IMPLEMENTANDO ESTRATEGIAS EJE 2

Integrantes:

Omaira Muñoz Monsalve

Yira Ines Guillen
Yady Amaya Barreto

Tutor:
Yolly Samara Sandoval Jaimes

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias de la Salud y del Deporte
Escuela de Posgrados en Salud
Módulo de Administración Estratégica y perspectiva Global

2021

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 Tabla de contenido

Introducción.......................................................................................................................................3
Objetivos...........................................................................................................................................4
Desarrollo de la Actividad...........................................................................................................5-12
Conclusiones...................................................................................................................................13
Bibliografia......................................................................................................................................14

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 Introducción

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa,

pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este
proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto
se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que
los resultados positivos o negativos dependen de ello. En el desarrollo de esta actividad se realizara
el análisis de una organización, para este caso la Clínica FOSCAL, con el objetivo de identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y establecer las relaciones causa – efecto,
identificando el problema principal, con el uso de la matriz de incidencia y con esta base se
analizara las estrategias para determinar los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la
asignación de los recursos necesarios para conseguirlos y encontrarnos con las conclusiones y
recomendaciones de la actividad.

Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. Por este motivo, se hace fundamental
trazar un camino claro que permita alcanzar las metas previstas. Sin embargo, trazar este camino
no significa sólo establecer el punto al que se quiere llegar, que es la definición de estrategia, sino
que implica también plantear cuáles serán los pasos para alcanzar esa meta. Es precisamente esto
en lo que consiste la Planeación Estratégica de una organización.

La empresa tiene un amplio sistema de relaciones internas y externas condicionadas por las
operaciones monetario – mercantiles que realiza en el entorno en que se desarrolla y de acuerdo al
macro y micro entorno en que esta interactúa, esto aparejado a las influencias positivas y negativas
que recibe desde diferentes puntos, motivado por factores multifacéticos entre los que se
destacan: económicos, ambientales, políticos y sociales; estos factores pueden incidir de diversas
maneras en una empresa, mejorando su desarrollo o desfavoreciendo a sus resultados. (Faxas del
Toro, P. 2011).

Dentro del siguiente documento encontraremos la utilización de la Matriz DOFA(Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), con lo que se pretende establecer una relación
causa/efecto y elaborar la matriz de incidencia que junto con ciertos criterios permitan establecer y
analizar cuál es la situación de nuestra Clínica FOSCAL.

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 Objetivos

General:
Elaborar una Matriz DOFA de la Clínica FOSCAL a partir de la identificación de la situación actual
y real de la organización para la elaboración del árbol de problemas fundamentado en el proceso
administrativo que conduzcan a la prestación de servicios de salud a sus usuarios con efectividad y
calidad.

Específicos:
Obtener información sobre los procesos administrativos y gerenciales implícitos en el
funcionamiento de la Clínica FOSCAL.
Establecer los requisitos mínimos para realizar una Matriz DOFA
Implementar los conceptos de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Detallar los planes de acción y programas a implementar por la Clínica FOSCAL.
Elaborar el árbol de problemas por clínica FOSCAL.

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 Desarrollo del Taller

1. Descripción de la Organización:

FOSCAL, persona jurídica identificada con Nit. 890.205.361-4 y cuyo domicilio social se encuentra
ubicado en Floridablanca, departamento de Santander

Dirección: Ave. El Bosque # 23 - 60

Teléfono: PBX (7) 7008000

E-mail: comunicaciones@foscal.com.co

Página Web: www.foscal.com.co.

Proceso de planeación estratégica

Dentro del modelo de Gestión por procesos, la institución cuenta con un proceso de Planeación
Institucional el cual tiene como objetivo fundamental definir el rumbo de la institución mediante el
planteamiento, ejecución y verificación de un Plan Estratégico Institucional en el cual se encuentran
plasmados el norte estratégico (Ejes Estratégicos, Objetivos Estratégicos) y las acciones o estrategias
a desarrollar para el logro de los objetivos estratégicos

Misión: Brindar servicios integrales de salud de clase mundial, formación humana y académica
desarrollo científico y esperanza de vida, con Responsabilidad Social.

Visión: En 2021 seremos un complejo médico líder en seguridad del paciente, humanización,
docencia e investigación en América Latina.

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2. Análisis DOFA

Fortalezas
1. F1 Calidad Humana en Atención en Salud
2. F2 Cobertura a la Población del Departamento de Santander
3. F3 Atención Integral en servicios de salud de Mediana y Alta Complejidad
4. F4 Atención Especial y Medicina Pre pagada
5. F5 Recurso Humano capacitado en la atención humanizada y segura a todos los clientes

Debilidades
6. D1 Presencia de Infecciones Nosocomiales
7. D2 Acreditación Internacional
8. D3 Bajo bilingüismo de los profesionales en salud.
9. D4 Atención Demorada en los Servicios de Urgencias
10. D5 Espacio reducido en las Salas de Espera de Urgencias

Oportunidades
11. O1 Reconocimiento a Nivel Mundial
12. O2 Ampliar los Servicios y las Coberturas en Salud
13. O3 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y Normatividad Vigente
14. O4 Alianza con Múltiples entidades Promotoras de Salud
15. O5 Medicina Especializada las 24 Horas

Amenazas
16. A1 Competencias
17. A2 Auditorías Externas
18. A3 Zona de alta Tráfico
19. A4 Glosas
20. A5 Demoras en el Pago en el Cliente

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 3. Matriz DOFA y Estrategias:

FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D

F1 Calidad Humana en Atención D1 Presencia de Infecciones

en Salud Nosocomiales

F2 Cobertura a la Población del D2 Acreditación Internacional

Departamento de Santander
D3 Bajo bilingüismo de los
MATRIZ DOFA F3 Atención Integral en servicios profesionales en salud.
de salud de Mediana y Alta
Complejidad D4 Atención Demorada en los
Servicios de Urgencias
F4 Atención Especial y
Medicina Pre pagada D5 Espacio reducido en las Salas
de Espera de Urgencias
F5 Recurso Humano capacitado
en la atención humanizada y
segura a todos los clientes

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

O1 Reconocimiento a Nivel Brindar servicios integrales en Realizar capacitaciones y

Mundial salud y calidad humana a nivel
mundial
O2 Ampliar los Servicios y las
Coberturas en Salud Lograr ampliar las coberturas en
salud en Toda américa Latina
O3 Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo Realizar alianzas estratégicas
y Normatividad Vigente con clínicas para atención en alta
complejidad
O4 Alianza con Múltiples
entidades Promotoras de Salud Elaborar y ejecutar programas de
capacitaciones especializados de
O5 Medicina Especializada las la clínica en: Manejo de PQR.
24 Horas
Implementar una estrategia en la
que sean los mismos
colombianos radicados en el
exterior quienes se pueden
auditorias en el manejo de
infecciones presentes en la
Clínica.
Elaborar un plan de mejora en el
manejo de Triage delos servicios
de urgencias
Implementar un modelo de
turnos médicos disponibles
según el topo diario de usuarios
en urgencias.
Elaborar un programa de
capacitaciones a los trabajadores
para mejorar el servicio el cliente
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 convertir en usuarios de Optimizar la eficacia y eficiencia
FOSCAL de los procesos en salud para
lograr múltiples alianzas a nivel
mundial

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

A1 Competencias Elaborar un estudio de Desarrollar un estudio de la

competencias en el nivel de atención en salud, determinar las
A2 Auditorías Externas atención en salud. preferencias y expectativas de
A3 Zona de alta Tráfico sus usuarios.
Contratar un auditor interno en
A4 Glosas salud por Prestación de servicios Elaborar un plan de trabajo de
acuerdo a los resultados de las
A5 Demoras en el Pago del Distribuir los servicios de auditorías externas.
Cliente atención con diferentes puntos
de entrada para así disminuir el Alianzas estratégicas a largo
alto tráfico. plazo con múltiples entidades de
salud a nivel mundial
Redistribuir el personal del
departamento financiero en Establecer procesos de control y
donde se realice análisis de seguimiento de glosas médicas y
glosas pago de clientes

Realizar cortes de facturación y

comunicar al cliente fechas
establecidas para su pago
oportuno

Finalmente, se destacan las consideraciones expuestas por Cárdenas y Linares (2010) hacen un
listado de las condiciones mínimas con las cuales debe contar un Servicio en salud para ser
considerado de talla mundial. Estas condiciones son:

 Las instituciones prestadoras de salud deben contar con acreditación internacional.

 Cumplimiento de estándares de calidad y seguridad del paciente; igualmente, infraestructura
moderna y tecnología de punta.
 Manejo impecable del idioma inglés. Esto para el personal asistencial y administrativo que
intervenga en el proceso de atención del paciente, historia clínica, señalización hospitalaria,
página web, material de educación para los pacientes, contratos, programación de televisión,
entre otros.
 Contar con una oficina para atención de pacientes internacionales. Para garantizar el acceso
directo y con oportunidad del servicio de salud programado.
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  Contar con certificación de los profesionales de la salud. Estos profesionales deben cumplir
con la idoneidad, las competencias y el entrenamiento requerido.
4. Matriz de Incidencia

Aspectos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20 Índice de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motricidad

1 x x x x x x X X x x x x x 13

2 x x x x x x X x X x x x x x 14

3 x x x x x x X x X x x 11

4 x x x x X x X x x x 10

5 x x x x X x X x x x 10

6 x x x x x x x 7

7 x x x x x X x X x x x 11

8 x x x x x X x X x x x x 12

9 x x x x x x x 7

10 x x x x X x 6

11 x x x x x x X x x x 10

12 x x x x x X x x x x 10

13 x x x x x X x x x x 10

14 x x x x x x x X x 9

15 x x x x x X x X x x 10

16 x x x x X X x 7

17 x x x x x x X x X x x 11

18 x x x x x x 6

19 x x x x x x x 7

20 x x x x X X x 7

Índice de 1 1 1 1 15 0 6 2 3 0 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2
dependencia 7 8 6 8 2 6 5 4 4 5

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Una vez realizada la matriz de impacto cruzado encontramos los siguientes índices de motricidad
mayor:

1. La Clínica FOSCAL cuenta con una atención integral en Servicios de salud de Mediana y
Alta Complejidad. F3
2. La Clínica Foscal continuara con lograr una acreditación Internacional. D2
3. La gran amenaza de toda entidad en salud son las Auditorías externas. A2

5. Árbol de Problemas

Cierre de algún Mala distribución Congestión del

nivel de atención de espacios en sistema de salud en
en salud algunos servicios los servicios de
urgencias
Ramificación de los efectos

Problema Principal
AUDITORIAS
EXTERNAS

Ramificación de Causas

Cumplimiento Validación de Evaluación y

de Procesos Servicios en vigilancia de
salud Procesos

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 6. Estrategias Organizacionales

La estrategia es el vínculo entre la organización y su entorno, representa un modelo de

comportamiento de las organizaciones que con un conjunto de planes organiza y asigna recursos
para lograr su finalidad; responde mediante iniciativas o reacciones a los retos que se le representan
y considera situaciones del presente y previstas para el futuro. (Pulgar, 2011)

Las estrategias se clasifican en dos grandes grupos, las genéricas y las competitivas, que se definen
para establecer como competirá una organización y las corporativas que se relacionan con decisiones
estratégicas acerca del crecimiento, el desarrollo de la organización y los medios para su logro y que
incluyen las estrategias funcionales para la implantación de la estrategia.

Después del análisis realizado en la Clínica FOSCAL a través de la matriz DOFA, La matriz de
incidencia y el árbol de problemas, se observa que el mayor problema para toda entidad en salud son
las auditorías externas que evalúan en general el servicio de atención en salud y así se va validando
una mayor cobertura en la atención y su internalización. Por lo tanto se propone una estrategia
corporativa, mas específicamente una estrategia funcional con énfasis en la gestión estratégica de
recursos humanos, la cual hace referencia a la organización y dirección del recurso humano para
desarrollar la capacidad de una organización hacia conseguir sus objetivos.

Se proponen las siguientes estrategias funcionales:

-FORTALECIMIENTO FINANCIERO (Dirección Financiera) Alcanzar el crecimiento financiero

sostenible aumentando la rentabilidad promedio anual al 5% Modernizar, integrar y mejorar la
eficiencia de los procesos financieros

-EFICIENCIA OPERACIONAL (Subdirección General) Crear una cultura organizacional de

Estrategia y Calidad Fortalecer la eficiencia institucional de los procesos y su mejoramiento
continuo

-EXCELENCIA EN GESTION CLINICA (Dirección Médica General) Brindar servicios integrales

de salud de clase mundial, centrados en el paciente y su familia. Mejorar el sistema de comunicación
interna o gestión de la información para así empoderar a la organización

-FORMACION ACADEMICA (Dirección Médica General) Promover la formación académica con

excelencia. Implementar programas que promueven la resiliencia o capacidad de reacción y
adaptabilidad dentro de la empresa, favoreciendo el contacto entre empleados de forma no
conflictiva, incentivando la buena relación y la cooperación entre los empleados promoviéndola
participación de todos en la toma de decisiones.

-DESARROLLO CIENTIFICO (Dirección Médica General) Fomentar el desarrollo científico

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-DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO (Dirección Administrativa) Fortalecer el liderazgo y
bienestar institucional para impulsar el mejoramiento de las competencias del talento humano.
Propender por vincular a la compañía personas que mejoren el crecimiento organizacional, atraves
del desarrollo de nuevos procesos gerenciales que le permitan a la empresa poder crecer frente a sus
competidores.

-HUMANIZACION (Subdirección General) Ofrecer al paciente y su familia una atención cálida,

humana y de total satisfacción

-INTERNACIONALIZACION Y POSICIONAMIENTO (Dirección General) Posicionar a

FOSCAL como un complejo líder en servicios integrales de salud en América Latina

-RESPONSABILIDAD SOCIAL (Dirección Administrativa) Fortalecer el principio de

responsabilidad social

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 Conclusiones

Mediante la realización de la matriz DOFA podemos identificar los problemas o debilidades que se
observan en todas las entidades de salud para que de esta manera se pueda cumplir con los objetivos
trazados. Los cuales se identifican a través de auditorías externas que evalúan en general el servicio
de atención en salud para lograr una mayor cobertura en la atención y su internacionalización con
énfasis en estrategias en los recursos humanos, en la cual se hace referencia a la organización y
dirección para desarrollar y potencializar la capacidad organizacional.

La matriz DOFA, muestra las debilidades las cuales son definidas por su origen interno dentro de la
organización, se puede identificar que muchos de los ítems hacen referencia a la dificultad y poca
disposición de capacitar, organizar y comunicar los objetivos del programa a los distintos niveles de
la organización. Esto en parte es debido a la poca preparación del recurso humano y al poco soporte
informático interno para poder cubrir la operación.

Esta matriz nos permite evaluar la situación actual teniendo en cuenta las diferentes variables que se
presenten en su entorno. Se generan estrategias útiles para implementar en la línea de tiempo, son la
mejor opción a la hora de realizar cambios significativos al interior de la empresa. Todo esto con las
bases estratégicas determinadas por la alta dirección y el apoyo de los empleados quienes son los
responsables de la ejecución de cada proceso dentro de estas

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 Referencias Bibliográficas

Evoli, J. (2009). Planeación estratégica.El Cid editores, Apuntes, 35.

Cárdenas, C. y Linares, N. . (2010). Registro de atención de pacientes internacionales en 2009. .

Medellín: Cluster Servicios de Medicina y Odontología de Medellín. Único

Faxas del Toro, P. J., & Atucha Fuentes, M. C. (2011). El Análisis Financiero del Capital de trabajo
en la empresa. Observatorio de la Economía Latinoamericana, 152.

Huamán, L., & Rios, F. (2011). Organización y estrategia. En Huamán, L, & Rios, F., Metodologías
para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa 2ª ed (pp. 1-37). Lima: Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas.

Le Louran, Guerin-Willis. (1992). Planeación estratégica de los recursos humanos. Bogotá: Legis.

Medina, A. (2008). Competencias de encargados de gestión de recursos humanos, que facilitan su

desempeño eficaz y el manejo de paradojas propias del papel, respondiendo a las expectativas del
negocio. Tesis de maestría no publicada que confiere el título de Magíster en Psicología,
Universidad del Valle, Cali, Colombia.

Saracho, J.M. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago de Chile: RIL.

Steiner, George A., Planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber, 32ª Edición, 2005,
CECSA, México

Taylor, B., & Harrison, J. (1991). Planeación estratégica exitosa. Bogotá: Legis Editorial, Serie
Empresarial.

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