Tendencias en La Cadena de Suministro (Unidad 2)

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Tendencias en la Cadena de Suministro:

Unidad 2
Xavier Rius
23 de Junio de 2020
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3.1.- LOS ESTADIOS DE LA SUPPLY CHAIN:DESDE CENTRO DE COSTE A

GENERADOR DE VALOR
Aquí iría el titulo del documento 2

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A lo largo de las últimas décadas, desde que la Supply Chain como tal
no existía y era simplemente un departamento de logística, esta función
ha experimentado una evolución, que la ha llevado de ser un
departamento con muy poca relación con el resto de la compañía ( mi
función es servir los pedidos que captura el departamento comercial a
partir del stock que tengo en mi almacén, y hacerlo de la manera más
económica posible) a un departamento “troncal”, que maneja el flujo de
materiales y de información desde “el cliente del cliente” al “proveedor
del proveedor”.
En los próximos años este rol de “departamento troncal” se acentuará

todavía más.

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1 2 3 4 5….….

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Eficiencia
1
• El concepto de Supply Chain no está arraigado.
• El departamento de logística está totalmente aislado del resto

de compañía y de su entorno (clientes , proveedores de
materiales y proveedores de servicios).
• La excelencia en la SC se define como la de menor coste.
• A través de la evolución de los procesos de la SC, los costes se

reducen, los niveles de inventario se minimizan y los rechazos se
minimizan, aunque cada compañía encuentra un punto a partir
del cual no pueden seguir reduciéndose los costes sin
empeorar los niveles de servicio.

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Fiabilidad
2
• El concepto de Supply Chain no está arraigado.
• El departamento de logística está totalmente aislado del resto de compañía y

de su entorno (clientes , proveedores de materiales y proveedores de servicios).
• En este estadio, el foco cambia para balancear costes con fiabilidad de

servicio a cliente. El objectivo de la SC es tener el producto correcto, en el lugar
adecuado, en el momento justo y al minimo coste.

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El Óptimo
Global
3
• Aparece la función de Supply Chain, que gestiona Previsión de la Demanda,

Planificación de Producción, Customer Service, Área Industrial, Aprovisionamiento y
Compras. El objetivo es el óptimo global.
• Se crean circuitos de toma de decisiones transversales que permiten coordinar

Supply Chain con Áreas Comerciales, Marketing y Finanzas: Sales and Operation
Planning ( S&OP).
• Se introduce el concepto de Forecast Colaborativo y “one single number” , donde

todos los deparamentos comparten una misma previsión de ventas

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El Óptimo
Global
3
• Hasta este momento, la Suply Chain tiene un enfoque “interno” , preocupándose

de optimización de coste, mejora de servicio y minimización de stocks pero
gestionando este balance a partir de una óptica focalizada en datos que
obtenemos y manejamos internamente.
• La gestión de la Cadena de Suministro está aislada de clientes y proveedores

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Generando
Valor
4
• La Supply Chain pasa de ser un “centro de coste” a un actor fundamental en la

creación de valor de la compañía hacia sus clientes.
• Generar valor supone alinear la estrategia de la Supply Chain a la estrategia de la

compañía de una manera sostenible en el tiempo.
• Es fundamental entender el generar valor para la compañía requiere un proceso

previo de entendimiento de cuál es la estrategia de la compañía y de su
posicionamiento en el mercado, y que por lo tanto las decisiones en la gestión de
la Supply Chain serán buenas o malas en cuanto estén alineadas o no con
dicha estrategia y ayuden o no a hacerla posible.

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Generando En función de la estrategia de la compañía

definiremos la estrategia de la Supply Chain
Valor
4
•Costos unitarios bajos
•Coste •Inversión en equipos especializados
•Alta productividad
•Diseño de producto bueno y fiable

•Calidad •Fabricación sin defectos
•Calidad total de suministro uniforme
•Entregas puntuales y rápidas

•Servicio •Compromisos en precios
•Entregas a tiempo y completas
•Volumen / tipo / personal
•Flexibilidad •Reducción lead times
•Desarrollo nuevos productos
•En productos
•Innovación •En procesos
•En sistemas de gestión

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Generando Uno de los ejemplos

Valor
paradigmáticos de SC que 4
genera valor es Zara
La estrategia de negocio
https://www.youtube.com/watch?v=13ZItq8r_g0
https://www.youtube.com/watch?v=hF9HWgOcE2A
https://www.youtube.com/watch?v=_TSINqg9-ok
El modelo de SC
https://www.youtube.com/watch?v=vxwj4AYN_Ao

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Generando Otro ejemplo es Dell

Valor
4
La estrategia de negocio
https://www.youtube.com/watch?v=Zq7V3-WC-Vg
https://www.youtube.com/watch?v=KcSgZTjtrFw
El modelo de SC
https://www.youtube.com/watch?v=G71CMm2-eiw

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Alineando la
Supply
Chain
dinámicamente 5

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Alineando la
Supply
Chain
dinámicamente 5
Alinear la Supply Chain dinámicamente va mucho más allá de alcanzar el objetivo de la

generación de valor, ya es una metodología para conseguirlo de una manera sostenible
en el tiempo y que implica coordinar procesos, funciones y actividades:
• A lo largo los puntos de intercambio de Productos, Servicios , Información entre las

diferentes compañías y en ambas direcciones.
• Desde el productor original hasta el consumidor final.
• Involucrando a todas las personas de la organización.

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Alineando la
Supply
Chain
dinámicamente 5
En este modelo el “foco“ de este alineamiento es el comportamiento del consumidor y

su satisfacción. Si detectamos y nos enfocamos a satisfacer este comportamiento,
implícitamente estaremos alineados con la estrategia de la compañía, y si lo hacemos
involucrando a procesos, funciones, actividades y personas a lo largo de toda la
Supply Chain garantizaremos hacerlo de una manera sostenible.
Es fundamental tener en mente que, dado que el comportamiento del consumidor es

cambiante, hablamos de “Cadenas de Suministro con Alineamiento Dinámico”
( Dynamic Alignement Supply Chain). Como nuestro “foco” va cambiando, debemos ser
capaces de modificar de una manera ágil nuestra Supply Chain para adaptarla
nuevamente al comportamiento de consumidor.

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¿ En qué estados se encuentran la mayoría de compañías ?
4% 1%
15%
Efficient & Reliable

Resilent
Demand Driven
Market Driven
80%

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3.2.- SALES AND OPERATION PLANNING (S&OP)

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¿ Qué es el S&OP ?
En los dos primeros estadios descritos de la Supply Chain
(búsqueda de eficiencia, búsqueda de fiabilidad), la Supply Chain
como la entendemos no existe.
El departamento de logística sirve los pedidos que le transmite el

departamento comercial para los que tiene stock valorando el
equilibrio entre costes y servicio, sin preocuparse de nada más.
En el momento en que la organización busca el óptimo global por

encima del óptimo en cada una de las funciones, surge la
necesidad de la coordinación entre departamentos. Si queremos
mejorar el servicio a nuestros clientes y el beneficio global de la
compañía, tenemos que gestionar el flujo de materiales y de
infomación: nace el concepto de Cadena de Suministro.
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La coordinación de este flujo de materiales y de información debe
realizarse de una forma estructurada y debe implicar a las
funciones de logística de distribución, compras y aprovisionamiento,
planificación, comercial, marketing y el área industrial
•Comercial / Marketing
•Compras y •Logística
Aprovisionamiento
•Producción •Planificación ( Demand Planning/

Planificación Producción)
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“Es un proceso transversal que tiene como

objetivos determinar de una manera
consensuada la previsión de ventas y la toma
de decisiones asociadas a dicha previsión que
permitan alcanzan el óptimo global a lo largo de
la Cadena de Suministro”

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¿ Cuál es el objetivo de este proceso?
Determinar una previsión de ventas lo más correcta posible

(excepto en entornos de demanda muy turbulenta) es fundamental,
ya que dicha previsión nos ayuda a visualizar el comportamiento
futuro de las ventas y por lo tanto:
• Fijar planes de producción necesarios para satisfacerlos.

• A partir de ellos, fijar planes de aprovisionamiento de materia
prima
• Poder determinar si son necesarias posibles acciones comerciales
( campañas promocionales de descuento) o de marketing
(campañas publicitarias) para subsanar eventuales caídas de
demanda.

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Esta previsión será más acertada en el momento en que tenga en

cuenta información de primera mano de los departamentos de
comercial y marketing que nos ayuden a modificar las previsiones
estadísticas de la demanda con información de los clientes y de los
consumidores finales.
Campañas
Promocionales
Proyección Previsión de
Ventas
Estadística a Ventas
Históricas
Futuro consensuada
Campañas
Publicidad

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Una vez las previsiones de ventas se han consensuado entre la

figura que realiza la previsión de la demanda ( Demand Planner) y
los departamentos de comercial y de marketing, es imprescindible
•El departamento de planificación de producción valide que el plan

de producción necesario para satisfacer la demanda se pueda
ejecutar ( que haya suficiente capacidad de producción en lo
referente a horas / máquina y a personal)
• El departamento de compras y aprovisionamiento validen que las

necesidades de aprovisionamiento de materias primas que exige el
plan de producción aprobado sean factibles a partir de los acuerdos
establecidos con los proveedores.

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S & OP : Flujos de información, actores y circuitos
Validar tendencias medio Revisar información

Plazo con ventas y marketing ventas / marketing corto plazo
Feedback plan Pactar información a

de producción Introducir en sistema
a corto plazo corto plazo
Cerrar información
Lanzar plan producción corto plazo

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De esta manera, al haber participado todos los actores implicados

en el proceso de toma de decisiones, nos aseguramos que las
ventas previstas para el futuro se podrán satisfacer.

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•Demand •Supply •Comercial •Aprovisionamientos/

•Producción
•Planner •planner •& Trade& Mktg •compras
•Fiabilidad previsión
•Nivel de inventarios PA
•Obsoletos
•Nivel de Inventario MP y EE
•Costes de producción
•Cumplimiento plan de producción
•Nivel de servicio
•Responsabilidad •Responsabilidad
•Contribuye
•Directa •Compartida

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S & OP : Forecast colaborativo
•En un entorno S&OP , el concepto de reunión de consenso se sustituye

paulatinament por el concepto de Forecast Colaborativo: En la plataforma S & OP los
distintos departamentos comparten “visiones“ distintas de la misma previsión y presupuesto:
• Ventas : Previsión de ventas vs Ppto por cliente ( top ), Familia
• MKT : Previsión de ventas vs Ppto por Familia
• Industrial: Previsión ventas asociada a cada recurso productivo
•A partir de esta información se gestiona por “excepción” a partir de un sistema de

alarmas.
•Dado que los departamentos funcionan sobre la misma plataforma, la interacción es

constante, el sistema mucho más sensible y las reuniones de consenso, aunque deben
seguirse realizando, pierden criticidad.

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3.3.- ALINEAMIENTO DINÁMICO DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

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¿ Qué pretende este modelo ?

En el estadio evolutivo número 5 que hemos identificado, hablamos de Alineamiento Dinámico de
la Supply Chain.
El foco de este modelo está en re - alinear permanentemente nuestro negocio y su Supply Chain,
la de nuestros proveedores y la de nuestras empresas de servicios con el comportamiento de
nuestros clientes.
La base del modelo es la segmentación del mercado a partir del comportamiento /

comportamientos de los clientes, y posteriormente asociar estos segmentos de mercado con
la compañía a partir de las propuestas de valor. Entendemos la propuesta de valor como un
compromiso con nuestros clientes y, para alcanzarlo:
• Debemos chequear nuestra Supply Chain y detectar posibles “gaps” en cómo

satisfacemos las necesidades de nuestros clientes.
• Tenemos que tener la estructura organizacional correcta, con el personal adecuado y

con las habilidades necesarias para satisfacer nuestra propuesta de valor

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Maximizar el rendimiento de la Supply Chain a partir de generar las respuestas adecuadas a
los comportamientos de los clientes
• Formulando las estrategias
• Ejecutando adecuadamente estas estrategias modelando los comportamientos

en la compañía a través del liderazgo adecuado.
Sólo de esta manera conseguiremos la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes.

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¿ Qué aporta este modelo ?
En el estadio evolutivo número 3, en la búsqueda del óptimo global de la compañía a través

la coordinación transversal de procesos y departamentos partiendo de procesos como el
Sales & Operations Planning, la compañía busca la excelencia operativa con un enfoque
básicamente interno: si proyectando datos históricos de ventas y añadiendo las informaciones
de los departamentos de comercial y de marketing conseguimos un plan de ventas, de
producción y de aprovisionamiento para satisfacer esta demanda futura ¿ para qué
necesitamos saber el comportamiento de nuestros clientes ? de hecho ¿ para qué les
necesitamos desde el punto de vista operativo?
Pero ¿ y si nuestros clientes requieren una respuesta muy rápida a los cambios de demanda?
¿ y si requieren que en todo momento se les garantice el servicio independientemente del coste?
¿ y si lo que les satisface es un coste muy ajustado aunque esto vaya a veces en detrimento
del servicio? El mismo histórico de ventas, con las mismas proyecciones de venta
“matemáticas a futuro”, las mismas capacidades de producción y los mismos
proveedores pero con comportamientos y expectativas distintas de los clientes ¿ nos
harían diseñar cadenas de suministro idénticas?

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Maximizar el rendimiento de la Supply Chain a partir de generar las respuestas adecuadas a
los comportamientos de los clientes
• Formulando las estrategias
• Ejecutando adecuadamente estas estrategias modelando los comportamientos

en la compañía a través del liderazgo adecuado.
Sólo de esta manera conseguiremos la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes.

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¿ Qué aporta este modelo ?
En el estadio evolutivo número 3, en la búsqueda del óptimo global de la compañía a través

la coordinación transversal de procesos y departamentos partiendo de procesos como el
Sales & Operations Planning, la compañía busca la excelencia operativa con un enfoque
básicamente interno: si proyectando datos históricos de ventas y añadiendo las informaciones
de los departamentos de comercial y de marketing conseguimos un plan de ventas, de
producción y de aprovisionamiento para satisfacer esta demanda futura ¿ para qué
necesitamos saber el comportamiento de nuestros clientes ? de hecho ¿ para qué les
necesitamos desde el punto de vista operativo?
Pero ¿ y si nuestros clientes requieren una respuesta muy rápida a los cambios de demanda?
¿ y si requieren que en todo momento se les garantice el servicio independientemente del coste?
¿ y si lo que les satisface es un coste muy ajustado aunque esto vaya a veces en detrimento
del servicio? El mismo histórico de ventas, con las mismas proyecciones de venta
“matemáticas a futuro”, las mismas capacidades de producción y los mismos
proveedores pero con comportamientos y expectativas distintas de los clientes ¿ nos
harían diseñar cadenas de suministro idénticas?

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Alineando la
Búsqueda
Supply
del Generando
Eficiencia Fiabilidad Chain
Óptimo Valor
dinámicamente
Global
Orientación In - Out Orientación Out - In
¿ En qué estadio se encuentra la Supply Chain de

vuestra compañía?
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El marco del modelo
En el desarrollo de este modelo intervienen cuatro factores que deberemos analizar y alinear en
todo momento:
• El mercado: Cómo se comportan nuestros clientes con un determinado producto o servicio.
• La estrategia: Cómo debemos satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Enlaza las
capacidades ( capacitaciones) de la compañía con el mercado.
• La cultura organizativa: Ser capaces de tener en la compañía distintas “subculturas” o

maneras de manejar las situaciones es crucial para una estrategia operativa exitosa. Tener
colaboradores con perfiles de comportamiento y de trabajo distinto nos permitirá adaptarnos a
las distintas estrategias de Supply Chain.
• El estilo de mando: Entender los valores de la compañía y, a partir de ellos, modelar las
distintas subculturas para alinearlas con las preferencias y los comportamientos expresados
por los clientes.

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Tecnología e infraestructuras
Mercado
Procesos de negocio
Estrategia
Estrategia
Rendimiento Cultura
organizativo
(personas)
Estilo de
liderazgo

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El mercado
El primer paso es identificar el comportamiento de nuestros clientes: determinar qué esperan de

nuestra compañía. Puede ser que esperen cosas distintas según las categorías de producto,
las áreas geográficas o el momento en el ciclo de vida de producto que nos encontremos. En
estos casos cada comportamiento desembocará en una estrategia distinta de Supply Chain.
Aunque hay muchos comportamientos distintos, podemos distinguir cuatro comportamientos

básicos:
• Colaborativo
• Eficiente
• Dinámico
• Innovador

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El mercado ¿ Qué tipos de comportamiento en la compra tienen los

clientes según el mercado ?
Colaborativo Eficiente Dinámico Innovador

Relaciones de Respuesta ajustada a Respuesta rápida a un Desarrollo de nuevas
colaboración estrechas costes optimizados entorno con demanda ideas y nuevas maneras
para el beneficio común asociada a demandas con y aprovisionamiento de trabajar.
alta predictibilidad difícilmente
predecibles
•Alta predictibilidad •Demanda predecible •Demanda impredecible •Demanda muy impredecible
•Envíos regulares •Envíos regulares •Respuesta flexible a lenvíos
•Productos maduros
•Una sola fuente de •Varias fuentes de •Proveedores Ad hoc
proveedores proveedores •Foco en urgencia •Orientación a soluciones
•Relaciones de confianza •Foco en costes
•Trabajo en equipo •Pocos procesos •Decisiones individualizadas
•Se comparte información •Procesos estandarizados •Impersonal, baja fidelidad
•El precio no es •No se comparte información •Poca sensibilidad en precios
determinante •Alta sensibilidad en precio

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Modelos de Supply Chain según el comportamiento
Una vez hemos identificado el comportamiento de nuestros clientes, definiremos y operaremos

el modelo de Supply Chain que mejor responda a este comportamiento.
En la mayoría de casos no tendremos un comportamiento “puro” como los que hemos definido
de los clientes, y por lo tanto tampoco tendremos diseños “puros” de Cadenas de Suminsitro.
Los modelos de Supply Chain que podemos identificar para dar respuesta a comportamientos
como los definidos son:
• Reaprovisionamiento continuo
• Lean
• Ágil
• Totalmente flexible

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Para dar respuesta a estos comportamientos del los clientes, las empresas
construyen cuatro tipos de configuración de Cadenas de Suministro
Reaprovisionamiento Totalmente flexible:

contínuo:
•Respuesta a situaciones
Realación con los clientes
•Demanda predecible manejada con una

estrecha colaboración cliente – determinadas. Foco en
proveedor. Foco en retener la relación proveer soluciones a un
con el cliente coste premium
Lean: Ágil:
•Demanda predecible pero sin una •Demanda impredecible,
colaboración estrecha cliente- proveedor perdiéndose la relación entre
que no requiere un nivel de servicio clientes y proveedores. Sólo
extremo. Foco en eficiencia se requiere una respuesta ágil.
Foco en servicio-coste
No Predictabilidad de la demanda

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Reaprovisionamiento continuo:
Todos los miembros de la SC (incluso los proveedores externos) trabajan coordinados para
satisfacer la demanda, mejorar de forma continua los lead – times de suministro, los costes
y el nivel de servicio. Los proveedores facilitan sus previsiones de venta a los proveedores
(entorno pull). Se crean habitualmente en proyectos conjuntos para mejorar estos
parámetros. Estos entornos aparecen únicamente con aquellos proveedores que son
estratégicos para el negocio.
•Comportamiento mercado: Colaboración y confianza entre clientes y proveedores,

compartiendo información Demanda muy predecible que parte de clientes muy conocidos,
fácilmente manejables a través de una estrecha colaboración.
•Propuesta de Valor / estrategia: “Entendemos que tiene la importancia que tiene la

fiabilidad y de que la Supply Chain proporcione soluciones a largo plazo fiables en todas
las situaciones. La Supply Chain está cerca de las necesidades de los clientes,
intercambiando libremente información y suministrando un servicio consistente”.
•Foco: Desarrollar relaciones a largo plazo mediante un servicio fiable, se producen

productos estandar a través de procesos estandar.

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Reaprovisionamiento continuo:
•Foco: Desarrollar relaciones a largo plazo mediante un servicio fiable, se producen
productos estandar a través de procesos estandar.
•Cultura organizativa: Procesos estandarizados, se fomenta la participación, autoridad /

autonomía gestionada por consenso. Personal con habilidades de trabajar en equipo.
•Liderazgo: Coach, preocupación por las personas, motivación de los equipos, gestión por
consenso

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Lean:
Los actores de la SC no comparten información y los proveedores deben trabajar en

entornos “push” partiendo de previsiones de venta lo más ajustadas posible ( Make to
Forecast).
•Comportamiento mercado: Eficiente. Patrón regular de demanda, bastante predecible,

aunque puede existir estacionalidad. Tendencia a productos maduros y estables.
•Propuesta de Valor / estrategia: “La Supply Chain proporciona a los clientes el precio de
producto más bajo y el servicio asociado a las especificaciones, a partir de unos sistemas
productivos y logísticos eficientes”.
•Foco: Obtener economías de escala, sinergias con sistemas productivos y logísticos que
optimicen el coste, eliminando el desperdicio / ineficiencia donde sea posible (evitando
errores, amortiguando el flujo de producto, realizando previsiones correctas) además de
manejar creatividad, adaptabilidad y flexibilidad.

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Lean:
•Cultura organizativa: Procesos estandarizados, gestión por indicadores que miden la
eficiencia (forecast accuracy, productividad), decisiones centralizadas y comunicación
basada en “lo que se necesita conocer”,huiendo del riesgo. Personal con grandes
capacidades analíticas.
•Liderazgo: Tradicional, jerárquico, usa la información como elemento de control.

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Ágil:
Se centra en aquellos clientes que requieren una respuesta rápida, y dado que esto
requiere capacidades redundantes (inventario, mano de obra, fuentes de suministro,
elementos productivos y logísticos), debemos ser muy selectivos en seleccionar los
clientes / productos a los que se aplica dado que los recursos no son ilimitados.
Asociado a entornos “pull” ( Make to Order) y al postponement por la impredictibilidad de la
demanda
•Comportamiento mercado: Dinámico. Normalmente no se planifica, al menos hasta el

último momento, resultado de lanzamientos, promociones, y roturas de stock no
planificadas. Esta impredictibilidad no tiene porque ser fruto de un cliente caótico, es el
efecto combinado de un entorno incierto distorsionando la SC en toda su extensión. El
precio no es determinante en el acto de compra.
•Propuesta de Valor / estrategia: “La Supply Chain tendrá suficiente capacidad para
poder satisfacer los requisitos impredecibles de los clientes, con velocidad”.

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Ágil:
•Foco: Responder con rapidez a un entorno de demanda impredecible, obteniéndose esta

agilidad a partir de capacidades redundantes. La erraticidad de la demanda nos lleva a
planificar las capacidades de la SC y ejecutar los procesos para satisfacer la demanda
más que centrarse en preveer la demanda con exactitud. La velocidad de respuesta debe
gestionarse en un marco de efectividad de costes.
•Cultura organizativa: Autoridad y autonomía gestionada a través de políticas publicadas,

orientación a resultados, organización en grupos de trabajo orientados a la velocidad,
comunicación interna formal y orientada a la acción. Personal orientado a resultados.
•Liderazgo: Gestión por objetivos, focalizado en lo que es importante, se fomenta el

cambio.

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Totalmente flexible:
Busca dar respuesta creativa y rápida a eventos poco usuales que se dan con probabilidad
muy baja y que pueden darse en cualquier punto de la SC. Esta respuesta es corta en el
tiempo (sólo está asociada al momento en que se da la crisis). Una vez la crisis ha
acabado, el comportamineto
•Comportamiento mercado: Innovador. Demanda no se puede planificar a causa de

clientes con peticiones excepcionales y a veces urgentes.
•Propuesta de Valor / estrategia: “Los recursos que forman la Supply Chain son capaces
con sus conocimientos de desarrollar con mucha rapidez soluciones innovadoras a los
problemas inesperados, que no son inabordables en las condiciones operativas
habituales”.
•Foco: Responder con soluciones innovadoras a situaciones inesperadas.

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Totalmente flexible:
•Cultura organizativa: No existen procesos estandar, se usa la iniciativa en todo
momento. Se premia la toma de riesgo y el individualismo. Autonomía a través de la
motivación. Personal emprendedor.
•Liderazgo: Visionario, tolerante a la ambigüedad, informal, se preocupa de las ideas (no

de las personas), valora la innovación.

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Gestión End to End:

El alineamiento de la Cadena de Suministro según los compartamientos de los clientes
implica NECESARIAMENTE un plan de desarrollo de proveedores estratégicos para
definir las relaciones con ellos.
Si deseamos alcanzar la máxima eficiencia en nuestra Supply Chain debemos implicar a

nuestros proveedores de productos y servicios a gestionar sus Cadenas de Suministro a
partir de modelos alineados con el nuestro ¿ que ocurre si nosotros definimos un modelo
totalmente flexible pero nuestro proveedor gestiona su Cadena bajo un prisma Lean?
Esta implicación del proveedor y esta coordinación de nuestros modelos de Supply Chain
con los suyos se realiza a partir de varias líneas de trabajo:

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• Supplier sensing: Monitorizar la salud de nuestros proveedores clave y

ayudarles a mejorar en aspectos financieros, gestión de pedidos y
especificaciones de transporte y carga.
• Gestión de calidad: Ayuda a los proveedores a integrar sus procesos de

calidad con los de la compañía.
• Diseño integrado de SC: Diseño conjunto de almacenes, transporte,

intercambio de información para reducir el tiempo de circulación del flujo de
materiales y de información.
• Redes abiertas de innovación: Compartir equipos de mejora con los

proveedores.
• Inclusión de proveedores en los programas de Responsabilidad Social

Corporativa.

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3.4.- LAS CADENAS DE SUMINISTRO “TRIPLE A”

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Alcanzando la máxima competitividad

Hemos determinado algunos de los atributos de las Supply Chain más efectivas y, que por lo
tanto, podemos definir como las Supply Chain del futuro.
• Alineamiento Dinámico / Flexibilidad: La Supply Chain deben definirse con el objetivo de

satisfacer las expectativas de los clientes a partir de identificar sus comportamientos. Si debe
satisfacer estos comportamientos y estos comportamientos cambian con el tiempo (y cada
vez más rápidamente), el diseño de la Supply Chain (que estrategia tiene y cómo opera esta
estrategia) debe ser capaz de cambiar y adaptarse. Si debe aportar competitividad a nuestra
compañía, esta adaptación a los cambios de comportamiento debe ser más ágil que en las
compañías que son nuestra competencia.
• Adaptabilidad / Resiliencia: Existen situaciones en las que, aunque el comportamiento de

nuestros clientes no haya cambiado en esencia, aparecen disrupciones inesperadas a las que
la Supply Chain debe dar respuesta para garantizar que no se deteriore el nivel de servicio ( o
lo haga el menor tiempo posible). Este concepto está directamente vinculado al de resiliencia

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Alcanzando la máxima competitividad
• Agilidad: Capacidad de satisfacer con rapidez el tiempo de suministro de pedidos, el “time

to market” en caso de demandas impredecibles. Aunque és importante en las cuatros
configuraciones analizadas, es crítica en mercados dinámicos donde la demanda no es muy
predecible.
La Supply Chain que cumpla estos tres atributos la podemos considerar una Supply Chain
Triple A: Ágil, Adaptativa y Alineada. Sólo Cadena de Suministro que son ágiles,
adaptativas y alineadas proporcionan competividad

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Las palancas del cambio de la cultura organizativa
Los vectores que definen la cultura organizativa y que por tanto nos ayudarán a cambiarla
son:
• Estructura organizativa, niveles de decisión y relaciones jerárquicas

• Posicionamiento del personal en función de sus habilidades
• Procesos
• Sistemas de información
• Flujos de comunicación interna
• Diseño de puestos de trabajo
• Iniciativas formación y desarrollo de los profesionales
• Sistemas de medición ( KPI’s)
• Sistemas de incentivos
• Sistemas de planificación
• Políticas de reclutamiento de personal con los conocimientos técnicos necesarios y la
mentalidad adecuada

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Tendencias en La Cadena de Suministro (Unidad 2)

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3.1.- LOS ESTADIOS DE LA SUPPLY CHAIN:DESDE CENTRO DE COSTE A

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En los próximos años este rol de “departamento troncal” se acentuará

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• El concepto de Supply Chain no está arraigado.

• El departamento de logística está totalmente aislado del resto

• La excelencia en la SC se define como la de menor coste.

• A través de la evolución de los procesos de la SC, los costes se

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• El concepto de Supply Chain no está arraigado.

• El departamento de logística está totalmente aislado del resto de compañía y

• En este estadio, el foco cambia para balancear costes con fiabilidad de

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• Aparece la función de Supply Chain, que gestiona Previsión de la Demanda,

• Se crean circuitos de toma de decisiones transversales que permiten coordinar

• Se introduce el concepto de Forecast Colaborativo y “one single number” , donde

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• Hasta este momento, la Suply Chain tiene un enfoque “interno” , preocupándose

• La gestión de la Cadena de Suministro está aislada de clientes y proveedores

Aquí iría el titulo del documento 8

• La Supply Chain pasa de ser un “centro de coste” a un actor fundamental en la

• Generar valor supone alinear la estrategia de la Supply Chain a la estrategia de la

• Es fundamental entender el generar valor para la compañía requiere un proceso

Aquí iría el titulo del documento 9

Generando En función de la estrategia de la compañía

•Diseño de producto bueno y fiable

•Entregas puntuales y rápidas

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Generando Uno de los ejemplos

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Generando Otro ejemplo es Dell

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Aquí iría el titulo del documento 13

Alinear la Supply Chain dinámicamente va mucho más allá de alcanzar el objetivo de la

• A lo largo los puntos de intercambio de Productos, Servicios , Información entre las

• Desde el productor original hasta el consumidor final.

• Involucrando a todas las personas de la organización.

Aquí iría el titulo del documento 14

En este modelo el “foco“ de este alineamiento es el comportamiento del consumidor y

Es fundamental tener en mente que, dado que el comportamiento del consumidor es

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¿ En qué estados se encuentran la mayoría de compañías ?

Efficient & Reliable

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3.2.- SALES AND OPERATION PLANNING (S&OP)

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El departamento de logística sirve los pedidos que le transmite el

En el momento en que la organización busca el óptimo global por

•Producción •Planificación ( Demand Planning/

“Es un proceso transversal que tiene como

Aquí iría el titulo del documento 20

¿ Cuál es el objetivo de este proceso?

Determinar una previsión de ventas lo más correcta posible

• Fijar planes de producción necesarios para satisfacerlos.

Aquí iría el titulo del documento 21

¿ Cuál es el objetivo de este proceso?

Esta previsión será más acertada en el momento en que tenga en

Aquí iría el titulo del documento 22

¿ Cuál es el objetivo de este proceso?