles son las más
importantes para que se pueda llevar a cabo un correcto control y
un adecuado proceso de toma de decisiones.
Fase 5: Establecimiento de iniciativas y tareas
En esta etapa se han de definir distintos proyectos diseñados

especialmente para ayudar a conseguir los objetivos estratégicos.
Es decir, se debe pasar de la teoría a la práctica de forma que se
verificará la viabilidad de conseguir las metas fijadas.
Fase 6: Configuración del cuadro de mando integral
Se debe aplicar el cuadro de mando en cada área funcional y en

cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre
la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar las decisiones acertadas según las
necesidades e informaciones obtenidas en las fases anteriores.
Por tanto, la base fundamental está en la expresión de la
estrategia empresarial en un conjunto de indicadores o elementos
objetivos que describen situaciones específicas y que tratan de
medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.
H. PROBLEMAS QUE TRATA DE RESOLVER EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
Podemos concluir que el CMI trata de resolver los siguientes

problemas más comunes en las organizaciones:
29
• El determinar valor de las compañías se basa cada vez

más en los activos intangibles frente a los activos
tangibles.
• Estrategia no se encuentra implementada en todos los
niveles de la organización.
• Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por
parte del resto de la organización.
• Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la
acción; lo que implica ausencia de resultados, logros y
metas.
• Carencia de claridad en las relaciones causa- efecto, lo
que dificultad la toma de decisiones.
• Excesiva concentración en indicadores financieros.
Pero el CMI no se queda en tratar de resolver los problemas

anteriores, sino que como afirma el Sponsor Management
Consulting (2000) trata de dar respuesta a muchos de los retos
actuales que se plantean los responsables de la mayor parte de
compañías:
• ¿Cómo hacer operativa la visión de mi estrategia?

• ¿Cómo medir los aspectos relevantes para el éxito de mi
negocio desde una perspectiva integral?
• ¿Cómo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con
nuestra estrategia?
• ¿Cómo organizarme y asignar responsabilidades
estratégicas?
• ¿Cómo gestionar mis recursos desde un punto de vista
estratégico?
• ¿Cómo facilitar el alineamiento estratégico de las
personas clave de mi organización?
30
No cabe duda de que estas preguntas requieren respuestas y el

Cuadro de Mando Integral se constituye como el modelo de
gestión que más puede ayudar a las organizaciones a conseguir
implantar sus estrategias de una forma eficiente.
1.7.2. VALOR ECONÓMICO AGREGADO
A. DEFINICIÓN
El Valor Económico Agregado (EVA) es el importe que queda

en una empresa una vez cubiertas la totalidad de los gastos y la
rentabilidad mínima proyectada o estimada por los
administradores. La principal innovación del EVA es, por un
lado, la incorporación del costo del capital en el cálculo del
resultado del Negocio y, por otro, la modificación del
comportamiento de los administradores, quienes pasan a actuar
como si fueran ellos mismos los accionistas, y esperaran, al
igual que éstos, el mayor rédito por sus inversiones en la
empresa. El EVA es una herramienta que brinda información
imprescindible sobre ciertos indicadores financieros a la hora de
analizar los resultados de la gestión financiera; entre ellos, los
factores que inciden en la generación de valor en la empresa, y
específicamente, en el Valor del Negocio. Adicionalmente, el
concepto incorpora activos que casi nunca se toman en cuenta
y no aparecen en los estados financieros de las empresas como
activos intangibles; por ejemplo, el Valor del Conocimiento, el
cual se encuentra depositado en los colaboradores de la
organización. (Bonilla, 2010)
El EVA mide si la utilidad es suficiente para cubrir el Costo de

Capital empleado en la generación de utilidad. Su resultado les
da a los accionistas, inversionistas e interesados elementos de
juicio para visualizar si se generó valor en determinado periodo
31
de tiempo. En texto del CPC Mario Apaza Meza menciona: “El

EVA está basado en algo que hemos sabido por largo tiempo:
aquello que en los estados financieros denominados utilidades,
usualmente no representan verdaderas utilidades. Hasta que un
negocio no genere una utilidad superior al costo de capital”
Deduciendo la fórmula esta se puede presentar de la siguiente
forma:
EVA = UODI - CAPITAL x CPPC

Donde:
UODI: Utilidad Operativa Después de Impuestos.
CPPC: Costo Promedio Ponderado de Capital.
Como se puede analizar lo que se busca a través del EVA es

definir cuanta rentabilidad deberá recibir el empresario por el
capital empleado, esta debe compensar el riesgo tomado por
estar en un determinado negocio. De no presentarse una
diferencia positiva la empresa estaría operando en pérdida. El
EVA o utilidad económica se fundamenta en que los recursos
empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio
debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no
ser así es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.
B. OBJETIVOS:
➢ Aumentar el valor de las empresas y por lo tanto la

riqueza de los propietarios. Incluye maximizar la utilidad
con la mínima inversión y lograr el mínimo costo de
capital.
➢ Trabajar con el mínimo riesgo (proporción equilibrada

entre el endeudamiento y la inversión de los socios, entre
las obligaciones financieras de corto plazo y largo plazo
32
y cobertura de los diferentes riesgos de cambio de

intereses del crédito y de los valores bursátiles.
➢ Disponer de niveles óptimos de liquidez.
C. VENTAJAS.
➢ Mejor conocimiento de las unidades estratégicas de

negocios (UEN) que crean o destruyen Valor Económico.
➢ Mantener un conocimiento permanente entre el mercado

productivo y el mercado financiero a fin de conseguir el
éxito empresarial deseado.
➢ Desarrollo de estrategias encaminadas a incrementar el

valor futuro de la empresa
➢ Rediseño de procesos internos para alinearlos al

concepto de creación de Valor.
D. CÁLCULO DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO
El EVA se calcula restando el costo de los fondos utilizados

para financiar una inversión de sus utilidades operativas
después de descontar los impuestos. Las inversiones con EVA
positivo incrementan el valor del accionista, y las que tienen
EVA negativo reducen el valor del accionista, es por eso que
es preferible la inversión con EVA positivo. Otra forma de
calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la
diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio
del pasivo.
33
Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de

deducir el costo de todo el capital, el EVA revela el verdadero
desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos
una información financiera nueva y más valiosa que podrán
aplicar en la toma de sus decisiones empresariales, desde la
adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de
mercado, la elaboración de presupuestos para proyectos y la
creación de productos.
CÁLCULO DEL VALOR ECONOMICO AGREGADO
34
1.8. MARCO CONCEPTUAL
➢ CUADRO DE MANDO INTEGRAL: el balance Scorecard (BSC) o

cuadro de Mando Integral (CMI), es una metodología que logra integrar
los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño
de la empresa. (Apaza Mesa, 2010)
➢ ESTRATEGIA: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
➢ ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Según Mitzberg, Quinn y Voyer

(1997) es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
➢ GESTIÓN: Se asume como el conjunto de procesos y acciones que se

ejecutan sobre uno o más recursos para el cumplimiento de la estrategia
de una organización, a través de un ciclo sistémico y continuo,
determinado por las funciones básicas de planificación, organización,
dirección o mando y control (Rodriguez, 2017).
➢ GESTIÓN ESTRATÉGICA: La Real Academia de la Lengua Española

define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera." La gestión estratégica es un proceso
global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica
(más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la
vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementación estratégicos.
➢ RENTABILIDAD: Es la capacidad que tiene algo para generar suficiente

utilidad o ganancia sobre la inversión o esfuerzo realizado, mide la
35
relación entre la utilidad y la inversión que utilizaron para obtenerla; la

rentabilidad no es otra cosa que el resultado de un proceso productivo.
(Extraído del Diccionario de Finanzas: español- inglés- Primera Edición,
marzo 2012. México.)
➢ ANÁLISIS FINANCIERO: Procedimiento utilizado para evaluar la

estructura de las fuentes y usos de los recursos financieros. Se aplica
para establecer las modalidades bajo las cuales se mueven los flujos
monetarios, y explicar los problemas y circunstancias que en ellos
influyen. (Extraído del Diccionario de Finanzas: español- inglés- Primera
Edición, marzo 2012. México.)
➢ VALOR ECONÓMICO: Es el valor actual de flujos futuros descontados

a una tasa de interés, la cual representa el uso alternativo del capital
para generar riqueza
➢ VALOR AGREGADO ECONÓMICO (EVA): El valor económico

agregado o utilidad económica es el valor obtenido de la diferencia entre
la utilidad neta y el costo de financiamiento de la inversión total,
incluyendo el financiamiento de terceros (palanqueo financiero).
(Cynthia, 2011)
1.9. HIPÓTESIS
La aplicación del cuadro de mando integral como herramienta de gestión

contribuirá positivamente en la generación de valor en la Empresa de
Transportes Arana Forjeal SAC de la ciudad de Trujillo en el año 2018.
36
II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1. POBLACIÓN
Transportes Arana Forjeal SAC.
2.1.2. MUESTRA
Transportes Arana Forjeal SAC.
2.2. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
2.2.1. Recolección de datos

La recolección de datos se realizará directamente de la empresa
Transportes Arana Forjeal SAC, utilizando instrumentos de medición
como el análisis documentario, entrevistas y la observación.
2.2.2. Análisis de resultados

En esta etapa se realizará la clasificación y análisis de la información
obtenida en la etapa anterior, lo cual permitirá mostrar de una forma
más clara los resultados, utilizaremos tablas, cuadros y figuras.
2.2.3. Redacción del informe

Elaboración de un informe entendible y viable que contengan los
resultados obtenidos y analizados, lo cual dará solución al problema
y respuesta a la hipótesis planteada.
37
2.3. MÉTODOS E Y TECNICAS
2.3.1. MÉTODO:
El método que se utilizará en la presente investigación es el descriptivo

porque se refiere a la descripción exacta de las actividades, objetos y
personas para llevar a cabo dicha investigación, como también la
descripción del tamaño de la población y la muestra.
2.3.2. TÉCNICAS
2.3.3. Técnicas para recolección de datos

➢ Encuestas
➢ Observación
➢ Recopilación documentaria
➢ Investigación bibliográfica
2.3.4. Técnicas de tratamiento de información

➢ Análisis documental
➢ Indagación
➢ Conciliación de Datos
➢ Formulación de gráficos
2.3.5. Técnicas para procesamiento de información

➢ Ordenamiento y Clasificación
➢ Registro Manual
➢ Proceso computarizado
38
III. RESULTADOS
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA:
Razón Social: Transportes Arana Forjeal S.A.C
RUC: 20539988442
Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Actividad comercial: Transporte de carga por carretera.
Dirección: Jr. Alfonso Ugarte Nro. 779 P.J. Florencia De Mora
provincia: Trujillo
Departamento: La Libertad
Gerente general: John Bill Arana Calderón.
3.1.2 RESEÑA HISTÓRICA:
En el año 2006 la familia Arana contaba con dos pequeñas unidades de

transportes con las que realizaban el servicio de mudanzas locales y entre
otros. Con el objetivo de seguir creciendo deciden formalizar el negocio. El
26 de junio del 2006 se constituye como persona natural con negocio a
nombre de uno los hermanos, teniendo como nombre comercial
Transportes John, cuya actividad era la de transporte de carga pesada. Sin
embargo, las mismas exigencias del mercado y el objetivo de continuar su
desarrollo el 22 de enero del 2013 se constituye como persona jurídica,
continuando con la misma actividad de transporte de carga pesada,
pasando a formar la familia socios de la empresa. En el año 2015 obtienen
el permiso de transporte de carga peligrosa, el cual le ha permitido
posicionarse en el mercado.
39
3.1.3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
• Lograr que los servicios prestados satisfagan los requisitos y

expectativas de los clientes.
• Mantener un control en el proceso de operaciones con el fin de

mejorarlos.
• Capacitar constantemente al personal y así mejorar la calidad

de los servicios prestados.
3.1.4 MISIÓN y VISIÓN:
1. MISIÓN:
Satisfacer de manera integral las necesidades de transporte de

nuestros clientes, ofreciendo vehículos de calidad y
construyendo lazos de confianza, a través de un equipo
especializado.
2. VISIÓN:
Ser una empresa líder de transportes de carga a nivel nacional,
brindando servicios de alta calidad, basadas en una gestión
oportuna y eficiente.
3.1.5 PRINCIPALES SERVICIOS Y/O PRODUCTOS
Transporte de carga pesada a nivel nacional.
40
3.1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
FIGURA N° 3
ACCIONISTAS
GERENCIA
CONTABILIDAD Y FINANZAS
VENTAS RECURSOS HUMANOS OPERACIONES
Fuente: Transportes Arana Forjeal SAC
41
3.2. DESARROLLO DE OBJETIVOS
A. Objetivo 01: Realizar el diagnóstico de la gestión empresarial de la

Empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C. antes de la implementación
del cuadro de mando integral.
El diagnóstico situacional en relación a la empresa Transportes Arana

Forjeal S.A.C, fue determinado mediante:
a) Aplicación del cuestionario.

b) Análisis de los Estados Financieros del periodo 2017.
c) Análisis FODA.
d) La problemática de la empresa a través de las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral; y así determinar el resultado producto de
la gestión empresarial del periodo 2017.
42
a) APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO.
FICHA TÉCNICA DE ENCUESTA:
Fecha de Recolección de datos: 03 de marzo del 2018.

Temas a los que se refiere: Operatividad y gestión de la empresa.
Técnica de encuesta directa al personal y como

instrumento de recojo de información se utilizó el
Técnica: cuestionario estructurado.
Orientar la investigación y servir de soporte al estudio,
debido a que permitirá determinar las debilidades
Objetivo de la encuesta: existentes.
Personal de la empresa Transportes Arana Forjeal
Universo: SAC, conformado por 20 trabajadores.
Se realizó a 20 trabajadores de la empresa Transportes

Muestra: Arana Forjeal SAC.
El tipo de muestreo es no probabilístico por
Tipo de muestra: conveniencia.
Área encargada de realizar la
encuesta: Área de Contabilidad.
43
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO
1. ¿En la realización de las actividades administrativas cuentan con indicadores de
control de la gestión en las operaciones realizadas?
Tabla 1
Indicadores de control y de las operaciones realizadas
Indicadores de N° %
control y de las personas
operaciones
realizadas
Siempre 1 5%
Casi siempre 3 15%
Algunas veces 10 50%
Muy pocas veces 5 25%
Nunca 1 5%
20 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C.
Figura 4 Indicadores de control en las operaciones realizadas
INDICADORES DE CONTROL EN LAS

OPERACIONES REALIZADAS
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca
5% 5%
15%
25%
50%
En la Figura 4 se observa que el 50% menciona que algunas veces ha contado con
indicadores de control en las operaciones realizadas, asimismo el 25% señala que
muy pocas veces, finalmente el 15% indica que casi siempre los utiliza.
44
2. ¿La falta de control de las operaciones contrarresta las posibilidades de mejora de
procesos?
Tabla 2
Falta de control contrarresta mejora de procesos
Falta de control N° %
contrarresta mejora personas
de procesos
Siempre 8 40%
Casi siempre 9 45%
Algunas veces 2 10%
Nunca 0 0%
20 100%
Figura 5 Falta de control contrarresta mejora de procesos
FALTA DE CONTROL CONTRARRESTA MEJORA

DE PROCESOS
5%0%
10%
40%
45%
En la Figura 5 se observa que el 45% menciona que casi siempre la falta de control
contrarresta la mejora de procesos, asimismo el 40% señala que siempre, finalmente
el 10% indica que algunas veces se genera esta situación.
45
3. ¿El método de trabajo de la evaluación de la gestión operativa es empírico?
Tabla 3
Método empírico de la evaluación de la gestión operativa
Método empírico de la N° %
evaluación de la personas
gestión operativa
Siempre 8 40%
Casi siempre 9 45%
Algunas veces 2 10%
Nunca 0 0%
20 100%
Figura 6 Método empírico de la evaluación de la gestión operativa
MÉTODO EMPÍRICO EN LA EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN OPERATIVA
5%0%
10%
40%
45%
En la Figura 6 se observa que el 45% menciona que casi siempre es empírico el

método utilizado en la evaluación de la gestión operativa, asimismo el 40% señala
que siempre, finalmente el 10% indica que algunas veces se presenta.
46
4. ¿Actualmente las operaciones realizadas son eficientes?
Tabla 4
Operaciones eficientes
Operaciones N° %
eficientes personas
Siempre 1 5%
Casi siempre 3 15%
Algunas veces 9 45%
Nunca 1 5%
20 100%
Figura 7 Operaciones eficientes
OPERACIONES EFICIENTES
5% 5%
15%
30%
45%
En la Figura 7 se observa que el 45% menciona que algunas veces las operaciones
son eficientes, asimismo el 30% señala que muy pocas veces, finalmente el 15%
indica que algunas veces éstas son eficientes.
47
5. ¿Los resultados de la empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C. cumplen la meta
propuesta?
Tabla 5
Resultados cumplen la meta propuesta
Resultados N° %
cumplen la meta personas
propuesta
Siempre 1 5%
Casi siempre 3 15%
Algunas veces 8 40%
Nunca 1 5%
20 100%
Figura 8 Resultados cumplen la meta propuesta
RESULTADOS CUMPLEN META PROPUESTA

5% 5%
15%
35%
40%
En la Figura 8 se observa que el 40% menciona que algunas veces los resultados
cumplen la meta propuesta, asimismo el 35% señala que muy pocas veces,
finalmente el 15% indica que casi siempre se cumple con la meta propuesta.
48
6. ¿Es óptima la gestión operativa de la empresa Arana Forjeal S.A.C.?
Tabla 6
Gestión operativa óptima
Gestión N° %
administrativa personas
óptima
Siempre 2 10%
Casi siempre 4 20%
Algunas veces 6 30%
Nunca 0 0%
20 100%
Figura 9 Gestión operativa óptima
GESTIÓN OPERATIVA ÓPTIMA

0% 10%
40% 20%
30%
En la Figura 9 se observa que el 40% menciona que muy pocas veces la gestión
operativa es óptima, asimismo el 30% señala que algunas veces, finalmente el 20%
indica que casi siempre la gestión operativa es óptima.
49
7. ¿Existe centralización de funciones en la gestión de la empresa Transportes Arana
Forjeal S.A.C.
Tabla 7
Centralización de funciones en la gestión
Centralización de N° %
funciones en la personas
gestión
Siempre 5 25%
Casi siempre 9 45%
Algunas veces 4 20%
Nunca 0 0%
20 100%
Figura 10 Centralización de funciones en la gestión
CENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES EN LA
GESTIÓN
10% 0%
25%
20%
45%
En la Figura 10 se observa que el 45% menciona que casi siempre existe

centralización de funciones en la gestión operativa, asimismo el 25% señala que
siempre, finalmente el 20% indica que algunas veces se presenta esta situación.
50
8. ¿Se ejecuta una supervisión y monitoreo permanente de las operaciones de la
empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C.?
Tabla 8
Ejecución de supervisión y monitoreo de la empresa
Ejecución de N° %
supervisión y personas
monitoreo de la
empresa
Siempre 0 0%
Casi siempre 2 11%
Algunas veces 9 47%
Nunca 1 5%
19 100%
Figura 11 Ejecución de supervisión y monitoreo de la empresa
EJECUCIÓN DE SUPERVISIÓN Y MONITOREO

DE LA EMPRESA
5% 0% 11%
37%
47%
En la Figura 11 se observa que el 47% menciona que algunas veces existe

supervisión y monitoreo de las actividades de la empresa, asimismo el 37% señala
que muy pocas veces, finalmente el 11% indica que casi siempre se presenta esta
situación.
51
9. ¿Se formula, comunica y aplica algún mecanismo de control y seguimiento en la
empresa?
Tabla 9
Mecanismos de control y seguimiento en la empresa
Mecanismos de N° %
control y seguimiento personas
en la empresa
Siempre 1 5%
Casi siempre 2 10%
Algunas veces 7 35%
Nunca 1 5%
20 100%
Figura 12 Mecanismos de control y seguimiento en la empresa
MECANISMOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO EN

LA EMPRESA
5% 5%
10%
45%
35%
En la Figura 12 se observa que el 45% menciona que muy pocas veces se aplican
mecanismos de control y seguimiento en la empresa, asimismo el 35% señala que
algunas veces, finalmente el 10% indica que casi siempre se presenta esta situación.
52
10. ¿El sistema de indicadores de control mejorará la gestión operativa de la empresa
de Transportes Arana Forjeal S.A.C.?
Tabla 10
Sistema de indicadores de control mejora la gestión operativa
Sistema de indicadores N° %
de control mejora la personas
gestión operativa
Siempre 9 45%
Casi siempre 9 45%
Algunas veces 1 5%
Nunca 0 0%
20 100%
Figura 13 Sistema de indicadores de control mejora la gestión operativa
SISTEMA DE INDICADORES DE CONTROL

MEJORA LA GESTIÓN OPERATIVA DE LA
EMPRESA
5%0%
5%
45%
45%
En la Figura 13 se observa que el 45% menciona que casi siempre el sistema de

indicadores de control mejora la gestión operativa de la empresa, asimismo el 45%
señala que siempre, finalmente el 5% indica que algunas veces se presenta esta
situación.
53
b) ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Con la documentación financiera presentada a continuación, de la empresa

Transportes Arana Forjeal SAC del periodo 2017, realizaremos el análisis vertical y
de ratios financieros para determinar la gestión empresarial de ese periodo.
TABLA N° 11
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

TRANSPORTES ARANA FORJEAL SAC
RUC: 20539988442
(EXPRESADO EN SOLES)
2017 2017
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 42,560.00
Cuentas por Cobrar Comerciales 139,530.00 Tributos y aportes y salud por pagar 25,000.00
Cuentas por Pagar a Comerciales Terceros 63,560.00
Obligaciones financieras 445,870.00
Total Activo Corriente 182,090.00 Total Pasivo Corriente 534,430.00
PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE Obligaciones Financieras - Leasing 155,155.00
Inm, Maq y Equipo (neto de
depreciación acumulada) 1,195,472.00
Activo Diferido 30,620.00 Total Pasivo No Corriente 155,155.00
TOTAL PASIVO 689,585.00
Total Activo No Corriente 1,226,092.00

PATRIMONIO NETO
Capital 680,730.00
Resultado acumulado 30,000.00
Utilidad del Ejercicio 7,867.00
TOTAL PATRIMONIO NETO 718,597.00
TOTAL ACTIVO 1,408,182.00 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1,408,182.00

Elaboración: Propia
54
TABLA N° 12
ESTADO DE RESULTADOS
RUC: 20539988442
2017
Ventas Netas (ingresos operacionales) 1,196,511.00

(-) Costo de ventas -993,104.13
Utilidad Bruta 203,406.87
(-)Gastos Operacionales
Gastos de Administración -21,255.00
Gastos de Ventas -65,874.00
(+)Otros ingresos de gestión 18,050.00
Utilidad Operativa 134,327.87
(-)Gastos financieros -123,169.00

Utilidad antes de impuestos 11,158.87
Participaciones de los trabajores

Impuesto a la Renta (29.5 %) -3,291.87
UTILIDAD NETA 7,867.00

55
❖ ANÁLISIS VERTICAL
ESTRUCTURA DE INVERSIONES:
TABLA N° 13
RUC: 20539988442
2017 %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 42,560.00 3%
Cuentas por Cobrar Comerciales 139,530.00 10%
Total Activo Corriente 182,090.00 13%
ACTIVO NO CORRIENTE
Inm, Maq y Equipo (neto de depreciación acumulada) 1,195,472.00 85%
Activo Diferido 30,620.00 2%
Total Activo No Corriente 1,226,092.00 87%
TOTAL ACTIVO 1,408,182.00 100%

FIGURA N° 14 - ANÁLISIS VERTICAL

DISTRIBUCIÓN DEL ACTIVO
PERIODO 2017

56
ESTRUCTURA DE CAPITALES:
TABLA N° 14
RUC: 20539988442
2017 %
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Tributos y aportes y salud por pagar 25,000.00 2%

Cuentas por Pagar a Comerciales Terceros 63,560.00 5%
Obligaciones financieras 445,870.00 32%
Total Pasivo Corriente 534,430.00 38%
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones Financieras - Leasing 155,155.00 11%
Total Pasivo No Corriente 155,155.00 11%

TOTAL PASIVO 689,585.00 49%
PATRIMONIO NETO
Capital 680,730.00 48%
Resultado acumulado 30,000.00 2%
Utilidad del Ejercicio 7,867.00 1%
TOTAL PATRIMONIO NETO 718,597.00 51%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1,408,182.00 100%

FIGURA N° 15 - ANÁLISIS VERTICAL

DISTRIBUCIÓN DEL PASIVO Y PATRIMONIO
PERIODO 2017

57
DESCRIPCIÓN:
Al llevar a cabo el análisis financiero al Estado de Situación Financiera de la Empresa

de Transportes Arana Forjeal SAC, podemos observar que el activo representa el
100% el cual equivale a s/ 1,408,182. Dentro de su estructura encontramos el activo
corriente el cual representa el 13%, mientras que el activo no corriente ha tenido una
participación fundamental en su estructura de inversiones la cual representa el 87%
del total del activo.
Dentro del pasivo y patrimonio encontramos 49% representa el pasivo el cual

equivale en s/ 689,585 donde observamos que mayor participación tiene el pasivo
corriente con un 38% y dentro de esta el rubro de mayor predominancia son las
deudas financieras representado por el 32%.
El patrimonio representa el 51% equivalente en s/ 718,597 y dentro de esta tenemos
el capital social representado por el 48%, el cual es el rubro con mayor participación
en la conformación del patrimonio. Dentro de la estructura de capitales podemos
observar que el rubro con menor participación la tiene la utilidad del ejercicio.
58
ESTRUCTURA DE RESULTADOS:
TABLA N°15
RUC: 20539988442
2017 %
Ventas Netas (ingresos operacionales) 1,196,511.00 100%

(-) Costo de ventas -993,104.13 -83%
Utilidad Bruta 203,406.87 17%
Gastos de Administración -21,255.00 -2%
Gastos de Ventas -65,874.00 -6%
(+)Otros ingresos de gestión 18,050.00 2%
Utilidad Operativa 134,327.87 11%
(-)Gastos financieros -123,169.00 -10%

Utilidad antes de impuestos 11,158.87 1%

Impuesto a la Renta (29.5 %) -3,291.87 -0.3%
UTILIDAD NETA 7,867.00 0.7%

DESCRIPCIÓN:
Al llevar a cabo el análisis financiero al Estado de resultados de la Empresa de

Transportes Arana Forjeal SAC, podemos observar que las ventas representan el
100% como base, equivalente al s/ 1,196,511. Dentro de las partidas más
significativas tenemos al costo de ventas representando un 83%, tenemos gastos
operativos de administración y ventas con el 2% y 6% respectivamente y con el 10%
los gastos financieros. Podemos observar que la utilidad del ejercicio ha sido ínfima.
59
❖ INDICADORES FINANCIEROS Y ECONÓMICOS
TABLA N° 16.1
PRINCIPALES FÓRMULAS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES
DESCRIPCIÓN FÓRMULA
FINANCIEROS
RAZÓN CORRIENTE O ACTIVO CORRIENTE
LIQUIDEZ GENERAL PASIVO CORRIENTE
RATIOS DE LIQUIDEZ ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO
PRUEBA ÁCIDA
PASIVO CORRIENTE
CAPITAL DE
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE
TRABAJO
ENDEUDAMIENTO PASIVO TOTAL
PATRIMONIAL PATRIMONIO
ENDEUDAMIENTO DE PASIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL ACTIVO TOTAL
RATIOS DE SOLVENCIA ENDEUDAMIENTO DEUDAS A LARGO PLAZO
O DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A LARGO
PLAZO PATRIMONIO
ENDEUDAMIENTO DE DEUDAS A LARGO PLAZO

ACTIVO FIJO A LARGO
PLAZO ACTIVO FIJO NETO
RENDIMIENTO SOBRE UTILIDAD NETA

EL PATRIMONIO PATRIMONIO
RENDIMIENTO SOBRE UTILIDAD NETA
RATIOS DE RENTABILIDAD LA INVERSIÓN ACTIVO FIJO
UTILIDAD BRUTA
MARGEN BRUTO
VENTAS NETAS
MARGEN NETO DE UTILIDAD NETA
UTILIDAD VENTAS NETAS
60
TABLA N° 16.2
RESUMEN DE LOS INDICADORES FINANCIEROS DE LA EMPRESA
2017
INDICADORES
DESCRIPCIÓN 2017
FINANCIEROS
RAZÓN CORRIENTE O 182,090.00
0.34
LIQUIDEZ GENERAL 534,430.00
RATIOS DE LIQUIDEZ PRUEBA ÁCIDA 182,090.00 0 0.34
534,430.00
CAPITAL DE
182,090.00 534,430.00 -352,340.00
TRABAJO
ENDEUDAMIENTO 689,585.00
0.96
PATRIMONIAL 718,597.00
ENDEUDAMIENTO DE 689,585.00
0.49
ACTIVO TOTAL 1,408,182.00
RATIOS DE SOLVENCIA ENDEUDAMIENTO
155,155.00
O DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A LARGO 0.22
PLAZO 718,597.00
ENDEUDAMIENTO DE
ACTIVO FIJO A LARGO 155,155.00 0.13
PLAZO 1,195,472.00
RENDIMIENTO SOBRE 7,867.00
0.01
EL PATRIMONIO
718,597.00
RENDIMIENTO SOBRE 7,867.00
0.01
RATIOS DE RENTABILIDAD LA INVERSIÓN 1,195,472.00
203,406.87
MARGEN BRUTO 0.17
1,196,511.00
MARGEN NETO DE 7,867.00
0.01
UTILIDAD 1,196,511.00
61
1. RATIOS DE LIQUIDEZ
CUADRO N° 1.1
DESCRIPCIÓN FÓRMULA 2017
RAZÓN CORRIENTE O ACTIVO CORRIENTE 182,090.00
0.34
LIQUIDEZ GENERAL PASIVO CORRIENTE 534,430.00
DESCRIPCIÓN:
La empresa Transportes Arana Forjeal SAC presenta en el periodo 2017 una liquidez
general de 0.34, es decir que la capacidad para cubrir sus obligaciones a corto plazo
con terceros es de S/ 0.34 por cada S/ 1 de deuda. La liquidez de la empresa no es
buena, pero esto no implica que la empresa no cumpla con sus obligaciones.
CUADRO N° 1.2

ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO 182,090.00 0
PRUEBA ÁCIDA 0.34
PASIVO CORRIENTE 534,430.00
DESCRIPCIÓN:
Aplicando el indicador de prueba ácida tenemos que por cada S/ 1 de deuda
disponemos para pagar S/ 0.34.
62
CUADRO N° 1.3

CAPITAL DE
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE 182,090.00 534,430.00 -352,340.00
TRABAJO
DESCRIPCIÓN:
El capital de trabajo de la empresa Transportes Arana Forjeal SAC en el 2017 fue de
-352,340. Es un capital negativo sin embargo un capital negativo no siempre indica
que una empresa se encuentra al borde de la quiebra como bien refieren algunos
autores en sus publicaciones, esta evaluación me permite concluir que depende del
giro de la empresa si efectivamente es dañino un capital negativo y cómo podemos
observar esta empresa de transporte tiene su respaldo en el activo fijo que posee.
2. RATIOS DE SOLVENCIA O ENDEUDAMIENTO
CUADRO N° 2.1

ENDEUDAMIENTO PASIVO TOTAL 689,585.00
0.96
PATRIMONIAL PATRIMONIO 718,597.00
DESCRIPCIÓN:
En el periodo 2017, el endeudamiento patrimonial fue de 96%, es decir que del 100%
del patrimonio 96% son obligaciones con terceros. En otras palabras, la participación
de terceros en la formación de los recursos que utilizó la empresa fue de S/ 0.96 por
cada S/ 1 que invirtieron los accionistas.
63
CUADRO N° 2.2

ENDEUDAMIENTO DE PASIVO TOTAL 689,585.00
0.49
ACTIVO TOTAL ACTIVO TOTAL 1,408,182.00
DESCRIPCIÓN:
Este resultado nos indica que la empresa en el periodo 2017 financió su activo total
con una participación de terceros del 49%. A este ratio se le conoce como
apalancamiento financiero y un índice mayor implicaría mayor financiamiento de
terceros, lo cual es riesgoso ya que el respaldo de la inversión por capital propio sería
menor.
CUADRO N° 2.3
ENDEUDAMIENTO DEUDAS A LARGO PLAZO 155,155.00
PATRIMONIAL A LARGO 0.22
PLAZO PATRIMONIO
718,597.00
DESCRIPCIÓN:
El índice de solvencia patrimonial del periodo 2017 es de 22% el cual nos indica que
por S/ 0.22 de deuda se tiene un respaldo de S/ 1. Mientras más bajo sea el indicador,
más rentable es la empresa, debido a que tiene el respaldo suficiente sin necesidad
de tener un mayor endeudamiento con terceros.
64
CUADRO N° 2.4
ENDEUDAMIENTO DE DEUDAS A LARGO PLAZO
ACTIVO FIJO A LARGO 155,155.00 0.13
PLAZO ACTIVO FIJO NETO 1,195,472.00
DESCRIPCIÓN:
La razón de endeudamiento del activo fijo neto fue del 13%, es decir por cada S/ 1
de activo fijo neto hay una deuda a largo plazo de S/ 0.13
3. RATIOS DE RENTABILIDAD
CUADRO N° 3.1

RENDIMIENTO SOBRE UTILIDAD NETA 7,867.00
0.01
EL PATRIMONIO PATRIMONIO 718,597.00
DESCRIPCIÓN:
La rentabilidad patrimonial del periodo 2017, fue de 1% del 100% invertido por los
accionistas. La rentabilidad del patrimonio en este periodo es muy baja.
CUADRO N° 3.2

RENDIMIENTO SOBRE UTILIDAD NETA 7,867.00
0.01
LA INVERSIÓN ACTIVO FIJO 1,195,472.00
DESCRIPCIÓN:
La rentabilidad de la inversión del periodo 2017, del 100% de activo fijo la rentabilidad
de la inversión fue de 1%.
65
CUADRO N° 3.3
UTILIDAD BRUTA 203,406.87
MARGEN BRUTO 0.17
VENTAS NETAS 1,196,511.00
DESCRIPCIÓN:
En el periodo 2017 la utilidad bruta representa el 17% de las ventas, es decir por
cada S/ 1 sol de venta, la empresa gana S/ 0.17 para hacer frente de los gastos
operativos.
CUADRO N° 3.4

MARGEN NETO DE UTILIDAD NETA 7,867.00
0.01
UTILIDAD VENTAS NETAS 1,196,511.00
DESCRIPCIÓN:
La rentabilidad neta del periodo 2017 fue del 1% en relación al 100% de ventas,
siendo una rentabilidad muy baja.
Por lo tanto, podemos concluir que la gestión de la empresa Transportes Arana

Forjeal SAC del periodo 2017 no ha sido óptima.
Del cuestionario podemos deducir que no se cuentan con indicadores de gestión
para las operaciones realizadas, por lo tanto, la falta de control y seguimiento
contrarresta la mejora de procesos. Podemos deducir también que la gestión
operativa se ha dado mayormente de manera empírica, es decir sin que se halla
establecido conscientemente. Existe la centralización de funciones lo cual no permite
cumplir a cabalidad con los objetivos establecido. Todo ello se ha reflejado en los
estados financieros, luego de aplicar los indicadores financieros, como por ejemplo
la falta liquidez, debido a la mala política de cobro de deudas, así también resultado
de la gestión se reflejó en la utilidad del ejercicio, siendo esta muy baja para el capital
invertido.
66
Para un mayor análisis de la situación actual de la empresa realizaremos un análisis

FODA para tener conocimiento cuáles son las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas que afronta la empresa día a día y así mismo describir
la problemática de la empresa a nivel de las perspectivas del cuadro de mando
integral.
c) ANALISIS FODA
TABLA N° 17
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Los vehículos cuentan con • Poca presencia de la marca

permiso de transporte de y reconocimiento.
carga peligrosa.
• Flota limitada para
• Los vehículos cuentas con abastecer al mercado.
ANÁLISIS seguro para mercaderías.
INTERNO • Dificultad para brindar un
• Los conductores tienen
servicio rápido, debido al
SCTR.
congestionamiento del
• Conocimiento del mercado. tráfico.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Cubrir la demanda • Crecimiento de la

insatisfecha de servicio de competencia a bajos
transporte de carga peligrosa. precios.
ANÁLISIS
• Participación de nuevos
• Épocas de lluvia afectan el
EXTERNO
mercados del norte del Perú.
traslado de fertilizantes.
• Reconocimiento en las
• Creciente robo de los
entidades financieras para la
vehículo o piezas de esta.
adquisición de vehículos.
67
d) ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA PARTIENDO DE LAS

CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FIGURA N° 16
FINANCIERA
• Baja rentabilidad.
• Falta de liquidez.
• Mala política en las
cuentas por cobrar.
CLIENTE
PROCESOS • Clientes insatisfechos.
• Incumplimiento de los • Reclamos por demora de
servicios, teniendo las fletes.
unidades inoperativas. • Reclamos por mala
• Demora en la generación atención del conductor.
de las órdenes de • Regular calidad del
servicio. servicio.
APRENDIZAJE
• Papeletas a las unidades
debido a los choferes.
• Baja motivación de los
trabajadores.

68
B. Objetivo 02: Diseño de un Cuadro de Mando Integral de acuerdo a las

necesidades de la Empresa de Transportes Arana Forjeal SAC.
Luego del análisis realizado a la empresa de Transportes Arana Forjeal

SAC, se restructuró los objetivos a nivel de las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral, los cuales van a ser alcanzados con estrategias,
y el seguimiento de estos objetivos se medirán con indicadores.
La implementación del sistema de indicadores de control generará cambios

importantes en la estructura, cultura organizacional, y actividades, por lo
tanto, la organización deberá estar preparada a fin de evitar resistencias al
cambio. Para este fin será necesario poner en ejecución los siguientes
planes de acción:
1. Informar al personal, acerca de los cambios por realizar e

identificar en cada uno de ellos los objetivos esperados, tiempo,
y recursos asignados.
2. La retroalimentación será constante. Además, formar un comité

responsable de la implementación de los procesos, el cual será
administrado por indicadores de gestión y con reporte directo a
la gerencia general.
La implementación del cuadro de mando integral se dio en el periodo de

julio 2018, anteriormente a ello ya se había trabajado con un plan piloto o
de prueba para la adaptación del personal.
69
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS CON SUS RESPECTIVOS INDICADORES
CUADRO N° 4
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES
• Reducción de costos • Incrementar las ventas. • Margen Bruto.
FINANCIERO • Incrementar los ingresos. • Disminuyendo la cantidad de unidades • Margen Neto de Utilidad.
• Mejora de la rentabilidad. inoperativas. • Acumulado de ventas.
• Mejora de la liquidez de la empresa. • Disminución de los costos de servicio. • Cumplimiento de costos
• Contar con un proceso eficaz y eficiente de la gestión presupuestal. presupuestados.
CLIENTES • Aumentar el posicionamiento de Grupo en el norte del país. • Hacer un seguimiento a la calidad, plazos • Recordación de marca.
• Brindar servicios innovadores y con mayor valor agregado de entrega y frecuencia de devoluciones. • Incremento de clientes.
• Asegurar que los servicios prestados satisfagan los requisitos y • Reaccionar con rapidez antes de sufrir • Índice de Satisfacción de
expectativas de los clientes. una pérdida significativa de la fidelidad de clientes.
• Lograr a fidelización de los clientes. los clientes.
PROCESOS • Estandarizar y sistematizar los procesos y políticas del negocio con • Excelencia operativa. • Mantenimiento preventivo
INTERNOS la finalidad de incrementar la productividad operativa. • La mejora continua de las unidades.
• Incrementar la Eficiencia Operativa Organizacional. • Desarrollar procesos eficientes. • Cumplimiento de políticas,
procesos y procedimientos
• Eficiencia operacional
APRENDIZAJE • Elevar el potencial del equipo y gestionar el conocimiento, • Motivación a los trabajadores. • Cumplimiento del Perfil
Y desplegando las experiencias y nuevos aprendizajes a todo el • Dar capacitaciones constantes a los Profesional Propuesto
CRECIMIENTO equipo de la organización. colaboradores. • % Participación en
• Generar e implementar modelos de innovación incremental y capacitaciones
evolutiva en toda la organización. • Índice de Satisfacción y de
• Impulsar el mejoramiento del clima, cultura y diseño organizacional, desempeño laboral
de acuerdo a las necesidades y expectativas de los interesados.
70
MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA TRANSPORTES ARANA

FORJEAL SAC
FIGURA N° 17
VISIÓN
“Ser una empresa líder de transportes de carga a nivel nacional, brindando servicios de alta calidad, basadas en una gestión
oportuna y eficiente”
R1. Incrementar la rentabilidad global de
1
Resultados
la empresa. R2. Incrementar las ventas.
= 1
3
= 0
C1. Aumentar el posicionamiento de la
2 =
empresa, como empresa especializada en
servicios de carga pesada.
Clientes
C2 .Lograr la Fidelización
2 1
= de clientes mediante la
calidad del servicio
brindado y los resultados
1 obtenidos.
= =
Procesos Internos
1 2
I1. Estandarizar y sistematizar los I2. Incrementar la Eficiencia
procesos y políticas del negocio con Operativa Organizacional, a
la finalidad de incrementar la través del ciclo de mejora
productividad operativa. continua.
#¡REF!
Aprendizaje y
= =
Crecimiento
2 2
P2. Impulsar el mejoramiento del
P1. Elevar el potencial del equipo y clima, cultura y diseño
gestionar el conocimiento, desplegando organizacional, de acuerdo a
las experiencias y nuevos aprendizajes
2 a 1 las necesidades y expectativas
todo el equipo de la organización. de los interesados.
MISIÓN
"Satisfacer de manera integral las necesidades de transporte de nuestros clientes, ofreciendo vehículos de calidad y construyendo
lazos de confianza, a través de un equipo especializado."

71
DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FIGURA N° 18
cuadro de mando integral

31/12/2018
Fecha de Control:
Objetivos Indicadores
Tipo IND
Anterior
Estado
Titulo Resp. Titulo Unidad Peso (Valor META
Indicador)
1 =R1.a Margen Bruto C % 8% = 20% 23%
=
CCC
R1. Incrementar la rentabilidad global

Resultados
2 =R1.b Margen neto de Utilidad C % 8% = 4% 6%
=
CCC
R2. Incrementar las ventas y la cobertura de

2
la empresa.
2 =R2.a Acumulado de ventas C % 8% = 1.57 1.85
C1. Aumentar el posicionamiento de la

empresa, como empresa especialista en 1 =C1.a Recordación de marca C % 4% = 70% 90%
=
ACE
servicios de transporte de carga pesada.

1
1 =C1.b Incremento de clientes C N 8% = 50% 90%

Cliente
C2. Lograr la Fidelización de clientes
=
ACE
mediante la calidad del servicio brindado y C2.a Índice de Satisfacción de

1
los resultados obtenidos.
1 = clientes
C % 7% = 89% 95%
I1. Estandarizar y sistematizar los procesos I1. a Cumplimiento de

Procesos Internos
=
ACZ
1 y políticas del negocio con la finalidad de 1 =Políticas, procesos y C % 5% = 65% 100%

incrementar la productividad operativa. procedimientos
I2. Incrementar la Eficiencia Operativa
=
ACZ
2 Organizacional, a través del ciclo de mejora 2 =I2. a Eficiencia operacional C % 5% = 93% 100%
continua.
P1. Elevar el potencial del equipo y P1.a Cumplimiento del Perfil

gestionar el conocimiento, desplegando las 2 =Profesional Propuesto C % 5% = 85% 90%
MVR
2
= experiencias y nuevos aprendizajes a todo
y Crecimiento
Aprendizaje
el equipo de la organización.
P1.b % Participación en
1 =capacitaciones C % 4% = 86% 95%
P2. Impulsar el mejoramiento del clima y las P2.a Índice de Satisfacción del
condiciones laborales, de acuerdo a las 2 =colaborador C % 5% = 77% 80%
MVR
2
= necesidades y expectativas de los
interesados. P2.b Índice de desempeño
2 =laboral C % 5% = 93% 95%
Fuente:
Transportes Arana Forjeal SAC
72
El Cuadro de Mando Integral, comprende los indicadores, los cuales

aparecen como una herramienta más del análisis de las operaciones
en la empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C., con el enfoque en los
criterios de eficacia, eficiencia y productividad, cuya medición es
determinante en organizaciones dedicadas a la prestación de servicios,
como es el caso de la empresa de transportes.
Al determinar los indicadores de control el siguiente paso es el diseño

de la medición donde se determinarán:
• Las fuentes de la información:

Se determinará la fuente que proveerá la información pertinente
para su cálculo. Esta fuente será lo más específica posible, de
manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento
al indicador tenga al alcance los datos de manera rápida y
confiable.
• Frecuencia de la medición:
Serán un número de mediciones razonables y se distribuirán de
manera racional a lo largo del período en vigencia, para de esta
manera poder tomar decisiones activas y a tiempo.
• Presentación de la información:
La información se presentará de manera que pueda ser evaluada
y utilizada dentro de la fórmula establecida para el cálculo del
indicador y entregada en el momento que se requiera.
• Asignación de los responsables de la recolección:

El responsable de la recolección es la persona que se encargará
de recoger la información cuando se requiera y aplicarla al
indicador que corresponda.
73
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CMI DE LA

EMPRESA TRANSPORTES ARANA FORJEAL SAC, 2018
CUADRO N° 5
Ficha de Indicador
=R1.a Margen Bruto

Formula / Cálculo: M argen Bruto = Utilidad Bruta / ventas netas* 100
Responsable: CCC Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento: Estados financieros mensuales
Quinto día calendario de

Frecuencia de Medición: Mensual Oportunidad:
cada mes
Definiciones:
Serie Principal
Fecha Real Meta Verde Rojo
Jul-18 16.90% 23.0% 23.0% 20.0%
Ago-18 17.20% 23.0% 23.0% 20.0%
Set-18 18.60% 23.0% 23.0% 20.0%
Oct-18 17.90% 23.0% 23.0% 20.0%
Nov-18 19.10% 23.0% 23.0% 20.0%
Dic-18 20.00% 23.0% 23.0% 20.0%

DESCRIPCIÓN: dentro de la perspectiva financiera tenemos como indicador el

Margen Bruto, en cual nos indica a diciembre 2018 representa el 20% de ventas
netas. Según la semaforización del CMI no alcanzó a la meta establecida del 23%.
Estrategia utilizada: Disminuir el costo de ventas para mejorar el margen bruto, para
ello se debe identificar los costos innecesarios que puede estar realizando la
empresa.
74
CUADRO N° 6
Ficha de Indicador
=R1.b Margen Neto de utilidad

Formula / Cálculo: Margen Neto de Utilidad = Utilidad neta / ventas netas * 100%
Responsable: CCC Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento: Estados financieros mensuales

cada mes
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 1.50% 6.0% 6.0% 4.0%
Ago-18 1.80% 6.0% 6.0% 4.0%
Set-18 2.50% 6.0% 6.0% 4.0%
Oct-18 3.80% 6.0% 6.0% 4.0%
Nov-18 3.80% 6.0% 6.0% 4.0%
Dic-18 4.04% 6.0% 6.0% 4.0%
Transportes: Arana Forjeal SAC

DESCRIPCIÓN: dentro de la perspectiva financiera tenemos como indicador el

Margen neto de utilidad, en cual nos indica a diciembre 2018 representa 4.04% de
las ventas netas. Según la semaforización del CMI no alcanzó a la meta establecida
del 6%, pero podemos observar que está mejorando el rendimiento.
Estrategia utilizada: Se puso en operatividad todas las unidades para cubrir a
cabalidad todas las órdenes de servicios y así a través del incremento de ventas,
moderado costos de ventas y reducción de gastos operativos se pudo obtener un
mayor margen neto de utilidad.
75
CUADRO N° 7
Ficha de Indicador
=R2.a Acumulado de ventas

Formula / Cálculo: Sumatoria de ventas del período
Responsable: CCC Tipo: C Unidad: N
Fuente / Procesamiento: Reporte de facturación

cada mes
Definiciones:
Serie Principal
Meta
Fecha Real Verde Rojo
(Ms)
Jul-18 1.10 1.30 1.30 1.08
Ago-18 1.31 1.30 1.30 1.08
Set-18 1.26 1.30 1.30 1.08
Oct-18 1.46 1.85 1.85 1.30
Nov-18 1.59 1.85 1.85 1.30
Dic-18 1.57 1.85 1.85 1.30

DESCRIPCIÓN: dentro de la perspectiva financiera tenemos como indicador las

ventas acumuladas del periodo representado en S/ 100,000. Las ventas han ido
aumentando progresivamente en el periodo de setiembre 2018 se alcanzó la meta
deseada, es por ello que se modificó la meta para los siguientes tres meses y como
se puede observar en la semaforización estamos camino hacia el objetivo.
Estrategia utilizada: Lograr la captación de nuevos clientes a través de un precio
proporcional al mercado en la que no se vea afecta la rentabilidad y renegociar con
antiguos clientes a los que ya no se les presta el servicio.
76
CUADRO N° 8
Ficha de Indicador
=C1.a Recordación de marca

Formula / Cálculo: resultados de encuesta aplicada sobre recordación de marca
Responsable: ACE Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento: resultados de encuesta aplicada.
quinto día calendario de mes en

Frecuencia de Medición: semestral Oportunidad: curso - correspondiente al
semestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 70.00% 90.0% 90.0% 80.0%
Ago-18 70.00% 90.0% 90.0% 80.0%
Set-18 70.00% 90.0% 90.0% 80.0%
Oct-18 70.00% 90.0% 90.0% 80.0%
Nov-18 70.00% 90.0% 90.0% 80.0%
Dic-18 70.00% 90.0% 90.0% 80.0%

DESCRIPCIÓN: este indicador se mide semestralmente a través de una breve

encuesta realizada al cliente al término del servicio. Previo a ello se está trabajando
para el reconocimiento de la marca, el cual se inició con la actualización de la página
web, se hizo uniformes a los trabajadores y se está trabajando en un plan de
marketing.
Estrategia utilizada: Lograr un posicionamiento en el mercado en el reconocimiento
de la marca, esto se inició internamente buscando que los trabajadores se
identifiquen con la empresa para ello se realizó uniformes con el logo de la empresa,
etc.
77
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES DEL CMI DE LA

CUADRO N° 9
Ficha de Indicador
=C1.b Incremento de clientes

Formula / Cálculo: (clientes del período actual - clientes del período anterior)/clientes período anterior
Responsable: ACE Tipo: C Unidad: N
Fuente / Procesamiento: Informe de gestión comercial
Quinto día calendario de mes

Frecuencia de Medición: trimestral Oportunidad: en curso - correspondiente al
trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 39% 90% 90% 50%
Ago-18 39% 90% 90% 50%
Set-18 39% 90% 90% 50%
Oct-18 50% 90% 90% 50%
Nov-18 50% 90% 90% 50%
Dic-18 50% 90% 90% 50%

DESCRIPCIÓN: la semaforización del CMI indica que hay un incremento de clientes,

pero se debe seguir trabajando en ello hasta alcanzar la meta propuesta.
Estrategia utilizada: Apostar al volumen bajando el precio, siempre y cuando se dé

consecutivamente la prestación del servicio.
78
CUADRO N° 10
Ficha de Indicador
=C2.a Índice de satisfacción de clientes

Formula / Cálculo: [(Total de puntos obtenidos en la encuesta)/(Total de puntos posibles)]* 100
Responsable: ACE Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento: Informe de gestión comercial

Frecuencia de Medición: Trimestral Oportunidad: en curso - correspondiente al
trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 63% 95.0% 95.0% 90.0%
Ago-18 63% 95.0% 95.0% 90.0%
Set-18 63% 95.0% 95.0% 90.0%
Oct-18 89% 95.0% 95.0% 90.0%
Nov-18 89% 95.0% 95.0% 90.0%
Dic-18 89% 95.0% 95.0% 90.0%

DESCRIPCIÓN: la semaforización del CMI indica que hay un incremento de

satisfacción de clientes, pero aún se debe trabajar para el cumplimiento de la meta.
Estrategia utilizada: Se brindó un buen servicio al cliente, cumpliendo con el horario

acordado y garantizando el cuidado de sus bienes.
79
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DEL CMI DE LA

CUADRO N° 11
Ficha de Indicador
=I1. a Cumplimiento de Políticas, procesos y procedimientos

[(número de políticas, procesos y procedimientos estandarizados cumplidos)/(número
Formula / Cálculo:
total de procesos y procedimientos)]*100%
Responsable: ACZ Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento: Informe de cumplimiento de auditoría.

trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 55% 100.0% 100.0% 90.0%
Ago-18 55% 100.0% 100.0% 90.0%
Set-18 55% 100.0% 100.0% 90.0%
Oct-18 65% 100.0% 100.0% 90.0%
Nov-18 65% 100.0% 100.0% 90.0%
Dic-18 65% 100.0% 100.0% 90.0%

DESCRIPCIÓN: la semaforización del CMI indica que de todas las políticas propuestas
muy pocas de estas se están tomando en cuenta.
Estrategia utilizada: Se implementó del manual de organización y funciones en el cual
se estipula la participación de los trabajadores.
80
CUADRO N° 12
Ficha de Indicador
=I2. a Eficiencia operacional

Formula / Cálculo: Servicios cumplidos / Servicios solicitados
Responsable: ACZ Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento: Informe de cumplimiento de auditoría

Frecuencia de Medición: Mensual Oportunidad: en curso - correspondiente al
trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 84% 100.0% 100.0% 90.0%
Ago-18 93% 100.0% 100.0% 90.0%
Set-18 92% 100.0% 100.0% 90.0%
Oct-18 94% 100.0% 100.0% 90.0%
Nov-18 97% 100.0% 100.0% 90.0%
Dic-18 93% 100.0% 100.0% 90.0%

DESCRIPCIÓN: este indicador nos muestra el cumplimiento de los servicios

establecidos y según la semaforización del CMI indica que se está mejorando
constantemente.
Estrategia utilizada: Se veló por la operatividad de los camiones, contratando más
conductores para las unidades que no cuentan con este, así también se realizó
mantenimientos preventivos.
81
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL

CMI DE LA EMPRESA TRANSPORTES ARANA FORJEAL SAC, 2018
CUADRO N° 13
Ficha de Indicador
=P1.a Cumplimiento del Perfil Profesional Propuesto

Formula / Cálculo: [número de Capacidades actuales / número de Capacidades establecidas]* 100%
Responsable: MVR Tipo: C Unidad: %
Fuente / Procesamiento:

trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 75% 90.0% 90.0% 80.0%
Ago-18 75% 90.0% 90.0% 80.0%
Set-18 75% 90.0% 90.0% 80.0%
Oct-18 85% 90.0% 90.0% 80.0%
Nov-18 85% 90.0% 90.0% 80.0%
Dic-18 85% 90.0% 90.0% 80.0%

DESCRIPCIÓN: este indicador nos muestra si los trabajadores cumplen con las
expectativas o requerimientos de la empresa para su contratación. Es medido
trimestralmente y la índice mejora debido a las capacitaciones.
Estrategia utilizada: En el caso de contratación de nuevo personal el perfil de un
trabajador es validado con cartas de recomendaciones, antecedentes policiales y
dependiendo al área requerida será evaluado para dicho puesto, ya que estos pueden
de alguna forma demostrar la calidad del trabajador. Con respecto al personal ya
establecido en la empresa se realiza constantes capacitaciones como por ejemplo de
seguridad.
82
CUADRO N° 14
Ficha de Indicador
=P1.b % Participación en capacitaciones

[(número de asistentes en capacitaciones)/(número total de asistentes estimados en
Formula / Cálculo:
capacitaciones realizadas)]*100%
quinto día calendario de mes

Frecuencia de Medición: trimestral Oportunidad: en curso - correspondiente al
trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 93% 95.0% 95.0% 90.0%
Ago-18 93% 95.0% 95.0% 90.0%
Set-18 93% 95.0% 95.0% 90.0%
Oct-18 86% 95.0% 95.0% 90.0%
Nov-18 86% 95.0% 95.0% 90.0%
Dic-18 86% 95.0% 95.0% 90.0%

DESCRIPCIÓN: podemos observar en esta semaforización medida trimestralmente,

que la participación de los trabajadores con respecto a las capacitaciones en vez de
mejorar disminuye, esto es debido a que no todos los trabajadores se encuentran
dentro de la empresa, algunos de estos viajan por 2 días al norte.
Estrategia utilizada: Se estipuló dentro del reglamento de la empresa la participación
de los trabajadores en las capacitaciones.
83
CUADRO N° 15
Ficha de Indicador
=P2.a Índice de satisfacción del colaborador

Formula / Cálculo: [(Total de puntos obtenidos en la encuesta)/(Total de puntos posibles)]* 100

Frecuencia de Medición: Semestral Oportunidad: en curso - correspondiente al
semestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 77% 80.0% 80.0% 75.0%
Ago-18 77% 80.0% 80.0% 75.0%
Set-18 77% 80.0% 80.0% 75.0%
Oct-18 77% 80.0% 80.0% 75.0%
Nov-18 77% 80.0% 80.0% 75.0%
Dic-18 77% 80.0% 80.0% 75.0%

DESCRIPCIÓN: este índice es medido semestralmente, por lo tanto, no vemos la

variación, solo el historial del índice de satisfacción con el que empezó, y esto es el
promedio del resultado de las encuestas.
Estrategia utilizada: Estimuló a los trabajadores a través de un reconocimiento a

nivel de áreas del título de “mejor colaborador en la empresa”, lo cual engloba la
puntualidad al ingresar a la empresa, sus valores, etc.
84
CUADRO N° 16
Ficha de Indicador
=P2.a Índice de desempeño laboral

Formula / Cálculo: Ponderado del puntaje obtenido en la evaluación de desempeño

Frecuencia de Medición: Trimestal Oportunidad: en curso - correspondiente al
trimestre
Definiciones:
Serie Principal
Jul-18 92% 95.0% 95.0% 90.0%
Ago-18 92% 95.0% 95.0% 90.0%
Set-18 92% 95.0% 95.0% 90.0%
Oct-18 93% 95.0% 95.0% 90.0%
Nov-18 93% 95.0% 95.0% 90.0%
Dic-18 93% 95.0% 95.0% 90.0%

DESCRIPCIÓN: con este indicador evaluamos en índice de desempeño de cada

trabajador, lo cual podemos notar que el desempeño a tenido una leve mejora.
Estrategia utilizada: Esto se realizó viendo el historial de quejas de los trabajadores,

el cumplimiento adecuado de sus funciones, la labor de cooperación y trabajo en
equipo.
85
C. Objetivo 03: Evaluar el impacto del Cuadro de Mando Integral en la

generación de valor en la Empresa de Transportes Arana Forjeal
S.A.C, periodo 2018.
Luego de la aplicación del Cuadro de Mando Integral se evaluó el impacto

que se generó en la gestión de la empresa, para ello se realizó:
a) Análisis de los Estados Financieros del periodo 2018.

b) Cálculo del valor agregado económico.
86
a) ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DEL PERIODO

2018.
TABLA N° 18

87
TABLA N° 19
RUC: 20539988442
2017 2018
Ventas Netas (ingresos operacionales) 1,196,511.00 1,360,569.00

(-) Costo de ventas -993,104.13 -1,088,455.20
Utilidad Bruta 203,406.87 272,113.80
Gastos de Administración -21,255.00 -28,860.00
Gastos de Ventas -65,874.00 -69,519.00
(+)Otros ingresos de gestión 18,050.00 23,653.20
Utilidad Operativa 134,327.87 197,388.00
(-)Gastos financieros -123,169.00 -119,500.00

Utilidad antes de impuestos 11,158.87 77,888.00

Impuesto a la Renta (29.5 %) -3,291.87 -22,977.00
UTILIDAD NETA 7,867.00 54,911.00

88
TABLA N° 20

RUC: 20539988442
2017 % 2018 % variación %

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 42,560.00 3% 101,090.00 7% 58,530.00 138%
Cuentas por Cobrar Comerciales 139,530.00 10% 96,230.00 7% -43,300.00 -31%
Total Activo Corriente 182,090.00 13% 197,320.00 14% 15,230.00 8%
ACTIVO NO CORRIENTE -
Inm, Maq y Equipo (neto de depreciación acumulada) 1,195,472.00 85% 1,190,112.00 84% -5,360.00 -0.4%
Activo Diferido 30,620.00 2% 25,860.00 2% -4,760.00 -16%
Total Activo No Corriente 1,226,092.00 87% 1,215,972.00 86% -10,120.00 -1%
TOTAL ACTIVO 1,408,182.00 100% 1,413,292.00 100% 5,110.00 36%

DESCRIPCIÓN:
Al llevar a cabo el análisis de la estructura de inversiones de la empresa Transportes

Arana Forjeal SAC podemos observar que los activos totales al 31 de diciembre del
2018 han aumentado en S/ 5,110 representado por un 36%. Podemos observar así
en el periodo 2018 un incremento del efectivo, el cual fue resultado de la disminución
de las cuentas por cobrar. Al igual que en el periodo 2017 la mayor participación
estructural la tiene el activo no corriente.
89
TABLA N° 21

RUC: 20539988442
2017 % 2018 % variación %

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Tributos y aportes y salud por pagar 25,000.00 2% 66,500.00 5% 41,500.00 166%

Cuentas por Pagar a Comerciales Terceros 63,560.00 5% 58,090.00 4% -5,470.00 -9%
Obligaciones financieras 445,870.00 32% 385,570.00 27% -60,300.00 -14%
Total Pasivo Corriente 534,430.00 38% 510,160.00 36% -24,270.00 -5%
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones Financieras - Leasing 155,155.00 11% 129,624.00 9% -25,531.00 -16%
0% -
Total Pasivo No Corriente 155,155.00 11% 129,624.00 9% -25,531.00 -16%
TOTAL PASIVO 689,585.00 49% 639,784.00 45% -49,801.00 -7%
PATRIMONIO NETO
Capital 680,730.00 48% 680,730.00 48% - 0.0%
Resultado acumulado 30,000.00 2% 37,867.00 3% 7,867.00 26%
Utilidad del Ejercicio 7,867.00 1% 54,911.00 4% 47,044.00 598%
TOTAL PATRIMONIO NETO 718,597.00 51% 773,508.00 55% 54,911.00 8%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1,408,182.00 100% 1,413,292.00 100% 5,110.00 36%

DESCRIPCIÓN:
Al llevar a cabo el análisis de la estructura de capitales de la empresa Transportes

Arana Forjeal SAC podemos observar una disminución de nuestro pasivo en el
periodo 2018 a comparación del periodo 2017. Así también un aumento del patrimonio
en S/ 54,911 en el periodo 2018 como consecuencia de las utilidades obtenidas
aplicando la herramienta de gestión.
90
TABLA N° 22
RUC: 20539988442
2017 % 2018 % variación %
Ventas Netas (ingresos operacionales) 1,196,511.00 100% 1,360,569.00 100% 164,058.00 14%
(-) Costo de ventas -993,104.13 -83% -1,088,455.20 -80% 95,351.07 10%
Utilidad Bruta 203,406.87 17% 272,113.80 20% 68,706.93 34%
Gastos de Administración -21,255.00 -2% -28,860.00 -2% 7,605.00 36%
Gastos de Ventas -65,874.00 -6% -69,519.00 -5% 3,645.00 6%
(+)Otros ingresos de gestión 18,050.00 2% 23,653.20 2% 5,603.20 31%
Utilidad Operativa 134,327.87 11% 197,388.00 15% 63,060.13 47%
(-)Gastos financieros -123,169.00 -10% -119,500.00 -9% -3,669.00 -3%

Utilidad antes de impuestos 11,158.87 1% 77,888.00 6% 59,391.13 532%

Impuesto a la Renta (29.5 %) -3,291.87 -0.3% -22,977.00 -2% 19,685.13 598%
UTILIDAD NETA 7,867.00 0.7% 54,911.00 4% 47,044.00 598%

DESCRIPCIÓN:
Al llevar a cabo el análisis del Estado de Resultados de la empresa Transportes Arana

Forjeal SAC deducimos que en el periodo 2018 hubo un incremento de las ventas
representado por del 14% y como consecuencia un incremento del costo de venta con
respecto al periodo anterior estudiado. Los gastos operativos también aumentaron en
el periodo 2018, pero aun así la utilidad operativa es beneficiosa ya que aumentó en
S/ 63,060 a comparación del periodo 2017, como consecuencia obtenemos una
rentabilidad del 4% del total de las ventas.
91
TABLA N° 23
INDICADORES
DESCRIPCIÓN 2017 2018
FINANCIEROS
RAZÓN CORRIENTE O
0.34 0.39
LIQUIDEZ GENERAL
RATIOS DE LIQUIDEZ PRUEBA ÁCIDA 0.34 0.39
CAPITAL DE
-352,340.00 -312,840.00
TRABAJO
ENDEUDAMIENTO
0.96 0.83
PATRIMONIAL
ENDEUDAMIENTO DE
0.49 0.45
ACTIVO TOTAL
RATIOS DE SOLVENCIA ENDEUDAMIENTO
O DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL A LARGO 0.22 0.17
PLAZO
ENDEUDAMIENTO DE
ACTIVO FIJO A LARGO 0.13 0.11
PLAZO
RENDIMIENTO SOBRE
0.01 0.07
EL PATRIMONIO
RENDIMIENTO SOBRE
0.01 0.05
RATIOS DE RENTABILIDAD LA INVERSIÓN
MARGEN BRUTO 0.17 0.20
MARGEN NETO DE
0.01 0.04
UTILIDAD

DESCRIPCIÓN:
En la tabla N° 23, en lo que respecta a los ratios financieros de la empresa Transportes

Arana Forjeal SAC periodo 2017 y 2018, se observa la diferencia existente de los
indicadores financieros. En los ratios de liquidez hubo un mejoramiento a comparación
del periodo 2017 y es notable la variación en cuanto al recupera miento del capital de
trabajo. En cuanto a la rentabilidad mejoró de igual manera siendo notorio en el
margen netos de utilidad el cuan asciende en 4% del total de ventas.
92
b) CALCULO DEL VALOR AGREGADO ECONÓMICO
1° PASO: CALCULAMOS LA UODI
2017 2018
Utilidad neta después de impuestos 7,867.00 54,911.00
(+) Intereses 123,169.00 119,500.00
UODI 131,036.00 174,411.00
2° PASO: IDENTIFICAMOS EL CAPITAL DE LA EMPRESA
2017 2018
Deuda a corto plazo 445,870.00 385,570.00
deuda a largo plazo 155,880.00 129,624.00
Patrimonio 718,597.00 773,508.00
CAPITAL 1,322,364.00 1,290,720.00
3° PASO: CALCULAMOS EL COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
CPPC = Kc x (PATRIMONIO/ACTIVO) + Kd x (PASIVO/ACTIVO) x (1-t)
DONDE:
Kc = Costo de oportunidad de Patrimonio
Kd = Costo de la deuda.
93
TENEMOS:
2017 2018
PASIVO 689,585.00 639,784.00
PATRIMONIO 718,597.00 773,508.00

ACTIVO 1,408,182.00 1,413,292.00
Kc 18% 18%
Kd 13% 13%
Tasa impuesto 29.50% 29.50%
CPPC 13.6735% 15.7005%
CPPC 2017 = 18% x (718,597/1,408,182) + 13% x (689,585/1,408,182) x (1-0.295)
CPPC 2017 = 13.6735%
CPPC 2018 = 18% x (773,508/1,413,292) + 13% x (639,784/1,413,292) x (1-0.295)
CPPC 2018 = 15.7005%
CALCULAMOS EL EVA
TENEMOS:
2017 2018
UODI 131,036.00 174,411.00
CAPITAL 1,322,364.00 1,290,720.00
CPPC 13.6735% 15.7005%
EVA -49,777.59 -28,238.49
94
FIGURA N° 19

DESCRIPCIÓN:
De la figura N° 19, en lo que representa al Valor Agregado Económico de la empresa

Transportes Arana Forjeal SAC, se observa que durante el periodo 2017 generó un
EVA negativo de 49,777 y para el periodo 2018 un EVA negativo de 28,238 pero a
comparación el periodo 2017 antes de la implementación del cuadro de mando integral
la negatividad era mucho mayor que cuando se implementó la herramienta, haciendo
que esta disminuya en 43.27%, la cual ayudó a crear valor, siendo deducible también
que hay mucho aún por mejorar.
95
IV. DISCUSIÓN
En el presente trabajo de investigación se determinó la generación de valor a partir

del cuadro de mando integral, quedando validada la hipótesis correspondiente del
estudio, dado que la aplicación del cuadro de mando integral como herramienta de
gestión en la empresa de Transportes Arana Forjeal SAC de la ciudad de Trujillo en
el año 2018, contribuye positivamente en la generación de valor.
Al realizar el diagnóstico de la gestión empresarial de la Empresa Transportes Arana

Forjeal S.A.C.; se buscó conocer el estado actual del seguimiento y control, lo que
reveló la forma en que se realiza, no contando con mecanismos de control y monitoreo
formalizados, realizando dichas operaciones de forma empírica y ocasionalmente, en
concordancia con Apaza Mesa (2010) señala que el no contar con indicadores genera
más tiempo en la toma de decisiones, lo que desencadena en ineficiencia e
inadecuada planificación y gestión de los recursos.
Se diseñó un Cuadro de Mando Integral, acorde a las necesidades de la Empresa de

Transportes Arana Forjeal S.A.C., se consideraron los elementos relevantes para
generar dinamismo, consistiendo en identificar y establecer los indicadores relevantes
para la gestión operativa y asignando a cada uno de ellos un responsable, el peso de
acuerdo a su relevancia e impacto, la meta y el estado de cumplimiento por cada uno
de ellos, asimismo se ha considerado el referenciar en dicha matriz, los problemas,
riesgos, así como las acciones preventivas y correctivas necesarias, dado el caso ; al
igual que Simbaña Pazmiño (2015), los objetivos estratégicos del mapa estratégico
son trasladados al Balanced Scorecard, para los cuales se ha planteado una serie de
proyectos con sus respectivas actividades, responsables, fechas de inicio y fin para la
consecución de los mismos; a fin de contar con las directrices para el seguimiento
oportuno de las operaciones.
Se evaluó el impacto del Cuadro de Mando Integral en la generación de valor en la

Empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C., demostrarlo a través de la TABLA 20
un incremento del activo en el 36% con respecto al periodo anterior, así también
observamos mayor liquidez de la empresa, debido a la implementación de políticas de
cobro. En la TABLA 21 observamos un aumento del patrimonio en S/ 54,911 debido
96
al incremento de la utilidad del periodo 2018. De la TABLA 22 observamos un aumento

de las ventas del 14% con respecto al periodo anterior, de igual manera un incremento
de la utilidad operativa del 47% con respecto a las ventas, siendo estos factores
favorables para la empresa por lo cual se obtuvo una rentabilidad del 4% con respecto
al periodo anterior, quedando claro que mejoró. En la FIGURA N° 19 podemos
apreciar el valor agregado de los periodos 2017 y 2018, dando como resultado que sí
se generó valor a la empresa, pero que aún hay muchos factores que mejorar.
97
V. CONCLUSIONES
▪ De acuerdo a los resultados obtenidos, se ha determinado que la aplicación del

Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión dentro de la empresa
Transportes Arana Forjeal SAC ha generado valor en un 43.27% con respecto al
periodo anterior, validando la hipótesis que contribuye positivamente en la
generación de valor.
▪ Se realizó el diagnóstico de la gestión empresarial de la Empresa Transportes

Arana Forjeal S.A.C.; identificando que muchas veces no ha contado con
indicadores de control en las operaciones realizadas, lo cual no ha permitido
consistencia en el seguimiento, monitoreo y gestión de los resultados.
▪ Se diseñó un Cuadro de Mando Integral, según los requerimientos de la Empresa

de Transportes Arana Forjeal S.A.C., lo cual permitió la descentralización de los
indicadores, a nivel de responsables diversos, brindando seguimiento al estado
de cumplimiento de la meta propuesta, determinando las acciones preventivas
y/o correctivas dado el caso.
▪ Se evaluó el impacto del Cuadro de Mando Integral en la generación de valor en

la Empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C., obteniendo como resultados un
incremento del activo en el 36% con respecto al periodo anterior, mayor liquidez
de la empresa, asimismo un aumento de las ventas del 14%, de la utilidad
operativa del 49% y permitiendo una rentabilidad del 4% con respecto al período
anterior.
98
VI. RECOMENDACIONES
▪ Priorizar los procesos de seguimiento y monitoreo alineados al direccionamiento

estratégico, para que en base a estos aspectos generales se obtengan los mejores
resultados para la empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C.
▪ Estimular, al interior de la empresa, una cultura de organización focalizada en el

seguimiento y monitoreo periódico de los indicadores para direccionar a todo el
equipo de trabajo hacia la gestión de éstos.
▪ Convertir el seguimiento y control de los procesos operativos en el trabajo diario de

la organización. El equipo de trabajo debe estar centrado en la estrategia, altamente
motivado y con grandes expectativas de consecución de los objetivos establecidos.
▪ Realizar reuniones frecuentes entre el personal para evaluar el estado de los

indicadores y sobre las posibles mejoras de los procesos de trabajo de la empresa.
99
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIBROS
Apaza Mesa, M. (2010). Balanced Scorecard-Gerencia Estratégica y del Valor, Editora Pacífico,
Segunda Edición
Cynthia, C. V. (2011). EVA y la utilidad económica. Actualidad Empresarial.
Kaplan, & Norton. (1996). The Balanced Sorecard (Primera Edición ed.). Estados Unidos.
Norton, K. S. (2001). Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestión, Barcelona
TESIS
Bach. Simbaña Pazmiño Edmundo Alejandro (2015) Diseño de un sistema de planificación

estratégica basado en la metodología del Balanced Scorecard para una empresa que presta servicios
financieros. - Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
Bach. Hernández Zañartu Wilmer Ricardo & Sánchez Díaz Evelyn Prissilla (2017) El modelo de
gestión Balanced Scorecard en la empresa chiclayana transportes Yakos SAC. Para el año 2016 –
2017 - Universidad San Martín de Porres.
Bach. Sosa Jaime María Alejandra (2016) Propuesta de un plan estratégico y cuadro de mando
integral para la contribución y mejora de la gestión en la institución estrellas de belén del distrito de
la victoria en el periodo 2014 - Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.
Bach. Choque Llerena Fernanda Alexis (2017) Modelo de gestión estratégica a través del Balanced
Scorecard en una empresa textil de la región Arequipa - Universidad Nacional de San Agustín.
Bach. Veneros Martos Diana Esther (2016) importancia del cuadro de mando integral como
herramienta de gestión para mejorar los indicadores financieros de la empresa de transportes Ave
Fenix SAC. - Universidad Nacional de Trujillo.
Bach. Castillo Alva Huber Alexander (2015) Propuesta de implementación de un cuadro de mando
integral y su incidencia en la gestión empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L. año 2014. -
Universidad Nacional de Trujillo.
100
REVISTAS
Bonilla, F. L. (2010). El valor económico agregado (EVA) en el valor del negocio. Revista
Nacional de administración, 55.
Centro Europeo de Empresas e Innovación. (2009). Plan Estratégico e implantación del Cuadro de
mando integral.
Creación y Desarrollo de Empresas. (2013). Guía de apoyo al emprendedor "Cuadro de Mando
Integral".
Zavala, R. (2018). El rol del gerente. Diario Oficial El Peruano.
Garland., M. (2018). 90% de empresas son familiares. Diario Oficial El Peruano.
101
ANEXOS
102
ENCUESTA A LOS TRABAJADORES
Según las capacitaciones realizadas con respecto a la operatividad y gestión óptima, le presentamos la siguiente encuesta con respecto a la empresa para la
cual labora. Marcar con una X según su criterio.
CARGO:
ITEMS SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA
1. ¿En la realización de las actividades administrativas cuentan
con indicadores de control de la gestión en las operaciones
realizadas?
2. ¿La falta de control de las operaciones contrarresta las
posibilidades de mejora de procesos?
3. ¿El método de trabajo de la evaluación de la gestión operativa
es empírico?
4. ¿Actualmente las operaciones realizadas son eficientes?
5. ¿Los resultados de la empresa de Transportes Arana Forjeal
S.A.C. cumplen la meta propuesta?
6. ¿Es óptima la gestión operativa de la empresa Arana Forjeal
S.A.C.?
7. ¿Existe centralización de funciones en la gestión de la empresa
Transportes Arana Forjeal S.A.C.
8. ¿Se ejecuta una supervisión y monitoreo permanente de las
operaciones de la empresa Transportes Arana Forjeal S.A.C.?
9. ¿Se formula, comunica y aplica algún mecanismo de control y
seguimiento en la empresa?
10. ¿El sistema de indicadores de control mejorará la gestión
operativa de la empresa de Transportes Arana Forjeal S.A.C.?
103
104
105

Castrocastillo Carito

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Aplicación de un cuadro de mando integral como

Para optar el Título profesional de:

ASESOR: MS C.P.C Ruiz Cerdán, Nelson Octavio

Castro Castillo, Carito Del Pilar

A MIS PADRES, IDELSO Y ANGELITA

A MIS HERMANOS, KEIKO, LENNEN

A MI ASESOR Dr. NELSON

A LOS PROFESORES DE LA ESCUELA

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR DE LA FACULTAD DE

Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Castro Castillo, Carito del Pilar.

La presente investigación tiene como objetivo principal determinar la generación de valor a

Palabras Claves: Cuadro de Mando Integral, Creación de valor, gestión.

Key Words: Integral Control Panel, Creation of value, management.

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad el entorno empresarial viene atravesando un ambiente muy

las formule, y además sin que éstas se comuniquen al personal de la

1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Antecedente Internacional

TÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

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➢ El diseño e implementación del Balanced Scorecard es una

➢ Las compañías tienen como propósito principal lograr alinear sus

➢ Es necesario contar con el compromiso del personal a todo nivel

➢ En base a los alineamientos planteados se ha definido el mapa

➢ El aporte fundamental para Cartera S.A. con la utilización del Balanced

➢ Los objetivos estratégicos del mapa estratégico son trasladados al

proyectos con sus respectivas actividades, responsables, fechas de

➢ El Cuadro de Mando Integral ordena, clasifica, asocia y simplifica la

1.2.2. Antecedentes Nacionales

TÍTULO: EL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD EN

AUTORES: WILMER RICARDO HERNÁNDEZ ZAÑARTU EVELYN

INSTITUCIÓN: Universidad San Martín de Porres.

METODOLOGÍA: Este trabajo es una investigación aplicada,

➢ La gestión del plan estratégico de la empresa Transportes Yakos SAC

➢ El BSC de la empresa Transportes Yakos SAC permitirá sincronizar los

gestión propuestos para la empresa puesto que el diseño del plan

TÍTULO: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y CUADRO DE

AUTORES: María Alejandra Sosa Jaime

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE

METODOLOGÍA: Este trabajo es una investigación aplicada,

➢ Mediante el análisis de la situación actual se puedo conocer la función

➢ Las estrategias de la organización establecidas lograran maximizar sus

➢ Para la propuesta planteada de una herramienta de gestión como es el

➢ Las cuatro perspectivas principales del CMI consideradas como:

➢ Se observó que el personal quienes generan valor a la institución los

TÍTULO: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DEL

AUTOR: Fernanda Alexis Choque Llerena

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

METODOLOGÍA: Este trabajo es una investigación aplicada,

➢ Después de realizar un análisis interno en la empresa LANA SUR E.I.R.L

➢ Después de realizar el análisis estratégico de la empresa LANA SUR

la atención de pedidos, incrementar su participación en el mercado,

➢ El mapa estratégico establece objetivos estratégicos que están

➢ Se realizó una evaluación económica, la cual muestra que nuestra

➢ Se concluye que la metodología del modelo de gestión estratégica a

1.2.3. Antecedentes Locales

TÍTULO: IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AUTORES: Diana Esther Veneros Martos