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DAVID A. GARVIN

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l, ~UDl~..n
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!iJ' lAS EMPRESAS INTENTAN perfeccionarse y obtener venta-
jas competitivas, por eso proliferan los programas de
mejora continua. Desafortunadamente, los programas que
no dan ningn resultado superan a los exitosos, y el por-

,I~i
centaje de mejoras sigue a nivel muy bajo. Eso se debe
a que la mayora de las empresas no han captado una
verdad bsica. Para que las personas y las empresas pue-
dan mejorar, antes tienen que aprender. Y para hccerlo
deben mirar ms all de la retrica y la alta filosofa, y
centrarse en los fundamentos.
Antes de que la empresa pueda convertirse en una
\~
autntica organizacin que aprende, debe resolver tres
1:1, cuestiones fundamentales, afirma David Garvin, profesor
de la HaLY.ardBusiness School. La primera es una cues-
~l tin de significado: una definicin de organizacin que
l aprende bien fundada y de fcil aplicacin. La segunda
es de gestin: establecer unas orientaciones operativas
~t
~I ms claras para la prctica. Por ltimo, unos mejores sis-
~
~t, temas de evaluacin con los que estimar el nivel y ritmo
de aprendizaje de la empresa.
'\

~I.
~. 5t

~,
 52 Garvin Crear una organuactn que aprende 53
.,
.

Empleando estas-tres cuestiones> como marco gene' Porque cmo podra perfeccionarse una empresa sin
rol, Garvin define a la organizacin que aprende como , ': antes aprender algo nuevo? Para resolver un problema,
experta en cinco actividades principales: resolucin siste- '.' introducir un producto y reorganizar un proceso, es nece-
"
mtica de problemas, experimentacin de nuevos enlo-
sario ver el mundo con una nueva luz y actuar en cense-
ques, aprovechamiento de las experiencias del pasada
para aprender, aprendizaje de las mejores prcticas de cuencia. Si falta el aprendizaje, las empresas -y las perso-
otras empresas, y transferencia rpida y efectiva del cono- nas- simplemente repetirn las antiguas prcticas, el
cimiento a lodo lo lorqo de la empresa. Y como no se cambio seguir siendo superficial y las mejoras sern fruto
puede gestionar algo que no se puede medir, es funda- de la casualidad o durarn poco .
.,!J
mental establecer un sistema completo poro auditar el ."~
Unos cuantos ejecutivos con amplias miras -Ray
conocimiento. Esto inckiyalof.ltc,lc'!S'V,{I..'Gd::;'de'los corn-
bos en el conocimiento y la conducta como los mejoras Srara, de Analog Devices; Gordon Forward, de Chaparral
tangibles en los resultados. Steel: Paul Allaire, de Xerox- se han dado cuenta de la
:i
No se puede crear una empresa que aprende de la relacin existente entre aprendizaje y mejora continua, y
noche a la maana. El xito se obtiene con unasactitu- han empezado a reenfocar a sus empresas en torno a esa
des, compromisos y procesos de gestin cuidadosamente idea. Los investigadores tambin se han unido a la orques-
preparados que von mejorando lenta y establemente. El
ta, con redobles de tambor sobre organizaciones que
primer paso consiste en fomentar un entorno favorable al
aprendizaje. Chaparral Steel, Analog Devices, Xerox, GE aprenden y empresas creadoras de conocimiento. En
y otras empresas nos proporcionan ejemplos muy esclo- los sectores de rpido cambio, como el de serniconducto-
recedores. res y electrnica de consumo, esas ideas estn calando
rpidamente. Sin embargo, a pesar de todos los signos
alentadores, este tema contina siendo en gran medida
tenebroso, confuso y difcil de entender.

Los PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA proliferan

por todas partes a medida que las empresas se esfuerzan
por perfeccionarse y obtener una ventaja competitiva.
lista de temas es larga y muy variada y, a veces, parece que
la empresa necesita impartir un programa al mes simple-
mente para mantenerse al da. Desafortunadamente, el
nmero de programas que no dan buen resultado es muy
ti superior al de los exitoses, yel ~pora:ntajede
manece desalenradorarnente bajo. Por qu? Porque la
mayora de las empresas no han captado una verdad bsi-
ca. La mejora continua eXige un compromiso con el
aprendizaje.
Definicin, gestin y evaluacin
La
La culpa la tienen, en parte, los acadmicos e investi-
gadores. Sus presentaciones sobre la empresa que aprende
han sido muchas veces reverenciales, utpicas y cuajadas
de una terminologa casi mstica. Se podra pensar que el
mejoras per- paraso estaba a la vuelta de la esquina. Perer Senge, que
populariz la organizacin que aprende en su libro The
Fifih Discipline, la describe como un lugar donde las per-
sonas amplan continuamente su capacidad para obtener
los resultados que verdaderamente desean, donde se
54 Garvin Crear lIlIa organizacilI que aprende 55
~
fomentan nuevos y expansivos modelos de razonamiento, orientaciones ms claras para la prctica, cuajadas de reco-
donde se deja libre la aspiracin colectiva y donde las per- mendaciones operativas y no de elevadas aspiraciones. La
sonas estn continuamente aprendiendo la forma de tercera es la de evaLuacin. Necesitamos mejores herra-
aprender juntos,' Para lograr esos objetivos, Senge reco- mientas para examinar el nivel y ritmo de aprendizaje de
mendaba el empleo de cinco componentes tecnolgicos: la empresa, a fin de saber si se ha logrado alguna mejora
razonamiento de sistemas, dominio personal, modelos real.
mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo. Una vez resueltas estas tres cuestiones, el director dis-
Ikujiro Nonaka defini a la empresa creadora de conoci- .pondr de unos fundamentos ms slidos para implantar
miento como un lugar donde inventar nuevo conoci- una organizacin que aprende. Sin esta labor de base es
miento no es una actividad especializada( ... ) sino una for- imposible obtener ningn progreso, por una razn muy
ma de actuar; en realidad, una forma de ser en donde sencilla: para que el aprendizaje se convierta en un signifi-
todos son trabajadores del conocimiento.' Nonaka reco- W;I', cativo objetivo de la empresa, primero hay que compren-
mienda emplear metforas y la duplicidad organizativa -~: der lo que es.
para centrar las ideas, estimular el dilogo, y lograr hacer
explcitas las ideas tcitas que las personas comprendemos
instintivamente.
Suena idlico? Del todo. Deseable? Sin duda alguna.
tt,
.~
Qu es una organizacin que aprende?

Pero ofrece un marco para la accin? Apenas. Las reco- Durante aos ha sido imposible dar una definicin
mendaciones son demasiado abstractas y todava quedan clara de aprendizaje. Los tericos de la empresa han estu-
muchas preguntas sin respuesta. Por ejemplo, cmo diado e! aprendizaje durante mucho tiempo; las citas que
sabrn los directores que su empresa es ya una organiza- presentamos ms adelante indican que todava existen
cin que aprende? Qu cambios concretos de conducta se considerables discrepancias (vase Definiciones de orga-
requieren? Qu programas y polticas se deben poner en nizacin que aprende en la pgina 86), La mayora de los
prctica? Cmo se pasa de un estado a otro? acadmicos estn de acuerdo en que e! aprendizaje en la
La mayora de las presentaciones sobre la organizacin empresa es un proceso que se va desarrollando en e! tiem-
que aprende tratan de esas cuestiones. Se centran en gran- po y que se relaciona con la adquisicin de conocimiento
des temas, elevados principios filosficos y amplias met- y la mejora de! rendimiento. Pero difieren en otros
foras, en lugar de explicar los duros detalles de la prctica. muchos aspectos.
y dejan sin resolver tres cuestiones fundamentales, cada Por ejemplo, algunos creen que e! aprendizaje requiere
una de ellas esencial para una eficaz puesta en prctica. La un cambio de conducta; otros afirman que basta con una
primera cuestin es la del significado. Necesitamos una nueva forma de razonar. Algunos hablan de! procesamien-
definicin bien fundada y plausible de lo que es una orga- to de la informacin como el mecanismo mediante e! que
nizacin que aprende; una definicin realizable y fcil de se produce e! aprendizaje; otros proponen las ideas com-
aplicar. La segunda es la de gestin. Necesitamos unas partidas, las rutinas empresariales e, incluso, la memoria.
 Crear una organizacin que aprende 57
56 Garvin
.~

y algunos opinan que la organizacin que aprende es lo muy pocas la utilizan como gua en su propio proceso de
comn, mientras otros afirman que lo normal son las toma de decisiones. Las empresas consultoras aconsejan a
interpretaciones sesgadas y aurofavorables, sus clientes acerca de la dinmica social y la conducta de
Cmo podemos discernir entre esta cacofo~a de pequeos grupos, pero son notorias sus luchas internas y.
voces discrepantes, y aun as captar una primera idea vli- su divisin en facciones. Y GM, con unas pocas excepcio-
da? Como primer paso, vamos a adoptar la siguiente defi- nes (como Saturn y NUMMI) ha tenido poco xito en la
nicin: remodelacin de sus procesos de fabricacin, a pesar de
que sus directores son expenos en fabricacin flexible,
Una organizacin que aprende es una organizacin produccin justo-a-tiempo, y conocen lo que se necesita
experta en crear, adquirir y tTlL11S11fitir conocimiento, ycen para mejorar la calidad de vida en el trabajo.
modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas Por el contrario, otras empresas que no superan el test
y conocimiento. de la definicin -Honda, Corning y General Electric,
Esta definicin empieza con una verdad muy sencilla: son las que primero me vienen a la memoria- se han

para que se produzca e! aprendizaje, las nuevas ideas son
esenciales. A veces, las nuevas ideas se crean ex novo
mediante chispas de creatividad o de percepcin; en otras
ocasiones, llegan desde e! exterior de la empresa o son
comunicadas por personas expertas de! interior. Cualquiera
que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en
marcha la mejora de la organizacin. Pero, por s solas, no
pueden dar lugar a una organizacin que aprende. Si no se
introducen cambios consecuentes en la forma de realizar el tra-
bajo, slo existir un potencia! de mejora.
Esto constituye un test muy exigente, ya que elimina-
r a muchas de las candidatas a considerarse organizacin.
que aprende. Muchas universidades no logran superar el
examen, y tampoco muchas empresas consultoras. Incluso
General Motors, a pesar de sus recientes esfuerzos por
mejorar el rendimiento, presenta carencias en ese sentido.
Esas empresas han sido muy dicaccseIl'eLaspeGto,de crear
o adquirir nuevo conocimiento, pero han tenido mucho
menos xito al aplicar ese conocimiento a sus propias acti-
vidades. Por ejemplo, la ge;tin por calidad total se ense-
a actualmente en muchas universidades; sin embargo,
especializado en traducir el nuevo conocimiento a nuevas
formas de conducta. Estas empresas gestionan activamen-
te e! proceso de aprendizaje para lograr que no se produz-
ca por casualidad, sino de un modo bien estudiado.
Artfices de este xito son unas prcticas y polticas muy
distintivas, que constituyen los ladrillos con los que se
.', levanta la organizacin que aprende.
Los ladrillos
La empresa que aprende es experta en cinco activida-
des principales: resolucin sistemtica de problemas, expe-
rimentacin de nuevos enfoques, aprovechamiento de su
propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las
experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empre-
sas, y en transmitir rpida y eficazmente el conocimiento
a todo lo largo de la empresa. Esas actividades vienen
acompaadas de una mentalidad, un conjunto de herra-
mientas y un modelo de conducta distintivas de cada una.
Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o
 58 Garvin
menor medida. Pero muy pocas obtienen un xito conti-
nuado, debido a que en gran parte confan en la casuali-
dad y en los ejemplos aislados) Las empresas que introdu-
cen unos sistemas y procesos que respalden esas activida-
des y las integren en el tejido de su operatlva cotidiana
p;;drn gestlonar su aprendizaje ms ehcazmente.
-r;. l. Resolucin sistemtica de problemas. gsta primera
actividad se basa principalmente en la filosofa y mtodos
de! movimiento por la calidad. Entre sus ideas subyacen-
tes, que ya han sido ampliamente aceptadas, destacamos:
- Basarse en el mtodo cientfico para diagnosticar
los problemas, y no en las conjeturas (lo que
Deming llamaba e! ciclo "planificar, hacer, com-
probar, actuar, y lo que otros denominan la tcni-
ca "presentar hiptesis, comprobar hiptesis).
- Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones,
como base para la toma de decisiones (lo que los
expertos en calidad llaman gestin en base a
hechos).
- Emplear herramientas estadsticas sencillas (histo-
gramas, grficos de Pareto, correlaciones, diagra-
mas causa-efecto) para estructurar los datos
extraer conclusiones.
La mayora de los programas de adiestramiento se cen-
tran principalmente en las tcnicas para resolucin de pro-
blemas, utilizando para ello ejemplos y ejercicios prcticos.
Se trata de unas herramientas bastante directas y fciles de
comunicar; sin embargo, ensear a adoptar una mentali-
dad apropiada resulta ms difcil. La exactitud y la preci-
sin son esenciales para el aprendizaje. Por lo tanto, los
empleados deben intentar razonar ms disciplinadamente y
prestar ms atencin a los detalles. Se deben preguntar con-
Crear u/la organizacin que aprende 59
...
tinuarnente: Cmo sabemos que .esto es verdad?; y ser
conscientes de que, para que se produzca un verdadero
aprendizaje, aproximarse bastante no es suficiente. Deben
avanzar ms all de los sntomas evidentes y analizar las
causas subyacentes; y buscar pruebas sobre aquellos aspec-
tos en que la sabidura convencional afirma que no se nece-
sitan. De otra manera, la empresa continuar siendo pri-
sionera de los "hechos indiscutibles y el razonamiento
.chapucero, y el aprendizaje quedar asfixiado.
Xerox ha implantado este enfoque en toda la empresa.
En 1983, la alta direccin lanz la iniciativa liderazgo
mediante calidad; desde entonces, todos los empleados
han sido adiestrados en actividades de grupos pequeos y
en tcnicas para resolucin de problemas. Hoy en da, para
tomar casi todas las decisiones se emplea un proceso en
seis fases (vase "Proceso para la resolucin de problemas
en Xerox en la pgina 60). A los empleados se les ensea
a utilizar herramientas para cuatro reas: generacin de
"ideas y recogida de informacin (brainstorming, entrevis-
tas, encuestas); obtencin de consenso (reduccin de lis-
tas, formularios de evaluacin, votacin ponderada); an-
lisis y presentacin de datos e informacin (diagramas
y causa-efecto, anlisis fuerza-campo); y planificacin de la
accin (grficos de flujo, diagrama de Gantt). Luego reali-
zan ejercicios prcticos para e! empleo de esas herramien-
tas en sesiones de adiestramiento que duran varios das. El
adiestramiento se imparte a miembros de grupos de fami-
lia de un mismo departamento o equipo de la unidad
empresarial, y las herramientas son aplicadas para resolver
problemas reales a los que se enfrenta cada grupo. Este
proceso da por resultado un vocabulario comn y un enfo-
que con~istente a lo largo de toda la empresa en lo referen-
te a la resolucin de problemas. Una vez adiestrado, se
espera que el empleado utilice esas tcnicas en todas la reu-
60 Garvin Crear IIna organizacin que aprende 6\

Proceso para la reso/ucin de problemas en Xerox niones, y no se excluye ningn terna. Cuando se form un
Paso Preguntas a
grupo de alto nivel para examinar la estructura organizati-
Expansin! Contraccin! Lo que se
responder Divergencia Convergencia necesita para va de Xerox y recomendar alternativas, se emplearon esos
pasar al paso
siguiente mismos procesos y herramientas.'
y
11 Identificar Qu desea- Muchos pro- Una sola defi- Identificacin 2_ Experimentacin. Esta actividad entraa la bs-
seleccionar el mas cambiar? blemas a ana- nicin del pro- de la diferencia
problema lizar blema. con- de situacin queda sistemtica de nuevo conocimiento y su comproba-
sanso sobre
una sola Descripcin
cin. Es fundamental utilizar el mtodo cientfico, y tiene
situacin de la situa-
deseada
muchos paralelismos evidentes con la resolucin de pro-
cin deseada
en trminos blemas. Pero a diferencia de la actividad de resolucin de
",manejables

2) Analizar el
problemas, la experimentacin suele estar motivada por
Qu nos Muchas cau- Identificacin Presentacin
problema impide alcan- sas posibles y verificacin de lals) cau- horizontes de oportunidad o de expansin, y no por las
zar la situa- detectadas de lats) cau- salsl clavets).
cin desea- sats) clavets) documentada dificultades del momento. La experimentacin suele adop-
dan? y ordenada
segn impor- tar principalmente dos formas: programas de continuidad
tancia
'1,:"
ct
y proyectos de demostracin de un puntO concreto.
3) Idear posi- Cmo podrla- Muchas ideas Clarificacin Lista de solu-
bles solucio- mos efectuar sobre cmo de las posi- ciones
Los programas de continuidad normalmente suelen
nes el cambio? resolver el bles so lucio-
problema nes
consistir en una serie continua de pequeos experimentos
4) Elegir la Cual es la Muchos crite- Consenso Plan para
! dirigidos a obtener mejoras incrernenrales de conocimien-
solucin y pla- mejor manera rios para eva- sobre los cri- efectuar el to_ Son la base de la mayora de los programas de mejora
nificarla de hacerla? . luar las posi- terios a cambio y para
bles soluco- emplear para supervisarlo continua y son ms frecuentes en los talleres de fabrica-
nes evaluar la
solucin cin. Por ejemplo, Corning efecta continuamente expe-
Muchas ideas Consenso Criterios de rimentos con diferentes materias primas y con nuevas fr-
sobre la forma sobre los pla- medicin para
de poner en nes de puesta evaluar la efi-
mulas para aumentar el rendimiento y obtener mejores
practica y eva- en prctica y cacia de la
luar la solu- de evaluacin solucin
calidades de cristal. Allegheny Ludlum, empresa fabrican-
cin elegida
te de aceros especiales, examina peridicamente nuevos
5) Poner en Estamos
marcha la
Puesta en Puesta en mtodos de enrollado y nuevas tecnologas, a fin de
siguiendo el practica de los prctica de la
solucin plan' planes de solucin aumentar la productividad y reducir costos.
emergencia
aprobados len Los programas continuados que dan buen resultado
caso de que
sea necesario) suelen tener varias caractersticas comunes. Primera, existe
6) Evaluar la Cmo ha fun- Consenso Comprabar si
un duro esfuerzo por lograr un flujo estable de nuevas ideas,
solucin donado? sobre la eficacia. el problema ha
'de la soiucir. . .sido resuelto. o
incluso aunque tengan que ser importadas del exterior.

Persistencia
Chaparral Sreel concede aos sabticos a los supervisores
Consenso
de los prable- para intentar de base y los enva por todo el mundo a visitar investiga-
mas (si se ha resolver el
detectadol problema que dores y empresas lderes del sector para adquirir conoci-
persiste
mientos sobre las nuevas tecnologas y prcticas; al volver

~I .: '
62 Garvin Crear una organizacin que aprende 63
~
traen a la empresa todo lo aprendido y lo aplican a la ope- rimen tos. Estos conocirruenros rara vez son intuitivos,
rativa diaria." Debido en gran parte a estas iniciativas, por lo que normalmente se deben adquirir mediante
Chaparral es una de las cinco acererfas con menor costo de adiestramiento; y abarcan una amplia gama: mtodos
todo e! mundo. El lmpact Program de GE inicialmente lle- estadsticos, como el diseo de los experimentos, para
v a Japn a los directores de fabricacin para- estudiar las "poder comparar eficazmente un elevado nmero de alter-
innovaciones en la produccin, tales como los crculos nativas; tcnicas grficas, como el anlisis de procesos,
de calidad y las tarje- que son esenciales para remodelar el flujo de trabajo; y
Allegheny Ludlum examina
tas leanban, y luego las tcnicas creativas, como los grficos secuenciales y el
peridicamente nuevos
aplic en sus propias em- desempeo de roles, que permiten mantener abierto el
mtodos de enrollado y
presas; actualmente, e! flujo de nuevas ideas. Los programas de adiestramiento
nuevas tecnologas.
destino de! programa es ms eficaces son los que se centran en un punto muy con-
Europa, y e! objetivo, las prcticas para aumentar la pro- creto e imparten un pequeo conjunto de tcnicas adap-
ductividad. Este programa es una de las razones de que, en tadas a las necesidades de los empleados. Por ejemplo, e!
estos ltimos cuatro aos, GE haya obtenido una mejora adiestramiento en diseo de experimentos es muy til
media de! 5% en la productividad. para los ingenieros de fabricacin, mientras que las tcni-
Para que den buenos resultados, los programas conti- cas de creatividad son ms apropiadas para los grupos de
nuados deben disponer de un sistema de incentivos que desarrollo de producto.
fomente la toma de riesgos. Los empleados deben percibir Los proyectos de demostracin, normalmente, suelen ser
que las ventajas de la experimentacin son superiores a los de mayor volumen y complejidad que los experimentos
costos; de otra manera, no participarn. Esta situacin continuados. Entraan cambios holsticos y sistmicos
plantea un serio reto a los directores, que se ven atrapados introducidos en una sola planta, y muchas veces se
entre dos extremos igualmente peligrosos. Deben mante- emprenden con el objetivo de desarrollar nuevas capacida-
ner e! control y la responsabilidad sobre los experimentos, des empresariales. Estos proyectos suelen suponer una
sin asfixiar la creatividad al penalizar indebidamente a los" ruptura drstica con e! pasado, por lo que normalmente
empleados por sus fracasos. Allegheny Ludlum ha encon- t hay que preparar/os desde el principio, utilizando un enfo-
~I
trado un equilibrio perfecto: los experimentos de alto cos- ~ que de eliminar lo anterior, La planta de General Food
'f.'
to e impacto no se incluyen en el formulario de evaluacin en Topeka, uno de los primeros sistemas de alto compro-
de! rendimiento

presidentes
de los directores; pero, para ponerlos en
marcha, se exige la aprobacin previa de cuatro de los vice-
ejecutivos. El resultado es un historial de
IJ
~"
tJ '.~'
"
miso en el trabajo de este pas, fue un proyecto de demos-
tracin pionero que se puso en marcha para introducir
concepto de grupos autogestionarios y de alto grado de
e!

:~,
mejoras del 7-8% de media en la productividad.
:~ ;
autonoma de! trabajador. Otro ejemplo ms reciente lo
tenemos en la Saturn Division de GM, preparada para
Por ltimo, los programas continuados exigen que los ~4
:1
directores y empleados estn adiestrados y posean los r
j'"
replantear e! desarrollo, la fabricacin y la venta de coches
conocim ientos necesarios para realizar y evaluar los expe- 'll, pequeos.
~:
,j:':'
~,~
!~'~
.,"" .. '

1 "F::..
64 Garvin Crear una organizacin que aprende 65

Los proyectos de demostracin tienen en comn varias compresores. Matt Diggs, entonces nuevo director gene-
caractersticas distintivas: ral, deseaba transformar el enfoque de fabricacin de la
empresa. Hasta enton-
- Normalmente son el primer proyecto queincorpo-
Para dar buen resultado, el
ces, Copeland mecani-
programa debe tener un
ra los enfoques y principios que la empresa espera zaba y montaba todos
;,:1.
sistema de incentivos que
adoptar ms tarde a gran escala. Por esa razn, son los productos en una
fomente la toma de riesgos.
ms un esfuerzo de transicin que un objetivo . ~ sola planta. Los costos
,
definitivo, y aplican en gran parte el sistema de , < eran altos y la calidad mediocre. Diggs perciba que el pro-
.~,~~
aprender haciendo. Yes muy habitual introducir r. blema resida en la excesiva complejidad.
correcciones a medio camino. ,; En un principio, Diggs asign a un pequeo equipo
- Establecen de un modo implcito orientaciones de rnultidepartarnental la tarea de disear una planta centra-
poltica y reglas de decisin a seguir en posteriores da para la fabricacin de una corta lnea de producto
proyectos. Por lo tanto, los directores deben mos- recientemente desarrollada. Este equipo estaba bajo las
trarse sensibles a los precedentes que estn estable- rdenes directas de Diggs y tard tres aos en terminar su
ciendo y deben transmitir poderosas seales, si es labor. Inicialmente se fij un presupuesto de diez a doce
que desean establecer nuevas normas. millones de dlares para el proyecto; esa cifra fue revisada
- A menudo, se enfrentan a duras pruebas por parte varias veces a medida que el equipo comprobaba, por
de los empleados que desean comprobar si las medio de la experiencia adquirida, y espoleado por el pro-
reglas han cambiado realmente. pio Diggs, que poda obtener espectaculares mejoras. Al
- Normalmente, son desarrollados por potentes final la inversin total fue de treinta millones de dlares, y
equipos multidepartamentales bajo la responsabi- permiti obtener imprevistas mejoras en las reas de prue-
lidad directa de la alta direccin. (En los proyectos bas de fiabilidad, ajuste automtico de herramientas y
cuyo objetivo es la implicacin de los empleados o control programable. Y todas ellas fueron conseguidas por
la calidad de vida en el trabajo, esos equipos deben medio de aprender haciendo.
integrar tambin a empleados de distintos nive- Durante la fase de puesta en marcha y primeras opera-
les.) ciones, el equipo estableci Otros precedentes ms. Por
- Suelen tener slo un impacto muy limitado sobre ejemplo: para resaltar la importancia de la calidad, el
el resto de la empresa, a no ser que vengan acom- director de calidad fue nombrado segundo en el mando,
paados de estrategias explcitas para transmitir el un ascenso muy significativo. Esa misma lnea de respon-
aprendizaje. sabilidad se aplic luego en las planeas posteriores. Por otra
parte, Diggs recomend al director de planta que fuese
Todas estas caractersticas posea un proyecto d avanzando lentamente hasta el tope de capacidad y que se
demostracin lanzado a mediados de los setenta por resistiese a codos los intentos de ampliar las referencias a
Copeland Corporation, una exicosa empresa fabricante de fabricar. Estas instrucciones eran algo inaudito en Cope-
66 Crear una organizacin que aprende 67
Garvin
..
land, donde normalmente el que marcaba la pauta era e! taciones y los hechos imprevistos. La capacidad de contro-
departamento de mrketing. Ambas instrucciones se vie- lar la temperatura y presin para alinear los granos de sli-
ron sometidas a prueba rpidamente; la alta direccin se ce y producir acero al silicio es un ejemplo de saber e!
mantuvo firme y las irnplicaciories se sinti~ron a todo lo cmo;. comprender e! proceso fsico y qumico que provo-
largo de la empresa. El prestigio de fabricacin mejor y la ca esa aleacin es saber e! porqu.
empresa en su conjunto reconoci su aportacin a la lucha Tambin es posible realizar ms distinciones, tal como
competitiva. Un observador coment: Mrketing haba se indica en e! anexo Fases de! conocimiento (vase pgi-
dirigido siempre la empresa, por lo que nadie lo poda creer. na 87). El conocimiento operativo puede ser ordenado en
El cambio era visible a los niveles ms altos y se fue trans- una-jerarqua que va desde una comprensin limitada con
mitiendo hacia abajo. capacidad para establecer unas pocas distinciones, hasta
Una vez que la primera planta centrada empez a fun- un conocimiento ms completo, que permite prever y
cionar perfectamente -en dos aos obtuvo el 25% de controlar todas las contingencias. En este contexto, la
cuota de mercado y mantuvo su ventaja competitiva en experimentacin y la resolucin de problemas fomentan el
fiabilidad durante ms de una dcada-, Copeland abri aprendizaje al impulsar a la empresa hacia lo alto de la
cuatro plantas ms en rpida sucesin. Diggs asign J jerarqua, llevndola desde los niveles ms bajos hacia los
miembros de! equipo inicial a los equipos de diseo de ms elevados de conocimiento.

I
cada una de las plantas, a fin de asegurar que no se per- .. ~t 3. Aprender de las experiencias del pasado. La
diesen los conocimientos adquiridos al principio; ms tar- ~ empresa debe repasar sus xitos y fracasos, examinados sis-
de, esos miembros rotaron desempeando distintos pues- temticamente y anotar las lecciones aprendidas de una
tos operativos. Actualmente, las plantas centradas conti- ~! , forma que sea fcilmente accesible para los empleados.
, '

nan siendo la piedra angular de la estrategia de produc- Un experto bautiz este proceso como la revisin
cin de Copeland y una fuente continua de ventajas com- Santayana, refirindose al famoso filsofo George
petitivas en calidad y costos.
Tanto si se trata de proyectos de demostracin como e!
,1

.
~
Santayana que acu la frase de los que no recuerdan su
pasado estn condenados a repetido. Desafortunada-
de Copeland, o de programas continuados como e! de mente, demasiados directores se muestran indiferentes,
Allegheny Ludlum,
persiguen el mismo
superficial a la comprensin
todas las formas de experimentacin
objetivo: pasar del conocimiento
profunda. En su expresin
~I
1

~
'
.!
incluso hostiles, con su pasado; y al no reflexionar sobre l,
dejan que se pierda un valioso conocimiento.
Un estudio efectuado sobre ms de ciento cincuenta
ms simple, la distincin est entre saber cmo se hacen
las cosas y saber por qu ocurren.
conocimiento
Saber e! cmo es un
parcial; est basado en normas de conducta,
I
I
'j
nuevos productos
e! conocimiento
fundamental
permiti extraer la conclusin
obtenido de los fracasos es muchas veces
para obtener el xito en e! futuro. En su ms
de que

reglas prcticas y en la utilizacin de los equipos materia-

les. Saber el porqu es ms fundamental: capta la relacin
subyacente causa-efecto y explica las excepciones, las adap-
I
1,

ri
sencilla expresin, e! fracaso es el profesor perfecto.' Por
ejemplo, la serie de ordenadores 360 de IBM, una de las

i
ms populares y rentables de las que se han fabricado, se
:

i
68 Garvin Crear una organizacin que aprende 69

basaba en la fracasada recnologa del ordenador Srretch mada convencin en donde se organizaron conferencias
que le haba precedido. En este caso, como en muchos y mesas para exponer una amplia gama de las prcticas,
otros, el aprendizaje se produjo por casualidad ms que tcnicas y publicaciones de mayor xito en la empresa.
como resultado de una cuidadosa planificacin. Sin British Perroleum lleg ms lejos an y organiz una uni-
embargo, son muy pocas las empresas que han establecido dad de evaluacin post-proyecto para examinar los princi-
un proceso que exija a sus directores un examen peridico pales proyectos de inversin, redactar casos de estudio y
de-su-pasado, a fin de aprender de los errores cometidos. extraer las lecciones ofrecidas por los encargados de la pla-
',Boeing lo hizo inmediatamente despus de sus dificul- nificacin, lecciones que luego fueron incorporadas en las
tadescon los programas de los aviones 737 y 747. Ambos revisiones sobre la planificacin de la empresa. Una uni-
planes fueron introducidos con gran pblicidad y, tam- dad compuesta por cinco personas informaba al consejo
bin, con graves problemas. Para conseguir que los pro- de direccin y examinaba seis proyectos cada ao. La
blemas no se repitiesen, los alros ejecutivos organizaron un mayor parte de! tiempo la dedicaban a la labor de campo,
equipo de empleados de alto nivel, llamado Project entrevistando a los directores.' Actualmente, esta revisin
Homeioork, cuya misin era comparar el proceso de desa- se realiza de modo regular en los proyectos.
rrollo de los modelos 737 y 747 con el de los modelos 707 Tal como seal un experto, el centro de este enfoque
y 727, dos de los aviones ms rentables para la empresa. A es una mentalidad que (...) permite a las empresas reco-
esre grupo se le asign la tarea de elaborar un conjunto de nocer e! valor de! fracaso fructfero, como contraste con el
lecciones aprendidas que pudiese ser utilizado en futuros xito estril. Un fracaso
proyectos. Despus de trabajar durante tres aos, e! grupo
La entusiasta disposicin a fructtero es el que con-
tomar prestado el
prsenr cientos de recomendaciones y un manual de ms duce a nuevas percep-
conocimiento de otros est
&2,5 centmetros de grosor. Algunos miembros del equi- ciones e ideas que, de
sustituyendo al sindrome del
po fueron trasladados despus a los incipientes proyectos ese modo, aumentan el
no inventado aqu.
del: 757 Y 767 y, guiados por la experiencia obtenida, pro- conocimiento comn-
dujeron los ms exitosos lanzamientos de la historia de mente aceptado en la empresa. Un xito estril se produce
Boeing con el mnimo de errores. cuando algo da buen resultado, pero nadie sabe cmo o
Otras empresas han utilizado un enfoque retrospectivo' por qu." El legendario fundador de IBM, Thomas
similar. Xerox, como Boeing, estudi su proceso de desa- Watson, Sr., parece que saba diferenciar muy bien entre
rrollo de nuevos productos y analiz tres productos pro- ambas. En la empresa se suele contar que un joven direc-
blemticos en su intento de comprender la razn de que tivo, que haba perdido diez millones de dlares en una
sus nuevas iniciativas empresariales . terminasen tan a arriesgada operacin, fue llamado al despacho de Watson.
menudo en fracaso. Arrhur D. Litrle, empresa consultora, El joven estaba totalmente amilanado y empez a decir:
se centr en los xiros de la empresa en e! pasado. La alta "Supongo que desea mi dimisin. A lo que Watson repli-
direccin de la .empresa invit a los consultores de ADL c: No puede hablar en serio. Acabamos de gastar diez
procedentes de todos los rincones de! mundo a una ani- millones de dlares en ensefiarle.
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70 Gllrvin Crear una organizacin que aprende 71
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Afortunadamente, el proceso de aprendizaje no siem- tizado por Milliken como RIV (eroba ideas sin vergen-
pre es tan costoso. El estudio de casos y la revisin de pro- za): el trmino ms generalizado con el que se conoce este
yectos, tomo la de Xerox y British Petroleum, pueden ser proceso es el de benchmarking.
realizadas con muy poco costo, a no ser el del tiempo de Segn un experto, benchmarking es una actividad de
los directores. Las empresas pueden tambin contratar los continuo aprendizaje e investigacin dirigida a descubrir,
servicios de estudiantes de las facultades y universidades analizar, adoptar y poner en prctica las mejores prcticas del
ms prximas; son personas que aportan nuevas perspecti- sector.' Las mayores ventajas se obtienen del estudio de las
vas y consideran el estudio de casos como una oportuni- .prcticas aplicadas, de la forma en que se realiza el trabajo,
dad pata adquirir experiencia y mejorar su propio apren- en lugar de analizar los resultados; ya base de implicar en ese
dizaje. Algunas empresas han preparado una base de datos proceso a los directores de base. Casi todo puede ser objeto
informtica para acelerar el proceso de aprendizaje. En la de benchmarking. Xerox, la creadora de conceptos, lo ha uti-
empresa Paul Revere Life Insurance, la alta direccin exi- lizado en el campo de la facturacin, almacenaje y produc-
ge que todos los equipos de resolucin de problemas relle- cin automatizada. Milliken ha sido incluso ms creativa: en
nen un breve formulario de inscripcin en donde deben un momento de inspiracin, hizo benchmarkingde la forma
exponer los proyectos que se proponen realizar; es un tr- ," y~~:~: en que Xerox enfocaba el benchmarking.
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mite imprescindible si desean ser tenidos en cuenta para el Desafortunadamente, todava reina bastante confusin
programa de gratificaciones. Luego, la empresa introduce acerca de los requisitos necesarios para que el benchmarking
esos formularios en un sistema informtico y puede obte- produzca buenos resultados. El bencbmarking no es una
ner inmediatamente una lista de todos los grupos que han especie de turismo industrial: una serie de visitas ad hoc a
trabajado o estn trabajando en un asunto similar, junto empresas que han sido objeto de una publicidad favorable
con la persona a contactar en cada caso. De. esa manera, la o han ganado algunos premios de calidad. Ms bien se tra-
experiencia relevante est slo a la distancia de una llama- ta de un proceso riguroso que se inicia con una minuciosa
da de telfono. investigacin dirigida a identificar las empresas que aplican
4. Aprender de los dems. Desde luego, no todo el las mejores prcticas; luego, contina con un examen de las
aprendizaje proviene de la reflexin y el autoanlisis. prcticas en vigor en la propia empresa y de su rendimien-
Muchas veces, las mejores ideas se obtienen mirando ms to, sigue con una serie de visitas sistemticas a las plantas
all de nuestro entorno inmediato, a fin de obtener una seleccionadas, y concluye con un anlisis de los resultados,
nueva perspectiva. Los directores inteligentes saben que, la presentacin de unas recomendaciones, y su puesta en
incluso empresas pertenecientes a sectores completamente prctica. Este proceso requiere tiempo, pero no resulta
distintos pueden ser una frtil fuente de ideas y servir excesivamente caro. El Benchmarking Group de AT&T
C0l110 catalizadoras de un razonamiento creativo. En esas estima que un proyecto de volumen medio tarda de cuatro
empresas, la actitud entusiasta para tomar prestado el a seis meses en ser completado y exige un desembolso de
conocimiento de otras empresas est sustituyendo al sn- unos veinte mil dlares (si se incluye el gasto de personal,

drome del no inventado aqu. Este proceso ha sido bau- esa cifra puede verse multiplicada por tres o por cuatro).
72 Garvin Crear /lna organizacin que aprende 73

El benchmarkinges un modo de obtener una perspecti-
va externa, ajena; los clientes constituyen otra frtil fuente
de ideas. La conversacin con los clientes fomenta el apren-
dizaje; despus de todo, son expertos en lo que hacen. Los
clientes pueden ofrecer a la empresa informacin actualiza-
da sobre el producto, comparaciones con la competencia,
ideas sobre los cambios preferidos, y un feedback inmedia-
to acerca de! servicio y la forma de utilizar el producto. Y
las empresas necesitan esa informacin y esas ideas a todos
los niveles, desde la sala del consejo aeadmiriisrracion has-
ta el taller de fabricacin. En Mororola, los miembros del
Comit de Operaciones y de Normas, del que forma parte
el direcror general, se renen personalmente con los clien-
tes de un modo regular. En Worthingron Steel, todos los
operadores de mquinas realizan, sin ningn acompaa-
miento y peridicamente, viajes a las fbricas de los clien-
tes para analizar sus necesidades.
: En ocasiones, los clientes no pueden expresar sus nece-
sidades y a veces ni siquiera recuerdan el problema ms
reciente que han tenido con e! producto o servicio. Si ocu-
rre as, los directores deben observados en accin. Xerox
emplea a varios antroplogos en su Centro de Investiga-
cin de Palo Alro para observar la forma en que los usua-
rios utilizan sus nuevos productos en las oficinas de! cen-
tro. Digital Equipment ha desarrollado un proceso inte-
ractivo denominado investigacin contextual, que es
utilizado por los ingenieros de software para observar a los
usuarios de nuevas tecnologas mientras realizan su traba-
jo. Milliken ha creado unos equipos de primera entrega,
que acompaan a los primeros.envos .de cada nuevo pro-
ducto; los miembros del equipo hacen un seguimiento del
producto durante roda el proceso de fabricacin del clien-
te y van comprobando la forma en que es utilizado, a fin
de obtener ideas para futuras mejoras.
Cualquiera que sea la fuente de las ideas externas, el
aprendizaje slo se producir si existe un entorno receptivo.
Los directivos no pueden ponerse a la defensiva, sino que
deben estar abiertos a la crtica o a las malas noticias. sta es.
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una actitud difcil, pero fundamental para el xito. Las
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,\ empresas que se relacionan con los clientes partiendo del
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supuesto de que nosotros estamos en lo cierto, se equivocan
ellos o que visitan otras empresas con la seguridad de que
no pueden enseamos nada, rara vez aprendern mucho.
Por el contrario, la organizacin que aprende cultiva el arte
de escuchar atentamente y mantener la mente abierta.
5. Transmisin del conocimiento. Para que e! apren-
dizaje sea algo ms que un aspecto localizado en un depar-
tamento o grupo, el conocimiento debe extenderse con
.',
rapidez y eficacia a lo largo de toda la empresa. Las ideas
producen su mximo impacto cuando son compartidas
por muchos, en lugar de ser conocidas por slo unos
pocos. Hay varios mecanismos que espolean este proceso,
entre otros los informes escritos, orales y visuales, as como
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las visitas y recorridos por las plantas, los programas de
rotacin de! personal en distintos puestos de trabajo, los
programas de formacin y adiestramiento, y los programas
de normalizacin y estandarizacin, Cada uno de estos
. .,.
mecanismos presenta sus ventajas e Inconvenientes.
Los informes y las visitas son, con mucho, los medios
ms utilizados. Los informes cubren varias finalidades:
ofrecen un resumen sobre 10 descubierto, presentan listas
de 10 que hay que hacer y lo que hay que evitar, y descri-
ben los hechos y los procesos ms relevantes. Se pueden
tratar muchos temas, desde estudios sobre benchmarkingy
reuniones de expertos contables, hasta las tcnicas de mr-
keting recientemente ideadas. Actualmente, los informes
escritos sue!en venir complementados por cintas de video,
que prestan una mayor inmediatez y fidelidad.

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74 Garvin Crear LInoorganizacin qLle aprende
.. 75

Las visitas a las plantas son un medio igualmente director global de marca, o en un director de divisin con
popular para transmitir el conocimiento, especialmente en un amplio historial de gestin en exitosas empresas con-
las grandes empresas multinacionales con muchas fbricas. , juntas. Los empleados que estn en contacto diario con
Las visitas ms eficaces son las que se adaptan a las necesi- estos expertos se benefician grandemente de sus capacida-
dades de cada una de las distintas audiencias. Para dar a , des y conocimientos, pero su campo de influencia es rela-
conocer a los directores de GE las prcticas productivas tivamente limitado. El hecho de trasladados a distintas
distintivas de NUMMl (New United Motor Manufactu- partes de la empresa sirve para compartir esa riqueza de
ring Inc.), su empresa conjunta con Toyota, General conocimientos. Los traslados pueden darse de una divisin
Motors organiz una serie de visitas especializadas; Unas a otra, de un departamento a otro, o de una fbrica a otra;
estaban orientadas a los altos ejecutivos y directores inter- y pueden afectar a altos ejecutivos, directores intermedios
medios, mientras que otras se dirigan a los empleados de o a directores de primer nivel. Un supervisor experto en
nivel inferior. En cada visita se explicaban las normas, produccin justo a tiempo puede ser trasladado a otra
prcticas y sistemas que ms relevancia tenan para el nivel fbrica para aplicar all sus mtodos; un director de una
de direccin correspondiente. divisin que est obteniendo excelentes resultados puede
A pesar de su amplia utilizacin, los informes y las visi- ser transferido a otra divisin menos eficaz para revitali-
tas son formas bastante mediocres de transmitir el conoci- zarla mediante la aplicacin de ideas de probada eficacia.
miento. Es muy difcil El director general de Time Life utiliz ese mtodo: trasla-
La organizacin que aprende
comunicar de segunda d al presidente de la divisin de msica de la empresa,
cultiva el arte de la escucha
mano los valiosos deta- que haba logrado varios aos de rpido crecimiento y alta
atenta y abierta. Los
lles que subyacen tras rentabilidad por medio de un mrketing innovador, a la
directores deben estar abiertos
a ia critica. los complejos concep- divisin de libros, cuyos beneficios se haban estancado
tos de gestin. Asimilar debido al empleo continuado de conceptos tradicionales
hechos a base de leerlos o ver una demostracin es una de mrketing.
cosa; experimentados personalmente es otra totalmente Otra opcin consiste en transferir personal de algn
distinta, Tal como ha sealado un importante cientfico departamento a puestos de direccin. Estos traslados dan
del conocimiento: "Es muy difcil adquirir conocimiento mejor resultado cuando hacen posible que los directores
de una forma pasiva. Experimentar una cosa activamente expertos ofrezcan lo que han aprendido a toda la empresa
es mucho ms valioso que escuchar su descripcin. Por y lo difundan en forma de nuevas normas, polticas o pro-
esa razn, los programas de rotacin del personal son uno gramas de adiestramiento. Analicemos el modo en que
de los mtodos ms eficaces de transmitir el conocirnien- PPG utiliz un traslado de este tipo para hacer avanzar sus
to. prcticas de recursos humanos, que se basaban en el con-
En muchas empresas, el conocimiento y la experiencia cepto de sistemas de trabajo de alto compromiso. En
se concentran en slo .algunas personas: en un tcnico 1986, PPG abri una nueva fbrica de vidrio en Chehalis,
informtico especialmente capacitado, en un inteligente Washington; utiliz una tecnologa radicalmente nueva e
76 Garvin Crear IIna organizacin que aprende 77

importantes innovaciones en la gestin de recursos huma- prctica por su inmediato superior. Tras una explicacin de
nos, que haban sido elaboradas por el director de la plan- los conceptos y tcnicas, cada grupo aplicaba lo que haba
ta y sus asesores. Todos aprendido a la resolucin de problemas de la vida real en el
GTE comprob que, si se los trabajadores fueron trabajo. Con un espritu similar, el programa de GTE.
establecen los adecuados
organizados en peque- Calidad: la ventaja competitiva fue impartido a los presi-
incentivos, hay ms
os equipos aurogestio- dentes de las unidades de negocio y a los directores bajo su
probabilidades de transmitir
narios que tenan res- mando. Al iniciarse el curso, de tres das de duracin, cada
el conocimiento eficazmente.
ponsabilidades sobre equipo reciba de un alto ejecutivo de la empresa el encar-
asignacin del trabajo, programacin, resolucin de pro- go de elaborar antes de sesenra das un plan de calidad
blemas y mejoras, y controlpor parte d los propios cole- completo para su unidad en base a los concepros que iban
gas. Tras varios aos de gestionar aquella planta, el direc- a aprender durante el curso. Cada dos o tres horas se abra
ror fue nombrado director de recursos humanos de todo el un perodo de discusin y debate para que los equipos
grupo de vidrio. Aprovechando sus experiencias en pudiesen empezar a trabajar sobre sus planes. Cuando al
Chehalis, el direcror prepar un programa de adiestra- final los equipos presentaron sus planes, los altos ejecutivos
'ir -c,
miento dirigido a ensear a los supervisores de primer de la empresa los estudiaron y, luego, los equipos los pusie-
nivel las conductas necesarias para dirigir a los empleados ron en prctica. Este programa de GTE permiti obtener
en un entorno participativo yautogestionario. significativas mejoras en la calidad, y gracias a l qued
Tal como ilustra el ejemplo de PPG, los programas de ;:: semifinalista en un recienre Baldrige Awards.
formacin y adiestramiento son unas eficaces herramientas '. El ejemplo de GTE nos ofrece otra idea orienradora: si
para transmitir el conocimiento. Pero para que la eficacia se establecen los adecuados incenrivos, hay ms probabili-
sea mxima, esos programas deben estar explcitamente dades de que el conocimienro se transmita eficazmente. Si
enfocados a ser aplicados en la prctica. Demasiado a menu- los empleados saben que sus planes sern evaluados y
do los formadores suponen que el nuevo conocimiento ser pues ros en prctica -en otras palabras, que podrn apli-
aplicado, incluso aunque no. se tomen medidas concretas car lo que han aprendido- es ms probable el progreso.
para asegurar que los adiestrados lo aplicarn realmente. Los En la mayora de las empresas, el statu quo est bien con-
adiestradores rara vez ofrecen a los empleados la oportuni- solidado; si los directores y los empleados consideran que
dad de practicar el conocimiento, y pocos son los programas las nuevas ideas sern favorables a sus propios inrereses, las
que explcitamente fomentan la aplicacin de sus ensean- aceptarn. AT&T ha desarrollado un mtodo creativo que
zas una vez que los empleados vuelven a su trabajo. ofrece excelentes incenrivos por compartir la informacin.
Xerox y GTE son una excepcin. Tal como hemos El mtodo se llama Chairrnans Qualiry Award (CQA) y
sealado anreriormente, cuando en los aos ochenta Xerox es un concurso de calidad interna inspirado en el premio
ense a sus empleados las tcnicas para resolucin de pro- Baldrige, pero con un matiz muy importante: los premios
blemas, todos los empleados de todos los niveles, reparti- se conceden no slo por el rendimiento absoluro (emplean-
dos en pequeos grupos, fueron instruidos en su aplicacin do el mismo sistema de los mil punros del premio Bladrige),

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 Crear una organizacin que aprende 79
78 Garvin
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smo tambin por la mejora respecto a la puntuacin del descenda al 80-85% respecto de su nivel anterior), aun-
ao anterior. Se otorgan los Premios de Mejora oro, plata que haba grandes variaciones.
y bronce a las unidades que han mejorado su puntuacin . En los aos setenta empresas como Bastan Consulting
en 200, 150 Y 100 puntos respectivamente. Estos premios Group elevaron estas ideas a un plano superior. Basndose
son un incentivo para el cambio. Luego, un programa 'en la lgica de las curvas de aprendizaje, afirmaron qu~ los
complementario, Bolsas de excelencia, simplifica la sectores industriales en su conjunto presentaban curvas
transmisin del conocimiento. Cada ao identifica a todas de experiencia: unos costos y precios que descendan en
las unidades de la empresa que han obtenido ms del 60% cantidad previsible a medida que el sector creca y aumen-
de los puntos asignados a cada categora de premio, y da a taba el volumen total producido. Los consultores seala-
conocer el nombre de esas unidades mediante informes ron que esta observacin implicaba la existencia de una ley
por escrito Y correo electrnico. de hierro de la competencia. Para disfrutar las ventajas de
la experiencia, las empresas deban aumentar su produc-
cin ms rpidamente que los competidores, a fin de
Evaluacin del aprendizaje poder bajar los precios y ganar cuota de mercado.
Todava se siguen utilizando las curvas de aprendizaje
Los directores saben desde hace tiempo que lo que no y las curvas de experiencia, sobre todo en el sector electr-
se puede medir, no se puede gestionar. Esta frase es tan nico, aeroespacial y de defensa. Por ejemplo, Boeing ha
vlida para el aprendizaje como para cualquier otro obje- establecido curvas de aprendizaje para todos los puestos de
tivo de la empresa. Tradicionalmente, se ha recurrido ordenador de su planta de montaje; sirven de ayuda para
como solucin a las curvas de aprendizaje y las funcio- supervisar la productividad, determinar los flujos de tra-
nes de progreso productivo. Ambos conceptos datan de bajo y el nivel de ocupacin, y para establecer los precios
las dcadas de los aos veinte y treinta, poca en que se y mrgenes de beneficio de los nuevos aviones. Las curvas
descubri que los costos de fabricacin de fuselajes de de experiencia se utilizan abundantemente en el sector de
avin descendan de un modo previsible al aumentar el semiconductores y electrnica de consumo, donde ayudan
volumen producido. Estos aumentos fueron considerados a prever los costos y precios del sector.
como aproximaciones para un mejor conocimiento de la Sin embargo, para la empresa que desea convertirse en

fabricacin, y los primeros estudios examinaron su impac- organizacin que aprende, esos sistemas de evaluacin son
to sobre el costo de mano de obra directa. Estudios poste- incompletos. Evalan slo un nico factor (costo o precio)
riores ampliaron este enfoque analizando los costos totales y no tienen en cuenta el aprendizaje que afecta a otras
de produccin y el impacto de la experiencia productiva variables competitivas, como la calidad, la puntualidad en
en otros sectores, como astilleros, refineras petrolferas y la entrega o la introduccin de nuevos productos. Slo
electrnica de consumo. Normalmente, el ratio de apren- incluyen un impulsor del aprendizaje (el volumen total de
dizaje se situaba en el ~0-85% (lo que significa que, al produccin) y no tienen en cuenta ni la posibilidad de
duplicarse el volumen de produccin acumulada, el costo aprendizaje en los sectores maduros, donde el factor es
80 Garvin Crear una organizacin que aprende 81

constante, ni la posibilidadide que e! aprendizaje sea

impulsado por otras fuentes, como las nuevas tecnologas
o e! reto que suponen los productos competidores. Y, qui-
z, lo ms importante: no explican nada acerca de las fuen-
tes de! aprendizaje o las palancas de! cambio.
En respuesta a estas preocupaciones se ha ideado otra
La curva de mitad del ciclo de vida
Analog Devices ha utilizado las curvas de mitad del ciclo de vida para comparar el
rendimiento de sus distintas divisiones. En el grfico aparecen dibujados los datos
sobre servicio al cliente de siete de sus divisiones. la divisin e es la clara ganadora:
aunque empez con un elevado porcentaje de entregas fuera de plazo, su rpido ritmo
de aprendizaje .le permiti al final conseguir el mejor rendimiento absoluto. Las divisio-
nes D, E Y G han obtenido peores resultados en ese periodo, con muy poca o ninguna
mejora en la puntualidad de las entregas.

forma de evaluacin. Se llama curva de mitad de! ciclo de

vida y fue desarrollada inicialmente por Analog Devices, 2
ro
C.

un importante fabricante de semiconductores, como QJ

D E G Total
"~ 100
medio para comparar e! r'atiotle"rnejora/intema,Un~cur- .2
va de mitad de! ciclo de vida mide e! tiempo que se tar- '"
.2
10
i?-
ii
da en lograr un 50% de mejora en una medida de rendi-
"
'O

miento determinada. Para representada grficamente, la QJ

o'

medida de rendimiento (porcentaje de defectos, puntuali- ~

o 9 15 4
Ninguna
mejora 60+ 12 60+ 13
o
CL Medio ciclo de vida expresado en meses (tiempo que se tarda
dad en la entrega, tiempo para introducir un nuevo pro- en reducir a la mitad el porcentaje de envios fuera de plazo)
ducto en el mercado) se dibuja a escala logartmica en el
eje deordenadas, ye! tiempo (das, meses, aos) en el eje Fuente: Organizational learning - The key to management innovation, de Ray
Stata: Sloan Management Review, primavera de 1989, pg. 72.
de abcisas. Las curvas de mayor pendiente indican un
aprendizaje ms rpido (vase e! grifico "La curva de
mitad de! ciclo de vida). Pero tambin las curvas de mitad de! ciclo de vida tie-
La lgica es muy clara. Las empresas, divisiones o nen su inconveniente: se centran slo en el resultado.
departamentos que tardan menos tiempo en mejorar Algunas clases de conocimiento tardan aos en ser asimi-
aprenden con ms rapidez que sus semejantes. A largo pla- lados, y no aportan cambios visibles en el rendimiento
zo, el ciclo ms breve de aprendizaje se traduce en un ren- durante un largo tiempo. Por ejemplo, implantar una cul-
dimiento superior. El objetivo de! 50% se ha adoptado por tura de calidad total o desarrollar nuevos enfoques sobre el
conveniencia y fue establecido empricamente a partir de desarrollo de productos, implican difciles cambios del
estudios sobre procesos de mejora exitosos llevados a cabo sistema. Debido a su largo perodo de gestacin, es muy
en una amplia gama de empresas. Las curvas de mitad de! difcil que las curvas de mitad de! ciclo de vida u otras for-
ciclo de vida son tambin flexibles. A diferencia de las cur- mas de evaluacin que se centren slo en los resultados
vas de experiencia y de I~ de aprendizaje, sirven para obtenidos, puedan reflejar a corto plazo el aprendizaje que
medir cualquier variable y no se limitan slo al precio o los se ha producido. Para captar ese progreso se necesita un
COStos.Adems, son fciles de aplicar, ofrecen un sistema marco general ms completo.
de evaluacin sencillo y permiten una fcil comparacin El aprendizaje de la empresa se puede captar por
entre distintos grupos. medio de tres pasos sucesivos. El primer paso es cognosci-
82 Garvin Crear una organizacin que aprende 83
~
tivo. Los miembros de la empresa se ven expuestos a nue- y nada puede sustituir a' lo que se percibe viendo actuar a
vas ideas, amplan su conocimiento y empiezan a pensar los empleados. Dornino's Pizza utiliza compradores an-
de un modo diferente. El segundo paso es la conducta. Los " nirnos para comprobar la actuacin de los directores de
empleados empiezan a interiorizar las nuevas ideas y cada planta respecto al servicio al cliente; L.L. Bean hace
modifican su conducta. El tercer paso es la mejora del ren- pedidos por telfono a sus propios operadores telefnicos
dimiento, donde el cambio de conducta conduce a mejo- para comprobar el nivel de servicio al cliente. Otras
ras medibles del resultado: calidad superior, ms puntuali- empresas invitan a consultores externos a visitar su fbri-
dad en los envos, mayor cuota de mercado u otras mejo- ca, participar en reuniones, observar a los empleados en
ras tangibles. Los cambios cognoscitivos y de conducta ccin y a efectuar un informe sobre lo que han visto. En
normalmente preceden a la mejora en el rendimiento, de algunos aspectos, este sistema es similar al enfoque de los
modo que una auditora completa del aprendizaje deber evaluado res del Baldrige Award, que efectan visitas de
abarc~r esos tres pasos. varios das de duracin a las plantas de los semifinalistas
Para ese objetivo son de gran utilidad las encuestas, los para confirmar que la realidad de la empresa encaja con las
cuestionarios y las entrevistas. En el nivel cognoscitivo palabras de su solicitud al premio.
deben centrarse sobre las actitudes y la profundidad de Por ltimo, una auditora completa sobre el aprendiza-
conocimiento. Los empleados han comprendido verdade- je debe tambin evaluar el rendimiento. Las curvas de
ramente el significado de autogestin y trabajo en equipo, mitad del ciclo de vida y otros sistemas de evaluacin del
o esos trminos siguen estando poco claros? En PPG, un rendimiento son esenciales para ratificar que los cambios
equipo de expertos en recursos humanos realiza peridica- cognoscitivos y de conducta han producido realmente
mente auditoras en todas las plantas de fabricacin, efec- resultado. Sin esta evaluacin las empresas no tendran
tu ando amplias entrevistas a los empleados de taller para motivos para invertir en aprendizaje, ni la seguridad de que
comprobar que los conceptos han sido bien comprendi- el aprendizaje est sirviendo a los objetivos de la empresa.
dos. Se han aceptado plenamente los nuevos enfoques
sobre servicio al cliente? En la Reunin Mundial de
Directores de Mrketing de 1989, Ford expuso a los par- Primeros pasos
ticipantes una serie de hipotticas situaciones en las que las
quejas del cliente afectaban negativamente a algn objeti- La organizacin que aprende no se hace de la noche a
vo de beneficio a corto plazo de los concesionarios o de la la maana. Los mayores xitos son fruto de unas actitudes,
empresa, y se les preguntaba cmo deberan reaccionar. compromisos y procesos cuidadosamente preparados que
Encuestas de este tipo son el primer paso para detectar los se han ido implantando suave y establemente a lo largo del
cambios de actitud y las nuevas formas de razonar. tiempo. Sin embargo, hay cambios que se pueden efectuar
Para analizar los cambios en la conducta, las encuestas inmediatamente. Toda empresa que desee convertirse en
y cuestionarios deben ser complementadas con observa- una organizacin que aprende debe empezar por dar unos
ciones directas. En este punto, la prueba est en la accin sencillos pasos.
84 Garvin Crear IIna organizacin que aprende 85

El primero consiste en fomentar un entorno favorable esrraregia, para analizar los cambios en el entorno de la
al aprendizaje. Es necesario reservar tiempo para la refle- competencia y en la cartera de producros de la empresa,
xin y el anlisis, para meditar sobre los planes estratgi- en su tecnologa y su posicionamienro en el mercado; las
cos, estudiar las necesidades de los clientes, examinar el auditoras de sistemas, para comprobar el estado de los
actual sistema' de trabajo y crear nuevos productos. principales procesos interdepartarnentales y sistemas de'
Cuando los empleados se ven atosigados y deben trabajar envo; informes internos sobre bencbmarking, para identi-
con prisa, el aprendizaje resulta difcil; suele desaparecer ficar y comparar las actividades mejores en su gnero apli-
ante las presiones del momento. El aprendizaje se produ- cadas dentro de la empresa; grupos de estudio enviados a
cir en la medida adecuada slo cuando la alta direccin las empresas ms adelantadas de todo el mundo, para
conceda explcitamente riernpoIibre para esa dedicacin. conocer mejor su rendimiento y sus tcnicas distintivas;
Ese tiempo ser doblemente productivo si los empleados congresos y simposios donde se renen clientes, provee-
poseen capacidad y conocimientos para aprovechado ade- dores, expertos externos o grupos internos para compar-
cuadamente. Por lo tanto, ser esencial adiestrarles en tc- tir ideas y aprender unos de otros. Todas estas actividades
nicas de tormentas de ideas, resolucin de problemas, eva- fomentan el aprendizaje porque obligan a los empleados
luacin de experimentos y otros conocimientos clave para a considerar los nuevos conocimientos y evaluar sus
el aprendizaje. implicaciones. Cada una de ellas deber estar adaptada
Otra, forma eficaz consiste en abrir las barreras y esti- tambin a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, una
mular el intercambio de ideas. Las barreras inhiben el flu- empresa de bienes de consumo puede patrocinar el viaje
jo de informacin; mantienen aisladas a las personas y gru- a Europa de un grupo de estudio para aprender ms sobre
pos, y refuerzan las ideas preconcebidas. Se pueden abrir los sistemas de distribucin en el unificado Mercado
las barreras por medio de convenciones, reuniones y equi- Comn; mientras que una empresa de alta tecnologa
pos de proyecro donde participan empleados de todos los podra iniciar una auditora de sistemas con objero de
niveles de la empresa o les permiten relacionarse con sus revisar su propio proceso de desarrollo de nuevos produc-
clientes y proveedores, que generan un flujo de nuevas ideas tos.
y ofrecen la oportunidad para analizar otras perspectivas Todos esos esfuerzos en su conjunto sirven para derri-
distintas. El director general de GE, Jack Welch, conside-: I,~. bar las barreras que impiden el aprendizaje y para elevar la
ra que este sistema es un estimulante del cambio tan eficaz consideracin del aprendizaje dentro de los objetivos de la
que ha hecho del sin barreras la piedra angular de la organizacin. Tambin marcan un sutil cambio de enfo-
estrategia de la empresa en los aos noventa. que que, de centrarse en la mejora continua, pasa a un
Una vez que los dirccroreschayan.zsrahlccido ese' compromiso por el aprendizaje. Junto con una mejor
entorno ms abierto y cooperativo, pueden empezar a comprensin de las tres cuestiones, la definicin, la ges-
crear foros de aprendizaje: programas o actos preparados tin y la evaluacin del aprendizaje, este cambio propor-
explcitamente para alcanzar objetivos de aprendizaje, que ciona una base slida para establecer una organizacin que
pueden adoptar formas muy diversas: revisiones de la aprende.
86 Cur"in
Definiciones de organizacin que aprende
lOS INVESTIGADORES HAN PROPUESTO varias definiciones
de lo que es una organizacin que aprende: A continua-
cin presentamos una pequea muestra:
Organizacin que aprende es el proceso de perfec-
cionar los actividades mediante su mejor conocimiento y
comprensin.
C. Marlene Fiol y Marjorie A. lyles, Organizational
leorninq-, Academy of Managemenf Review, octubre
1985.
Una entidad aprende si, mediante el procesamiento
de lo informacin, cambia lo goma de sus potenciales
conductos.
George P Huber, <Orqonizoonol Learning: The
Contribuiting Processesand the literofures>, Organizafion
Science, febrero de 1991.
Se considero que uno organizacin aprende cuando
traduce los enseanzas obtenidos de su posado en nor-
mas que orientarn su conducta.
Barbara Levit y [ornes G. March, Organizational
Learning>, American Review of Sociology, vol. 14,
1988.
Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y
corregir los errores.
Chris Argyris, Oouble Loop Learning in Organiza-
lions. Harvard Business Review, setiembre-octubre de
1977.
El aprendizaje de empresa se produce mediante el
intercambio de ideas, conocimiento y modelos menta-
les... (yl se baso en el conocimiento y la experiencia ante-
rior -es decir, en lo memoria-o
Ray Stata, Organizational Leorning - The Key to
Management lnnovouon-, Sloan Managemenf Review,
primavera de 1989.
..
Crear UI/aorganizacin que aprende 87
Fases del conocimiento
lOS INVESTIGADORES HAN SEALADO que el conocimien-
to operativo y de produccin puede ser clasificado sis-
temticamente por niveles o fases del conocimiento. En
los niveles ms inferiores de conocimiento de fabrica-
cin se sabe poco, aparte de las caractersticos que
debe reunir un buen producto. La produccin sigue sien-
do un arte y existen muy pocos normas o reglas clara-
mente estructuradas. Un ejemplo de esto lo tenemos en
los violines Stradivarius. Los expertos se muestran con-
formes en que producen un sonido muy superior, pero
ninguno puede especificar con precisin cmo fueron
fabricados, ya que de ello se encargaban habilidosos
artesanos. Por el contrario, en los niveles ms altos de
conocimiento de la fabricacin, se conocen y compren- .
den todos los aspectos de la fabricacin. Se registran y
recogen todos los materiales y todas las variantes del
proceso, estableciendo reglas y procedimientos paro
cada una de los posibles contingencias. Un ejemplo de
esto lo tendramos en uno fbrica totalmente automati-
zado que pudiese trabajar durante varios horas sin inter-
vencin humana.
Este marco general determino siete fases de cono-
cimiento que, desde el ms bajo hacia el ms alto,
son:
1. Reconocimiento de prototipos (qu es un buen
productoj].
2. Reconocimiento de los atributos que posee el pro-
totipo (capacidad para definir algunas de las condiciones
en las que el proceso produce un buen resullodo].
3. Distincin entre los atributos (qu atributos son
importantes? Los expertos pueden discrepar sobre lo
importancia de las caractersticas; a menudo, los nuevos
trabajadores se adiestran mediante el oprendizoje].
4. Evaluacin de los atributos (algunos atributos clave
son objeto de medicin y evaluacin; lo formo de medi-
cin suele ser cualitativo y relotivo].
88 Garvin
Crear una organizacin que aprende 89

5. Losatributos son controlados en determinados pun-

9 Ramchandram Jaikumar y Roger Bohn, The develop-
tos [reolizocin repetitivo; el proceso es diseado por
rnent of imelligenr sysrerns for induscrial use: a concep-
expertos, pero los tcnicos pueden reolizorlo],
6. Reconocimiento y distincin entre los diversos con- tual framework, Research on Technological Innovation
tingencias posibles [el proceso de produccin puede ser Management and Policy, vol. 3, 1986, pgs. 182-188.
mecanizado y supervisado rncnuolrnente].
7. Control de los contingencias [el proceso puede ser
outomolizodo].
8. Conocimiento de los procedimientos y control de
los contingencias [completo conocimiento del procesal

Adaptacin del artculo de Ramchandran [oikurnor y

Roger Bohn.?

t;JQ!9l
Perer M. Senge, The fifih discipline, Nueva York:
Doubleday, 1990, pg. l.
2 Ikujiro Nonaka, The knowledge-creating company",
Harvard Business Reoieio, noviembre-diciembre 1991,
pg. 97.
Roben Howard, The CEO as organizacional archi-
tect: an inrerview with Xerox s Paul Allaire, Har-
vard Business Revieio, setiembre-octubre 1992, pg.
106.
4 Modesto A. Maidique y Billie Jo Zirger, -The new
product learning cycle, Research Policy, vol. 14, n.v 6,
1985, pgs. 299, 309.
Frank R. Gulliver, Posr-projer appraisals pay, Haruard
Business Review, marzo-abril 1987, pg. 128.
6 David Nadler, "Even failures can be productive, New
York Times, 23 de abril de 1989, seco 3, pg. 3.
7 Roberr C. Carnp, Benchin4rking: the search for industry
best practices that lead to superior performance,
Milwaukee: ASQC Qualiry Press, 1989, pg. 12.
Roger Schank y Perer .Childers, Tbe creatiue attitude,
Building a learning organizarion
Nueva York: Macmillan, 1988, pg. 9.
Pu~licado originalmente en julio-agosto de 1993