1.

Introducción

2. ¿Qué es Gestionar el Cambio? Tipos de Cambio

en las Organizaciones

¿Qué es Gestionar el Cambio?

Estamos en una constante evolución, como nunca antes estamos innovando. Ya no utilizamos
dispositivos como los disquetes o modelos de celular como BlackBerry.
 El mercado es más competitivo que antes. Es importante reinventarse para poder sobrevivir.
Latinoamérica 8 Mega tendencias:
1. Rápida Urbanización: Más personas viven en la ciudad
2. Alto Tráfico
3. Necesidades Generacionales: La población esta creciendo y esto aumenta las necesidades.
4. Medioambientalmente Activos: Estamos tomando acción sobre el cuidado del medio ambiente.
5. Hogares pequeños
6. Evolución de Roles de Género
7. Preocupados por la salud.
8. Mayor uso de Tecnología
Tipos de Cambio
Dentro del sistema
-Incremental: Tener un proceso y mejorarlo en calidad o en velocidad. Estos van al nivel del
proyecto. Es un proceso constante de mejora continua.
-Transicional: Tratan más de diseñar un proceso nuevo y son menos constantes. Se aplica en el
programa que puede constar de diversos proyectos.
Cambio del Sistema
-Trasformación: Agrupamos tanto proyectos como programas y buscamos interactuar con
distintas áreas.
70% de programas de transformación fallan en alcanzar todos sus objetivos.
39% Es por resistencia de los empleados
33% Falta de soporte de gerencia
14% Recursos Inadecuados
14% Otros
 3. La Gestión del Cambio para gerenciar Proyectos
y Transformaciones
Para liderar cualquier proyecto, programa o transformación es fundamental que los individuos
entiendan el ‘Porqué’ del cambio. Y es por esto mismo, que quiero explicarte a través de algunas
historias personales el ‘Por Qué’ este curso puede cambiar la forma en que hoy ejecutas tus
proyectos y la relevancia de la gestión del cambio.

Son muchos cambios en los que he trabajado en mi vida profesional: Desde la inclusión de
tecnología (software y dispositivos nuevos) para la captura de datos de Nielsen, la centralización
de procesos y creación de Hubs de recursos humanos en Polonia, Malasia y México hasta la
transformación de procesos financieros en Latinoamérica.

He sido partícipe de la estrategia de gestión de cambio para la implementación de RPA o Robotic

Process Automation (Automatización de Procesos con Robots) en Nielsen a nivel global, la
mudanza de edificio de Deloitte aplicando 5S’s y he logrado mejoras en procesos que van desde
reducir los tiempos de entrega de un vehículo reparado en Mercedes Benz en Chile, pasando por
reducir tiempos en procesos de entrega de paquetes en DHL Express y hasta la disminución de
tiempos en procesos de cuentas por cobrar, con ahorros que superan varios millones de dólares.

Gestionar el Cambio es Cuidar del Otro

Y sí, la lista es larga. Han sido más de 10 años aplicando las metodologías Lean, Seis Sigma y cada
vez más, la Gestión del Cambio, alineando procesos con tecnología, métricas y cultura. Y
realmente creo, que las metas cumplidas no hubieran sido posibles si en mi personalidad, que
algunos describen como ‘generosa’, no hubiera tenido una preocupación por la gente. Algo que
algunos describen como ‘Empatía’ o capacidad de ponernos en los zapatos de cada persona que
puede verse afectada o no por un cambio. Gestionar el Cambio, yo lo describiría, como la
capacidad que desarrollamos para ‘Cuidar del Otro’.

Las organizaciones tienden a hacer cambios incrementales, transicionales o transformacionales

enfocados principalmente en una meta numérica (productividad, generación de capacidad para
incrementar ingresos, ahorros de tiempo y/o dinero, simplificación de tareas, modernización,
velocidad o incremento de la calidad), y no es regla cuidar de identificar los diferentes grupos de
interés que pudieran verse afectados, generando un plan de capacitaciones, incentivos y soporte
para cada uno.

Es acá donde se encuentran con la resistencia, los detractores del cambio y siempre lo he visto:
“Una sola persona que no esté de acuerdo o que no se le haya informado bien del ‘porqué’ del
cambio, puede hacer ruido negativo y convocar entre los pasillos a la protesta directa o indirecta’.

Desafíos al Gerenciar Proyectos

En estos años de experiencia, puedo afirmar que en el 100% de los proyectos en los que participé,
al menos un tema asociado a falta de comunicaciones, se mantenía en el top 3 de las causas raíces
de todos los problemas que buscábamos resolver.

En otras palabras, aprendí que aunque desarrollemos la mejor tecnología, procesos y soluciones, si
no involucramos los temas culturales y de comunicaciones internas o asumimos que todos los
involucrados con el cambio quedan enterados cuando enviamos un mail, el fracaso está por llegar.
Cada persona es un mundo y no todos tienen el foco en tu mail el día y hora en que lo envías. Y es
por esto que un correcto ‘Plan de Adopción al Cambio’ debe abordar una serie de componentes y
pasos que vamos a ver en las siguientes clases. Las comunicaciones, sus formas y canales juegan
un papel fundamental en esto de gestionar cambios.

Más desafíos experimenté: Definíamos bien el problema a resolver, medíamos bien las variables
que debíamos mejorar o indicadores claves de éxito del proyecto, analizábamos la causa raíz con
data dura y desarrollamos un plan de acción, todo en tiempo y forma. El problema era al momento
de ejecutar los cambios: Este proceso siempre era el más lento, donde la carta Gantt se me
extendía una y otra vez, o se adicionaban tareas al Backlog y creaban nuevos sprints, cuando
usábamos Scrum. Cambios que iban desde ajustar un procedimiento hasta utilizar un nuevo
software entre diferentes áreas o simplemente automatizar un proceso con una tabla dinámica o
simplificar pasos con una fórmula en un archivo excel.

La gente se resistía y yo no tenía todas las herramientas para hacer que las cosas sucedieran,
especialmente cuando mi rol en la empresa no era ser la jefatura del área que requiere el cambio y
no me gustaba pelearme con todos. Tenía que influir sin autoridad, me defendía y sacaba las cosas
adelante con empatía y con mi capacidad de negociar fechas. Sabía que necesitaba algo más
táctico, más metodología.

Así que comencé a leer sobre ‘Gestión del Cambio’. Un primer curso en la Universidad Católica de
Chile, luego otros en los cursos online de la empresa que trabajaba y más adelante, mientras vivía
en USA por un proyecto, aproveché hacer uno en las instalaciones de la Universidad de Harvard,
con 35 personas de diferentes industrias y de 15 países diferentes. Ahí aprendí mucho de lo que te
voy a compartir en este curso de Platzi.
Sin duda, aprender de Gestión del Cambio, me dió otra visión, me ayudó a adentrarme más en los
sentimientos potenciales de las personas, a indagar más opciones creativas de vender mis
proyectos a todos los grupos de interés, a ser más asertivo, a disminuir la resistencia para cerrar
mis proyectos a tiempo y asegurarme que las personas entendieran, no solo el porqué, sino el
cómo, cuándo y dónde sucederían los cambios, incluso cuando les afectaran directamente.
Hasta hoy lo sigo aplicando en mi día a día y sigo considerando que antes de cualquier
transformación digital, las organizaciones deben trabajar en una transformación cultural, ósea, en
un cambio de mentalidad, de hábitos, de comportamientos, de símbolos y sistemas. De otro modo
las pérdidas serán millonarias.
¿Y en lo Personal? Nos adaptamos para sobrevivir

Han sido también muchos los cambios en mi vida personal, y creo que de cada uno he vivido todas
las etapas, desde el shock inicial hasta el compromiso y adaptación final. En el curso lo veremos
cuando hablemos de la Curva del Cambio. De adolescente fui obligado a moverme con mi familia
de una a otra ciudad por temas sociales y de violencia en la población donde vivía, literalmente
adaptándonos a otra realidad para sobrevivir.

A la fecha, por temas profesionales he vivido en 5 países, muy distintos entre ellos. El último,
Polonia, con fríos de -20°C en invierno y una cultura muy diferente a la de mi natal Cartagena de
Indias en Colombia, con un clima también muy diferente, 28°C promedio en todo el año. Me ha
tocado participar de reuniones o facilitar talleres en más de 15 países, y creéme que no es lo
mismo convencer de un cambio a un grupo de personas en Sao Paulo que hacerlo en Oxford,
Inglaterra o en Ciudad de México. El formato y canal de entrega del mensaje siempre importa, los
incentivos y la forma de reconocer los logros también.

Los cambios cuestan, pero hacernos conscientes de ello, lo hace más fácil.

¿Y cómo sabemos que alguien tiene mayor capacidad de adaptación que otro?

En mi blog, mencioné a Natalie Fratto, inversionista en tecnológica de Silicon Valley, que señala
que al momento de elegir en dónde colocar su dinero mide el potencial de los emprendedores, no
solo por su Coeficiente intelectual (IQ) y por su Coeficiente Emocional (EQ), sino por su Coeficiente
de Adaptabilidad (AQ). Acá te cuento su metodología simple para medir este AQ y elegir al mejor
candidato. Ella lo resume en 3 pasos:

Preguntar ‘¿Qué harías si…?’ en el proceso de selección. En vez de las típicas cuestiones basadas
en el pasado: ‘¿Qué hiciste cuando…? ¿Cómo manejaste la frustración…?´ Esta inversionista
pregunta: “¿Qué harías si…?” Ejemplo: ¿Qué harías si liderando un proyecto, terminas la etapa de
desarrollo y un desastre natural daña los servidores donde tenías todo? Esto, los desafía a pensar
sobre su potencial reacción ante cambios inevitables, fuerza al cerebro a simular e imaginar
distintas versiones del futuro.

Mientras el coeficiente intelectual (IQ) mide qué tanto retienes información, el coeficiente de
adaptabilidad (AQ) mide qué tan bien manipulas esta información en favor de tu supervivencia.

Identificar signos de Desaprendizaje: Las personas que activamente desaprenden son las que
desafían todo lo que presumen que saben. En otras palabras hay que identificar en los
emprendedores la humildad del querer aprender más y nuevas cosas, la capacidad de echar a un
lado lo que ya decían saber. Gandhi en su biografía escribió: “Yo debo reducirme a Zero” y esta
actitud de humildad nos habla de que seguramente tenía un alto AQ o capacidad de adaptación.
Identificar los exploradores, en su vida y negocios: La mejor manera de describir esto es con una
historia. En el año 2000, un hombre inquieto pidió una reunión con John Antioco, el CEO de
Blockbuster, y le propuso una alianza estratégica para manejar Blockbuster como un negocio
online. John Antioco riéndose le dijo “Yo tengo ya millones de clientes y miles de tiendas exitosas,
necesito enfocarme realmente es en el dinero”. Este hombre que propuso la alianza se convirtió
después en el CEO de Netflix, se trata de Reed Hastings. En 2018, Netflix cerró sus ventas por 18.5
Billones de Dólares y Blockbuster se declara en Bancarrota en 2010. Si el CEO de BlockBuster
hubiese sido explorador, alguien que busca constantemente e indaga sobre opciones, quizás otra
fuera la historia. La exploración tiene directa relación con la capacidad de los individuos de estar
abiertos al cambio y adaptarse.

Sea por experiencias profesionales o personales, gestionar el cambio hace que podamos facilitar
esta adaptación a través de técnicas y herramientas, especialmente cuando se trata de masas.
Quiero enseñarte los 2 modelos teóricos más usados y 7 pasos claves basados en la experiencia, lo
que es realmente útil y práctico.

Sigamos al módulo 3 para analizar el cambio desde su fisiología y para aprender a identificar en
qué nivel de preparación está una empresa para recibir un cambio.

Bolivar Verbel
Profesor Gestión del Cambio
Platzi

4. La curva del cambio en los individuos y la

madurez de las organizaciones
 5 tipos de Niveles de madurez:
1. Nivel 1 (Empresa Ausente). Empresas con alta rotación y muchos proyectos fallidos. No saben lo
que es la gestión del cambio.
2. Nivel 2 (Empresa Rudimentaria). Empresas que intentan algo, pero conocen muy poco de gestión
de cambio, te indican que lo escucharon por ahí.
3. Nivel 3 (Empresa Táctica). Acá se ve que la gestión ya tiene buenas practicas asociadas a la gestión
del cambio.
4. Nivel 4 (Empresa Estándar). La empresa genero un estándar de trabajo con respecto a la gestión
del cambio y lo implementa en cada proyecto.
5. Nivel 5 (Empresa Competente). Poca rotación de personal y alto nivel de proyectos exitosos. Las
personas conocen e implementan herramientas para gestionar cambios. Todas las personas de la
empresa lo disfrutan y lo viven como parte de la cultura.

5. Modelo ADKAR: ¿cómo los individuos aceptan el

cambio?
Awareness (Conciencia): Conciencia de la necesidad del cambio.
Desire (Motivación): Motivación para participar y apoyar el cambio.
Knowledge (Conocimiento): Conocimiento para saber cómo cambiar.
Ability (Habilidad): Habilidades y conductas para poder cambiar.
Reinforcement (Refuerzo): Refuerzo para mantener el cambio.
 6. Los 8 pasos de Kotter para liderar iniciativas de
Cambio

Modelo Kotter

FASE 1: Crear clima del cambio

o incrementar sentido de urgencia datos duros para crear conciencia
 Crear equipo del cambio
o equipo que ejecuta el cambio
 Diseñar la visión correcta
 como luce el futuro con esta iniciativa

FASE 2: Comprometido y facilitando

 Facilitar la acción
o generar infografías o términos llamativos para el cambio
 Comunicar para vender
o como expresar el cambio de la mejor manera a la compañía
 Celebrar ganancias a corto plazo
 reconocer ayuda a renovar una acción

FASE 3: Implementando y sosteniendo

 No rendirse
o apechiga
 Instaurar el cambio en la cultura
 se continué utilizando
Ejemplo
7. Modelo Kotter vs ADKAR
1. Diseñar estrategia: Sentido urgencia (pitch) + crear equipo + crear visión de cambio. Enfoque en el
potencial del cambio, los beneficios (en números y pesos).
2. Motivar: Deseo + Comunicación + Invitar a la acción.
3. Entrenar: Conocimiento + Habilidad + Retroalimentación.
4. Reconocer y reforzar: Celebrar victorias tempranas + No rendirse + Sostener el cambio a largo
plazo.
8. Agentes de Cambio y otros roles claves
 Tipos de gerencias
1 gerencia proyecto
Asegurarse de que se cumplan los requerimientos
Metodologías usadas: PMI-PMBOK o SCRUM
2 gerencia Cambio
Adopción Óptima de nuestras practicas
Metodologías usadas: KOTTER CM-BOK
Existe un gerente de proyecto
Función principal es: planificar, controlar y entregar
También existe un líder o gerente de gestión de cambio: que se encarga de profundizar en los
sentimientos potenciales de los diferentes grupos de interés para lograr que finalmente tenga
éxito el proyecto o iniciativa
Diferencias entre la gerencia de cambio y gerencia de proyectos.
Foco del gerente de proyecto
1 Cumplimentó de tareas
2 Cumplimiento del alcance, presupuesto y calidad
3 Manejo de riesgo.
Foco de gerente de gestión del cambio
1. Se enfoca en los grupos de interés como en lo empleados, clientes.
2. También se enfoca en el contexto
3. Comunicación, compromiso y adopción, todo esto tiene que ver con crear habilidad que va muy
ligado a crear conocimiento
Indicadores de exito
Para el gerente de proyecto:
1. Es cuando se entrega a tiempo y con el presupuesto asignado
2. Y si el proyecto es técnicamente aceptado por el cliente.
Para el gerente del cambio:
1. Que tan bien es adoptada la nueva práctica.
2. La realización de los beneficios. Esto quiere decir que el esfuerzo realizado muestre los beneficios
para todos los grupos de interés como sponsors, empleados, clientes y mas
 Que otras personas hacen parte de esta gerencia del cambio.
1. SPONSOR
2. Gerente del cambio
3. El equipo del cambio
4. El objetivo del cambio o grupo de interés.
5. Agentes de cambio
6. Promotores y detractores del cambio
Estructura jerárquica en la gestión del cambio.
1. El SPONSOR este suele tener varias iniciativas de cambio y dentro de cada iniciativa de cambio
sueles tener varios gerentes de proyecto y lo más común es que cada GERENTE DE PROYECTO está
acompañado por un GERENTE DEL CAMBIO o otra opción es que este gerente de cambio este de
manera transversal o debajo de cada iniciativa de cambio y gerencia cada uno de los proyectos
vinculados a esa iniciativa
Un gerente de proyectos tiene que saber gestionar cambios y todo proyecto genera cambios.
FOCOS:
Gerencia de Proyectos: Cumplimiento de alcance, costos, cronograma, calidad; manejo de riesgos
Gerencia de Cambios: Grupos de Interés, contexto, comunicación, compromiso y adopción,
desarrollar capacidad.
INDICADORES DE ÉXITO:
Gerencia de Proyectos: Se entrega a tiempo, en costos aceptado y técnicamente correcto.
Gerencia de Cambios: que tan bien es adoptada la nueva práctica o el cambio, realización de los
beneficios

9. Casos reales y 7 acciones claves

 7 acciones claves:
1. Caso de negocio
o Entender el cambio y que podemos ganar con el
2. Listar hitos claves para el proyecto
o Puntos claves del proyecto
3. Mapear grupos de interés
o Identificar sentimientos potenciales y generar un mejor approach tales como comunicación,
estrategias de uso o intensivos
4. Medición de impacto
o Documentar cambios actuales y prever cambios a futuro
5. Medición de reacciones
o Comentarios en el ambiente y generar plan de adopción
6. Hacer sostenible el cambio
o Buscar casos de éxito para que muestren que camino siguieron ellos
 10. Crear el Caso de negocio

1. Crear el caso del negocio

Para tener los casos de negocios definidos hay 4 pasos.
A. Problemas actuales
Identificar la causa del porque no se están cumpliendo con los procesos ya sean por temas de
presupuestos, conocimiento.
B. Porqué importa el negocio
Aquí pensamos en el retorno de inversión y como afecta a las ventas el proceso que estamos
analizando.
 C. Porqué importa el cliente
aquí medimos la velocidad y la calidad respecto al servicio dado a los clientes, esto mejora la
percepción de nuestra imagen hacia nuestros clientes.
D. Porqué importa a empleados
Se debe de identificar en que los afecta a los empleados y que pasos dentro de su proceso se
deben identificar.
Una vez terminado estos 4 se procede a construir la visión
consideraciones importantes
1. alinear la visión con la meta
2. Conectar con las necesidades y frustraciones de tu equipo
3. Sé claro con los beneficios para cada grupo de interés.
11. Elaborar la lista de hitos claves de la
iniciativa de cambio
 Tenemos 2 factores, los hitos de proyecto y los de la gestión del cambio
hitos del proyecto
Son puntos importantes o de inflexión en la implementación del proyecto como:
 Diseño del proceso
 Diseño de plataforma
 Desarrollo del proyecto
 etc.

hitos del cambio

Son puntos importantes o de inflexión del proyecto centrados en la gestión del cambio como:
 Anuncio de los beneficios del cambio
 proponer FAQS
 Diseño de visión del cambio
 Taller con empleados
 Material de capacitación
 Cuenta regresiva (genera expectativa)
<h1>Consideraciones importares</h1>

 Las Fechas Claves del proyecto deben ser la columna vertebral del Plan

 Cuidado con los proyectos sandia
Estos son proyectos con múltiples complejidades por lo que es mejor tener un indicador de
cuando entrar en producción
 Ten claro que significa para tus jefes y toda la empresa tener el proyecto en producción
 12. Mapear los stakeholders o grupos de interés

Acción 3 - Mapear los Grupos de Interés

A quien afecta el cambio directa e indirectamente

Mapeo de grupos de interés

Tipos de Nivel de
No. Nivel de conocimiento Nivel de Sentimientos
grupos de Descripción Resistencia
personas del cambio impacto potenciales
interés anticipado

gerencia, personas x Como se comunica, promotores, directo, frustraciones,

usuarios, importantes qué tanto le interesa a detractores, indirecto miedos,
otros la gente. neutrales beneficios

No sé nada del cambio

- escuche en los
pasillos - estoy
informado - me
dijeron y estoy abierto
a escuchar más - te
compro la idea, estoy
super comprometido.
 Consideraciones importares

 Mapea tanto a los directamente, como a los indirectamente impactados y todas las locaciones de
la empresa.
 Una persona no involucrada, mal informada o no informada puede generar mucho ruido negativo.
 De los detractores es de quienes más aprendemos para hacerlo mejor ¡Escúchelos!

13. Desarrollar la medición de Impacto

Acción 4 - Desarrollar la medición de impacto

Como les afecta el cambio a los grupos de interés en sus tareas del día a día
Cómo Cómo se va Actividades que Actividades que Actividades que
Etapa del Grupos
se hace a hacer se van a dejar se siguen se van a hacer
proceso involucrados
hoy mañana de hacer haciendo nuevas

Consideraciones importares

 Considera todo lo que va a cambiar.

 Puedes medir el impacto en cada proceso impactado.
 Sé lo más detallado respecto al cambio para cada grupo de interés.
 la medición de impacto se hace si se tiene clara la visión de cambio.
14. Desarrollar la medición de reacciones
 Para identificar las reacciones necesitamos abrir nuestros sentidos: escuchar, observar, sentir,
percibir, deducir; no solo lo obvio sino más allá de lo que se comunica con nuestras palabras.

¿Cómo podrá reaccionar cada grupo de interés?

1. Mapear los grupos de interés.
2. Identificar las reacciones de resistencia:
a. Identificar si la reacción está basada o no en hechos.
b. Identificar reacciones negativas y positivas.
c. Identificar cómo y qué estrategias implementar?
Necesitamos ser **empáticos **y ponernos en los zapatos del otro, dándonos la oportunidad de
vivir lo que el otro está sintiendo. Ser capaz de vincularnos a las necesidades y sentimientos del
otro.
Evitar ser reactivos y asumir con humildad el feedback que nos brindan, preguntar, hacer
encuestas, dialogar con amigos y enemigos, revisar indicadores.
Stive Jobs decía: “Mantente cerca de tus clientes. Tan cerca que seas tú el que les diga lo que
necesitan mucho antes de que ellos se den cuenta de que lo necesitan”. Para el caso de gestión del
cambio, debemos desarrollar la capacidad de reconocer las reacciones de resistencia mucho antes
de que estas generen un mal ambiente para nuestro proyecto.
15. Genera el plan de comunicaciones y
adopción del Cambio
Plan de Adopción.
1.- Entrenamiento y Soporte. Todo basado en EDUCACIÓN (Conocimiento y Habilidad)
2.- Comunicaciones. Qué, el por qué, fechas programables. Todos en el mismo entendimiento.
3.- Incentivos. Premios, actividades de reconocimiento, celebración de ganancias de corto plazo y
compartir buenas prácticas.
4.- Consecuencias. Acciones que deben tomarse cuando no se sigue el nuevo proceso.
Recomendación: Material de capacitación, lista de preguntas frecuentes, gamificación (juego
como componente), webinars, el nuevo proceso en una pared (VISUAL, medición de impacto),
toolkit para usuarios, foro de invitados de externos (ejemplos), manuales, sesiones de trabajo
(Que sea el personal parte del cambio).
Comunicación: Google sites, newletters, reuniones uno a uno, en equipo (agentes de cambio),
videos sobre el cambio, redes sociales internas y externas, email de apoyo, memo de gerencia
general (que se note el apoyo), logo de la iniciativa, reporte público de avances.
 16. Incentivos para la adopción del cambio

Incentivos para el cambio:

 Juegos / dinámicas
 Horas libres por beneficios
 Premios
 Cuenta regresiva
 Bonos
 Reconocimiento público
 Concurso con sistema de premios
 Celebraciones, cenas, asados, fiestas, viajes

Consecuencias:
 Llamados de atención
 Reglas compartidas (qué pasaría si no se cumple el cambio)
 Requisitos para ascender (solo si aprendes, avanzas)
Estas acciones no siempre se usan, pero es bueno conocerlas por si hay gente muy resistente al
cambio
 Todas las comunicaciones deberían tocar los gatilladores internos:
 Placer en vez del dolor
 Esperanza en vez de miedos
 Conexión social en vez de aislamiento
17. Hacer sostenible el cambio
Se trata que este nuevo proceso sea parte del ADN, hábitos y la cultura de la organización. Peter
Senge dice que, para lograr esa sostenibilidad del cambio, debemos experimentar tres fases:
Iniciar el cambio, sostener el cambio y rediseñar/ repensar.

Iniciando el cambio- como líderes debemos ser conscientes de que:

• La gente siente que no tiene tiempo.

• La gente siente que no le dan suficiente información y/o soporte.

• A la gente le cuesta ver la importancia del cambio.

• Los líderes no dan el ejemplo, ni hacen lo que prometen.

Sosteniendo el cambio- como líderes debemos ser conscientes de que las personas:

• Comienzan con la ansiedad en torno a la seguridad laboral (alineado con la pirámide de Maslow
y la satisfacción de necesidades básicas), de cómo incorporar el nuevo aprendizaje, de la confianza
en otros con el nuevo proceso o por pensar que perderán el control.

• Se tensionan sobre la forma con la cual medirán el éxito del cambio. Incerteza por no saber si se
utiliza los indicadores adecuados.

• No incorporan en todas las áreas el cambio cultural.

Rediseñando y Repensando- como líderes debemos ser conscientes de

• la necesidad de la mejora continua:

• Governance: tener clara y definida! la forma como se manejan los sistemas y procesos para el
éxito de la organización.

• Compartir nuevas prácticas de manera efectiva y darle sentido a la estrategia y visión del
cambio.

Ejemplos
18. Tips prácticos
sobre los hábitos: importante informar a los colaboradores o personas involucradas, a manera de
sensibilización, las acciones/steps que requiere este nuevo hábito. De esta forma será más claro
para los líderes saber que acciones deben reforzar/celebrar en las personas, cultivando
participación colectiva.

6 claves para entender y liderar el cambio | Ane Agirre | TEDxUDeusto

https://youtu.be/sLlosZrHlLI

Profesor:

Recursos literarios