UNIVERCIDAD ESTATAL A DISTANCIA

Universidad Estatal a Distancia

Vicerrectoría Académica

Escuela de Ciencias de la Administración

Cátedra de Administración

TAREA EN LÍNEA 2

Valor: 2.5

Asignatura: Administración General II

Código: 00452 Créditos: 4

Sede San Carlos

Estudiante Lineth Hernández Rojas

Cedula 206010555

Grupo 03

TERCER CUATRIMESTRE 2020

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DEMING JURAN CROSBY BALDRIGE

Calidad: “Un producto o Calidad: ´´La calidad, Calidad: ´´ la calidad Calidad: ´´perspectiva
un servicio tienen calidad para las empresas, se centra en hacerlo de sistemas, gestión
si sirven de ayuda a debe ser más que un bien a la primera, es para la innovación,
alguien y disfrutan de un departamento de decir, que este liderazgo visionario,
mercado bueno y control de calidad, debe principio es la base del gestión por hechos,
sostenido”. (AS News, ser una filosofía de cambio hacia la excelencia enfocada en el
18) gestión corporativa. ´´ calidad, haciendo cliente, responsabilidad
(Lopez, 2001) posible ofrecer un social, valorización de las
Algunas Perspectiva:
producto o servicio personas, ética y
Perspectiva:
 Creaba constancia que cumpla con transparencia,
de propósito para  Los clientes requisitos del cliente aprendizaje
la mejora de  Los trabajadores de acuerdo a sus organizacional y agilidad,
productos  Las herramientas necesidades y por lo entrega de valor y
 Adoptar una nueva
Lo quequería tanto se debe crear un resultados, enfoque en el
él
filosofía
comunicar es que en sistema para la éxito´´ (Exellence Blog,
 Dejar de confiar
lugar de esperar que los prevención, cuyo 2019).
en la inspección
productos estuvieran estándar de
Perspectiva:
masiva desempeño sea cero
terminados para
 Fin a la práctica de  Focalización en el
proceder a encontrar defectos´´ (Castillo,
hacer negocios con cliente
los defectos, se debía 1987)
base solo en el  Resultados
analizar todo el proceso Perspectiva:
precio  Focalización
de producción con el
 Mejorar  Cumplir los  Medición, análisis
ánimo de prevenir en
constantemente el requerimientos y administración
lugar de corregir,
sistema de o del conocimiento
además, su
producción y especificaciones  Planificación
pensamiento se orienta
servicios.  El sistema de estratégica
hacia la no delegación
calidad es
Sus aportaciones de la calidad, sino que La jornada Baldrige no es
prevención
revolucionaron el estilo la calidad debe darse fácil. Aquellos que ven el
 El desempeño
de dirección americano y por autonomía, cada Premio Baldrige sólo
estándar es
su participación en un empleado, desde el como un trofeo para

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programa de televisión gerente hasta el ´´cero defectos agregar al estante de

que se llamó "Si Japón personal de planta debe ´´ trofeos de su
puede, porque nosotros tener como meta la  La medición de organización encontrarán
no". Y sus seminarios calidad en lo que hace, la calidad es el eso frustrante. Pero los
atrajeron la atención de individualmente y en precio de no líderes que tienen una
todos los directivos de equipos, a esto se le seguir el visión de excelencia
empresas (AS News, 18). conoce como estándar. encontrarán en los
autosupervisión. Criterios Baldrige, en el
(Lopez, 2001) proceso de aplicación y
evaluación y en el
informe de feedback
resultante un recorrido
envolvente, inspirador y
práctico para su jornada
rumbo a la excelencia de
desempeño. (Exellence
Blog, 2019).

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Antecedentes: punto FORMALIDAD: se trata de operar

de referencia, se tanto lograr hacer cambios, lo de
refiere a organizar, su suma importancia sería terminar
propósito es mejorar para hacer pequeñas mejoras como
el desempeño, es la también grandes cambios.
forma de evitar que
una organización o Según la empresa: puede tener
emprendedor traten varias necesidades de mejoras e
de inventar la rueda. innovación por lo tanto Benchmarkin
cuenta con un área muy amplia.

Significado: es un
BENCHMARKING proceso para TIPOS APLI
mejorar las
practicas dentro y
Estratégico: la empresa debe
CACI
fuera de la
empresa.
conocer las estrategias de los ONES
rivales para buscar mejoras si se
experiencia exitosas
ven afectos por los rivales
Límites: nosotros no copiamos
nada de nuestros competidores Procesos: conjunto de acciones
(Vartanián, 2017) relacionadas las cuales transforman
insumos o entradas en productos o
Benchmarkin es una actividad legal servicios o salidas, pueden ser tangibles e
por lo que su uso implica evitar
intangibles
cualquier acción que se salga de
esos límites. La línea divisora esta Producto: precio, calidad, presentación, tiempo de
entre lo legal e ilegal. Las patentes entrega, confiabilidad, formas de pago… comparar
protegen las ideas, productos y productos y servicios de la empresa.
prácticas por lo tanto la mayoría de
Sector de referencia: competidores directos no
estos no están patentadas. (htt1)
están anuentes, unidades internas, compañías de
otros servicios.

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(GOOGLE, s.f.)

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Benchmarkin según la necesidad de la empresa}

La empresa puede tener varias necesidades de mejora e innovación, por lo

tanto, una de las primeras decisiones que se toma es delimitar el campo en el
cual va a realizar el benchmarkin, donde la empresa lo puede hacer es muy
amplio tiene tres grandes áreas la cuales ayudan a definir las decisiones, son
las siguientes:

 Estratégico:

Es donde la empresa analiza como las personas compiten para mejorar la

empresa.

La empresa debe orientarse mas allá hacia otros sectores y buscar estrategias,
prácticas exitosas para eventualmente ser asimiladas y adaptadas.

Este benchmarkin es muy utilizado por las empresas japonesas, las cuales se
enfocan más hacia los resultados a largo plazo.

 Procesos:

Es el conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales transforman

insumos o entradas en producto o servicio o salidas, las salidas pueden ser
tangibles e intangibles.

 Producto:

El benchmarkin de producto consiste en comparar los productos y servicios de

la empresa con el propósito de evaluar su posición competitiva en el mercado.
La evaluación se hace en diferentes angulo como, precio, calidad,
presentación, tiempo de entrega, confiabilidad, durabilidad, formas de pago,

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facilidad de acceso por parte de cliente, conocimiento del producto, servicio de

postventa, facilidad de uso.

 Sector de referencia:

Las organizaciones pueden elegir, entre sus posibilidades reales o entre varios
sectores donde puede realizar el benchmarkin, depende de varios factores, uno
de los más importante es saber si la empresa cuenta con empresas que
realmente distinguen por sus mejoras prácticas en determinar la actividad,
otro factor es el grado de accesibilidad (ENFOQUES GERENCIALES PARA
ADMINISTRACION MOERNA, 2016)

(GOOGLE, s.f.)

PROCESO DE REINGENERÍA

¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería es un enfoque administrativo que consiste en gestionar los

procesos en lugar de funciones, rediseñando los procesos de la organización
por completo para llevar generar una mejora continua.

Significa empezar de nuevo, arrancando de cero, es hacer lo que ya se está

haciendo, pero mejor, con menor y más inteligentemente, con un pensamiento
nuevo y rediseño imprescindible de la estructura organizacional y los procesos
operativos. (WEB y empresas , 2018)

ANTECEDENTES

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La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la

cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando
procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el
contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método
se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.
(Actualidad Empresa, 2014)

Fases de la Reingeniería de Procesos

De forma sucinta, un proyecto de reingeniería de procesos consta de cuatro

fases:

 Definir el Proyecto.
 Comprender el estado actual del proceso.
 Innovar el proceso.
 Implementar el nuevo proceso.

Definición del proyecto

En la primera de las fases de la reingeniería, se sitúa el proyecto de

reingeniería con relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay
que cambiar.

Comprender el estado actual del proceso

Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería

comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para
determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades.

Innovación del proceso

Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En
realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el
hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de
ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de
las debilidades del proceso existente.

Implementación del nuevo proceso

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Es la última de las fases de la reingeniería de procesos. Supone la transición

del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al
personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.

Los puntos clave de esta etapa, son:

 Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.
 Elaborar el plan de transición.
 Plan de mejora permanente.
(Alteco Consultores Desarrollo y Gestion , s.f.)

(GOOGLE, s.f.)

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INTEGRACION CONGLOMERADO CONCENTRACION

La estrategia de integración es Es una estrategia de La concentración empresarial

utilizada por las empresas que crecimiento que implica es aquella situación en la
quieren llegar a tener un mayor agregar nuevos productos o que dos o más empresas se
control y para aumentar su poder servicios que son encuentran unidas con el
de negociación frente a los significativamente diferentes objetivo de ampliar su
proveedores, distribuidores y de los productos o servicios capacidad y poder de
competidores. actuales de la organización. mercado.
Se considera que la empresa
Con la concentración
adopta esta estrategia
empresarial, las compañías
cuando se diversifica en un
buscan poder repartir el
área totalmente ajena a la
poder de decisión y
actividad actual de la
financiero entre pocas
organización.
manos. Además, otro gran
Criterios como: beneficio de esta estrategia
es la reducción o eliminación
las estrategias de integración les Capacidad para cumplir los
de la figura del intermediario
permiten a las empresas volverse objetivos corporativos de
que conecta a unas
más competitivas en el mercado rentabilidad y rendimiento
empresas con otras.
tanto nacional como de la inversión.
internacional. integración Necesidad de inyecciones Tipos
La de concentración

pude ser horizontal y vertical sustanciales de capital para empresarial

hacia atrás o hacia adelante. reemplazar los activos fijos, Entre los distintos tipos de
Cualquiera que se escoja deberá la expansión de fondos y concentración empresarial
responder a los objetivos y al proporcionar capital de que existen, distinguimos la
plan de acción de la empresa. trabajo. concentración horizontal y la
(Economipedia, 2020) concentración vertical.
Potencial de crecimiento del
negocio en la industria. Concentración horizontal: Se

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Potencial de dificultades da con empresas que

sindicales o regulaciones trabajan en un mismo sector
gubernamentales adversas y tienen la finalidad de
con respecto a la seguridad eliminar la competencia.
del producto o el medio
Concentración vertical:
ambiente.
Resulta de las empresas que
Vulnerabilidad de la complementan su actividad
industria a la recesión, la productiva para mejorar su
inflación, las altas tasas de rentabilidad.
interés o los cambios en la
(Franquet, 2017)
política gubernamental (EAE,
2020)

Cuadro de Mando Integral: Indicadores y estructura

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un

Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la
información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación
son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden
variar en función de las características concretas de cada negocio.

Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se

recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es
conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y
realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las

personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de
aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los
mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que
la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca
del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente.
Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar
clave, por su repercusión comercial y financiera.

3. Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la

compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su
competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por
parte del consumidor.

4. Perspectiva financiera

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de

lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la
compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
(LOGICALIS, 2017)

CONCLUSIONES GENERALES

La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las

organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido

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reconocida y sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de empresas

alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de
aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como,
mayor satisfacción del cliente.

El cuadro de mando integral no es un documento único, se tienen de elaborar

diferentes cuadros de mandos adecuados a cada uno de los departamentos o
niveles de decisión de la empresa. El cuadro de mando integral no es un
modelo estático, su dinámica se evidencia, cuando al cuestionar la validez de la
estrategia actual, surge otra, que puede responder más rápidamente ante las
nuevas situaciones que se generan en el entorno.

Como conclusión del estudio podemos recalcar que la reingeniería de procesos

(BusinessProcess Reengineering) es una herramienta muy útil la cual nos
permite conocer la necesidad de cambio en algunos procesos productivos de
una empresa, estudiarlos y plantear diferentes metodologías que permitirán
mejorar rendimiento de los procesos con la implantación de mejoras y con su
posterior validación. La reingeniería de procesos independientemente de la
metodología utilizada persigue el mismo objetivo de alcanzar la meta deseada
con respecto a la optimización de los procesos, consiguiendo siempre una
implicación total del personal en los cambios propuestos para la mejora de la
organización

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