Ejecutando la estrategia:

Recorriendo el camino
hacia los resultados

Un e-book editado por ISOTools Excellence

Índice de contenidos
Introducción 3

¿Qué es ejecutar la estrategia? 5

La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia 5

La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios 6

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de

la organización 6

Los modelos de ejecución de la estrategia 7

Los tres elementos de la ejecución 7

¿Cuáles son los 7 comportamientos esenciales de un líder? 7

Crear una cultura de ejecución en la organización 8

Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados 8

¿Qué diferencia a una persona que triunfa de otra que fracasa en la

ejecución de la estrategia? 9

Los tres procesos básicos de la ejecución 10

El proceso de las personas 11

El proceso de la estrategia 13

El proceso de las operaciones 14

Fases de la ejecución 17

Las claves del éxito en la ejecución de la estrategia 20

Gestionar la ejecución de la estrategia 21

Referencias 22

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 2

Introducción
1. ¿Formas parte de ese grupo de organizaciones que elabora e invierte grandes esfuerzos en una
estrategia?

2. ¿Eres también parte del conjunto de organizaciones que fracasa no obteniendo los resultados
estratégicos esperados?

3. ¿Piensas que tu fracaso se debe a una deficiente definición de la estrategia?

4. ¿Crees que la ejecución de la estrategia ha sido el talón de Aquiles que ha lastrado el no obtener
lo esperado?

Si has respondido sí a la cuarta pregunta, formas parte de un universo muchísimo mayor que los que
responden que sí a la tercera.

Muchas veces se ha focalizado la falta de éxito de las estrategias en las organizaciones en una mala
definición de las mismas. Actualmente, con una mayor disponibilidad de información sobre los
mercados y el contexto, con líderes de estrategia más formados y con herramientas de planeamien-
to estratégico mucho más perfeccionadas, el porcentaje de estrategias que fallan por un error en la
definición se ha visto considerablemente reducido. En cambio, la incorrecta o inexistente ejecución
es una de las principales causas que llevan a las empresas a fallar en su estrategia.

El análisis de diferentes casos de empresas de conocido renombre a nivel internacional llevado a

cabo por Ram Charan y Geoffrey Colvin permitió que, ya en 1999 en la Revista Fortune, se diera
el aviso sobre algunos de los elementos comunes entre estas organizaciones que marcaban ese fra-
caso: indecisión, falta de respeto a los compromisos, no ejecución de lo definido, inexistencia de una
cultura de ejecución en los subordinados, falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución, etc.

Si nos encontráramos en el contexto organizacional de hace 50 años, quizás existieran otras vías de
corregir estas ineficiencias y mantenernos en el mercado. Pero en el momento actual, con un merca-
do cada vez más global, competitivo hasta límites insospechados y, en el que la falta de eficiencia es
un hándicap que nos relega a la exterminación como organización, la ejecución de la estrategia es
un elemento crucial para la supervivencia y para alcanzar los objetivos del negocio de forma eficiente
y sin morir en el intento.

“La ejecución ES la estrategia”

Fred Malek (Presidente de Marriott y Northwest Airlines)

En 2000, Norton y Kaplan esbozaron el mapa de las principales razones por las que las organiza-
ciones fallan en la ejecución en su obra “The Strategy Focused Organization”. Con ello nos hablaron
de 4 razones o carencias:

Falta de comprensión de la estrategia en todos los niveles de la organización: en realidad,

de media, solo el 5% de las personas de una organización entienden la estrategia. Esto viene a des-
tacar que la mayor parte de la plantilla es ajena a la visión que hay de la organización y de cuál es su
aportación a la misma. Hay una separación entre la visión de la organización y las personas a través
de las cuales se materializa.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 3

Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la estrategia: Norton
y Kaplan hablaban de que el 85 % de los mandos intermedios tiene una dedicación inferior al 5 %
al mes a la estrategia. Con ello, no es factible que muchas de las acciones reflejadas en los planes
puedan llevarse a cabo, llegando incluso a que ni siquiera se inicien, a la vez que se interfiere negati-
vamente en el ejemplo que estos mandos han de ofrecer a sus subordinados en cuanto a alinear su
trabajo con las necesidades de la organización.

Falta de relación entre estrategia y presupuesto: un gran error que cometen el 60 % de las em-
presas es separar la estrategia de los recursos precisos para ejecutarla. De este modo nos encontra-
mos con situaciones en las que se puede estar destinando parte del presupuesto en actividades que
no aportan valor ni se alinean con los objetivos de la organización, mientras que lo que es prioritario
para la misma se queda relegado a un segundo plano por no contar con los medios y recursos que
permitan su ejecución.

Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos: si

no se promueve que el beneficio individual sea un reflejo de los beneficios de la organización, difí-
cilmente las personas considerarán que el éxito de la organización garantiza su propio éxito. Esta
bifurcación está presente en el 75 % de las organizaciones.

De forma resumida, de las aportaciones de Norton, Kaplan, Charan y Colvin puede deducirse que son
3 los elementos sobre los que recae el éxito de la ejecución de la estrategia:

»» Liderazgo

»» Personas

»» Procesos

A lo largo de las siguientes páginas, se pretende dar una visión general sobre lo que supone ejecutar
la estrategia destacando algunos de los principales errores que se han identificado en ese proceso,
así como mencionando las actuaciones que han marcado la diferencia a la hora de abordar el difícil
reto de “lograr que las cosas ocurran”.

Una estrategia buena y clara es necesaria para tener éxito, pero no es suficiente para la supervivencia
de una organización.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 4

¿Qué es ejecutar la estrategia?
Charan y Bossidy definieron la ejecución de la estrategia como todos aquellos comportamientos
y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una
ventaja competitiva frente a otras empresas.

Es habitual que las organizaciones hayan asumido a través de los altos directivos y los líderes
tradicionales una estrategia focalizada en el alto nivel, es decir, desde un punto de vista más intelectual
o filosófico. De este modo, no tienen en cuenta la implementación de la misma como un elemento
estratégico, sino que la relegan a un aspecto más táctico y del día a día, restándole importancia frente
a otros elementos de la estrategia.

Pero, realmente, la ejecución no es solo la parte táctica de la estrategia, es toda una disciplina y
un sistema que no puede separarse de la misma ni considerarse como secundaria. Además, la
ejecución de la estrategia no es algo que pueda delegarse en un tercero, en prestadores de servicios
de consultoría. Es un elemento que asume la organización, que forma parte de su cultura y que hay
que llegar a comprenderla en todos sus elementos.

La ejecución de la estrategia ha de formar parte de la

estrategia de la compañía y de sus objetivos

Charan y Bossidy señalan 3 aspectos que ayudan a entender la ejecución de la estrategia:

1. La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.

2. La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios.

3. La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia

Ninguna estrategia que merezca la pena puede plantearse sin tener en cuenta la habilidad de
la organización para ejecutarla. La ejecución es una forma sistemática de poner de manifiesto la
realidad y actuar sobre ella.

Existen 3 procesos fundamentales sobre los que reside el corazón de la ejecución:

»» Los procesos de personas

»» Los procesos de estrategia

»» Los procesos de operaciones

Son procesos utilizados y considerados en todas las organizaciones, pero casi siempre son vistos de
forma separada. Para lograr la ejecución de la estrategia es necesario tender puentes entre cada uno
de los procesos y maximizar las sinergias resultantes.

Más adelante, se comentará el contexto en el que se sitúan estos procesos y la forma de imbricar
todos estos procesos como medio para la ejecución efectiva de la estrategia.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 5

La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios
Es habitual que muchos líderes de negocios piensen que su posición en lo más alto de la organización
los exime de estar al corriente de los detalles del día a día. Esta es una forma de ver el liderazgo
desde un punto de vista muy acomodado, desde el más alto nivel, pensando solo estratégicamente
y haciendo el intento de inspirar a las personas que se sitúan por debajo con su visión del negocio.
Mientras, las personas que ocupan cargos de gestión se encargan de hacer todo el trabajo sucio y
tedioso de poner en marcha la estrategia.

Esta visión idealista que tienen muchos líderes de negocios choca con que realmente se logre
que las cosas se hagan. Un líder ha de estar a cargo de que las cosas se hagan a través de los 3
procesos de la ejecución aplicados a su puesto como impulsor de la estrategia:

»» Ha de seleccionar a otros líderes (proceso de personas)

»» Ha de establecer las directrices de la estrategia (proceso de estrategia)

»» Ha de conducir las operaciones (proceso de operaciones)

Un líder ha de actuar como ejemplo, siendo solo su presencia una poderosa influencia.
Debe involucrarse activamente en la ejecución aportando la cultura y los procesos para ello y
promocionando y recompensando a las personas que realizan lo que se espera de ellas de forma
más rápida y efectiva.

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la

organización
Los líderes que se involucran en la ejecución buscan las desviaciones que se hayan generado
respecto al estado deseado de la organización. Una vez que se han identificado, actúan para reducir
esas desviaciones, establecer un estado deseado que sea más ambicioso para la organización y
continuar ejecutando la estrategia.

Realmente, a lo que se debe aspirar es a un cambio profundo en la forma en la que se afronta la

estrategia. El objetivo es que las personas actúen hacia una nueva forma de pensar, no que las
personas piensen en una nueva forma de actuar.

La acción es la llave que abre la puerta a una correcta ejecución y debe ser una actitud constante en
toda la organización.

“La ejecución es una disciplina olvidada en la mayoría

de las empresas. No es un conjunto de tácticas, es la
habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada”
Charan y Bossidy (2003)

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 6

Los modelos de ejecución de la estrategia
Relacionado con la definición de la ejecución de la estrategia que antes se mencionaba, en la obra
“Execution: The Discipline of Getting the Things Done”, Charan y Bossidy diferencian dos modelos de
ejecución de la estrategia hablando de elementos de ejecución y de los procesos básicos que antes
se han comentado.

Los 3 elementos de la ejecución

Los 3 elementos clave de la ejecución son:

»» Los 7 comportamientos esenciales de un líder.

»» Crear una cultura de ejecución en la organización.

»» Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados.

¿Cuáles son los 7 comportamientos esenciales de un líder?

»» Conoce a tu personal y a tu negocio: conocer a las personas que forman parte de la organización
y conectar personalmente con ellas es una gran ayuda a la hora de intuir cómo funciona el negocio
y cómo funcionan las personas que forman parte de él. Además, personaliza la misión de las
personas de la organización que están a cargo de alcanzar y favorece un diálogo más honesto,
aunque hay que tener cuidado, porque algunas personas pueden llegar a considerar personal
cualquier problema surgido.

»» Insiste en ser realista: hay que ser consciente de las fortalezas y de las debilidades de la
organización. En la mayoría de los casos, los líderes son capaces de identificar las fortalezas, pero
las debilidades son más difíciles de conocer, priorizar o determinar qué hacer frente a ellas.

»» Fija metas y prioridades claras: los líderes no deben perder la perspectiva de focalizarse en
varias prioridades, tres o cuatro, que estén claras para el personal. Esto permite obtener mucho
mejores resultados que manejar 10 ideas para las cuales no es sabe cuál es la más importante ni
cuál es la que influenciará en mayor medida los logros de la organización. La simpleza del discurso
y la forma directa en la que se expresan los líderes que ejecutan no es nada más que una manera
de simplificar las cosas, hacerlas entender a otros, poder evaluarlas y actuar sobre ellas sin que
sean vistas como algo que exceda el sentido común.

»» Sigue siempre adelante: esta es una de las claves de la ejecución. Un líder que es bueno en
ejecución, sigue delante de forma constante. Por ejemplo, nunca acaban una reunión si antes no
se han definido los siguientes pasos, quién los realizarán, cuándo y cómo, qué recursos empleará
y cuándo se realizará la revisión y quién estará implicado en ella. Tampoco se verá a un líder de
ejecución de la estrategia poner en marcha una iniciativa si no está comprometido con ella y
preparado para verla funcionar.

»» Recompensa a quienes hacen las cosas: si quieres que tu equipo alcance unos determinados
resultados, has de recompensarlo de acuerdo a lo que esperas del mismo. Aunque este enunciado
parezca algo de sentido común, es más común de lo que se puede creer que los sistemas de
recompensa y reconocimiento del personal se alejan de los logros organizacionales suponiendo
una falta de alineación entre estrategia y personas. Esto repercute directamente siendo un lastre
para la organización y una inconsistencia a la hora de afrontar la consecución de los logros
esperados.

»» Amplía la capacidad de las personas: a pesar de que la educación es una de las principales

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 7

 herramientas para hacer que las personas puedan crecer y desarrollar sus capacidades, el 80%
de las mismas se adquieren fuera del aula. Hay que fundamentar el desarrollo personal en poner
en práctica sus capacidades y que sean conscientes de que son aquello que les va a hacer más
valorados por la organización ya que gracias a ellas, la organización gana.

»» Conócete a ti mismo: un líder en una organización de hoy día ha de ser una persona con una
gran fortaleza emocional. Es constante la exposición a situaciones en las que no se puede mostrar
debilidad y hay que estar completamente seguro de ti mismo. Y para ello, es totalmente necesario
que las personas sean capaces de hablar de forma honesta, confiar en resolver los conflictos o
aceptar una crítica constructiva. Las cuatro actitudes que configuran el perfil de una persona con
fortaleza emocional son:

»» Es auténtico/a: es transparente, no es un farsante. Lo que se ve por fuera es lo que hay

dentro.

»» Tiene consciencia de si mismo/a: es lo que le otorga la capacidad de aprender de sus errores,

del mismo modo que de sus éxitos.

»» Tiene control de si mismo/a: esto le permite mantener tu ego a raya, ser responsable de su
conducta, adaptarse al cambio, aceptar nuevas ideas y mantener su integridad y honestidad
bajo cualquier tipo de condiciones.

»» Es humilde: cuanto más pueda contener su ego, podrá ser más realista sobre sus problemas,
y podrá aprender de cualquiera en cualquier momento.

Crear una cultura de ejecución en la organización

Es el líder de la estrategia sobre quien reside esta actividad de tal modo que actúe de palanca e
impulso de la organización llevándola a la acción.

Para crear esa cultura, el líder de negocio ha de poder concretar a sus empleados los resultados
que espera de ellos favoreciendo el que se pueda discutir el cómo alcanzarlos mediante un proceso
de coaching, premiando a los que se alineen en la obtención de los mismos y decidiendo de forma
conjunta qué hacer con aquellas personas cuyos resultados se alejan de lo esperado.

Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados

Esto es algo tan obvio que no se le presta atención llegando a ser una de las razones fundamentales
del fracaso de la estrategia en muchas organizaciones.

Ram Charan y Geoffrey Colvin pudieron resumir las 6 situaciones en las que un CEO (Chief
Executive Officer) de una organización puede verse rodeado por personas que no son
las más adecuadas para la ejecución de la estrategia. A continuación, se indican estos casos más
comunes:

»» El CEO se rodea de personas con gran talento para las que no concibe que le puedan llegar a
fallar y decepcionar. Es lo que Charan y Colvin definieron como “él/ella tiene que tener éxito”. Es el
caso de personas que proceden del mundo de la consultoría sin que se hayan podido comprobar
habilidades de alto nivel de ejecución de la estrategia.

»» El Jefe y el subordinado han trabajado mucho tiempo juntos y existe una lealtad y confianza ciega
entre ambos. Estos autores lo denominaron como el caso de “¡Este es mi chico!”. El CEO cuenta
con el juicio nublado ante una relación con el subordinado que excede lo profesional.

»» El caso de “Puedo entrenarle”. Muchos CEO se obcecan en apostar por una persona que no da

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 8

 buenos resultados en varias ocasiones e intentan realizar labores de coaching con las que se
mantiene la falta de consecución de los objetivos. Este tipo de directivos no ceja en su intención
de entrenar y enseñar al “aspirante” y finalmente la organización paga las consecuencias.

»» “A los mercados y a los medios les gusta, debería mantenerlo cerca”. Es el caso del CEO que valora
en alta estima las relaciones institucionales y públicas que su subordinado ha ido cultivando con
gran esfuerzo y las ve como un aval de sus capacidades. El directivo se encuentra en la disyuntiva
de mantener al subordinado con lo que perjudica directamente a la empresa y despedirlo, lo cual
dañaría a su imagen. Se suele actuar tarde cuando se presenta este problema porque se espera
hasta que ya es demasiado grave.

»» “Ya he despedido a muchas personas antes. A la junta no le gustará si despido a otro”. En estos
casos, el temor del CEO es infundado. La junta de accionistas de la organización está más temerosa
de que este directivo no esté desarrollando su labor como líder que del despido de una persona
que no aporta a la organización.

»» “Pertenece al negocio y más vale malo conocido que bueno por conocer”. Este es el caso de
aquellos directivos que son recelosos de las habilidades de alguien de fuera y más si este no
tiene experiencia en el rubro de la organización. Este hecho aparece de forma habitual en las
organizaciones con una cultura de fuerte aislamiento respecto a las influencias de fuera en las que
se busca siempre a personas del sector perdiendo la oportunidad de las aportaciones que puede
realizar alguien ajeno a él.

Los seis casos presentados tienen en común que el directivo debe abrir los ojos, ser consciente del
problema y actuar de forma rápida.

El lema de un CEO que alcanza el éxito es “primero las

personas, segundo la estrategia”
Charan y Colvin (1999)

¿Qué diferencia a una persona que triunfa de otra que fracasa en la

ejecución de la estrategia?
En solo 3 tareas puede resumirse el trabajo que abordan aquellos que ejecutan y lideran el cambio
organizacional hacia la aplicación práctica de la estrategia. Estas tareas son las que identificaron
Atwater y Dittman en 2008 al trabajar sobre el perfil del “ejecutivo de estrategia” o Chief Strategy
Officer (CSO):

»» Generar el compromiso con los planes estratégicos: esto viene a actuar sobre uno de los
principales problemas de la ejecución de la estrategia. La visión y los planea a aplicar son definidos
desde las altas esferas de la organización. Quien ejecuta la estrategia ha de asegurarse de que
la visión es comprendida por todas las personas de la organización y que el detalle del plan
estratégico es entendido y se identifican las conexiones de su trabajo con los objetivos que marca
la organización.

»» Impulsar el cambio inmediato: hay que eliminar las barreras que impiden que se ejecute la
estrategia. En este sentido, Kotter habló en “Ocho pasos para transformar la organización” de
2000 de eliminar todos aquellos obstáculos que dificultan el cambio, trabajar sobre los sistemas

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 9

 y las estructuras modificándolos para que se ajusten a la visión y la estrategia y potenciar el
surgimiento de ideas o actividades que rompan con lo habitual y que sean de vital importancia
para la consecución de la estrategia.

»» Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional: en todo el proceso

de adopción y ejecución de la estrategia, se han de ir tomando decisiones que supondrán una
serie de cambios en la organización, los cuales deben de ser controlados para no perder el
alineamiento entre las personas y la estrategia y evitar que las decisiones se diluyan en el camino
mientras llegan a toda la organización.

Los principios de alto nivel en los que se sustenta la labor de un líder de estrategia:

»» Trabajar en los 3 horizontes temporales: corto, medio y largo plazo.

»» Equilibrar la balanza entre formulación y ejecución de la estrategia (aunque ligeramente inclinada

hacia la ejecución)

»» Ejercer la influencia apropiada.

»» Desarrollar conocimientos en tecnología de información y recursos humanos.

Es sorprendente ver lo que ocurre cuando un buen líder

de ejecución introduce sus hábitos y procesos en una
compañía en la que no existen. Todo cambia.

Los tres procesos básicos de la ejecución

Además de los 3 elementos clave para la ejecución, los líderes de negocio han de establecer
mecanismos que ayuden a la implantación de la estrategia. Este es el punto en el que los
procesos relacionados con la Estrategia, las Personas y las Operaciones se convierten en la
herramienta al servicio de los directivos de las organizaciones para la verdadera ejecución de la
estrategia.

Con estos 3 procesos en marcha hay que cuidar que funcionen de forma coordinada y sincrónica
aprovechando al máximo la interacción entre ellos de tal modo que la estrategia se ejecute logrando
los objetivos esperados.

PERSONAS

PROCESOS ESTRATEGIA

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 10

El análisis de una estrategia empresarial desde estos 3 planos o puntos de vista permite, además de
conocer a posteriori el impacto que la acción tiene sobre la organización, evaluar a priori la capacidad
de la compañía en los 3 ejes para ejecutar la estrategia, es decir, pasar de la teoría a la práctica.

Los CEOs más efectivos son los que usan los procesos
para impulsar sus decisiones, no para retrasarlas.
Charan y Colvin (1999)

El proceso de las personas

Las personas de la organización son las que perciben los cambios en el mercado, emiten juicios al
respecto, crean las estrategias basándose en esos juicios y transforman la estrategia en operaciones.

¿Cómo se puede lograr que el proceso de personas sea el adecuado para la ejecución de la estrategia?

Un buen proceso de personas se logra:

»» Evaluando a los individuos con precisión y en profundidad.

»» Proporcionando un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo, en

todos los niveles y de todo tipo, que será necesario para que la organización ejecute su estrategia.

»» Alimentando los niveles inferiores de liderazgo para asegurar planes de sucesión sin fisuras.

Pocas organizaciones realizan el proceso de las personas de manera óptima, sobre todo por el sesgo
que se introduce al evaluar los logros de las personas hoy y no introducir la mirada hacia lo que las
personas pueden llegar a alcanzar en el futuro.

Las buenas prácticas para garantizar que el proceso de personas es adecuado incluyen:

»» La vinculación de las personas a las metas estratégicas en todos los horizontes temporales y en
las metas operativas. Esto supone que las personas que han de ocuparse de lograr los objetivos
estratégicos han de contar con unas capacidades determinadas. Para saber si contamos con las
personas adecuadas en los lugares correctos, habrá que hacer una evaluación de estas personas
en el cargo, trabajar en el desarrollo de las capacidades en las que se presenten carencias o brechas
respecto a lo deseado, cambiar las personas a los puestos más adecuados a sus capacidades o
contratar a nuevo personal.

»» El desarrollo de los diferentes niveles de liderazgo, asegurando la retención del talento y una
cadena de sucesión natural y sin grandes impactos. Para ello, las personas han de contar con
cierta potencialidad para poder ser promocionados a otros niveles de gestión estratégica. Esa
potencialidad deberá acompañarse de una evaluación y definición de aquellas necesidades que
han de cubrirse para que las personas puedan asumir sus nuevas responsabilidades.

»» La toma de decisiones respecto a las personas con bajo nivel de desempeño. Ante esta
situación se pueden afrontar dos decisiones: mover a estas personas a puestos de menor nivel
o, simplemente, optar por prescindir de ellas. Hay que saber distinguir entre los dos casos y dejar
que los líderes sean los que manejen estas decisiones.

»» La transformación del área de Recursos Humanos en una parte más de la estrategia y su

operativa. La función de esta área dentro de la estrategia se debe centrar en reclutar a los mejores

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 11

 Competencias requeridas Evaluación

1 2 3 4
GENERICAS No posee
Esporádica- Frecuente-
A veces Siempre
mente mente

Comunicación
*
Orientación al cliente
*
Colaboración
*
1 2 3 4
ESPECIFICACIONES
No posee Necesita
TÉCNICAS Necesita Es Proporciona
acompaña-
supervisión autónomo Guía
miento

Gestión de almacén
*
Manejo máquina de plegado
*

y más adecuados y en apoyar a la organización para lograr el avance hacia la estrategia. Son los
que ayudan a las personas a obtener las herramientas necesarias para afrontar los principales
temas y de problemas de negocios a los que se enfrenta la organización.

En este proceso se hace necesario contar con herramientas y modelos de gestión específicos que
nos ayuden a la maximización de la información sobre las personas y el análisis de las mismas. Aquí
es donde la conjunción con la evaluación por competencias del personal y la definición y puesta en
marcha de los planes de carrera cobran una vital importancia.

Si estas herramientas las ayudamos de un sistema de Dirección por Objetivos (DPO) alineado
con la estrategia de la organización, que potencie su autogestión y fomente la responsabilidad en
los logros del negocio, se obtendrá una mayor implicación del personal con mayores valores de
rendimiento y eficacia.

Para aplicar la DPO, se pueden seguir una sencilla serie de pasos:

»» Comunicar de forma clara la estrategia asegurando que se entienden la misión, visión, valores
y formas de actuar de la organización. Debe comunicarse a todos los miembros del equipo
implicados en la aplicación de la DPO (directivos y subordinados).

»» Determinar por acuerdo entre directivo y subordinado qué metodología se va a seguir para fijar y
controlar los objetivos.

»» Definir los objetivos y retos aplicables a cada miembro del equipo, estando estos alineados con los
objetivos estratégicos y del área a la que pertenece.

»» Dotar de recursos a la ejecución de los objetivos.

»» Dejar claras las responsabilidades por las que se pedirán cuentas.

»» Establecer los mecanismos de retroalimentación.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 12

Comparativa entre la Dirección por Sistemas y Dirección por Objetivos

Reacción frente a Anticipación

los problemas proactiva

Prioridades bien
Atención dispersa
definidas

Enfoque estrecho
Organización flexible
y rígido

Objetivos poco claros Objetivos claros

CENTRADA CENTRADA EN
EN LAS TAREAS LOS RESULTADOS
Bajo grado de Alto grado de
cumplimientos cumplimientos

Mala coordinación Cooperación

Decisiones Consistencia.
inconsistentes Coord. Organiz.

Luchas internas: Búsqueda

defensa del logro del logro

El proceso de la estrategia
La estrategia define a dónde se quiere que se dirija el negocio y pone al servicio de la organización
las herramientas para avanzar en esa dirección.

El proceso de la estrategia, por lo tanto, aúna dos elementos, la definición y la ejecución, y ninguno
de las dos puede ser entendida sin la otra.

Normalmente, el proceso de definición de la estrategia en muchos modelos se deja en manos de

planificadores o especialistas de la estrategia, perdiendo la perspectiva de la puesta en marcha de
esa visión de la organización y en un contexto determinado. Se centran en los qué.

Entre las aportaciones más importante de Charan y Bossidy con su modelo destaca que plantean
que la estrategia se ha de definir desde el punto de vista de los cómo para poder verificar si se puede
llegar a lograr los qué. Además, ponen de manifiesto la conveniencia de que haya fijadas metas a
corto, medio y largo plazo, que aseguren un control y monitoreo de los resultados y un proceso de
ajuste para hacer frente a los cambios sobrevenidos en el mercado, el entorno, la competencia, los
clientes, etc.

Por último, señalan que se han de tener en cuenta y valorar aquellos puntos más críticos que pueden
dañar de forma seria el negocio limitando la consecución de sus objetivos o el aprovechamiento de
las oportunidades detectadas.

En este punto, la integración con otros modelos de gestión de la estrategia, como es el caso
del Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan permiten el despliegue y operativización de la
estrategia. Son modelos complementarios cuya integración permite trabajar desde el más alto nivel
de la organización (con una visión más estratégica y de largo plazo) hasta el despliegue más operativo
(del día a día y desde un punto de vista de ejecución).

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 13

El proceso de las operaciones
Cuando Charan y Bossidy se refieren a las operaciones no están hablando a las clásicas “logística”,
“marketing”, “administración”, etc. Se refieren al plan operativo que relaciona personas y estrategia
con los resultados esperados traduciéndolos a objetivos a corto plazo.

Este plan operativo especifica cómo las diferentes partes que constituyen una organización se
sincronizarán para lograr estos objetivos, se ocupa de los compromisos que se necesitan establecer
y analiza las posibilidades asociadas a que algo vaya mal o a que surjan oportunidades inesperadas.
Es la suma de los diferentes programas que la organización va a realizar a lo largo de un año para
alcanzar unos determinados objetivos.

Aunque el líder de la estrategia es el principal responsable de la traducción de la estrategia a la

operativa, el plan operativo ha de implicar a todo el mundo. Cuantas más personas se involucran
en el plan, más gente es consciente de las expectativas que se esperan de ellas y más se consigue.

Pero, ¿cómo se define un plan operativo?

Es habitual que el mismo se defina en función del presupuesto que está previamente definido,
cuando el presupuesto debería ser la traducción financiera del plan operativo, que a su vez responde
a las necesidades de recursos de los planes de cada elemento de negocio.

“Un buen plan estratégico ha de poder trasladarse

en un plan operativo”
Larry Bossidy

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 14

 Definición propuesta por
Definición tradicional Charan y Bossidy

Muchas veces a las empresas les toma varias semanas elaborar un presupuesto con solo
el punto de vista contable. Desde la perspectiva de Charan y Bossidy, se puede establecer un
presupuesto en solo 3 días incluyendo una visión mucho más amplia y que tiene en cuenta las
aportaciones de cada uno de los elementos o componentes del negocio.

Su sistemática de actuación es la siguiente:

»» De manera previa, envían a todas las personas que van a intervenir una serie de premisas generales
del entorno, del análisis de la competencia, de objetivos financieros.

»» Se realiza una reunión en la que se tiene plantean unas 20 líneas que son las que generan el 80%
de los resultados. Los responsables de cada línea presentan su plan de acción viendo cómo encaja
cada una con el presupuesto que se propone.

»» El líder de la reunión cuestiona cada uno de los supuestos o premisas que hayan tenido en cuenta
para comprobar su validez.

»» El líder formula preguntas sobre cómo afectan a otros ámbitos del negocio recopilando la opinión
de todas las partes.

»» Se forman grupos más pequeños en los que se debate la información obtenida y se buscan
diferentes alternativas estableciendo un diálogo y negociación entre los integrantes de cada grupo.

»» Las conclusiones se presentan a la totalidad de los participantes y se ponen en común.

»» En este punto se evalúa si el presupuesto diseñado tiene sentido y si se ha llegado a la sincronización

de todos los elementos que lo componen.

»» El proceso de discusión en grupos y puesta en común puede llegar a repetirse unas cuatro o cinco
veces hasta que el presupuesto básico está desarrollado y los planes operativos casi listos.

La sincronización es un elemento esencial. Con ella se asegura que todas las partes tienen en mente
supuestos o premisas comunes, que se entiende los que otros ámbitos hacen, que los objetivos de
cada parte encajan con el resto y que las prioridades de una parte se vinculan con las de otras.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 15

Cuando las circunstancias cambian, la sincronización que se consigue con este ejercicio de definición
del presupuesto permite realinear a las diferentes prioridades y recursos.

Con la discusión de las diferentes premisas y teniendo en cuenta que se llega a un consenso sobre
las mismas ya se puede definir el plan operativo para lo que es necesario:

»» Definir los objetivos.

»» Desarrollar los planes de acción que contemplen los cambios precisos para combinar los objetivos
a corto plazo con las metas a largo plazo.

»» Identificar aquellas áreas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia
frente a los riesgos del negocio.

Con el plan operativo definido y la coordinación entre las partes, solo falta por definir el seguimiento
que se va a llevar a cabo y que se debe orientar a mantener los planes de acción siempre al día y a
reforzar la sincronización que se ha alcanzado.

En este punto es donde tienen cabida todas aquellas sistemáticas de gestión de los proyectos y
procesos con las que se puede visualizar lo que supone el desarrollo de planes y programas,
controlando su avance, viendo los recursos que consumen y midiendo la eficacia de la ejecución así
como relacionando la ejecución del plan o programa con la consecución de ciertos objetivos a través
de la medición de indicadores específicos.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 16

Fases de la ejecución
Sea cual sea el modelo elegido para abordar la ejecución de la estrategia, es común que se sigan 3
pasos secuenciales:

»» Definición de la estrategia

»» Despliegue de la estrategia

»» Seguimiento y ajuste de la estrategia

Definición de la estrategia
La estrategia es lo que la organización quiere conseguir. Aunque parezca que debe ser un
aspecto previo a la ejecución de la estrategia, no hay que perder de vista lo que ya se ha mencionado:
hay que pensar en ejecución desde el primero momento en el que se diseña la estrategia y conocer
si la organización está preparada y cuenta con los medios para ejecutarla.

Diseñando desde el punto de vista de la ejecución aseguramos una definición más correcta y factible
de abordar. Por ello, en la definición de la estrategia no se puede dejar de lado a las personas que
van a estar en la ejecución de la misma. Involucrar a estas personas puede marcar la diferencia.

El diseño de la estrategia no va a estar completo hasta que se haya priorizado las ideas que la
organización va a desarrollar y, asimismo, no será de utilidad si no se expresa en términos entendibles
por las personas de la organización y que aúne los esfuerzos y suponga un reto que todos tengan
ganas de alcanzar.

Esta fase se corresponde con la Etapa 1: “Desarrollar la estrategia” del modelo Executium Premium
de Norton y Kaplan.

“Una buena práctica en la definición de la estrategia es

hacerlo top down y bottom-up: aportamos la visión de
alto nivel de la directiva y la realidad del día a día de las
personas de la base.”

Despliegue de la estrategia
El despliegue supone la transformación de las ideas de la estrategia en resultados tangibles
para la organización.

En el paso de despliegue de la estrategia intervienen una serie de factores como son:

»» Los planes de actuación: suponen explicitar el qué, cómo, cuándo, dónde, quién, es decir, entrar
en el detalle de las acciones a desarrollar y definir los hitos del cumplimiento de la estrategia y
cómo se van a medir.

»» La gestión del cambio: la resistencia y la oposición a las grandes ideas, pueden ser la principal
razón de que éstas no funcionen. Un líder ha de trabajar para inculcar a las personas el deseo

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 17

 de que las cosas ocurran. Para ello tiene que aunar altos niveles de energía (convencimiento de
que una tarea se cumple) y foco (perseverancia) para trasladar a sus subordinados las conductas
adecuadas y poder inculcar la “capacidad de soñar” con lo que se está haciendo.

Foco, energía y las 4 conductas directivas

Alto El desinteresado El determinado

Foco
Bajo El procrastinador El frenético

Bajo Alto

Energía

“A Bias for Action”, Heike Bruch y Sumantra Ghoshal

»» Las personas: aquí es donde tiene sentido que el líder se rodee de las personas más adecuadas
y que destine parte de su tiempo y energía en la selección, evaluación y desarrollo del personal.

»» La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo: pocas ideas, expresadas de

forma sencilla y acercándolas a quienes van a tener que ejecutarlas.

»» Una buena práctica en materia de comunicación es dar a conocer los éxitos conseguidos en cada
uno de los hitos marcados, de tal forma que se puedan compartir con el resto de la organización.

Una buena práctica en materia de comunicación es dar a

conocer los éxitos conseguidos en cada uno de los hitos
marcados, de tal forma que se puedan compartir con el
resto de la organización.

»» Los procesos, la organización y los sistemas: se ha de atender a la estructura de la organización,

a los procesos clave de la ejecución y a contar con los medios técnicos que nos aseguren sistemas
de información que nos reporten de forma inmediata sobre los objetivos, los indicadores, las
personas, el desempeño de la organización, etc.

»» La atención al detalle en la ejecución: este elemento se refiere a la gestión diaria y a que todos
los detalles, por pequeños que sean para la estrategia, lleven al éxito de la organización.

Esta fase se corresponde con la Etapa 2: “Planificar la estrategia”, Etapa 3: “Alinear la organización” y
Etapa 4: “Planificar las operaciones” del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 18

Seguimiento y ajuste de la estrategia
Este paso se compone de dos elementos:

»» Los modelos de seguimiento.

»» El cambio y ajuste de la estrategia.

Con los modelos de seguimiento se analiza si se está cumpliendo o no con la estrategia y se verifica
que la ejecución se ha convertido en algo sistemático. Con ello se detectan los posibles problemas y
se puede actuar de forma inmediata para solucionarlos. Es una forma de inculcar la mejora continua
en la organización.

Para ello, las organizaciones deberán definir indicadores clave, íntimamente ligados con los
resultados y que sean capaces de aportar información de si se están llevando a cabo las
conductas definidas por la organización como las más adecuadas. Es de interés que los indicadores
se definan en cascada para detectar mejoras en las relaciones causa-efecto que puedan existir en la
aplicación de la estrategia.

El seguimiento no debe focalizarse solo en un nivel estratégico, sino que es conveniente que también
observe iniciativas concretas que sean de gran impacto a la hora de la consecución de los resultados
de la organización.

Por lo tanto, el objetivo es que la cultura de la revisión forme parte de la organización como
un elemento más que asegure la ejecución de la estrategia.

Finalmente es la velocidad en la ejecución del cambio y ajuste de la estrategia lo que permite

actuar de forma rápida y ágil, a la vez que se innova y se combina la ejecución con buscar nuevas
formas de hacer las cosas que nos lleven a conseguir nuestros objetivos.

Esta fase se corresponde con la Etapa 5: “Monitoreo y aprendizaje” y Etapa 6: “Evaluar y adaptar” del
modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 19

Las claves del éxito en la ejecución de la
estrategia
Según el estudio realizado por la consultora norteamericana Digineer en base a la pregunta “¿Por
qué ejecutar la estrategia es tan difícil?”, se encontró que el 69 % de los ejecutivos, líderes y
managers consultados, no están seguros de la capacidad de su organización para ejecutar
la estrategia. Esta respuesta es muy llamativa y cabría cuestionarse qué responderían si a
continuación se les preguntase “¿por qué?”.

Como resultado a esta encuesta, se preguntó también cuál era la barrera principal para la ejecución
efectiva de la estrategia. El resultado del análisis de las respuestas supuso que la mayoría de las
barreras que mencionan los directivos consultados corresponden al ámbito interno de la organización
y no a elementos externos a ella.

El ranking de las 5 primeras barreras estaba compuesto por:

1. Hábitos del pasado (66%)

2. Cultura organizacional (64%)

3. Alta dirección (52%)

4. CEO/Presidente (50%)

5. Mandos intermedios (46%)

En el sexto lugar encontramos el primer factor externo: las condiciones económicas.

¿Qué es lo que nos dice la sabiduría popular sobre la ejecución de la estrategia?

Normalmente, entendemos la ejecución de la estrategia centrándonos en comunicar e inspirar

una visión y estrategias realistas, contando con un equipo de personas comprometidas y con las
habilidades correctas, focalizándonos en el cliente y en aportarle productos y servicios de calidad.
Esto es lo que la mayoría de las organizaciones hacen, pero no es suficiente para obtener los
resultados esperados.

Robert Lepsinger, en su obra de 2010 “Closing the Execution Gap: How Great Leaders and their
Companies Get Results”, marcó los 5 factores diferenciales con los que las organizaciones han de
contar para garantizar la ejecución exitosa de la estrategia:

• Una gran habilidad para gestionar el cambio de forma efectiva.

• Una sólida estructura que gestione bien la ejecución.

• Empleados involucrados en la toma de decisiones.

• El alineamiento entre las acciones del líder y los valores y prioridades de la organización.

• La cooperación y coordinación en toda la organización en las acciones clave.

Desde otro punto de vista y tras años de estudio de las organizaciones que han trabajado en la
puesta en marcha de su estrategia, Neilson, Martin y Powers en un artículo publicado Harvard
Business Review nos dieron una visión de cuáles son los 17 factores clave de la ejecución de
la estrategia con éxito agrupándolos en 4 grupos: información, responsabilidad de la decisión,
incentivos y estructura.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 20

 RESPONSABILIDAD DE
INFORMACIÓN
LA DECISIÓN

EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

INCENTIVOS ESTRUCTURA

Este grupo de expertos destacó que, de los 4 grupos, los que tienen mayor peso en la implementación
efectiva de la estrategia son los de la información y la responsabilidad de la decisión. Es decir, las
empresas que tienen éxito en la ejecución son las que cuentan con la información adecuada y
a tiempo en todos los niveles de la organización y disponen de unas reglas definidas para
la decisión y sobre las responsabilidades ante cualquier circunstancia.

También resaltaron que atendiendo a estos dos grupos de factores de forma prioritaria, se puede
abordar a posteriori el cambio en los incentivos y en la estructura sirviendo de apoyo a los dos
principales.

Para poder llevar a cabo un cambio organizacional que repercuta en una mejora de la ejecución
de la estrategia, Neilson, Martin y Powers proponen trabajar en varios pasos. El primero, identificar
las fuentes del problema con la ejecución de la estrategia. Una vez conocidas, los directivos de la
organización entienden sus debilidades y pueden definir acciones concretas para cada una de ellas.

En primer lugar, se deberán atender las debilidades relacionadas con la información y la

responsabilidad de la decisión para luego diseñar los pasos necesarios para el cambio en los
incentivos y la estructura que soportarán el nuevo diseño organizacional.

Cada una de las acciones o planes propuestos podrá dar lugar a mejoras en uno o más grupos de
factores asegurando que la ejecución de la estrategia se lleva a cabo.

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 21

Gestionar la ejecución de la estrategia
Afrontar la ejecución de la estrategia por parte de los líderes no es una tarea fácil, sobre todo
pensando en la gran cantidad de información que se ha de manejar, en realizar una comunicación
efectiva, en dejar clara la asignación de las tareas y responsabilidades dentro de la sistemática de
ejecución o en poder hacer un seguimiento efectivo a los proyectos y a los resultados que se van
alcanzando.

Aunque se dispone de diferentes herramientas y técnicas que ya se han mencionado y que

ayudan en la definición, ejecución y seguimiento de la estrategia, el verdadero reto es evitar
hacer un doble trabajo, aprovechar las sinergias existentes e integrar las herramientas sin que ello
suponga grandes esfuerzos.

Además, se debe tener en mente la interrelación entre cada uno de los procesos de ejecución
(estrategia, personas y procesos) y la necesidad de que todos ellos se coordinen de forma efectiva.

Por ello, las organizaciones que realmente quieran ser exitosas en el duro trabajo de ejecutar su
estrategia han de hacer una apuesta segura por aplicativos que permitan ver la situación global
de la organización y pensar en el largo plazo, a la vez que pueden entrar en el detalle de
indicadores o tareas específicas focalizándose en el más corto plazo.

Claramente, una organización que busque evitar dolores de cabeza al ejecutar su estrategia deberá
buscar una herramienta, software o plataforma con la que, al menos, aunar:

Ejecutando la estrategia: recorriendo el camino hacia los resultados 22

»» el acceso a la información (indicadores, documentos, etc.) de forma rápida y en cualquier lugar
para la toma de decisiones,

»» una definición de su estructura integrada con los roles y responsabilidades de las personas de la
organización,

»» su mapa estratégico definido en un Balanced Scorecard,

»» herramientas de comunicación interna,

»» un sistema de estructuración y seguimiento de los proyectos puestos en marcha,

»» elementos que le permitan gestionar los RRHH evaluando sus competencias y el grado de
alineamiento con los objetivos de la organización.

Aquellas compañías que trabajen en este sentido, simplificarán en gran medida la gestión de
la estrategia y podrán reducir esfuerzos en gestión focalizándose en lo realmente importante, la
ejecución.

Referencias
Atwater, J. y Dittman, P. (2008) “We want to be Toyota”. Journal APICS (The Association for Operations
Management) (Edición Marzo-Abril 2008).

Charan, R. y Bossidy, L. (2002) “Execution: The Discipline of Getting Things Done”.

Charan, R. y Colvin, G. (1999) “Why CEOs Fail”. Revista Fortune (Edición Junio 1999).

Ismail, K (2014) “The Execution Gap: Does Your Organization Have One?”

Kaplan, R. y Norton, D. (2000) “The Strategy Focused Organization”.

Kaplan, R. y Norton, D. (2008) “Execution Premium” Harvard Business School Press.

Neilson, G. y Martin, K.; Powers, E. (2008) “The Secrets to Successful Strategy Execution”. Harvard
Business Review (Edición Junio 2008)

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