MANAGEMENT GURS: HAMEL, GARY (1954)

INTEGRANTES
Pinto Rubio Deyber Jhoan
Cceres Parra Angie Viviana
Guerrero Zabala Laura Nathalia
Rueda Alarcn Cesar Augusto
Fragozo Vsquez Stefanny Maritza Luca
Cceres Barrera Carlos Rodrigo
Guzmn Camacho Jessica Lorena

Grupo: B2


DOCENTE
Juan Manuel Durn Marn



UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
DIRECCIN EMPRESARIAL
BUCARAMANGA
2014

HAMEL, GARY (1954)

Nacido en 1954.
Recibi una licenciatura en la
Universidad de Andrews en 1975 y un
MBA Master in Business Administration
(Maestra en Administracin de
Negocios) de la Universidad de
Michigan in1976.
Se gradu de la Universidad de
Michigan con un doctorado en
negocios en 1990.
Se uni a la Escuela de Negocios de
Londres en 1983, se dedic a la
enseanza de la estrategia global
mientras completaba su tesis.
Fundador de Strategos, fundada en 1994.
Actualmente profesor visitante de la estrategia y la gestin internacional en la
London Business School.
Presidente de Strategos y miembro de la junta de gobernadores de la
sociedad de gestin estratgica.
El renombrado Gary Hamel es inseparable de C.K. Prahalad por su exitosa
colaboracin. Juntos, desarrollaron las ideas de orientaciones gerenciales
sobre la estrategia que iba en contra del espritu prevaleciente de reduccin y
control financiero que prevalece en la dcada de 1980. Como muchas
empresas pensaban en la complejidad a travs de la reestructuracin, Hamel y
Prahalad proporcionaron una ventana para la toma de decisiones de la alta
direccin sobre las posibles alternativas de futuro. Sus ideas han sido ms
poderosa en el mundo de la prctica que en la investigacin. Sin embargo, en
el cambio de la prctica, han influido en los fenmenos estudiados por los
acadmicos.
Gary Hamel asisti a la Universidad Andrews, en Berrien Springs, Michigan.
Andrews University fue fundada por los Adventistas del Sptimo Da y
mantiene el objetivo de proporcionar un "educcin cristiana de alta calidad".
Posteriormente, sigui un MBA y PhD en negocios en la Universidad de
Michigan. Mientras terminaba esta tesis, Hamel se uni a la facultad de la
Escuela de Negocios de Londres, donde fue profesor de la estrategia global
por un nmero de aos.
En la Universidad de Michigan, estudi negocios y estrategia internacional y
tambin comenz su asociacin con Profesor Prahalad, que ejerci una
poderosa influencia en su pensamiento temprano.
Hamel ha publicado varios artculos clave en la Harvard Business Review, la
mayora con Prahalad. Varios de ellos han ganado el Premio McKinsey por
mejores publicaciones del ao en la revista. Estos artculos desarrollan las
nociones de intencin estratgica, competencias bsicas, y la comercializacin
expedicionaria. Gran parte de este xito fue ganado mientras Hamel todava
preparaba su tesis. La disparidad entre su condicin de profesor y su
creciente fama como pensador de gestin y consultor mejorando sus crticas
a la investigacin acadmica motivadas hacia el estudio empricamente y
tericamente. Fue galardonado con el doctorado en 1990.
Hamel es miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la
Universidad de Harvard, en su Escuela de Posgrado en Administracin de
Negocios. Es el autor de conceptos tales como el de la intencin estratgica,
la competencia central, la imaginacin corporativa, la arquitectura estratgica,
y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el
enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas ms
exitosas del mundo. Gary Hamel ha publicado ocho artculos en la Harvard
Business Review (HBR) en los ltimos diez aos, siete de ellos con la co-
autora de C. K. Prahalad. El artculo de Hamel, Strategy as Revolution (La
Estrategia como Revolucin) publicada en la edicin de Julio-Agosto de 1996
de la HBR, ocup el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor
artculo del ao, distincin que obtuvo por tercera vez. Su ms reciente
artculo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovacin Estratgica y
la bsqueda de Valor) fue publicado en la edicin del ltimo trimestre de
1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts.
Libros de referencia de Hamel, que han sido traducidos a ms de 20 idiomas,
incluyen Competing for the Future, lder de la Revolucin y el futuro de la
gestin (seleccionado por Amazon.com como el mejor libro de negocios del
ao). Su ltimo libro, Lo que importa ahora, fue publicado en 2012.
Durante los ltimos veinte aos, Hamel ha sido autor de 17 artculos de la
Harvard Business Review y es el autor ms reimpreso en la historia de la
Revista. Tambin ha escrito para el Wall Street Journal, Fortune, The Financial
Times y muchas otras publicaciones lderes en todo el mundo. l escribe un
blog de vez en cuando para el Wall Street Journal.
Actualmente, Hamel est liderando un esfuerzo pionero para reinventar la
gestin, aprovechando el poder de la innovacin abierta. La innovacin de
administracin de Exchange (MIX) es una comunidad en lnea donde la
mayora de los lderes empresariales progresistas del mundo comparten sus
ideas sobre cmo construir organizaciones que se consideren aptos para el
futuro y en forma para los seres humanos. El MIX es apoyada por una red de
socios estratgicos, que incluye McKinsey & Company, la Harvard Business
Review y otros.


La Era de la Creatividad
Segn Gary Hamel, el mundo ingres a una nueva era econmica, en la que
la velocidad para crear es ms importante que el desarrollo de habilidades y
competencias. El management, advierte, deber evolucionar con ella.
Para Gary Hamel los lderes y pensadores tendrn una clara misin: inventar
el futuro del management.
En los ltimos aos, las compaas innovaron a un ritmo feroz en las reas
de desarrollo de productos y tecnologa, pero hace dcadas que un mbito
fundamental la gestin permanece inalterado. Segn el clebre gur de
negocios, el mundo est ingresando a una nueva era econmica, a la que
denomina la era de la creatividad, y el management carece de las
cualidades para enfrentarla.
Concepto Estratgico
Para Gary Hamel, la estrategia debe "destilarse" a partir de un torrente de
innovacin. En ese ro de nuevas ideas que da forma a las empresas cada
vez menos monolticas de estos tiempos, la importancia de la estrategia no
decae. Hamel asegura que estos patrones definen la "lgica de la empresa", el
tejido conectivo que la convierte en un todo antes que en un conjunto de
proyectos.
Strategos
Gary Hamel es un experto en gestin empresarial. Es cofundador y Presidente
de Strategos, empresa consultora internacional con sede en Chicago. Una
compaa que se dedica a ayudar a las empresas a ser pioneras, a llegar de
primeros al futuro. Las recetas de Hamel y Strategos son sencillas: el cliente
debe primero imaginar y despus, con talento, crear nuevas reglas, nuevos
negocios que sean los que definan el horizonte de un nuevo mercado, de un
ocano azul (como por ejemplo el binomio iTunes-iPod de Apple, que gracias
a la digitalizacin emerge como un nuevo negocio en el mundo de la msica).
Diez mandamientos, bastante resumidos, escritos por Gary Hamel para
"Harvard Business Review"
1. El planeamiento estratgico no es estrategia. Planeamiento y formulacin
estratgica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

2. Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversin", en gestin, significa
quebrar las reglas establecidas.


3. El estrangulamiento est, por regla general, en lo alto. No en el medio o
en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tirana
de la experiencia. Los guardianes de sta estn en lo alto, como se sabe.

4. Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Est, en regla
general, dispersa y fragmentada. El papel del revolucionario es descubrirlo
y organizarlo en el cuadro de la formulacin estratgica.


5. El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es
que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario
quiere involucrar a todos los escalones.

6. El proceso debe ser democrtico. Todas las sensibilidades de la empresa
deben ser movilizadas hacia la formulacin estratgica. Expresamente las
que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que estn
ms alejados de la sede, los ms nuevos en la empresa y los molestos.


7. Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos,
ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de
que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

8. Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se
exige un cambio de visin de las cosas.

9. La estrategia de cpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas
reales. La formulacin estratgica es un proceso diagonal a la empresa.

10. No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulacin
estratgica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender"
a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de
"arriba" o de "afuera" (los consultores externos).

Libros

El futuro de la administracin: Libro de negocios nmero 1,
publicado en el 2007. Publicado por Harvard Business School
Press.
En este libro, Hamel revela:
- Los desafos determinantes del xito o el fracaso en
una era de cambios vertiginosos.
- Los efectos txicos de los legados filosficos de las
empresas.
- Las prcticas administrativas poco convencionales que comienzan a
producir resultados sin precedentes en un puado de organizaciones
pioneras.
- Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de sU
administracin.
- El potencial de la Internet para sofocar las prcticas administrativas de los
albores de la era industrial.
Es quiz su libro ms representativo, en el cual argumenta que las empresas
carecen de un proceso inteligente para llevar a cabo una innovacin radical
en el management. Hace un anlisis incisivo y propone algunos ejemplos
explicativos. Explica cmo convertir cualquier organizacin en una fuerza con
potencial innovador.
Aunque muchos piensan que el secreto del xito empresarial depende de la
excelencia operativa, de la innovacin tecnolgica y de los modelos de
negocio, la verdad es que estos slo constituyen una ventaja temporal - la
competencia siempre lograr tarde o temprano ponerse al da.
La verdadera clave de un xito prolongado est en la innovacin gerencial.
Las actuales reglas de la gerencia fueron diseadas para otra era comercial.
Pero el control y la eficiencia ya no bastan en un mundo de negocios que
favorece la adaptabilidad y la creatividad.
As pues, es hora de visualizar el futuro de la gerencia y de que participemos
activamente en el proceso de inventar las prcticas gerenciales del maana.

Lo que importa ahora: Los lderes de hoy se enfrentan a un
mundo donde lo inaudito se ha vuelto la norma: las
publicaciones de negocio se quejan del estado actual del
capitalismo; las compaas que una vez fueron innovadoras
estn tratando de no morir; los empleados prefieren trabajar
en compaas sociales que en compaas ms tradicionales;
los modelos de negocio de siempre se han vuelto obsoletos, etc.
Obviamente, hay muchas cosas que son importantes hoy en da. Pero, en un
mundo lleno de incertidumbre y desconfianza, hay algunas cosas que importan
ms que otras.
Por tal motivo, debemos tener claro qu es lo que realmente importa hoy en
da. Cules son los asuntos fundamentales que determinarn si nuestra
organizacin tendr xito o se hundir en los aos venideros? Importan los
valores, la innovacin, la adaptabilidad, la pasin y la ideologa.

Liderando la revolucin: La innovacin puede ser vista
desde dos ngulos. Por una parte, la mejora y el
consiguiente incremento de lo existente; y, por la otra, el
dejar de lado lo que una vez funcion y buscar
constantemente lo que funcionar en el futuro.
Mientras que el primer mtodo podra ser llamado
incremental, el segundo constituye una revolucin. Y,
desde la dcada de los aos noventa, las revoluciones
organizacionales son el nico mtodo viable para mantener
la empresa en el mercado sin que los consumidores pierdan inters en la
misma.
En este texto, el autor presenta los elementos fundamentales de una
revolucin organizacional, sus etapas, los secretos ligados a la innovacin y el
modo de implementar una revolucin.

Compitiendo para el futuro: Los gerentes de las empresas
exitosas estn ms interesados en crear nuevos espacios
competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente.
Su objetivo es transformar la industria en la que compiten, no
transformar su empresa.
Hamel y Prahalad indican cmo lograr su cuota de
oportunidad estableciendo objetivos extendidos (stretch goals)
y construyendo sus competencias centrales (core competencies).
Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel
que se comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y
satisfacciones.

BIBLIOGRAFA
WARNER, Malcolm, International Encyclopedia of Business et
Management, segunda edicin, [En lnea]
https://www0.gsb.columbia.edu/faculty/bkogut/files/Chapter_in_warner_20
01.pdf
MyE / Management y Estrategia, pensando el Futuro [En lnea]
http://magementyestrategia.blogspot.com/2014/02/management-gurus-
gary-hamel-la-era-de.html
CONSULTORIA EMPRESARIAL CLC, Gary Hamel, [En lnea]
http://clcconsultoresuan.blogspot.com/2008/08/gary-hamel.html
Resumidos.com, Libros de Gary Hamel resumidos, [En lnea]
http://www.resumido.com/autor/gary_hamel
Pgina oficial de Gary Hamel, [En lnea] http://www.garyhamel.com/