Camposol Tesis

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Oficina de Sistemas e Informática - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA

INCREMENTAR LA MOTIVACIÓN EN LOS TRABAJADORES DE LA
EMPRESA CAMPOSOL S.A.”
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
ASESORA:
Dra. Violeta Claros Aguilar
Lady Lina Amaya Barbié

TRUJILLO – PERÚ
2015
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A MIS PADRES:
Por enseñarme desde niña que la

mejor herencia que me pueden
dejar es el Estudio y todos los
principios impartidos por ellos. Por
creer, confiar y amarme sin límites.
A MIS HERMANOS:
Por siempre hacerme sentir su

apoyo y con su ejemplo enseñarme
a no rendirme y seguir adelante. Por
permitirme ser parte de los
momentos más importantes de sus
vidas.
AGRADECIMIENTO
A DIOS:
Por nunca dejarme sola y

siempre iluminar mi camino,
enseñándome que debo ser
fuerte ante las adversidades.
A LOS DOCENTES:
A todos los maestros por brindarme sus

conocimientos y así seguir adelante en mi
vida profesional.
Dra. Violeta claros.
Por su apoyo y orientación para

culminar con este gran objetivo
en mi vida.
ii
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas, Escuela Profesional de
Administración de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso presentar a
vuestra consideración la presente Tesis denominada “LA CULTURA
ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR LA
MOTIVACIÓN EN LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA CAMPOSOL S.A.”
con el propósito de obtener el Grado Profesional de Licenciado en Administración.
El presente trabajo es resultado del esfuerzo y de una minuciosa
investigación, con el propósito que se constituya en un valioso aporte que permita
determinar la sostenibilidad de la empresa CAMPOSOL S.A., a través de la
Cultura Organizacional.
Aprovecho la oportunidad para invocar a su espíritu de comprensión para
solicitar disculpas por los errores cometidos involuntariamente en la elaboración
del presente trabajo de investigación.
Trujillo, Junio del 2015
Lady Lina Amaya Barbie

Bachiller en Administración
iii
INDICE
Dedicatoria i
Agradecimiento ii
Presentación iii
Resumen vi
Abstract vii
Índice iv
Capítulo I: Introducción 1
1.1. Realidad problemática, Antecedentes y justificación 2
1.1.1. Realidad problemática 2
1.1.2. Antecedentes 3
1.1.3. Justificación del problema 5
1.2. Enunciado del problema 6
1.3. Marco teórico 6
1.3.1. Cultura organizacional 6
1.3.1.1. Definición 6
1.3.1.2. Elementos de la cultura organizacional 7
1.3.1.3. Tipos de cultura organizacional 8
1.3.1.4. Clasificación de la cultura organizacional 10
1.3.1.5. Características de la cultura organizacional 11
1.3.1.6. Funciones de la cultura organizacional 11
1.3.1.7. Transmisión de cultura a los empleados 11
1.3.1.8. Desempeño y cultura organizacional 12
1.3.1.9. Desempeño laboral 13
1.3.2. Motivación 16
1.3.2.1. Definición 16
1.3.2.2. Motivación laboral 18
1.3.2.3. Factores que favorecen la motivación laboral 18
1.3.2.4. Teorías de la motivación 20
1.3.2.4.1. Teorías de contenido 21
1.3.2.4.2. Teorías del proceso 29
1.3.2.5. Otras teorías 32
1.3.3. Escala de Likert 37
1.3.3.1. Tipos de ítem Likert 38
1.3.3.2. Ventajas del ítem Likert 39
1.3.3.3. Desventajas del ítem Likert 40
1.3.3.4. Recomendaciones 40
1.4. Hipótesis 41
1.5. Objetivos 41
1.5.1. Objetivo general 41
1.5.2. Objetivo especifico 41
1.6. Determinación de variables 41
Capítulo II: Materiales y Métodos 42
iv
2.1. Diseño de investigación 44

2.1.1. Material de estudio 44
2.1.1.1. Población 44
2.1.1.2. Muestra 44
2.1.2. Métodos y técnicas 44
2.1.2.1. Métodos 44
2.1.2.2. Técnicas 45
2.1.3. Diseño de investigación 46
2.1.4. Operacionalización de variables 47
Capítulo III: Generalidades de la empresa 49
3.1. Razón social 50
3.2. Descripción 50
3.3. Reseña histórica 50
3.4. Direccionamiento de la empresa 51
3.5. Organigrama 55
3.6. Productos 56
3.7. Calidad 56
Capítulo IV: Resultados 58
4.1. Resultados individualizados referentes a la variable independiente: La
Cultura Organizacional 59
4.1.1. Indicadores de transmisión de la cultura 59
4.1.2. Indicadores del perfil cultural 69
4.1.3. Indicadores de las funciones de la cultura 74
4.2. Resultados individualizados referentes a la variable dependiente: La
motivación del personal. 76
4.2.1. Indicadores del desempeño laboral 76
4.2.2. Indicadores de la satisfacción laboral 79
4.3. Combinaciones de los resultados de los componentes del perfil cultural 82
4.4. Combinaciones de los resultados de los componentes de la motivación
laboral 83
Capítulo V: Discusión 85
5.1. Análisis de la transmisión de la cultura 86
5.2. Análisis de los indicadores del perfil cultural 87
5.3. Análisis de los indicadores de la función cultural 89
5.4. Análisis del desempeño laboral 89
5.5. Análisis de la satisfacción laboral 90
5.6. Análisis de la combinación de los resultados componentes del perfil
cultural 91
5.7. Análisis de la combinación de los resultados componentes del
desempeño laboral y satisfacción laboral 91
I. Conclusiones 94
II. Recomendaciones 96
III. Referencias Bibliográficas 99
IV. Anexos 100
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar si La Cultura

Organizacional es la herramienta que servirá para mejorar la motivación en los
trabajadores de la Empresa Camposol S.A.
El problema de investigación está referido a la siguiente interrogante: ¿De qué
manera la Cultura Organizacional sirve como herramienta para incrementar la
motivación en los trabajadores de la Empresa Camposol S.A.?, cuya hipótesis es:
La Cultura Organizacional es la herramienta que servirá para mejorar la
motivación en los trabajadores de la Empresa Camposol S.A., destacando como
variables de estudio: Variable Independiente: La cultura organizacional; y la
variable Dependiente: La motivación de los trabajadores. Se contó con una
población de 480 trabajadores del área administrativa de la empresa Camposol,
obteniendo una muestra de 214 trabajadores administrativo, se utilizó el diseño de
investigación descriptiva transversal, así como métodos inductivo; analítico,
estadístico y la técnica de investigación de toma de datos, como la encuesta.
En las encuestas aplicadas a los trabajadores de la empresa Camposol S.A., este
resultado está fundamentado en nuestro marco teórico, que nos dice que al
combinar los resultados de los componentes del Perfil Cultural, obtendremos un
nuevo resultado, esto es, los rasgos de la personalidad organizativa (cultura
organizacional), notándose al respecto que solo el 39.07% de trabajadores,
siempre y casi siempre se identifican con la estructura orgánica y con el estilo de
dirección de la empresa (Perfil Cultural), mientras que el 60.93% a veces, pocas
veces y nunca están de acuerdo. Se observa que la Cultura Organizacional
manifestada en Camposol, no identifica a la mayoría de trabajadores y en
consecuencia está influyendo de manera débil y escasamente compartida.
Palabras claves: Cultura organizacional, motivación, liderazgo, satisfacción

laboral.
vi
ABSTRACT
This research aims to determine whether Organizational Culture is the tool that will
improve the motivation of workers Camposol SA Company
The research question is referred to the following question: How does
organizational culture serves as a tool to increase motivation among workers in the
company Camposol SA ?, whose hypothesis is: the organizational culture is the
tool that will improve the workers motivation Business Camposol SA, highlighting
as variables of study: Independent Variable: The organizational culture; and the
dependent variable: The motivation of workers. He had a population of 480
administrative workers of the company Camposol, obtaining a sample of 214
administrative workers, the design was used descriptive investigation and inductive
methods; analytical, statistical and technical research data collection, as the
survey.
In surveys of workers of the company Camposol SA, this result is based on our
theoretical framework, which tells us that combining the results of the components
of the cultural profile, we get a new result, that is, personality traits organizational
(organizational culture), noting that only about 39.07% of workers, provided almost
always identify with the organizational structure and management style of the
company (Cultural Profile), while 60.93% sometimes, few times and are never
agree. It is noted that the organizational culture manifested in Camposol, does not
identify the majority of workers and therefore is influencing weakly and sparsely
shared.
Keywords: organizational culture, motivation, leadership, job satisfaction
vii
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA, ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

1.1.1. Realidad Problemática
Las empresas son sistemas complejos organizados de tal manera
que contribuyen con el desarrollo de una sociedad, así como también
con el del país, tomando en cuenta que su objetivo primordial es
tener utilidad y rentabilidad, para satisfacer las necesidades propias,
y las de sus clientes.
De lo anteriormente expuesto se puede inferir que las empresas son
entes organizados, de tal manera que pueden realizar sus
actividades sistemáticamente a través de la administración,
considerando que esta es la médula de toda empresa productora,
bien sea de bienes o servicios, Presentándose la cultura
organizacional según Dolán (1999) … “como factor que llevará a una
empresa a ser eficaz, exitosa y perdurable en el tiempo” (p10).
Las organizaciones son la base económica de la sociedad, debido a
que éstas proporcionan empleo, generan bienes y servicios con el fin
de satisfacer las necesidades más urgentes de una comunidad, un
sector, etc.
Las organizaciones son micro-sociedades en la sociedad general por
tal motivo poseen una cultura propia que la identifica.
La cultura constituye la base del funcionamiento organizacional, es la
fuente invisible donde la estrategia, estructura y sistemas adquieren
su energía. El éxito de los proyectos de transformación depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para producir el cambio en la
cultura motriz de la empresa, a tiempo, y en concordancia con las
estrategias, las estructuras y los sistemas formales de gerencia.
La cultura y la motivación son dos variables presentes en las
organizaciones y en los individuos que laboran en ellas. La
motivación de un trabajador va a depender del grado de
conocimiento de la cultura en la organización.
La cultura organizacional de Camposol está conformada por un

código de conducta, costumbres y modos de expresión que son
compartidos por el personal que en ella labora, entre los cuales se
encuentran: código de ética, las normas, las actitudes, los valores. La
gerencia ha hecho énfasis en que sus trabajadores conozcan los
valores centrales, la visión, la misión y los objetivos de la
organización, a través de carteleras y pendones de información, pero
a pesar de sus esfuerzos, éstos casi nunca son del conocimiento
pleno del personal.
Hacer a Camposol S.A. más eficiente y competitiva es la meta de la
gestión empresarial. Para ello, se destinan grandes sumas de dinero
en adiestramientos del personal y en la compra de los equipos
tecnológicos necesarios para prestar un servicio de excelente
calidad. La empresa debe hacerse más eficiente; la captación de
nuevos clientes y el mantenimiento de los que ya están, es la tarea
primordial del cuadro gerencial.
Por todo lo mencionado anteriormente surge el interés de realizar
una investigación de la cultura organizacional y su relación con la
motivación en sus trabajadores.
1.1.2. Antecedentes
Rivas G. Mayra y Samra A. Ariet en su tesis: “La cultura
organizacional y su relación con la motivación laboral del
personal adscrito al Centro Clínico Quirúrgico Divino Niño C.A.”
concluyen: Haciendo referencia a la influencia de la cultura
organizacional en la motivación laboral en el C.C.Q. Divino Niño,
C.A. se pudo conocer que si existe pero en cierto grado, los
investigadores consideran que éste resultado es producto a que la
mayoría del personal es nuevo en la organización. En cuanto a la
gerencia, por medio del cuestionario detectaron los investigadores
que la gerencia si toma en cuenta los elementos culturales para
realizar la evaluación del desempeño del personal. Concluyendo que
si existe una relación entre la cultura organizacional y la motivación

laboral, ellas son dos variables que van de la mano para lograr que
el personal forme parte fundamental de la organización, que exista
competitividad empresarial y para alcanzar los objetivos y metas
organizacionales ya planteados.
Maldonado. P y Perucca. P en su tesis: “LA MOTIVACIÓN DE LOS
EMPLEADOS EN ORGANIZACIONES CON PLANES DE
DESARROLLO DE CARRERA” concluyen en: En el siguiente
estudio fue posible reconocer la existencia de una herramienta que
contribuye a incrementar el valor de la empresa, representada por la
planificación y gestión de los planes de carrera, pues con estos
programas se impacta directamente la motivación de los empleados,
lo que tiene efectos positivos en la productividad, la retención de
talentos y en la reducción de los niveles de ausentismo y rotación.
Los principales resultados de la investigación fueron la identificación
de beneficios tanto para los empleados como para las
organizaciones de contar con estos programas.
En el primer caso, al reconocer la posibilidad de continuar
adquiriendo y desarrollando competencias que permitan agregar
valor a las carreras y que afecten positivamente la empleabilidad. En
el segundo, al contribuir a que la organización mejore su capacidad
de adaptación e innovación, al aumento de la productividad y al logro
de un mayor compromiso de los trabajadores con una organización
que se preocupa por su desarrollo, resultados basados en los efectos
motivacionales que la implementación exitosa de este tipio de planes
trae y al considerar la actualización e incorporación de nuevas
habilidades en el personal.
No obstante, también fue posible reconocer que para que estos
beneficios se manifiesten, es necesario que existan ciertas
condiciones en la organización tales como: considerar el tipo de
empresa y estructura organizacional, proponer un mecanismo formal,
incluir a todos los empleados, adecuada interrelación entre los

subsistemas de Recursos Humanos y compromiso organizacional.
Delgado. M y Di Antonio. A en su tesis: “La motivación laboral y su
incidencia en el desempeño organizacional: un estudio de caso”
concluyen en: El desempeño es una variable dependiente del
esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales
(habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez,
el esfuerzo que decide hacer el trabajador es, fruto de su motivación.
Para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerirá que los
objetivos del desempeño estén claramente establecidos. La
motivación laboral es un elemento fundamental para el éxito
empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución
de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que los directivos de la
Empresa de Bienes – Raíces “Multiviviendas, C.A.” no se han
percatado de la importancia de esto y siguen practicando una gestión
que no tiene en cuenta al talento humano. También se concluye que
la retribución económica ha dejado de ser el elemento principal a
tener en cuenta a la hora de seleccionar un motivador dejando paso
a otras consideraciones como la estabilidad y seguridad en el
empleo, el ambiente laboral, el reconocimiento por el trabajo
desempeñado y las posibilidades de alguna promoción.
1.1.3. Justificación del problema
Conocer la cultura de la organización es relevante en el
comportamiento del personal que labora en las organizaciones en la
búsqueda de la eficiencia, la eficacia y la innovación. El
planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se
pretende despertar la reflexión de la alta gerencia de la organización;
sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el
personal, considerando que la motivación y la cultura organizacional
son factores determinantes en la eficacia administrativa tomando en
cuenta además que el comportamiento del grupo está condicionado

por la percepción que tenga éste de la organización, por lo que la
cultura debe ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los
grupos de referencia y lógicamente mejorar la motivación del
personal.
Una de las características particulares de la cultura organizacional es
que se encuentra en los miembros que componen a la empresa y la
influencia de ésta en ellos dará como resultado la consecución de los
objetivos o por el contrario dificultará u obstaculizará el alcance de
los mismos.
1.2. Enunciado del problema
¿De qué manera la Cultura Organizacional sirve como herramienta para
incrementar la motivación en los trabajadores de la Empresa Camposol
S.A.?
1.3. Marco Teórico
1.3.1. Cultura Organizacional
1.3.1.1. Definición
Edgar Shein (1992) fue quien presentó por primera vez un
concepto claro y práctico de cultura organizacional, es un
patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo
aprende en la medida que resuelve sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado
lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo
tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como
la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
esos problemas.
Según Chiavenatto (1989) "… es un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal
manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con
asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy

complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de modo
que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente".
Robbins (1996) plantea que: “La cultura organizacional se
refiere a un sistema de significados compartidos entre los
miembros de una organización y que distingue a una de las
otras.” (p.681).
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura
deben de transmitirla con el tiempo a sus miembros que
forman parte de la empresa y realizar actividades que
conserven la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar
premios, incentivos económicos, materiales, seminarios o
diferentes cursos de preparación esto es con el fin de
fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía que
conforma la organización desde sus fundadores.
La cultura organizacional determina la forma como funciona
una empresa y, esta se observa a través de sus estrategias,
estructuras y sistema. Una buena organización formada de
valores y normas permite a cada uno de los individuos
identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de
la misma obteniendo mayor productividad por parte de los
mismos, así como fuera de la empresa demostrando al público
una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que
se siente en ella.
1.3.1.2. Elementos de la cultura organizacional
Dentro de la cultura se encuentran una serie de elementos
entre los cuales tenemos: los valores, las costumbres,
historias, héroes, entre otros.
Los valores: Son convicciones fundamentales de que un

modo de conducta o estado final de existencia es
preferiblemente desde el punto de vista social o personal a
otro modo contrario o estado de existencia.
Costumbres: Se define como el hábito o el conjunto de usos
que posee un país o un individuo, la cual permite diferenciarlo
de los demás.
Historias: Son aquellos cuentos o anécdotas famosas, que
circulan en la mayoría de las empresas, el cual narra hechos
referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales
que afectan el futuro de la empresa y por supuesto a la alta
gerencia. Su función principal es plasmar el pasado en el
presente. (Robbins S. 1996. p. 625).
Héroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen,
transmiten y hacen que perdure una cultura. (Opinión propia).
1.3.1.3. Tipos de cultura organizacional
Hellriegel Don/ Slucum John (2004), describe las siguientes:
Cultura burocrática: Una organización que valora la
formalidad, las reglas, los procedimientos de operación
establecidos como una norma tiene una cultura burocrática.
Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al
cliente estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan
la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben
sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y
vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas.
Las tareas, responsabilidades y autoridad están claramente
definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de
la organización están contenidas en gruesos manuales y los
empleados creen que su deber es conducir “según el libro” y
seguir los procedimientos legalistas. (p.388)
Cultura de clan: La tradición, la lealtad, el compromiso

personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la
autoadministración y la influencia social son atributos de una
cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligación que
va más allá del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo.
Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos
del clan sirven como mentores y modelos de función para los
más nuevos. El clan está consciente de la singularidad de su
historia y frecuentemente documenta sus orígenes y celebra
sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten
una imagen del estilo y comportamiento de la organización.
Las declaraciones y actos públicos refuerzan estos valores. En
una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser
parte de la membresía. Tienen un fuerte sentimiento de
identificación y reconoce su destino común en la organización.
(p.p. 389, 390)
Cultura emprendedora: Altos niveles de asunción de riesgos,
dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora.
Existe compromiso con la experiencia, la innovación y el estar
en la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona rápidamente
a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. Las
culturas emprendedoras suelen asociarse con compañías
pequeñas a medianas, que todavía son administradas por su
fundador, como La Microsoft, Dell y muchas otras. (p.390)
Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos
mensurables y exigentes especialmente aquellos que son
financieros y se basan en el mercado (por ejemplo,
crecimiento de ventas, rentabilidad y participación en el
mercado). Una competitividad enérgica y la orientación hacia
las ganancias prevalecen en toda la organización.
En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y

la organización son contractuales. Esto es, se acuerdan por
adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la
orientación de control es formal y muy estable. El individuo es
responsable de cierto nivel de desempeño y la organización
promete un nivel específico de remuneraciones en
recompensa. Mayores niveles de desempeño se intercambian
por mayores remuneraciones, según se señala en el
acuerdo. Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la
otra a exigir más de lo que se especificó originalmente. La
organización no promete seguridad (ni la da a entender) y la
persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato
es renovable cada año si cada parte desempeña sus
obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte
usa a la otra para promover sus propias metas. En lugar de
fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema social,
la cultura de mercado valora la independencia y la
individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus
propios objetivos financieros. (p.p.390, 391).
1.3.1.4. Clasificación de la cultura organizacional
Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. En
donde la administración deberá preocuparse menos por
establecer reglas y reglamentos formales para guiar la
conducta de los empleados.
Cultura débil: existe mucho desperdicio de tiempo, los
empleados no saben por dónde empezar, por lo cual se hace
necesario la implementación de reglas y reglamentos formales
que orienten o guíen la conducta de los trabajadores.
10
1.3.1.5. Características de la cultura organizacional fuerte

Innovación y asunción de riesgos: Grado hasta el cual se
alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
Atención al detalle: grado hasta donde se espera que los
empleados demuestren precisión, análisis y atención al
detalle.
Orientación a los resultados: Grado hasta donde la
administración se enfoca en los resultados o consecuencias,
más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
Orientación hacia las personas: Grado hasta donde las
decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas dentro de la organización.
Orientación al equipo: Cuando las actividades están
organizadas entorno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor
de los individuos.
Energía: Grado hasta donde la gente es enérgica y
competitiva, en lugar de calmada.
1.3.1.6. Funciones de la cultura organizacional
 Tiene un papel de definición de límites; es decir, crea
diferencias entre una organización y las demás.
 Conlleva un sentido de identidad para los miembros de
la organización.
 La cultura facilita la generación del compromiso con
algo más grande que el interés personal del individuo.
 Mejora la estabilidad del sistema social.
 La cultura sirve como mecanismo de control y de
sensatez que guía y modela las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
11
1.3.1.7. Transmisión de cultura a los empleados

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras;
entre las cuales las más poderosas son:
Historias: Son relatos que circulan en muchas
organizaciones. Suelen contener una narración de
acontecimientos acerca de los fundadores de las
organizaciones, la ruptura de las reglas, éxito de mendigos
que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de
trabajo, reubicación de los empleados, reacciones a errores
pasados y la forma como la organización maneja las
situaciones. Estas historias anclan el presente con el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas
actuales.
Símbolos materiales: Los símbolos materiales comunican a
los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo
deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de
comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos,
conservador, autoritario, participativo, individualista, social)
que es apropiado.
Lenguaje: Muchas organizaciones usan el lenguaje como una
forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros
evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
Con el tiempo las organizaciones desarrollan términos
particulares para describir equipo, oficinas, personal clave,
proveedores, clientes o productos que se relacionan con su
negocio. Pero, una vez asimilada, esta terminología actúa
como denominador común que une a los miembros de una
cultura o subcultura determinada.
12
1.3.1.8. Desempeño y cultura organizacional

La cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el
desempeño empresarial, por lo que un modelo que simule el
funcionamiento de la organización con fines de un diagnóstico
de cultura no debe sólo incluir los indicadores propios de los
sistemas culturales, sino también los indicadores de los
sistemas de gestión y humanos, a los cuales los expertos le
dan una ponderación significativa. Sin embargo los
procedimientos precedentes a pesar de incluir algunos de
estos indicadores no evalúan la connotación que tiene en el
funcionamiento de la empresa la interrelación entre ellos y de
éstos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual
influye en que, a pesar de reconocer teóricamente la
influencia de la cultura en el desempeño, no exista una forma
práctica de demostrarlo y en que se limite la visión y alcance
que se tiene en las organizaciones acerca de la cultura al
tratarla de encasillar en una determinada clasificación o tipo, al
predecir el tipo de cultura que le conviene a la empresa. Esto,
puede dar resultados en una organización y no en otras, lo
que demuestra que no existe un tipo de cultura más eficaz que
otra, sino que la influencia de ésta en el desempeño está
condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelación
entre los sistemas culturales, de gestión y humanos y de éstos
con el entorno.
1.3.1.9. Desempeño Laboral
Chiavenato (2009) afirma que actualmente no se está
interesado en el desempeño general, sino en el desempeño
del puesto y en el comportamiento de la persona que lo ocupa.
El desempeño laboral es situacional, ya que varía de persona
a otra y también depende de numerosos factores
condicionantes que influyen de manera significativa.
13
El valor de las recompensas y la percepción de estas

dependen de la dedicación personal, determinan la capacidad
del esfuerzo individual que el trabajador está dispuesto a
realizar en su puesto de trabajo.
Este esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepción del rol que
desempeñará. De este modo, el desempeño laboral está
influenciado por todas las variables mencionadas con
anterioridad.
Chiavenato (2009) indica que “la evaluación del desempeño es
una apreciación sistemática del desempeño de cada persona
en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades de alguna persona” (p.202).
Mismo autor menciona que la evaluación de desempeño es
una herramienta que permite localizar problemas de
supervisión de personal, integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad,
desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con
potencial más elevado que el requerido por el cargo,
motivación, entre otros aspectos.
A partir de todas estas dificultades que brinda una evaluación
de desempeño, Recursos Humanos podrá definir y desarrollar
programas de mejoramiento acordes a las necesidades de la
organización.
Objetivos de la evaluación del desempeño
Cuevas (2011) indica que el objetivo principal de la evaluación
de desempeño es medir el rendimiento y el comportamiento
del trabajador en su puesto de trabajo y en manera general
con la organización, que por medio de esta evaluación se
14
establecerá si el trabajador está cumpliendo con los objetivos

del puesto y de la organización en sí.
La evaluación de desempeño no se puede restringir a la
opinión superficial y específico respecto al comportamiento
funcional del trabajador. Se debe de realizar una investigación
más profunda y de esta manera encontrar las casusas y tanto
como el evaluado como el evaluador deben de llegar a un
común acuerdo. Chiavenato (2009) sugiere que si existe una
modificación en el desempeño del evaluado, este no sólo debe
de conocer el cambio planeado, sino también de modificarlo.
Además debe de recibir una realimentación adecuada,
logrando así reducir disconformidades relativas a su actuación
en la organización.
La evaluación de desempeño es un instrumento que permite
mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. Para alcanzar ese objetivo básico, la evaluación
de desempeño pretende alcanzar los siguientes objetivos
intermedios:
-Trabajador idóneo al puesto.
-Detección de necesidades de capacitación.
-Políticas de promoción, ascensos y rotaciones.
-Crear programas de incentivos salariales por un buen
desempeño.
-Mejorar las relaciones interpersonales entre superiores y
subordinados.
-Autoperfeccionamiento de los empleados.
- Información básica y necesaria para la investigación de
recursos humanos.
-Valoración del potencial y productividad de los empleados
Incitación para una mayor productividad.
15
-Conocimiento de los indicadores de desempeño de la

organización.
-Realimentación de información al trabajador.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño se pueden presentar en tres frases:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para
determinar su valoración individual de cada trabajador.
2. Permitir que los recursos humanos se consideren como una
importante ventaja competitiva de la organización, y que cuya
productividad puede desarrollarse de acuerdo a la forma de
administración.
3. Ofrecer a todos los miembros de la organización
oportunidades de crecimiento y condiciones de participación
efectiva, tomando en cuenta los objetivos organizacionales y
los objetivos personales de cada uno de los miembros.
Beneficios de evaluación del desempeño
Cuando un programa de evaluación de desempeño se planea,
coordina y desarrolla de manera correcta, genera beneficios
de corto, mediano y largo plazo.
Según Chiavenato (2009) los principales beneficiarios son el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
1.3.2. Motivación
1.3.2.1. Definición
La motivación es un término genérico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares.
Según Stoner (1.996) define la motivación como “Una
característica de la Psicología humana, incluye los factores
que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana. Lo
que hace que las personas funcionen”. Desde mi parecer en
16
esta definición el autor nos da a entender que la motivación

viene siendo como un motor si lo comparamos con un
automóvil, es decir, que si las personas se encuentran
motivadas estas funcionan como el automóvil, en caso
contrario habría que empujarlas, pero cuanta energía no se
gastaría durante todo este proceso.
Por su parte, Chiavenato (2.000) la define como “el resultado
de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”.
Según Chiavenato para que una persona esté motivada debe
existir una interacción entre el individuo y la situación que esté
viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta
interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no
motivado. Para mí esta interacción lo que originaría es la
construcción de su propio significado sobre la motivación.
Así mismo, Mahillo (1.996) define la motivación como “el
primer paso que nos lleva a la acción”. Entiendo esta
definición como que para que el individuo realice sus acciones
este debe de estar motivado, de lo contrario hay que
empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga, para
que pueda realizar las acciones, esto también ocasiona desde
mi parecer un gasto de energía enorme, lo que origina que los
gerentes que no tengan estrategias claras sobre la motivación
de sus empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado
en como incentivar a estos trabajadores.
Motivadores: Son las recompensas o incentivos ya
identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos. Son también los medios por los cuales es posible
conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad
para darle prioridad sobre otra.
En el contexto organizacional, uno de los temas centrales del
comportamiento es la motivación, proceso psicológico por
17
excelencia, equivalente en importancia a lo que sería el

proceso de poder, desde la perspectiva sociológica. Desde
una perspectiva interdisciplinaria, poder y motivación son
procesos complementarios, que interactúan y que explican la
dinámica del ajuste recíproco entre individuo y organización,
para conseguir los objetivos mutuos de eficacia y calidad de
vida laboral.
1.3.2.2. Motivación Laboral
Comprende tanto los procesos individuales que llevan a un
trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y
satisfacción en la empresa, así también son los procesos
organizacionales que influyen para que tanto los motivos del
trabajador como los de la empresa vayan en la misma
dirección.
En Carillas de Políticas de Recursos Humanos (PHR)
menciona que la motivación en el entorno laboral se puede
definir como el grado de disposición que tiene una persona
para hacer un esfuerzo sostenido para lograr las metas
institucionales. Es un proceso psicológico interno y a la vez
transaccional: la motivación para el trabajo es resultado de las
interacciones entre las personas y su entorno laboral, con la
mediación del contexto social general.
Durante muchos años, la motivación ha sido un tema de
investigación para estudiosos y analistas tanto de la conducta
humana como de las organizaciones.
1.3.2.3. Factores que favorecen la motivación laboral
Lo primero es resaltar que la conducta humana está orientada
a alcanzar objetivos, así se comprenderá mejor los factores
que favorecerán la motivación en el trabajo; es decir, el
trabajador que esté motivado aportará todos sus esfuerzos en
alcanzar los objetivos de la empresa, ya que los objetivos
18
empresariales habrán pasado a formar parte de sus propios

objetivos.
Las motivaciones son muy diversas, existen tantas
motivaciones como personas o situaciones concretas. La
motivación de un trabajador puede ir desde obtener una
retribución económica para cubrir sus necesidades básicas y
las de las personas que puedan estar a su cargo, hasta la
búsqueda del reconocimiento y prestigio social.
Además, los elementos motivadores de los trabajadores van
evolucionando a lo largo del tiempo según el trabajador va
cubriendo sus necesidades y deseos.
Para motivar a los trabajadores habrá que tener en cuenta sus
características personales como su escala de valores, su nivel
cultural, la situación económica del entorno en el que vive o
los objetivos o metas que está interesado conseguir mediante
el desarrollo de su trabajo.
Evidentemente, las metas u objetivos de un trabajador en un
país desarrollado son radicalmente diferentes a las de un
trabajador en un país en vías de desarrollo.
La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los
principales factores que los empresarios y directivos deben
valorar para conseguir garantizar la motivación de sus
trabajadores.
Podemos concretar que para los trabajadores, las principales
fuentes de motivación externa son las siguientes:
 La retribución económica. Aunque, en ocasiones, a
medida que un trabajador va elevando su estatus
económico comienza a disminuir la importancia que le
da al dinero. Por lo que podemos afirmar que el dinero
no va a motivar de igual manera a un trabajador que
19
tenga sus necesidades básicas o primarias cubiertas

que a un trabajador que las necesita cubrir.
 El reconocimiento dentro de la empresa. Un
reconocimiento continuo al trabajador podrá dejar de
ser motivador, el reconocimiento deberá ser
proporcional al trabajo que se desarrolle.
 La responsabilidad sobre el trabajo. Deberá
corresponder con la formación y las capacidades que el
trabajador posea.
 El reconocimiento social. Es una gran fuente de
motivación, y en ocasiones una fuente de motivación
superior al dinero, que el desarrollo de un trabajo sea
valorado y reconocido por la sociedad.
1.3.2.4. Teorías de las motivación

Las teorías de motivación están centradas en el
descubrimiento de diversos elementos o estímulos que incidan
en la forma de actuar de las personas. Según el grado de
motivación de una persona, así será su modo de actuación. Se
pueden distinguir dos tipos de motivación, en función del
objeto de estudio que quieren conseguir:
 Teorías de contenido. Estudian los elementos que
motivan a las personas.
 Teorías de proceso. Se ocupan del proceso de la
motivación: cómo se desarrolla, cuáles son sus posibles
orígenes, etc.
Desde el punto de vista temporal, las primeras teorías que se
desarrollaron fueron las de contenido.
20
1.3.2.4.1. Teorías de contenido

Las teorías de contenido están centradas en la
importancia de los factores de la personalidad humana,
puesto que estos determinan la forma de elaborar las
tareas y la energía y el entusiasmo con la que se
desarrollan. Así consiguen analizar las necesidades y
los refuerzos relacionados con la actuación de los
trabajadores en su entorno laboral. Entre las teorías de
contenido se pueden destacar las desarrolladas por los
siguientes autores:
 Maslow. Teoría de la jerarquía de necesidades.
 Herzberg. Teoría bifactorial.
 McClelland. Teoría de las necesidades
aprendidas.
 Teoría de Jerarquía de Alderfer.
Maslow: Teoría de la jerarquía de necesidades
(1954)
En su obra basada en la motivación y la personalidad,
Maslow define la motivación como un conjunto de
necesidades jerarquizadas que tiene el individuo, según
la importancia que cada persona les concede en función
de sus circunstancias.
Jerarquía de necesidades de los individuos según la
teoría de Maslow.
Las necesidades jerarquizadas que Maslow ubica en la
pirámide en orden ascendente, según el grado de
motivación y dificultad, son las siguientes:
 Necesidades básicas. Son las más básicas, ya
que son necesidades imprescindibles para la
supervivencia humana.
21
 Necesidades de seguridad. Son aquellas

basadas en la protección de las personas de los
posibles peligros a los que están expuestos.
 Necesidades de relación social. Las personas
tienen la necesidad de sentirse acompañado de
otras personas, ser partícipe de un grupo social,
dar y recibir afecto, vivir en relación con otros,
comunicarse y entablar amistad.
 Necesidades de ego o estima. La persona
necesita sentirse reconocida y estimada, no solo
por su grupo social, sino también por sí mismo.
Las necesidades de reconocimiento o estima
incluyen la autovaloración y el respeto hacia uno
mismo.
 Necesidades de autorrealización. También se
denominan necesidades de auto actualización o
auto superación y son las últimas en la pirámide.
En este nivel, las personas intentan desarrollar
todo su potencial, su creatividad y su talento. De
esta forma pretende alcanzar el nivel máximo de
sus capacidades personales.
Según Maslow, es necesario conocer el nivel jerárquico
en el que se encuentra una persona para motivarlas,
para establecer estímulos relacionados con dicho nivel
o con un nivel inmediatamente superior en la escala.
Así, en la parte inferior de la pirámide están las
necesidades más básicas del individuo y en el nivel
superior se sitúan sus últimos deseos o aspiraciones, ya
que el afán de superación es intrínseco al ser humano.
22
Herzberg: Teoría bifactorial (1966)

Dicho autor se basa en dos factores relacionados con la
motivación:
 Factores de higiene, asociados a la
insatisfacción.
 Factores motivadores, asociados a la
satisfacción.
Su teoría está basada en un equilibrio entre los factores
de higiene y los motivadores. Por tanto, si una persona
trabaja en unas condiciones de higiene inadecuadas
(clima laboral inadecuado en el puesto de trabajo),
tendrá sensaciones de insatisfacción laboral. Si dichas
condiciones mejoran, se aseguraría la satisfacción de la
persona.
En cuanto a los factores de higiene vienen dados en el
entorno donde las personas desarrollan su trabajo,
siendo aspectos externos al mismo. Todos ellos están
asociados a la insatisfacción.
Entre otros se pueden citar:
 Las condiciones de trabajo.
 Los sueldos y salarios.
 La relación con los compañeros y jefes.
 La cultura de la empresa.
 Las normas que rigen el trabajo diario.
 La seguridad en el entorno laboral.
 La privacidad.
Por otro lado, se encuentran los factores motivadores
que se centran en el contenido del trabajo, en las tareas
que se van a desarrollar, por lo que se consideran
internos al mismo. Como se ha señalado con
23
anterioridad, son la principal causa de satisfacción

laboral.
Herzberg enumera los siguientes factores,
encuadrándolos en la tipología de motivadores:
 El reconocimiento.
 Las responsabilidades.
 El crecimiento personal en el trabajo.
 El progreso y el logro.
 El trabajo.
Herzberg afirma que los factores asociados con la
satisfacción en el puesto de trabajo están separados y
son diferentes de los que conllevan a la insatisfacción.
Pero la supresión de dichos factores puede mejorar las
condiciones laborales pero no aseguran la motivación
en el trabajo.
Por tanto, que los factores de higiene sean adecuados,
no garantiza la satisfacción laboral de los trabajadores,
ya que la única forma de satisfacerlos es desarrollando
elementos motivadores que aumenten su propia
satisfacción en el puesto de trabajo.
En definitiva, aunque una persona tenga un salario muy
elevado, si no se siente identificada con el trabajo que
realiza, no se sentirá motivada y tenderá a sentirse
frustrada.
McClelland: Teoría de las necesidades aprendidas
(1965)
La teoría de McClelland dispone que muchas de las
necesidades de los individuos se aprenden o se
adquieren en su interacción con el medio, tanto a nivel
social como cultural.
24
Por ello existirán personas con diferentes grados de

necesidades en función de las conductas que ha
adquirido o aprendido de los entornos donde han vivido
durante tiempo. McClelland define motivador a aquella
necesidad o necesidades que van a determinar la forma
de comportarse de una persona.
Las personas pueden actuar en función de cuatro
factores motivadores diferenciados:
 Motivador de afiliación. Es aquel que lleva a las
personas a desarrollar relaciones de cordialidad
y satisfacción con otras personas. La persona
necesita ser parte de un grupo, y así sentir la
estima de otros y tener su aprecio. A plazo largo
este factor crea un ambiente laboral agradable,
que influye y está relacionado con los demás
factores motivadores.
 Motivador de logro. Es el impulso o fuerza que
hace que las personas actúen en buscar del
mayor éxito en todo trabajo que desarrollen. En
la investigación de McClelland del factor
motivador de logro, encontró que la diferencia se
centraba en el deseo de ciertos individuos de
realizar mejor, que los que les rodean, sus actos
o tareas. Estos individuos buscan situaciones, en
las que tengan la responsabilidad personal de
proponer soluciones a los problemas que existen,
situaciones en las que pueden obtener una
retroalimentación inmediata sobre de su
desempeño, con el fin de conocer si están
mejorando o no y por último, situaciones en las
que puedan establecer metas desafiantes; no
25
obstante a estos individuos les molesta tener

éxito por la suerte, es decir prefieren tener el
desafío de trabajar en un problema y asumir la
responsabilidad personal del éxito o fracaso.
Además, estos individuos motivados hacia el
logro consiguen evitar las tareas no muy fáciles o
muy difíciles. Al superar barreras o impedimentos
para la consecución de sus objetivos, necesitan o
desean sentir que el resultado de su desempeño,
es decir su éxito o fracaso, depende de sus
propias acciones.
 Motivador de poder. Él es deseo de controlar a
los demás y el entorno por parte del individuo,
adquiriendo la autoridad para modificar
situaciones. El poder que se ejerce puede ser de
dos tipos, personal o socializado. El poder
personal se desarrollará cuando se trate de influir
o controlar a las persona, y el poder socializado
se desarrollara cuando se utilice el poder para
conseguir el beneficio de la empresa o de su
equipo poder para beneficio de su equipo y de la
empresa.
 Motivador de la competencia. El deseo de la
persona de obtener los mejores o máximo
resultados en las tareas que desarrolla, y así
conseguir diferenciarse de los demás
trabajadores que ocupan su mismo puesto.
Esta teoría tiene mucha utilidad en selección de
personal y en promoción laboral, ya que los distintos
tipos de motivación de los trabajadores van a
determinar sus distintas expectativas laborales.
26
Teoría de Jerarquía de Alderfer.

El autor Clayton Alderfer consiguió remodelar la
jerarquía de necesidades de Maslow para ajustarla con
los resultados de la investigación empírica. La Teoría
ERC se le llama a su jerarquía de Maslow remodelada.
En el estudio de Alderfer se plantean tres grupos de
necesidades primarias:
 Necesidades de existencia
 Necesidades de relaciones
 Necesidades de crecimiento
El grupo de las necesidades de existencia abarca las
necesidades que tenemos los individuos de satisfacer
nuestros requerimientos básicos derivados de la
existencia material. En este grupo Alderfer incluye los
niveles que Maslow considera necesidades fisiológicas
y de seguridad.
El segundo grupo de necesidades, las necesidades de
las relaciones comprende las necesidades que el
individuo tiene de mantener relaciones interpersonales
importantes. Los deseos sociales y los deseos de status
exigen la interacción con otras personas, para poder
satisfacerlos, y en este caso coinciden con el nivel de
Maslow de las necesidades sociales y el nivel de ego o
de la estima.
El tercer grupo incluye las necesidades de crecimiento,
que se encuadran en el deseo intrínseco de desarrollo
personal. Estas necesidades incluyen el nivel de estima
y el nivel de autorrealización de la pirámide de Maslow.
En la teoría de ERC de Alderfer sustituye las cinco
necesidades que establece Maslow por tres
27
necesidades. Además la teoría de Alderfer muestra dos

diferencias más:
 Que al mismo tiempo puede estar en operación
más de una necesidad.
 Que si se reprime la satisfacción de una
necesidad de nivel superior, puede
incrementarse el deseo de satisfacer una
necesidad de nivel inferior.
La jerarquía de necesidades de Maslow se distribuye en
la progresión rígida en distintos niveles, en cambio, en
la teoría ERC no se caracteriza por una jerarquía rígida
o estática en la que una necesidad inferior deba quedar
suficientemente satisfecha, para poder intentar cubrir
una necesidad del nivel superior.
La teoría ERC además abarca una dimensión de
frustración-regresión. En el modelo de Maslow se
planteaba que un individuo permanecería en
determinado nivel de una necesidad hasta que esta
necesidad quedara completamente satisfecha al
contrario que en la teoría ERC. En la teoría de Alderfer
se expone que cuando en un nivel de necesidad de
orden superior es frustrado, se incrementa el deseo del
individuo para poder satisfacer la necesidad de un nivel
inferior.
En comparación de ambas teorías podemos concluir
que, tanto la teoría ERC como la teoría de Maslow,
argumentan que las necesidades satisfechas de nivel
inferior van a inducir al individuo al deseo de satisfacer
necesidades de nivel superior. Pero la teoría ERC se
amplía al considerar que las necesidades múltiples
pueden coexistir en el mismo tiempo como motivador y
28
la frustración que se produce al intentar satisfacer una

necesidad de nivel superior puede provocar la regresión
a una necesidad de nivel inferior.
Para finalizar, la teoría ERC ensalza el conocimiento
que existe de las diferencias individuales entre los
individuos. Podemos señalar que elementos como los
antecedentes familiares, la educación y el ambiente
cultural pueden modificar la importancia o el nivel
jerárquico que tiene un conjunto de necesidades para
un individuo determinado. Los hechos demuestran que
individuos de diferentes culturas pueden clasificar de
forma distinta las categorías de necesidades.
Diversos estudios apoyan la teoría ERC, pero también
hay muestras que en algunas organizaciones esta
teoría no resulta válida. Pero en general, la teoría ERC
está representando una versión más acertada de la
jerarquía de necesidades de los individuos que la que
desarrolla el modelo original de Maslow.
1.3.2.4.2. Teorías del proceso
Las teorías de proceso tratan de analizar el proceso de
motivación que se desarrolla en el puesto, este proceso
de motivación estudiado desde las expectativas del
trabajador, la finalidad que persigue y la justicia laboral.
Destacan las teorías desarrolladas por los siguientes
autores:
 Vroom. Teoría de la expectativa.
 Locke. Teoría de la finalidad o establecimiento de
metas.
 Adams. Teoría de la equidad o justicia laboral.
29
Vroom: Teoría de la expectativa (1964)

Vroom considera que la motivación de un trabajador en
su entorno laboral depende de los logros y objetivos
que desea o pretende alcanzar en su trabajo y de las
probabilidades reales de poder conseguirlos. La teoría
de Vroom se centra en la percepción subjetiva que tiene
el trabajador sobre la posibilidad de que su forma de
realizar su trabajo o desarrollar determinados
comportamientos conlleve a la consecución de un
determinado resultados.
En palabras de Vroom: “La gente se sentirá motivada a
realizar las cosas a favor del cumplimiento de una meta
si está convencida del valor de ésta y si comprueba que
sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla”.
Pero se debe tener en cuenta, que el resultado final no
solo dependerá del esfuerzo realizado por el trabajador
en la realización de sus tareas, además influyen
variables externas al trabajador que no puede controlar.
Por ello, los trabajadores se esfuerzan en trabajar de
determinada forma con la expectativa de conseguir
alcanzar unos resultados.
El esfuerzo que desarrolla un trabajador en la
realización de su tarea se enfocará en tres relaciones:
 Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad
que percibe el individuo de que ejercer una
cantidad determinada de esfuerzo llevará al
desempeño.
 Relación desempeño-recompensa: el grado
hasta el cual el individuo cree que desempeñarse
a un nivel determinado lo conducirá al logro de
un resultado deseado.
30
 Relación recompensas-metas personales: el

grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o
necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que le sean.
Locke: Teoría de la finalidad o establecimiento de
metas (1968)
El autor Locke afirma que la motivación que el
trabajador desarrolla en su puesto de trabajo es un acto
consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecución
estará en función del nivel de dificultad de las metas
que se proponga alcanzar. Actualmente, esta teoría se
aplica en departamentos de gestión de recursos
humanos porque les permite poder concretar o definir
los objetivos que se corresponden a los trabajadores y
convencerles para que los acepten y desarrollen su
trabajo para conseguirlos, para ello deberán adecuar
dichos objetivos a las características particulares de
cada individuo según sus habilidades, conocimientos y
actitudes.
Adams: Teoría de la equidad o justicia laboral (1963)
La teoría de Adams complementa a las teorías
anteriores incluyendo la valoración de las personas
respecto a la relación que establecen entre el esfuerzo
que invierten para conseguir los objetivos y las
recompensas que obtienen por sus logros.
Para poder realizar esta valoración, el trabajador
comparará la recompensa que obtiene individualmente
por la empresa (nivel interno) con las recompensas que
obtengan sus compañeros de trabajo dentro de la
31
empresa o por trabajadores de su nivel que trabajen en

otras empresas de la competencia (nivel externo).
La consecuencia de realizar estas comparaciones es
que las personas adquieren percepciones personales
sobre la justicia e imparcialidad con que son tratados
sus logros en el entorno donde desarrollan su trabajo.
En la motivación laboral estas percepciones tienen una
gran importancia.
Cuando el individuo tenga la percepción de que su
esfuerzo personal que aporta en la empresa y los
resultados que obtiene son iguales que los de sus
compañeros, la persona va a considerar que existe un
equilibrio y se sentirá motivado.
Por otra parte, si el individuo percibe que existe un
desequilibro en su recompensa, se pueden desarrollar
dos situaciones distintas:
 Cuando sus resultados en la empresa son
menores que su esfuerzo personal, le producirá
una sensación de inequidad pues se sentirá sub-
retribuido. En este caso la motivación del
individuo se verá disminuida y desarrollará
conductas compensatorias, que disminuirán sus
esfuerzos o incrementará sus resultados por
cualquier otra vía.
 Cuando sus resultados en la empresa son
superiores al esfuerzo personal que aporta, el
individuo puede desarrollar un sentimiento de
culpa e igualmente podrá asumir conductas para
establecer la equidad, incrementando sus
aportaciones a la empresa o disminuyendo sus
resultados.
32
Además de alterar los esfuerzos y/o los resultados

propios, los individuos pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar
los esfuerzos del referente, modificar los resultados del
referente, cambiar el referente o cambiar la situación.
1.3.2.5. Otras teorías
Dentro del ámbito de la motivación laboral existen una gran
diversidad de teorías, de las se desarrollan en este estudio las
más relevantes, a parte de las teorías de contenido y proceso,
se desarrollan en este estudio las siguientes:
 Teoría de Katz y Kahn: la motivación del
comportamiento organizacional.
 Teoría del Hombre Complejo de Shein
 Modelo de FLUIR de Csikszentmihalyi
 Teoría de Skinner: teoría del reforzamiento
 Teoría del logro de metas, actual.
La motivación del comportamiento organizacional
Katz y Kahn (1966) proponen un modelo que tiene en cuenta
tres tipos de variables analíticas:
 Los tipos de comportamiento que se requieren para el
funcionamiento eficaz de la empresa u organización,
para conseguir motivar a los individuos.
 Los distintos patrones motivacionales que pueden ser
utilizados para conseguir las conductas necesarias para
el contexto organizacional y su eficacia según los
casos.
 Las condiciones que favorecen un tipo de motivación
dentro de una empresa.
33
a) Requisitos conductuales de la organización sobre los

miembros
Hay tres tipos básicos de comportamiento que son
indispensables para que una organización funcione y pueda
cumplir eficazmente sus objetivos:
1) El ingreso y la permanencia de sus miembros en la
organización. Se necesita que las personas quieran ser
parte de la organización de forma rápida para poder cubrir
los puestos libres y cubrir las nuevas necesidades de
personal. Además, es interesante que los miembros se
queden en la organización, ya que la rotación de puestos
puede originar un coste elevado para la empresa y poco
eficaz.
2) El desempeño de los roles asignados a cada miembro.
Cada miembro debe desarrollar adecuadamente el rol que
le ha sido asignado por la organización para conseguir
cumplir los requisitos mínimos de cantidad y calidad que
busca la organización.
3) La realización de una actividad innovadora y espontánea
para la consecución de los objetivos de la organización.
Este último trata sobre las acciones que no están
especificadas en las percepciones del rol, pero facilitan la
consecución de los fines que buscan las organizaciones.
Las organizaciones no pueden controlar todos los
comportamientos del individuo a través de las normas para
la consecución de los objetivos. Por ello, la organización
buscará que el individuo desarrolle conductas innovadoras
que se ajusten a las distintas situaciones que se puedan
producir, como las conductas de cooperaciones entre
compañeros, las conductas de protección a la
organización, las sugerencias que puedan tener los
34
miembros para mejorar los procesos de producción o

mantenimiento, auto entrenar a los miembros para que
realicen mejor las tareas o mejorar su preparación para
afrontar más responsabilidades, y otros muchos.
Todos estos tipos de comportamiento pueden ser
motivados por diferentes impulsos y diferentes
necesidades, por ello, los patrones motivacionales se
adaptaran a cada tipo de comportamiento y según el
contexto para poder ser lo más eficaces posibles.
b) Tipos de patrones motivacionales
Katz y Kahn (1966) diferencian tres patrones
motivacionales distintos que pueden influir en el
comportamiento organizacional.
El primero consiste en aceptar las percepciones del rol y
las directrices y normas de la organización, porque las
directrices y normas emanan de la autoridad legítima de la
organización y la imposición de sanciones para obligar al
cumplimiento de normas. En este patrón no se tienen en
cuenta la actividad que desempeña el individuo en la
organización.
El segundo bloque de patrones motivacionales está
caracterizado por las recompensas externas, y a su vez
está dividido en cuatro tipos diferentes:
Las recompensas se obtienen por el hecho de ser parte o
miembro de la organización, se mejoran con la antigüedad
y van destinadas a un grupo completo de miembros.
Las recompensas se obtienen en función de las
aportaciones y méritos que realiza el individuo en la
organización.
35
Los reconocimientos de los superiores, directivos, gerentes

o supervisores, por determinadas actitudes o
comportamientos del miembro o del grupo de miembros.
El reconocimiento y la aprobación social que el miembro
recibe por realizar determinados comportamientos en la
organización de parte de miembros de su grupo o de la
empresa.
El último bloque de patrones motivacionales engloban los
patrones basados en la motivación de carácter intrínseco,
por ejemplo: la satisfacción de un miembro cuando realiza
adecuadamente el desarrollo del rol que tiene asignado, y
a través de ello puede expresarse y auto realizarse,
identificándose con el propio trabajo.
c) Consecuencias de los diferentes patrones
motivacionales:
Acatamientos de las reglas legítimas: tanto los controles
normativos como los legales que existen en la organización
son poco eficaces para conseguir atraer a las personas y,
puede repercutir en el aumento de rotación de puestos. En
tareas rutinarias simples, las normas legales pueden
conseguir la consecución de los objetivos en niveles de
calidad y cantidad adecuado, consiguen que los individuos
realicen adecuadamente las tareas que tienen asignadas.
Las normas legales y las obligaciones es un patrón
motivacional que se pueden considerar deficiente, ya que
el trabajador se respaldará en el cumplimiento de las
normas y no estará motivado para desarrollar otros
comportamientos no regulados que podrían aumentar la
productividad de la empresa. Resulta muy difícil poder
regular los comportamientos creativos o innovadores que
los miembros de la organización pueden desarrollar, y
36
además es muy difícil regular todos los aspectos que

existen en la organización.
Recompensas extrínsecas generales e individualizadas:
introducir refuerzos extrínsecos e incentivos para motivar el
comportamiento adecuado de los miembros puede
realizarse a todo un grupo de la organización por el simple
hecho de ser parte de ella o por cumplir una serie de
requisitos o criterios, que tendrán relación con el esfuerzo y
desempeño del miembro.
Las recompensas individualizadas pueden ser incentivos
económicos, la promoción o el reconocimiento de los
directivos y gerentes, y resultan bastantes eficaces para
conseguir motivar a los miembros para que realicen tareas
en los niveles de cantidad y calidad requeridos. Este tipo
de recompensas son ineficaces para motivar los
comportamientos innovadores de los miembros, por lo que
se utilizarán en un sistema de recompensas individualizado
que cumpla los siguientes requisitos:
a) Deben ser claras y concisas, y deben justificar el
esfuerzo extra que realiza el miembro para realizar la tarea
que se exige para obtenerlas.
b) El individuo las debe percibir como la consecuencia
directa por realizar la tarea solicitada.
c) Deben ser percibidas como equitativas por la mayor
parte de los miembros.
Recompensas intrínsecas y sus consecuencias: este tipo
de recompensas están relacionadas con la autoexpresión y
autodeterminación, factores que son importantes en la
satisfacción del propio trabajo, la expresión de los valores
del sujeto y la cohesión del grupo al que pertenecen.
37
Las investigaciones apuntan que el enriquecimiento del

trabajo desciende el absentismo laboral, además si el
trabajador tiene más autonomía y responsabilidad personal
en las decisiones que se tomen, aumentará la
productividad, la calidad de los resultados de trabajo y la
satisfacción del empleado en su propio trabajo.
También en la motivación intrínseca se incluye la
pertenencia a un grupo de trabajo, proporcionando un
sentido de comprensión de la tarea y desarrollar un
sentimiento de identificación y responsabilidad con el
grupo.
Tanto las recompensas extrínsecas como las recompensas
intrínsecas influyen en el nivel de satisfacción laboral que
tienen los trabajadores.
1.3.3. Escala de Likert
La escala de Likert tiene el honor de ser uno de los ítems más
populares y utilizados en las encuestas.
A diferencia de las preguntas dicotómicas con respuesta sí/no, la
escala de Likert nos permite medir actitudes y conocer el grado de
conformidad del encuestado con cualquier afirmación que le
propongamos.
Resulta especialmente útil emplearla en situaciones en las que
queremos que la persona matice su opinión. En este sentido, las
categorías de respuesta nos servirán para capturar la intensidad de
los sentimientos del encuestado hacia dicha afirmación.
Sería un ejemplo de Likert la afirmación “Estoy satisfecho con los
productos de la empresa LexCorp” y la escala de valoración:
(1) Totalmente en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(4) De acuerdo
38
(5) Totalmente de acuerdo

1.3.3.1. Tipos de ítem likert
Podemos utilizar el ítem Likert para medir diferentes actitudes
de un encuestado. Por ejemplo, podemos emplearlo para
descubrir:
El nivel de acuerdo con una afirmación.
La frecuencia con la que se realiza cierta actividad.
El nivel de importancia que se atribuye a un determinado
factor.
La valoración de un servicio, producto, o empresa.
La probabilidad de realizar una acción futura.
¿Cuántos niveles debe tener el ítem?
Entre los investigadores no hay un consenso claro al respecto.
Probablemente el ítem más utilizado sea el de 5 niveles, pero
también se utilizan de 4, 7, o 10. Lo que sabemos es que
añadir niveles redunda en la obtención de unas valoraciones
más diversas. Por ejemplo, en un ítem de solo 5 puntos, los
encuestados suelen evitar las 2 opciones extremas,
obteniendo muy poca variación (es el conocido como central
tendency bias).
Por otro lado, hay estudios que concluyen que, a partir de 8
niveles, los resultados obtenidos son los mismos que con 8,
con lo que añadir niveles no redundará en una mayor variación
en los resultados. Parece pues que lo óptimo son los ítems
con 7 u 8 niveles.
¿Cómo tratar los resultados?
Una vez terminado el cuestionario, cada ítem puede ser
analizado separadamente o bien, en determinados casos, las
respuestas de un conjunto de ítems Likert pueden sumarse y
obtener un valor total. El valor asignado a cada posición es
arbitrario y lo determinará el propio investigador/diseñador de
39
la encuesta. Dado este valor, podremos calcular la media, la

mediana, o la moda. La mediana y la moda son las métricas
más interesantes, dado que hacer una interpretación de la
media numérica si manejamos categorías como “de acuerdo”
o “en desacuerdo”, no nos aportará mucha información.
Normalmente, en investigación comercial, los datos obtenidos
los trataremos como un intervalo, no como datos ordinales, si
bien cabe señalar que en la literatura científica hay un amplio
debate metodológico al respecto.
1.3.3.2. Ventajas del ítem likert
Desde el punto de vista del diseño del cuestionario, es una
escala fácil de construir.
Desde el punto de vista del encuestado, le ofrecemos la
facilidad de poder graduar su opinión ante afirmaciones
complejas.
En Internet funciona especialmente bien: es muy visual, el
encuestado puede realizar comparaciones entre ítems, así
como modificar y ajustar su respuesta fácilmente.
1.3.3.3. Desventajas del ítem Likert
Por un lado, dos personas pueden obtener el mismo valor en
la escala Likert, habiendo realizado elecciones diferentes.
Es difícil tratar las respuestas neutras, del tipo “ni de acuerdo
ni en desacuerdo”.
Los encuestados tienden a estar de acuerdo con las
afirmaciones presentadas. Es el fenómeno que conocemos
como acquiescence bias.
1.3.3.4. Recomendaciones
Una buena escala de Likert debe ser simétrica, es decir, debe
tener el mismo número de categorías positivas y negativas.
40
Es recomendable que la escala incluya un punto medio, para

que los encuestados puedan seleccionar esa opción en caso
de indecisión o neutralidad.
Si utilizamos varias escalas a lo largo del cuestionario, es
interesante que sean iguales o muy parecidas entre sí, es
decir, que las valoraciones positivas siempre estén en la
misma zona, y que siempre tengamos el mismo número de
niveles, para evitar confundir al participante.
Algunos investigadores señalan que la escala Likert no es la
mejor forma de conocer una opinión, ya que ésta puede estar
situada justo en el espacio que hay entre dos de las opciones
presentadas. En este sentido, una solución que nos permite la
tecnología online es que la valoración se realice mediante un
control deslizante (slider), de forma que el respondiente pueda
expresar su opinión de una forma mucho más fina, como
puedes ver en este ejemplo.
Finalmente, como alternativa a la escala Likert, proponemos el
uso de las escalas específicas, que presentan una mayor
validez y calidad estadísticas.
1.4. Hipótesis
La Cultura Organizacional es la herramienta que servirá para incrementar la
motivación en los trabajadores de la Empresa Camposol S.A.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Analizar la Cultura Organizacional y como está incrementa la
motivación en los trabajadores de la Empresa Camposol S.A.
1.5.2. Objetivo Especifico
 Evaluar los indicadores de transmisión de la cultura.
 Evaluar los indicadores del Perfil Cultural.
 Evaluar los indicadores de las funciones culturales.
41
 Evaluar los indicadores del desempeño laboral.

 Evaluar los indicadores de la motivación laboral.
1.6. Determinación de variables
Variable Independiente: Cultura organizacional.
Variable Dependiente: Motivación de los trabajadores.
42
CAPITULO II
MATERIALES Y
MÉTODOS
43
2.
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
2.1.1. Material de estudio
2.1.1.1. Población
El presente estudio tiene como universo de estudio al personal
administrativo de la empresa Camposol S.A. compuesta por
480 trabajadores.
2.1.1.2. Muestra
Para elegir se usará el muestreo aleatorio simple con una
confianza de 95% y un máximo de error de 5%.
La fórmula que se aplicará para determinar la muestra es para
poblaciones finitas:
𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
(𝑁 − 1) ∗ 𝑒 2 + 𝑧 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Dónde:
n = Tamaño de la muestra
N = Universo o población (480)
Z = Nivel de confianza (1.96)
e = Nivel de error (0.05)
p = Probabilidad favorable (0.5)
q = Probabilidad desfavorable (0.5)
1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 480
𝑛=
(480 − 1) ∗ 0.052 + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛 = 214 Personal administrativo
2.1.2. Métodos y técnicas
2.1.2.1. Métodos
En la presente investigación se utiliza el siguiente método:
Método inductivo: Es el razonamiento que partiendo de
casos particulares se eleva a conocimientos generales. Este
método permite la formación de hipótesis. (Hernander
Sampieri 2003)
44
Método analítico: Permite hacer críticas analizando la

información recopilada para establecer los resultados por
medio de la separación de un todo en las diversas partes o
elementos que la constituyen, para estudiarlas de forma
individual.
Método estadístico: Los datos consignados en los
instrumentos de recolección de datos fueron procesados de
manera automatizada con el soporte del paquete estadístico
SPSS-V 20.0 para luego presentar los resultados en cuadros
estadísticos de entrada simple y doble con frecuencias
absolutas y porcentuales de acuerdo a los objetivos
planteados. En el análisis estadístico se hizo uso de la prueba
chi cuadrado considerando que existe relación estadística
significativa si la probabilidad de equivocarse es menor al 5%
(p<0.05).
2.1.2.2. Técnicas
Fuentes primarias: Para recabar datos de las fuentes
primarias se utilizara las encuestas, con el objetivo de obtener
información, y estará dirigida a la muestra seleccionada de la
población objeto de estudio.
Fuentes secundarias: Para recabar datos se utilizara, libros,
tesis, periódicos, y páginas web; con la finalidad de elaborar el
marco teórico y recopilar información.
45
2.1.3. Diseño de investigación

Se trata de una investigación descriptiva. El diseño específico es el
diseño de una sola casilla porque se utilizara un solo grupo de
estudio.
X
M Y
Dónde:
Muestra de objeto Variable independiente X: Cultura organizacional

de estudio
Variable dependiente Y: Motivación de los trabajadores
46
2.1.4. Operacionalización de variables

Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Técnica Instrumentos
Cultura Determina la forma como funciona
Organizacional una empresa y, esta se observa a
través de sus estrategias, estructuras
y sistema. Una buena organización
formada de valores y normas permite
a cada uno de los individuos
identificarse con ellos y, poseer Condiciones
conductas positivas dentro de la laborales.
Encuesta dirigida al
misma obteniendo mayor Remuneración Formato de
Satisfacción personal de la
productividad por parte de los salarial. encuesta
empresa.
mismos, así como fuera de la Seguridad
empresa demostrando al público una laboral.
buena imagen del lugar donde
laboran.
Ascendente Encuesta dirigida al

Tipos de Formato de
Descendente personal de la
comunicación encuesta
Horizontal empresa.
47
Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Técnica Instrumentos

Motivación de los Comprende tanto los procesos
trabajadores. individuales que llevan a un
trabajador a actuar y que se vinculan
con su desempeño y satisfacción en
la empresa, así también son los
procesos organizacionales que
influyen para que tanto los motivos
Desempeño
del trabajador como los de la
laboral.
empresa vayan en la misma
dirección.
Motivación del
trabajador.
Liderazgo
Variedad de
gerencial.
habilidades.
Comportamiento Encuesta dirigida al
Retos Formato de
en el trabajo. personal de la
laborables. encuesta
Autonomía empresa.
Retroalimentación
Remuneración
y
reconocimiento.
Actitud de los
compañeros y
jefes.
48
CAPITULO III
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
3.
49
3.1. Razón Social

Camposol S.A.
3.2. Descripción
Actividad económica: Agroindustrial
Sector económico: Industrial
R.U.C.: 20340584237
Dirección legal: Av. el Derby Nro. 250 Urb. El Derby De Monterrico (Piso
4) Lima - Lima - Santiago De Surco
3.3. Reseña histórica

CAMPOSOL es la empresa agroindustrial líder en el Perú, el mayor
exportador de espárragos y pronto el mayor productor de paltas del mundo.
Está involucrada en el cultivo, procesamiento y comercialización de
productos agrícolas de la mejor calidad tales como paltas, espárragos,
arándanos, uvas, mangos, pimientos, alcachofas, mandarinas y
langostinos, que son exportados a Europa, Estados Unidos de América y
Asia.
CAMPOSOL es una empresa integrada verticalmente ubicada en el Perú y
ofrece productos frescos, en conservas y congelados. Es la tercera
empleadora del país, con más de 13 mil trabajadores en temporada alta, y
está comprometida con el desarrollo sostenible a trávés de políticas y
proyectos de responsabilidad social que incrementan el valor compartido
para todos sus grupos de interés.
CAMPOSOL fue la primera empresa agroindustrial peruana en publicar
anualmente Informes de Sostenibilidad alineados al GRI y ha logrado las
siguientes certificaciones internacionales: BSCI, Global Gap, IFS, HACCP
y BRC, entre otras.
50
3.4. Direccionamiento empresarial

Visión: Ser una empresa global, con el respaldo de una marca
posicionada internacionalmente, admirada por sus capacidades y la calidad
de sus productos.
Misión: Satisfacer de manera confiable y consistente a nuestros clientes,
con innovación y diferenciación, creciendo en un entorno de eficiencia,
calidad de vida, desarrollo de nuestra gente y de sensibilidad con la
comunidad y el ambiente.
Valores:
Integridad
Honestos, honran sus compromisos, asumen las consecuencias de
su proceder, considerando siempre el triple resultado: económico,
social y ambiental.
Respeto
Valoran y reconocen a las personas, propician el buen trato dentro de
un ambiente donde las ideas y la retroalimentación son altamente
valoradas.
Trabajo en Equipo
Comparten los objetivos y estrategias, se esfuerzan por ser
comunicativos y transparentes, fomentando un ambiente abierto y
flexible donde prevalezcan los objetivos del equipo sobre los
personales.
Excelencia
Todos trabajan para obtener los más altos estándares de
desempeño, innovación y calidad en todas sus áreas, procesos,
actividades y productos, prestan atención a los detalles y se
esfuerzan por cumplir con las exigencias y expectativas del mercado
internacional.
51
Austeridad
Se esfuerzan por lograr la eficiencia en toda la cadena de valor
mientras mantienen una disciplina férrea sobre el manejo de costos e
implementan políticas que impidan gastos de cuestionable
necesidad.
Código de conducta: De acuerdo a su política de Responsabilidad Social

y a la implementación de la norma internacional SA 8000 y demás
certificaciones que promueven los más altos estándares en
responsabilidad laboral y social a nivel mundial, CAMPOSOL rige su
accionar de acuerdo a los siguientes criterios:
Trabajo infantil
CAMPOSOL prohíbe el trabajo infantil. Los trabajadores deben tener
18 años de edad al ser contratados. Por trabajo infantil se entiende
cualquier labor mental, física, social o moralmente peligrosa o dañina
para los niños, o que interfiere directamente en sus necesidades de
educación obligatoria definida como tal por la autoridad
correspondiente.
Privación de libertad y trabajo forzado
CAMPOSOL prohíbe cualquier tipo de servidumbre esclavizante o
forma alguna de imposición de trabajo forzado. CAMPOSOL no
exigirá depósitos o retendrá documentos originales de identidad
como condición de trabajo. Asimismo, no subcontratará proveedores
o instalaciones de producción que obliguen que el trabajo sea
realizado por trabajadores bajo algún tipo de explotación o trabajo
forzado.
Seguridad y salud en el trabajo
CAMPOSOL proporciona un lugar de trabajo seguro, higiénico y
saludable y toma las medidas necesarias para prevenir accidentes y
lesiones que surjan, se relacionen con o que ocurran en el desarrollo
del trabajo o como resultado de las operaciones de la empresa.
52
CAMPOSOL tiene sistemas para detectar, evitar o responder a

posibles riesgos a la seguridad y la salud de todos sus
colaboradores. El trabajador podrá negarse a cualquier tipo de
trabajo inseguro o que ponga en riesgo su vida.
Libertad de asociación y negociación colectiva
CAMPOSOL respeta las decisiones de sus colaboradores y el
derecho a la libertad de asociación y a la negociación colectiva. La
empresa no debe interferir en forma alguna en el establecimiento,
funcionamiento o administración de tales organizaciones de
trabajadores así como en la negociación colectiva.
Discriminación
CAMPOSOL prohíbe las prácticas de discriminación en la
contratación de personal y en la conducta profesional del mismo por
cuestiones de raza, color, religión, sexo, edad, capacidades físicas,
nacionalidades o cualquier otra condición prohibida legalmente.
Medidas disciplinarias
CAMPOSOL debe tratar a todos sus colaboradores con dignidad y
respeto. No se practica o tolera el uso de castigos corporales, el
castigo psicológico, confinamiento, amenazas de violencia o
cualquier otra forma de acoso o abuso como método de disciplina y
control.
Horario de trabajo
CAMPOSOL es responsable de asegurar que sus colaboradores
trabajen de acuerdo a las leyes aplicables y estándares laborales
referentes al número de horas y días de trabajo. En caso de conflicto
entre un estatuto y un estándar industrial mandatorio, CAMPOSOL
deberá dar solución bajo lo establecido en función al que brinde un
mayor beneficio para el trabajador. Se debe otorgar al personal por lo
menos un día libre a continuación de cada período consecutivo de
seis días laborados.
53
Remuneración
CAMPOSOL deberá proporcionar a sus colaboradores salarios y
beneficios que cumplan con las leyes aplicables y acuerdos
colectivos correspondientes, incluyendo aquellos referentes al pago
por horas extras y otros acuerdos de paga extraordinaria.
Sustentabilidad
CAMPOSOL desarrolla buenas prácticas productivas teniendo como
prioridad el uso adecuado de sus recursos en todas sus operaciones,
poniendo énfasis especial en el uso del agua y la energía.
Medio Ambiente
CAMPOSOL realiza sus operaciones en cumplimiento de las
normativas aplicables y de sus compromisos ambientales que
incluyen monitoreos de emisiones, manejo de aguas residuales, ruido
ambiental, residuos sólidos, entre otros; mitigando de esta manera
sus impactos ambientales y esforzándose por mejorar continuamente
su desempeño ambiental.
Cadena de suministros
CAMPOSOL se asegurará de que sus proveedores estén informados
de este Código de Conducta, de sus términos y condiciones, así
como de su significado y lo que implica su implementación. Este
Código de Conducta formará parte de los programas de capacitación
de CAMPOSOL hacia su cadena de suministros.
54
3.5. Organigrama
55
3.6. Productos
La empresa CAMPOSOL es la empresa agroindustrial líder en el Perú, la
mayor exportadora de espárragos y el mayor productor de palta en el
mundo. Está involucrada en la cosecha, el proceso y la comercialización de
productos agrícolas de alta calidad, tales como paltas, arándanos,
espárragos, uvas, mangos, pimientos, alcachofas, mandarinas y granadas
que son exportados frescos, en conserva y congelados a mercados clave
en Europa, los Estados Unidos de América y Asia.
Sus productos van directamente de su huerto a la empresa, manteniendo
su exquisito sabor, vibrantes colores, firmeza y sus abundantes beneficios
nutricionales.
3.7. Calidad
La calidad en la empresa Camposol es una de las competencias más
valiosas y su sistema de gestión de calidad se basa en los principales
estándares internacionales. Luchan por obtener lo mejor en términos de
calidad.
Participan y orientan cada etapa del ciclo de crecimiento de sus productos
agrícolas, tal como espárragos (blanco y verde), paltas, uvas, arándanos,
mangos, pimientos del Piquillo, granadas y mandarinas, entre otros.
Están comprometidos en garantizar los controles de calidad desde el
momento en que las semillas son plantadas en su suelo fértil hasta que el
producto final es entregado a sus clientes en todo el mundo. Buscan que
solo los productos de la mejor calidad lleguen a su mesa y alimenten a sus
seres amados.
La empresa CAMPOSOL posee las siguientes certificaciones vigentes,
entre otros:
 BSCI - Business Social Compliance Initiative (Iniciativa para la
Responsabilidad Social de las Empresas).
 GLOBAL GAP (Buenas Prácticas Agrícolas de Acuerdo a la Norma
Europea).
56
 IFS - International Food Standar V5 (Norma Internacional para los

Alimentos V5).
 HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Point (Análisis de
Riesgos y Puntos Críticos de Control).
 BRC Global Standard for Food Safety V6 (Norma Mundial de
Seguridad Alimentaria V6).
57
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.
58
4.1. Resultados individualizados referentes a la variable independiente: La

Cultura Organizacional
4.1.1. Indicadores de transmisión de la cultura.
Cuadro N° 01: Predisposición de intereses
Si claro Lo pensaría Nunca
Cantidad 25 45 144
% 11.68% 21.03% 67.29%
Gráfico N° 01: Predisposición de intereses
Predisposición de Interes
11.68%
21.03%
Si claro
67.29% Lo pensaria
Nunca
Fuente: Encuesta a trabajadores.

Elaboración propia.
Comentario: El 11.68% de los encuestados estaría pensando en

anteponer los intereses de la empresa por los suyos, mientras que
un 21.03% lo pensarían y el 67.29% NUNCA lo harían.
59
Cuadro N° 02: La satisfacción del cliente

Siempre Casi A veces Pocas veces Nunca
siempre
Cantidad 170 30 10 4 0
% 79.44% 14.02% 4.67% 1.87% 0.00%
Grafico N° 02: La satisfacción del cliente
Satisfacción del Cliente

4.67% 1.87%
14.02%
79.44%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces

Comentarios: El 79.44% de los encuestados indican que siempre

su mayor preocupación es la satisfacción del cliente, 14.02% casi
siempre, el 4.67% a veces y el 1.87% pocas veces.
60
Cuadro N° 03: Calidad de los productos.

Excelente Buena Regular Mala Pésima
calidad calidad calidad calidad calidad
Cantidad 35 135 44 0 0
% 16.36% 63.08% 20.56% 0.00% 0.00%
Grafico N° 03: Calidad de los productos
Calidad de los productos
20.56% 16.36%
63.08%
Excelente calidad Buena calidad Regular calidad

Comentarios: El 63.08% indican que los productos que produce

la empresa son de buena calidad, el 20.56% indican que son de
regular calidad y el 16.36% indican que son excelentes.
61
Cuadro N° 04: Conocimiento de los clientes

Nada Necesidades de Trabajo Cultura y
puesto trabajo en preferencias
equipo
Cantidad 36 125 36 17
% 16.83% 58.41% 16.82% 7.94%
Grafico N° 04: Conocimiento de sus clientes internos
Conocimiento de sus clientes internos

7.94%
16.83%
16.82%
58.41%
Nada Necesidades de puesto trabajo

Trabajo en equipo Cultura y preferencias

Comentarios: El 58.41% de los encuestados indican que

conocen las necesidades de puesto de trabajo de sus clientes
internos, el 16.83% no conoce nada, el 16.82% conoce su culturas
y preferencias y el 7.94% conoce su trabajo en equipo que
realizan.
62
Cuadro N° 05: Conocimiento de mercado objetivo de Camposol

Nada (no hay Sector del
reportes) mercado
Cantidad 136 78
% 63.55% 36.45%
Grafico N° 05: Conocimiento de mercado objetivo de Camposol
Conocimiento de mercado objetivo

de Camposol
36.45%
63.55%
Nada (no hay reportes) Sector del mercado

Comentarios: Un 63.55% de los encuestados indican que no

conocen nada del mercado objetivo de Camposol por no haber
reportes, mientras el 36.45% conoce el sector del mercado de
Camposol.
63
Cuadro N° 06: Compromiso con la misión, visión y objetivos de la

empresa.
Siempre Casi A veces Pocas Nunca
siempre veces
Cantidad 135 45 16 12 6
% 63.08% 21.03% 7.48% 5.61% 2.80%
Grafico N° 06: Compromiso con la misión, visión y objetivos de la

empresa.
Misión, Visión y Objetivos de la Empresa

5.61% 2.80%
7.48%
Siempre
21.03% Casi siempre
63.08% A veces
Pocas veces
Nunca

Comentarios: El 63.08% de los encuestados indican que

SIEMPRE existe un compromiso con la misión, visión y objetivos
institucionales y solo un 2.80% nunca.
64
Cuadro N° 07: Disposición a cambiar de empresa

Sí, claro Lo Nunca
pensaría
Cantidad 69 121 24
% 32.24% 56.54% 11.22%
Grafico N° 07: Disposición a cambiar empresa
Disposición a cambiar de empresa

11.22%
32.24%
56.54%
Si, claro Lo pensaría Nunca

Comentarios: El 56.54% de los encuestados indican que estarían

pensando en cambiar de empresa, el 32.24% si lo haría y el
11.22% no lo haría.
65
Cuadro N° 08: Actitud coyuntural del trabajador

siempre veces
Cantidad 145 25 17 17 10
% 67.76% 11.68% 7.94% 7.94% 4.67%
Grafico N° 08: Actitud coyuntural del trabajador
Actitud coyuntural del trabajador

7.94% 4.67%
7.94%
Siempre
11.68% Casi siempre
67.76% A veces
Pocas veces
Nunca

Comentarios: El 67.76% de los encuestados siempre

comunicarían cualquier contingencia que atañe a la empresa y
solo un 4.67% no lo haría.
66
Cuadro N° 09: Compromiso con la empresa

siempre veces
Cantidad 113 38 21 19 23
% 52.80% 17.76% 9.81% 8.88% 10.75%
Grafico N° 09: Compromiso con la empresa
Compromiso con la empresa

10.75%
8.88%
Siempre
9.81% Casi siempre
52.80%
A veces
17.76%
Pocas veces
Nunca

Comentario: El 70.56% de los encuestados indican que siempre

y casi siempre están comprometidos con las diversas actividades
realizadas por la empresa y el 29.44% indican que pocas veces o
nunca.
67
Cuadro N° 10: Formas de comunicación

Muchas Pocas No Nunca
veces veces recuerdo
Cantidad 56 134 0 24
% 26.17% 62.62% 0.00% 11.21%
Grafico N° 10: Formas de comunicación
Formas de comunicación
11.21%
26.17%
Muchas veces
Pocas veces
62.62% Nunca

Comentario: El 62.62% de los encuestados indican que pocas

veces utilizan la comunicación a través de gestos, silbidos, el
26.17% indican muchas veces y el 11.21% indican nunca.
68
4.1.2. Indicadores del perfil cultural:

Cuadro N° 11: Tolerancia al riesgo
siempre veces
Cantidad 16 29 40 56 73
% 7.48% 13.55% 18.69% 26.17% 34.11%
Grafico N° 11: Tolerancia al riesgo
Tolerancia al riesgo
7.48%
34.11% 13.55%
Siempre
Casi siempre
18.69%
A veces
Pocas veces
26.17%
Nunca

Comentario: Respecto a la Tolerancia al Riesgo en la empresa

un 44.86% manifiesta que se da pocas veces y a veces, en tanto
que un 34.11% indican que nunca se da y solo un 21.03% cree
que casi siempre y siempre se da.
69
Cuadro N° 12: Trabajo en equipo

siempre veces
Cantidad 50 55 76 25 8
% 23.36% 25.70% 35.51% 11.68% 3.74%
Grafico N° 12: Trabajo en equipo
Trabajo en equipo
3.74%
11.68% 23.36%
Siempre
Casi siempre
35.51% A veces
25.70%
Pocas veces
Nunca

Comentario: El 49.06% de los encuestados siempre y casi

siempre realizan los trabajos en equipo, el 46.19% indican que a
veces o pocas veces se trabaja en equipo y el 3.75% indica que
nunca.
70
Cuadro N° 13: Grado de capacitación

Muchas Pocas Nunca
veces veces
Cantidad 105 65 44
% 49.07% 30.37% 20.56%
Grafico N° 13: Grado de capacitación
Grado de capacitación
20.56%
49.07%
Muchas veces
Pocas veces
30.37%
Nunca

Comentario: El 49.07% de los encuestados indican que muchas

veces reciben capacitación, el 30.37% indica que pocas veces y el
20.56% indican que nunca han sido capacitados.
71
Cuadro N° 14: Ambiente laboral (Énfasis en el factor humano)

siempre veces
Cantidad 77 48 51 29 9
% 35.98% 22.43% 23.83% 13.55% 4.21%
Grafico N° 14: Ambiente laboral (Énfasis en el factor humano)
Ambiente laboral (Énfasis en el factor humano)
4.21%
13.55%
35.98% Siempre
Casi siempre
23.83%
A veces
Pocas veces
22.43%
Nunca

Comentario: El 58.41% de los encuestados indican que siempre

y casi siempre la empresa se esfuerza por un ambiente agradable,
el 37.38% indican que a veces o pocas veces y el 4.21% indican
que nunca.
72
Cuadro N° 15: Tolerancia al conflicto

siempre veces
Cantidad 29 9 51 55 70
% 13.55% 4.21% 23.83% 25.70% 32.71%
Grafico N° 15: Tolerancia al conflicto
Tolerancia al conflicto
13.55% 4.21%
32.71% Siempre
Casi siempre
23.83%
A veces
Pocas veces
25.70%
Nunca

Comentario: El 82.24% de los encuestados indican que a veces,

pocas veces y nunca que la tolerancia al conflicto es un estilo de
dirección y el 17.76% indican que siempre o casi siempre.
73
4.1.3. Indicadores de las funciones de la cultura

Cuadro N° 16: Disposición del capital de trabajo
Es suficiente Regularmente Insuficiente
suficiente
Cantidad 54 125 35
% 25.23% 58.41% 16.36%
Grafico N° 16: Disposición del capital de trabajo
Disposición del capital de trabajo
16.36% 25.23% Es suficiente
Regularmente
suficiente
58.41%
Insuficiente

Comentario: El 25.23% de los encuestados indican que se

cuenta con el capital trabajo suficiente, el 58.41% indican que es
regularmente suficiente y el 16.36% indican que es insuficiente.
74
Cuadro N° 17: Disposición al cambio

Si claro No se No lo No
creo entiende
Cantidad 187 10 8 9
% 87.38% 4.67% 3.74% 4.21%
Grafico N° 17: Disposición al cambio
Disposición al cambio
3.74% 4.21%
4.67%
Si claro
No se
No lo creo
87.38%
No entiende

Comentario: El 87.38% de los encuestados indican que si están

dispuestos al cambio que generan una oportunidad y solo el
3.74% no lo cree.
75
4.2. Resultados individualizados referentes a la variable dependiente: La

motivación de los trabajadores.
4.2.1. Indicadores del desempeño laboral
Cuadro N° 18: Reconocimiento de las destrezas, habilidades y
conocimientos
siempre veces
Cantidad 36 48 96 20 14
% 16.82% 22.43% 44.86% 9.35% 6.54%
Grafico N° 18: Reconocimiento de las destrezas, habilidades y

conocimientos
Reconocimiento de las destrezas,

habilidades y conocimientos
6.54%
9.35%
16.82%
Siempre
Casi siempre
22.43%
A veces
44.86%
Pocas veces
Nunca

Comentario: El 44.86% de los encuestados indican que sus

destrezas, habilidades y conocimientos son tomado en cuenta a
veces, el 16.82% indica que es siempre, el 22.43% indica que casi
siempre, el 9.35% indican que pocas veces y el 6.54% indica que
nunca.
76
Cuadro N° 19: Motivación del trabajador

siempre veces
Cantidad 23 35 90 45 21
% 10.75% 16.36% 42.06% 21.03% 9.80%
Grafico N° 19: Motivación del trabajador
Motivación del trabajador
9.80% 10.75%
16.36% Siempre
21.03%
Casi siempre
A veces
Pocas veces
42.06%
Nunca

Comentario: El 42.06% de los encuestados indican que a veces

se sienten motivados, el 21.03% indica pocas veces, el 16.36%
indican casi siempre, el 10.75% indican que siempre y el 9.81%
indican que nunca.
77
Cuadro N° 20: Liderazgo gerencial

siempre veces
Cantidad 36 26 93 36 23
% 16.82% 12.15% 43.46% 16.82% 10.75%
Grafico N° 20: Liderazgo gerencial
Liderazgo gerencial
10.75% 16.82%
16.82% Siempre
12.15%
Casi siempre
A veces
Pocas veces
43.46%
Nunca

Comentario: El 43.46% de los encuestados indican que a veces

se cumple el liderazgo asumido, el 16.82% indican que siempre, el
12.15% indican que casi siempre, el 16.82% indican que pocas
veces y un 10.75% indican que nunca.
78
4.2.2. Indicadores de la satisfacción laboral
Cuadro N° 21: Retos laborales

Ni
Muy Muy
Insatisfecho insatisfecho Satisfecho
insatisfecho satisfecho
Ni satisfecho
Cantidad 15 36 101 45 17
% 7.01% 16.82% 47.20% 21.03% 7.94%
Grafico N° 21: Retos laborales
Retos laborales
7.94% 7.01% Muy insatisfecho
16.82% Insatisfecho
21.03%
Ni insatisfecho Ni
satisfecho
47.20% Satisfecho
Muy satisfecho

Comentario: El 47.20% de los encuestados indican que no está

ni insatisfecho ni satisfecho a los retos laborales de la empresa, el
7.94% indican que está muy satisfecho, el 21.03% indica que está
satisfecho, el 16.82% está insatisfecho y el 7.01% están muy
insatisfechos.
79
Cuadro N° 22: Remuneración y reconocimiento.

Ni
Muy Muy
Ni satisfecho
Cantidad 36 108 26 25 19
% 16.82% 50.47% 12.15% 11.68% 8.88%
Grafico N° 22: Remuneración y reconocimiento
Remuneración y reconocimiento
8.88% Muy insatisfecho
16.82%
11.68% Insatisfecho
12.15%
Ni insatisfecho Ni
satisfecho
50.47%
Satisfecho
Muy satisfecho

Comentario: El 50.47% de los encuestados están insatisfechos

con su remuneración y reconocimiento recibida de la empresa,
mientras el 16.82% están muy insatisfechos, el 11.68% están
satisfechos y el 8.88% están muy satisfechos.
80
Cuadro N° 23: Actitud de los compañeros y jefes

Ni
Muy Muy
Ni satisfecho
Cantidad 20 18 36 96 46
% 9.32% 8.00% 16.82% 44.86% 21.00%
Grafico N° 23: Actitud de los compañeros y jefes
Actitud de los compañeros y jefes

9.32% Muy insatisfecho
8.00%
21.00%
Insatisfecho
16.82%
Ni insatisfecho Ni
satisfecho
44.86%
Satisfecho
Muy satisfecho

Comentario: El 44.86% de los encuestados se siente satisfecho

con la actitud de los compañeros y jefes, el 21.50% se siente muy
satisfecho, el 8.41% se siente insatisfecho y el 9.35% se siente
muy insatisfecho.
81
4.3. Combinaciones de los resultados de los componentes del perfil

cultural
Cuadro N° 24: La cultura organizacional
Trabajo Tolerancia
El Perfil Tolerancia Ambiente Capacitación
en al Total Total %
Cultural al riesgo laboral del personal
equipo conflicto
Siempre 7.48 23.36 35.98 13.55 49.07 129.44 25.89%
Casi 13.55 25.70 22.43 4.21 0.00 65.89 13.18%
siempre
A veces 18.69 35.51 23.83 23.83 0.00 101.87 20.37%
Pocas 26.17 11.68 13.55 25.70 30.37 107.48 21.50%
veces
Nunca 34.11 3.74 4.21 32.71 20.56 95.33 19.07%
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 500.00 100.00%
Grafico N° 24: La cultura organizacional
El cultura organizacional
19.07% 25.89% Siempre

Casi siempre
21.50%
13.18% A veces
Pocas veces
20.37%
Nunca

Comentario: De acuerdo al Marco Teórico, al combinar los resultados de

los componentes que conforman el Perfil Cultural, obtenemos un nuevo
resultado, esto es, la Cultura Organizacional, al respecto, se nota que solo
el 25.89% de los trabajadores siempre se identifican con la cultura
organizacional y con el estilo de dirección de la empresa (Perfil Cultural), el
13.18% casi siempre, el 20.37% a veces, el 21.50% pocas veces y el
19.07% nunca están de acuerdo.
82
4.4. Combinaciones de los resultados de los componentes de la motivación laboral

Cuadro Nº 25: La motivación laboral
Motivación de Reconocimiento Motivación Liderazgo Retos Remuneración Actitud de Total Total %
Trabajadores de las destrezas del Gerencial laborables compañeros
trabajador
Muy 16.82 10.75 16.82 7.94 8.88 21.00 82.21 13.70%
satisfecho
Satisfecho 22.43 16.36 12.15 21.03 11.68 44.86 128.51 21.42%
Ni satisfecho 44.86 42.06 43.46 47.20 12.15 16.82 206.55 34.43%
ni insatisfecho
Insatisfecho 9.35 21.03 16.82 16.82 50.47 8.00 122.49 20.42%
Muy 6.54 9.80 10.75 7.01 16.82 9.32 60.24 10.04%
insatisfecho
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 600.00 100.00%
Grafico N°
83
Grafico N° 25: Motivación laboral
Motivación Laboral
10.04% Muy satisfecho
13.7%
Satisfecho
20.42%
21.42%
Ni satisfecho ni
insatisfecho
34.43% Insatisfecho
Muy insatisfecho

Comentario: La Motivación en los trabajadores, se nota que solo el

13.70% de los trabajadores están muy satisfechos y se encuentran muy
motivados el 21.42% se encuentra satisfecho, el 20.42% se encuentra
insatisfecho y el 10.04 % se encuentra muy insatisfecho.
84
CAPITULO V
DISCUSIÓN
5.
85
5.1. Análisis de la transmisión de la cultura.

Los Valores están considerados como el eje central de la Cultura y se le
vincula con el control de la conducta y rendimiento de las personas.
A continuación analizaremos los resultados:
El Valor de Identidad con la Empresa respecto a la disminución o prórroga
de sus remuneraciones en apoyo de la firma no sería compartido por un
gran porcentaje de los trabajadores, toda vez que solo un 11.68% estaría
dispuesto a hacerlo y el resto lo estaría pensando o nunca lo haría, el
motivo tal vez se deba a que los ingresos que actualmente perciben, estén
cubriendo ajustadamente sus necesidades prioritarias y no les permitiría
manifestar tal identificación con la compañía.
En cuanto al Valor de Orientación al Cliente, el 79.44% de los encuestados
manifiestan que el cliente es su mayor preocupación, consecuentemente
éste resultado es una poderosa Herramienta de Competitividad que la
empresa debe seguir manteniendo como Fortaleza de su Cultura
Organizacional.
La Calidad es un valor que permite lograr la satisfacción del cliente al
presentarles productos con la menor cantidad de posibles errores, en tal
sentido, los encuestados en un 16.36% reconocen que sus artículos sean
de muy buena calidad y que gozan de la preferencia de los consumidores
finales. El 63.08% de los trabajadores consideran que son de buena
calidad y el 20.56 restante de trabajadores consideran que sus productos
son de regular calidad.
Conocer ciertas características de nuestros clientes internos, constituye un
Valor vital para la empresa, en el caso de Camposol aproximadamente el
83.17% de trabajadores manifiesta tener conocimiento de tales
características, demostrando con ello la existencia de una relación muy
fluida entre los colaboradores de la empresa, con el consiguiente beneficio
para Camposol en su conjunto.
86
También es muy importante que las empresas conozcan del mercado

objetivo de la empresa como sector de mercado, etc., y en el caso de
Camposol el 36.45% del personal asevera tener conocimiento de tales
factores, lo cual constituye un mal indicador para la empresa lo cual no le
podría permitir reaccionar oportunamente ante posibles cambios en el
mercado.
Sabemos que las actitudes son comportamientos explícitos en los que se
manifiestan los valores, en tal sentido a continuación analizaremos la
expresión de tres actitudes mostradas por los trabajadores de Camposol.
El compromiso asumido por los trabajadores en relación a la misión, visión
y objetivos institucionales es compartido siempre por un 63.08% de ellos ,
dejándose notar en ése sentido una actitud muy favorable hacia la
empresa y la seguridad que los individuos en su gran mayoría no
desmayarán hasta ver alcanzadas las metas trazadas.
La actitud mostrada por los trabajadores ante la pregunta de cambiar de
empresa si tuviesen la oportunidad de hacerlo, aún en condiciones
remunerativas similares a las actuales, realmente debe preocupar puesto
que solo el 11.22% no lo haría y el 88.78% restante lo estarían pensando o
lo harían ya, con el resultado agravante que ello significaría para
Camposol, pues muchos de ellos poseen gran experiencia y conocimiento
y llevan varios años en la empresa.
La actitud manifestada por los trabajadores al respecto indica que un
67.76% de ellos estarían siempre dispuestos a informar oportunamente de
cualquier situación que afecte a Camposol. Esta es una actitud noble del
personal que bien merece la pena sea tomada muy en cuenta por la
Gerencia y se muestre de manera recíproca con los trabajadores.
5.2. Análisis de los indicadores del Perfil Cultural
La Tolerancia al Riesgo forma parte de los Factores de Estructura
Organizativa (por los manuales de procedimiento) y está referido a la no
autorización de parte de la empresa para que los individuos asuman
responsabilidades y riesgos en sus tareas. En concordancia con este factor
87
y ante la pregunta de si en la empresa se les permite y promueve asumir

riesgos aún en caso de fracaso, los trabajadores de Camposol en un
44.86% manifiestan que se da pocas veces y a veces, en tanto que un
34.11% indican que nunca se da, el mayor porcentaje de éstos resultados
nos muestran que la compañía es muy formal en el cumplimiento de los
procesos de trabajo en las distintas áreas y no da oportunidad para que los
individuos apliquen su creatividad é ingenio, desaprovechando así el
enorme potencial de conocimientos que podrían estar dormidos en la
mente de sus trabajadores.
Referente al Trabajo en Equipo desarrollado en Camposol manifiestan que
siempre y casi siempre se da en un 49.06%, mientras que a veces y pocas
veces suman un 47.19%. De acuerdo a los datos obtenidos, casi la mitad
de individuos aún no perciben la importancia del trabajo en equipo, el
mismo que al ser aplicado traería grandes beneficios tanto individuales, de
grupo y organizacionales.
Respecto a la capacitación del personal en Camposol; de acuerdo a la
entrevista un 50.93% manifiesta que pocas veces y nunca han sido
capacitados, mientras que el 49.07% dice que muchas veces. El porcentaje
de no capacitados o pocas veces capacitados es elevado y una situación
de esa naturaleza no es favorable para la compañía, quien tiene que
conformarse con una baja competitividad en sus recursos humanos,
conduciendo a una mediocridad de la organización.
El siguiente elemento del Énfasis en el Factor Humano, está representado
por saber si la firma reconoce y atiende la creatividad y esfuerzo
desarrollado por los trabajadores, a lo cual el 41.59% cree que a veces,
pocas veces y nunca se da tal situación y solo el 58.41% manifiesta que
siempre y casi siempre se da.
Este resultado corrobora la deducción que se obtuvo al analizar el factor de
Tolerancia al Riesgo, donde un porcentaje similar indicaba que la
compañía no permitía asumirlos, ahora mayoritariamente los trabajadores
manifiestan que la empresa no reconoce ni atiende su creatividad y
88
esfuerzo creando una atmósfera de desaliento y descontento en su

desempeño laboral.
Referente a la Tolerancia del Conflicto, el 82.24% de los encuestados
considera que se da a veces, pocas veces y nunca, y solo un 17.76% cree
que siempre y casi siempre se aplica. Este resultado nos muestra a un
elevado porcentaje de individuos que manifiestan no se les permite hacer
público sus conflictos y críticas de manera libre, franca y honesta.
5.3. Análisis de los indicadores de la función cultural
La disposición del capital de trabajo en la empresa en función de su cultura
es un medidor importante.
El 25.23% de los trabajadores indican que es suficiente mientras el 58.41%
piensan que es regularmente suficiente.
La disposición al cambio se tiene que el 87.38% de los trabajadores están
dispuestos al cambio porque saben que se genera una nueva oportunidad
de crecimiento.
5.4. Análisis del desempeño laboral
Ante la pregunta hecha a los trabajadores que si la compañía toma en
cuenta sus habilidades, destrezas y conocimientos en su desempeño
laboral, nunca, pocas veces y a veces son tomados en cuenta es la
respuesta del 60.75% de encuestados, en tanto que el 39.25% cree que
casi siempre y siempre, lo cual determinará la formación de una cultura
relativamente débil y consecuentemente una organización poca
competitiva.
La pregunta sobre la motivación arroja un resultado de 72.90% que
manifiestan nunca, pocas veces y a veces mostrarse motivados, mientras
que el 27.11% creen estarlo siempre y casi siempre.
El alto porcentaje mostrado como respuesta a la interrogante formulada,
nos indica que la compañía no está propiciando en los trabajadores la
manifestación de los elementos que conforman la motivación, tales como el
entusiasmo, deseo de participar, compromiso, fidelidad, orgullo de
pertenencia, valores compartidos, etc., todo esto indubitablemente
89
ocasiona que los individuos se desempeñen animados por la necesidad de

cuidar su puesto de trabajo, más que por efecto de la motivación,
originando una organización moderadamente competitiva y una cultura
organizacional comparativamente frágil.
En torno al Liderazgo asumido por la empresa, los trabajadores
respondieron en un 71.03% que a veces, pocas veces y nunca se cumple,
mientras que creen siempre y casi siempre un 28.97%. En este caso
podemos notar que un porcentaje mayoritario de encuestados afirman que
el liderazgo asumido por la empresa no se cumple con lealtad y justicia, es
decir que habrían ciertas promesas de mejoras laborales incumplidas por
la Gerencia y que estarían originando una percepción de los trabajadores
en ese sentido.
5.5. Análisis de la satisfacción laboral
Este Factor sirve para definir el grado de Satisfacción Laboral que
experimentan los trabajadores al enfrentar los desafíos en su puesto de
trabajo. Al respecto, los encuestados manifiestan en un 23.83% estar muy
insatisfechos é insatisfechos, así como el 28.97% creen estar muy
satisfechos y satisfechos a los retos laborales de la empresa y el 47.20%
se muestran ni satisfechos, ni insatisfechos.
Los resultados nos permiten analizar que los trabajadores en poco menos
de la mitad, perciben que en la empresa no se fomentan los desafíos
laborales donde puedan hacer uso de sus habilidades, variedad de tareas
y libertad, que les produzcan una Satisfacción Laboral al momento de
realizarlo, tal parece que todo se viene desarrollando en un ambiente
sumamente monótono y formal.
Mediante este factor identificaremos el grado de Satisfacción laboral
experimentado por los trabajadores ante el sistema de salarios y de
políticas de ascenso justas aplicadas por la empresa. De acuerdo a la
investigación realizada, la Remuneración y el Reconocimiento por parte de
la empresa muestra mucha insatisfacción e insatisfacción en un 67.29% de
los encuestados, y solamente un 11.68% de personal satisfecho.
90
A la luz de estos resultados se nota un alto porcentaje de individuos que no

están de acuerdo con sus remuneraciones ni con las políticas justas de
ascenso por parte de la empresa. Tal situación resulta sumamente
delicada para los intereses de la empresa por las consecuencias que
podrían desenlazarse.
Este Factor está referido a los amigos que dan apoyo en el desempeño de
las tareas encomendadas, permitiendo aumentar la satisfacción laboral.
Los resultados obtenidos sobre este aspecto nos muestran a un 66.36% de
trabajadores muy satisfechos y satisfechos con la actitud mostrada por sus
compañeros y/o jefes y a un 17.76% muy insatisfechos e insatisfechos.
5.6. Análisis de la combinación de los resultados componentes del perfil
cultural
Este resultado está fundamentado en nuestro marco teórico, que nos dice
que al combinar los resultados de los componentes del Perfil Cultural,
obtendremos un nuevo resultado, esto es, los rasgos de la personalidad
organizativa (cultura organizacional), notándose al respecto que solo el
39.07% de trabajadores, siempre y casi siempre se identifican con la
estructura orgánica y con el estilo de dirección de la empresa (Perfil
Cultural), mientras que el 60.94% a veces, pocas veces y nunca están de
acuerdo.
Sin duda, este resultado, nos sirve para responder a nuestro objetivo
general de la investigación que consiste en evaluar o describir tal y
conforme se manifiestan las características de la Cultura Organizacional y
como está influyendo en la motivación en los trabajadores de la empresa
Camposol S.A.
5.7. Análisis de la combinación de los resultados de los componentes del
desempeño laboral y satisfacción laboral.
Este resultado está fundamentado en nuestro marco teórico, que nos dice
que al combinar los resultados de los componentes del desempeño laboral
y satisfacción laboral, obtendremos un nuevo resultado, esto es, los rasgos
de la motivación laboral, notándose al respecto que solo el 35.19% de
91
trabajadores, siempre y casi siempre se encuentran motivados, mientras

que el 64.81% a veces, pocas veces y nunca se encuentran motivados.
Sin duda, este resultado, nos sirve para responder a uno de nuestros
objetivos específicos de la investigación que consiste en evaluar los
indicadores de la motivación de la empresa Camposol S.A.
92
CONCLUSIONES
93
I. Conclusiones
 Se aprecia que algunos factores que conforman la transmisión de la
cultura, no es compartido por la totalidad de trabajadores.
 Se observa que los diferentes factores que caracterizan el Perfil Cultural
de Camposol, muestran ciertos rasgos débiles y poco compartidos por la
organización.
 Se aprecia que la mayor parte de trabajadores reconocen que los
distintos factores de las funciones de la cultura de Camposol son
favorables para ambos.
 Se nota en la gran mayoría de los trabajadores de Camposol un
desempeño laboral rutinario, debido a la falta de reconocimiento de sus
habilidades, conocimientos, destrezas, motivación, así como también
que el Liderazgo asumido por la empresa no se cumple con exactitud.
 Se aprecia que solo la mitad de trabajadores de Camposol encuentran
una satisfacción concordante con las condiciones favorables de trabajo,
con la actitud mostrada por sus compañeros y/o jefes, pero también se
nota en la gran mayoría de los trabajadores no estar de acuerdo con las
políticas salariales y de ascenso justas aplicadas por la empresa.
 Se observa que la Cultura Organizacional manifestada en Camposol, no
identifica a la mayoría de trabajadores y en consecuencia está
influyendo de manera débil y escasamente compartida.
 Los resultados nos permiten determinar que la Cultura sirve como una
herramienta de Motivación Laboral, ya que gracias al conocimiento mas
profundo de la Cultura de Camposol los trabajadores se pueden sentir
con mayor disposición y empeño para cumplir los objetivos planteados
por ellos mismo y por la Organización.
94
RECOMENDACIONES
95
II. Recomendaciones
 La Gerencia debe tomar en consideración cada uno de aquellos
aspectos que están dificultando la transmisión de la cultura, tratándolos
a tiempo y buscando la solución conveniente para ambos, los aspectos
a tomar en cuenta serian:
 El valor de identidad.
 Revisar la escala de los sueldos para determinar si se ajustan a
la realidad del entorno empresarial.
 La Gerencia debe poner mayor énfasis en aquellos rasgos débiles
(conocimiento del mercado objetivo, cambio de empresa de los
trabajadores) y poco compartidos por la organización, implementando
políticas de consideración y programas de capacitación permanente
hacia los trabajadores.
 La Alta Dirección debe continuar manejando de manera correcta los
aspectos del entorno (productivos, responsabilidad social, etc.), sin
descuidarse y manteniéndose atenta a los cambios correspondientes.
 La Dirección de la empresa debe aplicar distintos programas
motivacionales y cumplir con los compromisos asumidos con los
colaboradores.
 Talleres de trabajo en equipo.
 Talleres de liderazgo.
 Talleres de crecimiento personal.
 Realizar los reconocimientos de manera corporativa y pública del
buen desempeño de sus trabajadores.
 Los máximos directivos deben empeñarse por aplicar una adecuada
política remunerativa, que incluya un justo programa de mejoras
salariales y mejoras en las condiciones de trabajo.
 En cuanto a mejorar la Cultura Organizacional, la Gerencia, debe
realizar cambios en su estilo de dirección (Tolerancia al Riesgo, Trabajo
en Equipo, Énfasis en el Factor Humano, Tolerancia al Conflicto), que le
96
permita contar con una Cultura fuerte y de soporte para incrementar la

motivación en los trabajadores.
 Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el
proceso cultural de la institución. Las políticas deberán proyectarse por
toda la institución, mediante correos corporativos a todos los empleados,
en los periódicos murales de todas las áreas, mediante volantes a todo
los trabajadores de la empresa, mediante reuniones grupales con el
personal administrativo, a fin de captar al personal para trabajar sobre la
importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos
favorables como factores claves de éxito.
97
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
98
III. Referencias Bibliográficas

 CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del talento humano, 1ª edic,
Colombia, Edit. Mc. Graw Hill, 2002
 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 5ª
edic., Colombia, Edit. Mac. Graw Hill, 2000
 DAVIS, Keith, Comportamiento Humano, 10ª edic., México, Edit. Mac.
Graw Hill, 2000
 DESSLER, Gary, Administración de Personal, 8ª edic., México, Edit.
Prentice Hall, 2001
 EGAN, Gerard, El valor agregado de los empleados, 1ª edic., México,
Edit. Prentice Hall, 1996
 GOMEZ, Mejia, Dirección de Recursos Humanos, 3ª edic., España, Edit.
Prentice Hall, 2001
 GORDON, Judith, Comportamiento Organizacional, 5ª edic., México,
Edit. Prentice Hall, 1996
 HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, Comportamiento
Organizacional, 8ª edic., México, Edit. Thomson, 1999
 PORTER, Michael, Ventajas Competitivas, 1ª edic., México, Edit.
CECSA 1998
 Revista especializada “El Fabricante”, Nº 03, Septiembre 2004.
 ROBBINS, Stheppen, Comportamiento Organizacional, 8ª edic., Edit.
Prentice Hall, 2004.
 SLACK, Nigel, La Ventaja Manufacturera, 1ª edic., México, Edit.
 Rodríguez, Darío. (2001): Diagnostico Organizacional. Chile: Alfa
Omega – Pontificia Universidad Católica de Chile.
99
IV. Anexos
Encuesta dirigida a los trabajadores administrativos de la empresa
Camposol S.A.
1. ¿ESTARÍA UD. DISPUESTO A ANTEPONER LOS INTERESES DE LA EMPRESA POR
SUS INTERESES PERSONALES? ( DISMINUCION O PRORROGA DE SUELDOS)
a) Si, claro b) Lo pensaría c) Nunca
2. ¿CREE USTED QUE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ES SU MAYOR

PREOCUPACIÓN?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces
d) Pocas veces e) Nunca
3. ¿CÓMO CALIFICARIA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ?

a) Excelente c) Regular
calidad b) Buena calidad calidad
d) Mala calidad e) Pésima calidad
4. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS CONOCE DE SUS CLIENTES INTERNOS?

a) Nada (no hay b) Necesidad de c) Trabajo en
reportes) materia prima equipo
d) Cultura y
preferencias
5. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS CONOCES DEL MERCADO OBJETIVO DE CAMPOSOL?

a) Nada (no hay b) Sector del mercado
reportes) donde opera
6. ¿SE SIENTE COMPROMETIDO CON LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETOS DE LA

EMPRESA?
100
7. SI TUVIERA LA OPORTUNIDAD, ¿ESTARÍA UD., DISPUESTO A CAMBIAR DE

EMPRESA, SI LE OFRECIERAN SIMILARES BENEFICIOS A LAS ACTUALES?
a) Si, claro b) Lo pensaría c) Nunca
8. SI SE ENTERA DE ALGUNA ACCIÓN QUE BENEFICIARÍA O PERJUDICARÍA A LA

EMPRESA, ¿LO HACE SABER OPORTUNAMENTE?
9. ¿SE SIENTE COMPROMETIDO CON LAS ACTIVIDADES REALIZADAS POR LA

EMPRESA EN FECHAS ESPECIALES?
10. ¿UTILIZA UD., PARA COMUNICARSE DENTRO DEL TRABAJO, GESTOS, SILBIDOS,
TONOS DE VOZ?
a) Muchas veces b) Pocas veces c) No recuerdo
d) Nunca
11. ¿LA EMPRESA PROMUEVE Y PERMITE QUE UD., ASUMA RIESGOS, AÚN EN
CASO DE FRACASO?
12. ¿CONSIDERA UD., QUE EL TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN SE DESARROLLA EN

BASE A EQUIPOS?
101
13. ¿RECIBE UD., CAPACITACIÓN PARA MEJORAR SU ACCIONAR EN LA EMPRESA?
a) Muchas veces b) Pocas veces c) Nunca
14. ¿CREE UD., QUE LA EMPRESA SE ESFUERZA POR MANTENER UN AMBIENTE DE

TRABAJO FAMILIAR Y AGRADABLE?
15. ¿LA EMPRESA LE PERMITE A UD., HACER PÚBLICO SUS CONFLICTOS Y CRÍTICAS
DE MANERA LIBRE, FRANCA Y HONESTA?
16. ¿CREE UD., QUE LA EMPRESA DISPONE DEL CAPITAL DE TRABAJO PARA
AFRONTAR ADECUADAMENTE LA DEMANDA DEL MERCADO?
b) Regularmente
a) Es suficiente suficiente c) Insuficiente
17. ¿RECIENTEMENTE SE ESTAN DANDO GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO,

COMO LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD BASADA EN EL CONOCIMIENTO
DE LA GENTE; CONSIDERARÍA UD., ESTO COMO UNA OPORTUNIDAD?
a) Si claro b) No se c) No lo creo
d) No entiende
18. ¿CONSIDERA UD., QUE SUS DESTREZAS, HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS SON

TOMADOS EN CUENTA POR LA EMPRESA?
102
19. ¿EN LA ORGANIZACIÓN PUEDE NOTARSE ENTUSIASMO, DESEO DE

PARTICIPACIÓN, COMPROMISO, FIDELIDAD, ORGULLO DE PERTENENCIA, VALORES
COMPARTIDOS?
20. ¿CONSIDERA UD. QUE EL LIDERAZGO ASUMIDA POR LA EMPRESA SE CUMPLE

CON LEALTAD Y JUSTICIA EN LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS?
21. DIGA UD. ¿COMO SE SIENTE FRENTE A LOS RETOS LABORALES QUE ENFRENTA
EN LA EMPRESA?
a) Muy c)Ni satisfecho
insatisfecho b) Insatisfecho ni insatisfecho
d) Satisfecho e) Muy satisfecho
22. DE ACUERDO A SUS ESPECTATIVAS, ¿CUAL ES SU ACTITUD MOSTRADA FRENTE

A SU REMUNERACION Y/O RECONOCIMIENTO PUBLICO EN LA EMPRESA?
23. ¿COMO SE SIENTE UD. EN EL PROCESO DE SUS ACTIVIDADES FRENTE A LA

ACTITUD DE SUS COMPAÑEROS Y/O JEFES DENTRO DE LA EMPRESA?
103

Camposol Tesis

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Oficina de Sistemas e Informática - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA

Lady Lina Amaya Barbié

Por enseñarme desde niña que la

Por siempre hacerme sentir su

Por nunca dejarme sola y

A todos los maestros por brindarme sus

Dra. Violeta claros.

Por su apoyo y orientación para

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas, Escuela Profesional de

Administración de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso presentar a

vuestra consideración la presente Tesis denominada “LA CULTURA

ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR LA

MOTIVACIÓN EN LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA CAMPOSOL S.A.”

con el propósito de obtener el Grado Profesional de Licenciado en Administración.

El presente trabajo es resultado del esfuerzo y de una minuciosa

investigación, con el propósito que se constituya en un valioso aporte que permita

determinar la sostenibilidad de la empresa CAMPOSOL S.A., a través de la

Aprovecho la oportunidad para invocar a su espíritu de comprensión para

solicitar disculpas por los errores cometidos involuntariamente en la elaboración

del presente trabajo de investigación.

Trujillo, Junio del 2015

Lady Lina Amaya Barbie

2.1. Diseño de investigación 44

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar si La Cultura

Palabras claves: Cultura organizacional, motivación, liderazgo, satisfacción

Keywords: organizational culture, motivation, leadership, job satisfaction

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA, ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

La cultura organizacional de Camposol está conformada por un

si existe una relación entre la cultura organizacional y la motivación

incluir a todos los empleados, adecuada interrelación entre los

cuenta además que el comportamiento del grupo está condicionado

asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy

Los valores: Son convicciones fundamentales de que un

Cultura de clan: La tradición, la lealtad, el compromiso

En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y

1.3.1.5. Características de la cultura organizacional fuerte

1.3.1.7. Transmisión de cultura a los empleados

1.3.1.8. Desempeño y cultura organizacional

El valor de las recompensas y la percepción de estas

establecerá si el trabajador está cumpliendo con los objetivos

-Conocimiento de los indicadores de desempeño de la

esta definición el autor nos da a entender que la motivación

excelencia, equivalente en importancia a lo que sería el

empresariales habrán pasado a formar parte de sus propios

tenga sus necesidades básicas o primarias cubiertas

1.3.2.4. Teorías de las motivación

1.3.2.4.1. Teorías de contenido

 Necesidades de seguridad. Son aquellas

Herzberg: Teoría bifactorial (1966)

anterioridad, son la principal causa de satisfacción

Por ello existirán personas con diferentes grados de

obstante a estos individuos les molesta tener

Teoría de Jerarquía de Alderfer.

necesidades. Además la teoría de Alderfer muestra dos

la frustración que se produce al intentar satisfacer una

Vroom: Teoría de la expectativa (1964)

 Relación recompensas-metas personales: el

empresa o por trabajadores de su nivel que trabajen en