La innovación tecnológica y su gestión

— Competencia interna como sustitutivo de un comportamiento formal

(reglas y comités): competencia entre proyectos, entre personas y entre
marcas.
— Apoyo a estilos de trabajo distintos a los que se dan en la mayoría de las
empresas.
— Concesión de libertad a su personal para que realicen investigaciones
que la empresa considera marginales o sin suficiente potencialidad,
utilizando para ello fondos de otros proyectos.
— Selección y apoyo a personas pragmáticas e innovadoras, con conoci-
mientos técnicos, energía, atrevimiento y perseverancia suficientes para
llevar a la práctica una idea. Se logra así generar creatividad orientada a
la acción.
— Organización de redes de apoyo internas para fomentar la existencia y
el éxito de los innovadores. Las redes de apoyo son de capital importan-
cia para la innovación.
— Establecimiento de un sistema de comunicación intensa, con un estilo
de gestión abierto orientado a la confrontación directa y sin rodeos:
mentalidad pragmática tecnológica, reuniones frecuentes e informales
no programadas, sin orden del día y sin actas, equipos interdisciplinares,
organización que hace que las personas se conozcan a fondo y tengan
contactos regularmente.
— Establecimiento de un mecanismo informal de control de las activida-
des de innovación que impide el despilfarro de recursos desde el inicio
de las mismas y logra que mucha gente conozca el progreso de tales
actividades.
— Tolerancia del fracaso, ya que no se puede innovar si no se está
dispuesto a aceptar el fracaso. El fracaso existe en muchas actividades
innovadoras de las empresas con éxito.
— Organización de equipos para el desarrollo de nuevas ideas como si se
tratara de una empresa independiente, con amplias potestades y res-
ponsabilidades y capacidad completa para el desarrollo de sus produc-
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

tos.
— Sacrificio de un cierto «orden» para conseguir innovación, permitiendo
una aparente falta de coordinación que en la realidad constituye lo que
se puede denominar la gestión del «caos organizado».

Organización para innovar

Una de las principales características de una empresa con éxito conti-
nuado es una estructura organizativa que estimula y coordina la innova-
ción, una estructura que permite a las personas ser innovadoras y que
premia la conducta innovadora.
Las características esenciales de las estructuras organizativas de las em-
presas con éxito se resumen a continuación:
— Poseen centenares de pequeñas unidades. Lo pequeño es eficaz. Lo
nuevo se organiza en forma independiente de lo ya existente.

Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. 62La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.
 La empresa innovadora

Las estructuras existentes están diseñadas y orientadas para lograr resul-

tados sobre lo actual, lo existente, que es lo que da dinero y rentabilidad.
Lo nuevo debe lograrse fuera de ellas. Esto proporciona a lo nuevo
defensa contra las estructuras formales y logra esfuerzos multifuncionales
para resolver problemas.
— Fomentan la autonomía y la iniciativa. Permiten que se haga del modo
que sea, siempre que tenga sentido y funcione. La innovación no es
posible en un marco de burocracia excesiva, normas rígidas y reglas
inflexibles. Los innovadores aparecen en ese marco como indisciplina-
dos, molestos, impacientes, poco serios, desorganizados, desconcer-
tantes e incluso irracionales.
— Organizan para la acción. Cuando hay un problema importante se reú-
nen las personas idóneas, hablan entre sí y lo resuelven con inde-
pendencia de organigramas, descripciones de puestos de trabajo y
principios de autoridad. La acción caótica o aparentemente caótica es
preferible a la iniciativa ordenada.
— Experimentan sin miedo al fracaso. Realizan gran cantidad de experi-
mentos, teniendo en cuenta en todo momento que puede llegar un
punto en el que sea necesario abandonar el proyecto y empezar inme-
diatamente otro. Prueban las ideas con ensayos de bajo coste y buscan
lo positivo de las mismas. No desechan una idea por un simple enfoque
racional a priori, sin realizar previamente un análisis exhaustivo sobre las
posibilidades de éxito o fracaso.
— Fomentan la aceptación de riesgos. En ellas se prefiere que las personas
acepten riesgos a que adopten posturas de inhibición.
— Los recursos se asignan por competencia interna. Por ejemplo, los
gerentes tienen a su alcance diferentes vías para obtener fondos que les
permitan llevar a término sus proyectos de innovación. Pueden obtener
fondos de su propia división, del departamento técnico o de la división
de nuevos negocios.
— Poseen flexibilidad organizativa. Proporcionan a sus miembros ricos
cauces de comunicación informal y abierta. Crean equipos de gestión
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

de la innovación y están predispuestas a un rápido trasvase de recursos

o personas (vendedores, ingenieros, productos entre divisiones, etc.),
siempre que sea necesario.
— Se vinculan con la comunidad científica y tecnológica, especialmente
con los departamentos tecnológicos de las universidades.
— Prevén al menos de un 20 °/o a un 30 % del tiempo de trabajo de sus
científicos e ingenieros para actividades no programadas.
En resumen, se puede decir que las empresas de éxito continuado
poseen, bajo un caos aparente, un grado adecuado de competitividad
interna compatible con la existencia de fines compartidos y asumidos por
todos sus miembros.
Objetivos de innovación centrados en el campo de acción de la empresa
Del análisis de las empresas de éxito es fácil concluir que tienen objeti-
vos de innovación altamente centrados.

63 Ebook Central,
Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.
 La innovación tecnológica y su gestión

Con pocas excepciones, empresas de éxito continuado, como por

ejemplo I.B.M. en la industria de ordenadores, Boeing en la industria
aeroespacial o Intel en semiconductores, concentran su actividad en una
única línea de productos o en unas pocas líneas de productos claramente
relacionados con un área tecnológica clave donde son innovadoras con
éxito.
Las empresas pequeñas poseen unos objetivos mucho más centrados
que las empresas de mayor tamaño. Cuando la empresa crece y establece
una segunda línea de productos es usual que ésta esté fuertemente
relacionada con la primera.
Se ha comprobado en numerosas ocasiones que empresas de éxito que
trataron de diversificar sus esfuerzos en campos tecnológicos en los que
sus conocimientos y experiencias les eran de poca utilidad, sufrieron un
fracaso en su intento o tuvieron que practicar una política de desinversión.
Por último, las empresas de éxito presentan una política de selección de
proyectos de innovación y de investigación tecnológica muy concentra-
dos en una o dos áreas y fuertemente relacionados con sus estrategias de
producto-mercado y de inversión. Sus elevados gastos en investigación y
en desarrollo tecnológico, superiores a los del resto de empresas, les
proporcionan una ventaja tecnológica frente a sus rivales, cuando no el
liderazgo tecnológico en algunos campos de sus negocios. Es usual en-
contrar que tales empresas presentan gastos de investigación y desarrollo
tecnológico que duplican la media de las empresas de su sector industrial
medidos en porcentaje de ventas y, en muchas ocasiones, superan en
valor absoluto a cualquiera de sus competidores.

Énfasis en la aproximación al cliente

Las empresas con éxito continuado aprovechan a sus clientes en los
aspectos más destacados de la empresa: técnico, ventas y producción.
Son variados los mecanismos a través de los cuales lo consiguen, pero
todos ellos tienen un triple objetivo:
— Buscar oportunidades de innovar.
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

— Obtener una mejor conexión de la innovación en el mercado.

— Obtener la adhesión del cliente.
Los mecanismos más importantes a través de los cuales las empresas de
éxito hacen énfasis en la aproximación al cliente son:
— Experimentan con alguno de sus clientes más preparados, dejando que
pruebe y modele la innovación potencial desde el primer momento.
— Se involucran en esfuerzos conjuntos de innovación con sus clientes,
tanto en nuevos productos como en nuevos procesos.
— Cuando el cliente tiene una capacidad técnica muy alta y puede expo-
ner detalladamente especificaciones de lo que necesita, dejan que sea
el mismo cliente el que cree el mercado para la empresa. De hecho,
muchas empresas han encontrado en sus clientes de vanguardia las opor-
tunidades que las han llevado al éxito.

— Establecen un sistema de rechazo de proyectos de innovación cuando

Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. 64La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.
 La empresa innovadora

frente a una innovación potencial no logran encontrar ningún cliente

interesado.
— Analizan con detalle las razones de la pérdida de algún cliente.
— Programan visitas frecuentes de miembros destacados de la alta direc-
ción a los clientes importantes.
— Forman a sus vendedores en los aspectos técnicos que domina el
cliente.
— Sitúan a las personas más preparadas en los segmentos de clientes de
vanguardia naciéndoles pensar soluciones para ellos. Se les obliga así a
pensar en la tecnología, comprobarla y contrastarla con usuarios poten-
ciales, eliminar defectos y transferirla a otros.
— Estudian lo que los clientes hacen con sus productos y procesos, las
aplicaciones que les dan. Tratan de comprender las necesidades de sus
clientes.
— Ofrecen al cliente un servicio técnico que garantiza el funcionamiento
de sus productos y procesos, con personal altamente cualificado y
experimentado, y capacitan al personal del cliente si ello fuera necesa-
rio.
En resumen, se puede decir que las empresas de éxito continuado
logran una lealtad del cliente que hace que éste incluya a la empresa en
sus planes futuros, comunicándole lo que le ofrece la competencia y su
previsión de necesidades y haciéndole partícipe de las oportunidades
que desde su punto de vista presentará el mercado en el futuro. Esa
conexión entre la empresa y sus clientes no se logra simplemente por
trabajo de laboratorio, ni encargando encuestas, ni está en los bancos de
datos de las industrias o de los competidores, sino que se logra mediante
observación in situ y por contacto directo y permanente. Sólo de esta
forma la empresa capta las mejores ideas que se les ocurren a sus clientes y
pone a trabajar en ellas a los miembros más destacados, de más capacidad,
más emprendedores y pragmáticos de que dispone.
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

Obsesión por la calidad, la Habilidad y el servicio

Como se verá en el capítulo siguiente, la calidad es la capacidad de un
proceso o producto para cumplir las expectativas del usuario a lo largo de
su vida útil, y por lo tanto es sinónimo de tecnología controlada.
El objetivo de una empresa de éxito continuado no es ser la primera que
sale al mercado con una tecnología no contrastada. Prefiere probar la
innovación en casa de sus mejores clientes de vanguardia, efectuando un
seguimiento de sus prestaciones y rendimiento y mejorándola antes de
lanzarla al mercado.
En las empresas de éxito la fiabilidad tiene siempre preferencia sobre la
genialidad técnica. Sacrifican conscientemente la tecnología no contrasta-
da y buscan que la tecnología funcione en favor de los usuarios y de
acuerdo con sus necesidades.
Se aprovechan de los lanzamientos apresurados que otras empresas

65 Ebook Central,
Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.
 La innovación tecnológica y su gestión

hacen de innovaciones técnicamente superiores a sus productos y proce-

sos, pero que son poco fiables. A través de un proceso imitador vigoroso,
de menor coste que el innovador puro, consiguen dar el segundo boca-
do muchas veces más jugoso que el primero y, desde luego, siempre más
certero. Conocen bien y asumen que ninguna empresa, por poderosa que
sea, tiene capacidad y recursos suficientes para ser la mejor en todo y, por
tanto, se mantienen alerta para desencadenar el proceso imitador y supe-
rar rápidamente a sus rivales allí donde sus adversarios no pueden vencer-
les.
Las empresas que mantienen el éxito se distinguen del resto en el
cuidado que ponen en lo que hacen, porque aspiran a la máxima calidad y
fiabilidad compatibilizándolas con un coste adecuado.
Hacen de la calidad, la fiabilidad, el servicio y la resolución de problemas
a sus clientes auténticas barreras de entrada, mucho más poderosas que
las que habitualmente considera la literatura económica. Estas barreras se
fundamentan en la continuidad y la seriedad mantenidas durante decenas
de años.
Satisfacen así las condiciones necesarias que hacen viable su decisión
de utilizar la tecnología como variable estratégica, esencial en el cambio
tecnológico en que están inmersas.

Alta dirección directamente involucrada en innovación

Tanto en los medios académicos como en los empresariales ha existido
una gran preocupación por la tecnología y la innovación en estos últimos
años, pero a pesar de ello la bibliografía sobre el tema no analiza en
general el papel que debe jugar la alta dirección.
Sólo recientemente hay pronunciamientos clave sobre este extremo a
través de prestigiosas investigaciones conducidas en países de alto desa-
rrollo tecnológico como son Japón y EE.UU. El planteamiento resultante
establece, por ejemplo, que el 80% de las empresas japonesas cuentan
con un director técnico entre los miembros de sus directivos clave, es
decir, que en la alta dirección hay personas directamente involucradas en
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

innovación. Se demuestra que es necesario que la alta dirección de la

empresa utilice la tecnología como arma competitiva y, por tanto, que la
gestione con un lenguaje común para toda la empresa. Esto exige dispo-
ner de un departamento técnico fuerte y de un director técnico en uno de
los puestos de alta dirección, junto al director financiero, de marketing, de
personal, etc.
El director técnico debe ser capaz de:
— Traducir los objetivos de la alta dirección a términos técnicos.
— Conocer las distintas posibilidades de adquisición de tecnología, el
tiempo que se tardará en dominarla, qué límites presenta y cómo se
puede superarlos.
— Dirigir la búsqueda de alternativas disponibles para alcanzar los objeti-
vos de la empresa.

— Señalar las implicaciones estratégicas de cada alternativa y las ventajas

Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest Ebook Central,
66
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.
 La empresa innovadora

competitivas sostenibles que se pueden presentar después de su pues-

ta en marcha.
— Estimar los costes y beneficios de cada alternativa.
Por tanto, son competencia del departamento técnico de la empresa en
temas de innovación:
— Realizar la auditoría tecnológica que determine cuáles son las tecnolo-
gías que domina la empresa y qué lagunas tiene en ellas. Esto permite
completar el análisis de puntos fuertes y débiles de la empresa.
— Detectar, como consecuencia de la auditoría anterior, cuáles son los
productos y procesos en los que la empresa tendría ya una ventaja
sostenible.
— Descubrir las oportunidades para innovar y realizar su evaluación.
— Realizar la implantación de los nuevos productos y procesos adoptados
hasta su puesta en uso.
— Conectar a la empresa con la comunidad científica y tecnológica exter-
na: departamentos tecnológicos de las universidades, organismos pri-
vados y públicos de certificación, homologación e investigación y
desarrollo tecnológico.
— Evaluar licencias de productos y tecnologías dominados por otras em-
presas, como medio de evitar incurrir en costes mayores reinventando
lo que ya existe.
— Evaluar otras empresas para su adquisición, para comerciar con ellas
(clientes y proveedores) o para conocer a sus competidores.

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN DOMINANTES EN LAS EMPRESAS DE

ÉXITO CONTINUADO
El análisis de las empresas de éxito continuado ha mostrado que la
amplia variedad de estrategias que una empresa puede seleccionar para
realizar innovación se puede reducir a tres grandes tipos que destacan
por su importancia y aceptación generalizada. A continuación se estudia
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

cada uno de ellos.

Estrategia de innovación pura

Esta estrategia es la que siguen las empresas que quieren alcanzar y
mantener el liderazgo en un sector industrial existente o nuevo.
La empresa busca algo nuevo y diferente, que en principio no conoce
detalladamente cómo va ser, motivada por la esperanza de obtener una
alta rentabilidad si logra dar con ello. Se trata pues de una estrategia de alto
riesgo, casi un auténtico juego de azar. Este tipo de estrategia requiere que
la empresa concentre sus recursos y capacidades en un desarrollo costoso
y constante, muchas veces con matices increméntales. Además, la empre-
sa tiene que realizar un profundo análisis de las oportunidades de innova-
ción y para ello ha de mantener una relación especial y estrecha con el
mercado y con el sistema científico y tecnológico mundial.
Para seguir esta estrategia la empresa no sólo ha de poseer una organi-

67 Ebook Central,
Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.
 La innovación tecnológica y su gestión

zación muy eficaz para innovar, sino que ha de tener además una gran
fortaleza en todos los aspectos (comercial, técnico, productivo, financiero,
etc.). Esto es así porque cuando la innovación tiene éxito la empresa debe
movilizar todos sus recursos para aprovecharla al máximo.
Se puede, por lo tanto, concluir que esta estrategia exige mucho en todos
los órdenes y presenta fuertes riesgos. Por ello sólo la eligen las empresas
que son auténticos líderes.
■

Estrategia de innovación imitativa

Las empresas deben tener presente la importancia de la innovación
pura, pero al mismo tiempo no deben olvidar que ninguna empresa es tan
potente ni tiene capacidad suficiente como para ser líder en todos los
campos, ni siquiera en todos los subcampos de las áreas en las que ella es
líder.
Del extraordinario número de nuevos productos que aparecen cada día
en el mercado y las nuevas formas de hacer las cosas que surgen en la
actualidad, el mayor flujo de novedades no procede de innovaciones
puras sino de innovaciones imitativas.
Innumerables productos (juguetes, muebles, alimentos congelados, equi-
pos para instalaciones industriales, etc.) se imitan continuamente. De
hecho la imitación es endémica y la innovación pura mucho más escasa.
La innovación imitativa viene fundamentada en lo que se denomina
«efecto arrastre» de la innovación pura. Este efecto provoca la entrada de
muchas empresas en el sector industrial en el que un innovador puro está
consiguiendo altos beneficios derivados de aquella.
La innovación imitativa consiste por lo tanto en observar a alguien que
realiza una innovación pura y ponerse a trabajar arduamente para lograr en
el mínimo tiempo posible un producto, proceso o servicio que presente
ventajas en calidad, fiabilidad y precio frente al original. La principal ventaja
de la innovación imitativa con respecto a la pura es la indudable reducción
del factor riesgo.
El innnovador imitativo juega con las siguientes ventajas:
Copyright © 1989. Marcombo. All rights reserved.

— Va sobre seguro al dirigirse a la demanda que el innovador puro

necesariamente tuvo que crearse de la nada.
— Explota el éxito del innovador puro, agregando algo que éste no supo
perfeccionar por carecer de visión de la demanda que su innovación iba
a servir.
No obstante, la innovación imitativa también presenta altos riesgos entre
los que cabe citar:
— Posibilidad de que el innovador puro logre una protección eficaz de su
innovación que la haga imposible de imitar a corto plazo.
— Salida al mercado, en breve período de tiempo, de nuevas versiones
mejoradas de la innovación original debido a una adecuada planifica-
ción por parte del innovador puro que haga obsoleta la innovación
imitativa.

68
Ruiz, González, Manuel, and Pérez, Enrique Mandado. La innovación tecnológica y su gestión, Marcombo, 1989. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3180396.
Created from unadsp on 2018-11-03 09:13:35.