Unidad 3 Administracion de La Cadena de Suministros

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y Transporte

2° Semestre
Programa de la asignatura:
Cadena de suministro
Unidad 3. Administración de la cadena de suministro
Clave
TSU14141212/LIC 13141212
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte
Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

Presentación de la unidad
En esta unidad se analizará una cadena de suministro, la cual está formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo), e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del
fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del
cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas a, el desarrollo de nuevos productos, la
mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Características de la cadena de suministro
• Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas.
• El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas de
suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
• Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas, que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/ distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
• Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos.
• No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro.
• El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente, así como de las
funciones que desempeñan las etapas que abarca.
Administración de las relaciones con proveedores
• Selección y evaluación de proveedores

• Negociación de contratos
• Compras
• Colaboración en el diseño
• Colaboración en el suministro
La importancia que tiene el transporte en toda la cadena y la forma en que se mide o se analiza mediante
indicadores logísticos si los procesos son los correctos.
2 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Competencia específica
Analiza las estrategias de la administración de la cadena de suministros, para medir su desempeño a través
de los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministros.
Propósitos de la unidad
En esta unidad:
• Diferenciarás los casos en los que conviene hacer, comprar o subcontratar.

• Determinarás las estrategias para la administración de la cadena de suministros de acuerdo a las
características de cada caso particular.
• Identificarás los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministro.
• Medirás el desempeño de la cadena de suministro a través de los indicadores clave de rendimiento.
• El tipo de transporte que es el más adecuado para la cadena de suministro.
3.1. Economía de la cadena de suministros

Como lo describe J. Heizer ((2009), “La cadena de suministros recibe tanta atención porque es parte integral
de la estrategia de una compañía, y es la actividad más costosa en la mayoría de las empresas, tanto en
bienes como en servicios, los costos de la cadena como porcentaje de las ventas, suelen ser sustanciales.
Como una enorme porción del ingreso se dedica a la Cadena de Suministros, implementar una estrategia
efectiva resulta crucial, la Cadena de Suministros proporciona una oportunidad importante de reducir los
costos y aumentar los márgenes de contribución.”
La cadena de suministro inicia cuando se solicita mercancía o materia prima a los proveedores. Un punto
importante que se debe considerar es que la cadena de suministro inicia desde el proveedor del proveedor, y
termina cuando se entrega al cliente del cliente.
Decisión de hacer o comprar subcontratación

En la cadena de suministro es muy importante tomar la decisión de realizar o comprar, lo cual puede
depender der la naturaleza de la empresa o del producto. De igual manera, como lo define J.Heizer (2009),
“Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende, una operación de manufactura difícilmente lo hace.
Los fabricantes, ensambladoras de productos, compran los componentes estos son ensamblados por que
integran el producto final. La elección entre los productos y servicios que pueden obtenerse exteriormente con
ventaja, en lugar de producirlos internamente, se conoce como decisión acerca de hacer o comprar. El
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 3

personal de la Cadena de Suministros evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos actuales,
precisos y completos, que son relevantes para la alternativa de compra.”
“En la siguiente tabla se enumeran varias consideraciones importantes para tomar la decisión de comprar o
hacer. Sin importar la decisión, el desempeño de la cadena de suministros debe revisarse periódicamente. La
competencia del proveedor y los costos cambian, de igual modo que la propia empresa cambia su estrategia,
sus capacidades de producción y los costos.” J.Heizer (2009).
RAZONES PARA HACER RAZONES PARA COMPRAR
1. Liberar a la administración para que

1. Mantener la competencia central atienda su competencia principal
2. Reducir el costo de producción. 2. Reducir el costo de compra
3. Reducir el costo de producción. 3. Preservar el compromiso del proveedor
4. Obtener habilidad técnica o

4. Proveedores inadecuados. administrativa
5. Utilizar mano de obra o instalaciones

excedentes, y hacer una contribución 5. Capacidad inadecuada
marginal.
6. Obtener la calidad deseada. 6. Reducir costos de inventario
7. Eliminar colusión con el proveedor. 7. Asegurar recursos alternativos
8. Obtener un artículo único que implicaría

un compromiso imposible de cumplir para 8. Recursos administrativos o técnicos
el proveedor. inadecuados
9. Proteger al personal contra el despido. 9. Reciprocidad
10. Proteger la propiedad del diseño o la 10. El artículo está protegido por una
calidad. patente o un secreto comercial

11. Incrementar o mantener el tamaño de
la compañía (preferencia de la
administración).
Gráfico. Consideraciones para tomar la decisión de hacer o comprar.
Render, B.,& Heizer, J. (2009).
En el siguiente esquema se muestra el flujo de información que puede haber en una empresa:
“La subcontratación (outsourcing) transfiere algunas actividades y recursos internos de una empresa o
proveedores externos, ello la hace un poco diferente de la decisión tradicional acerca de hacer o comprar. La
subcontratación es parte de la tendencia a utilizar la eficiencia que proviene de la especialización, el
proveedor que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular” Heizer, J. (2009).
La subcontratación puede realizarse en áreas relacionadas con su especialidad, como por ejemplo:
transporte, distribución, almacenaje, tráfico; lo que permite que la empresa que contrate pueda dedicarse a

actividades más importantes para ella, con la finalidad de ser más competitiva y poder competir con sus
competidores y elevar el nivel de servicio que ofrece actualmente sus clientes, y poder así ser líderes en el
mercado.
Para realizar una subcontratación exitosa, las empresas contratan a especialistas en la materia, a quienes se
les conoce como operadores logísticos. En la siguiente tabla se muestran algunos puntos o criterios que se
deben considerar:
Estructura jerárquica de criterios
A. Alineación de estrategias
A.1 Sector
A.2 Producto/Operaciones
A.3 Coberrura geogoráfica
A.4 Vision común de los objetivos de la cadena de suministro
A.5 Marco de tiempo común para alcanzar los objetivos
A.6 Visión común de la intensidad de la cooperación
B. Funcionamiento del operador logístico
B.1 Reducción de tiempos de entrega
B.2 Reducción de costes
B.3 Indices de errores excelentes
B.4 Reducción de niveles de inversión
B.5 Comportamiento ante variabilidad
B.6 Capacidad Gerencial
B.7 Mejora continua y capacidad de innovación
C. Distribución y Control de la cadena de suministro
C.1 Sistemas de Información, Tecnología e Integración

C.2 Visibilidad de la información para la toma de decisiones
C.3 Diseño de la cadena de suministro
C.4 Capacidad de actuar como Proveedor Logístico Líder (4PL)

Fuente: Congreso de Ingeniería de organización (2006).
Se deben considerar tanto las políticas de la empresa como los objetivos que tiene establecidos en corto,
mediano y largo plazo, para realizar la correcta toma de decisión de comprar o subcontratar, de modo que se
reduzcan los costos, que es un punto muy importante en la cadena.
3.2. Estrategias de la cadena de suministros

Las estrategias incluyen todas las actividades que están relacionadas con el flujo y transformación de bienes
y/o productos, desde la etapa de la materia prima hasta que es consumido por el usuario final; y también
implica a los transportistas, almacenaje, distribución, así como al personal que está involucrado en todo el
proceso.
Heizer (2009) agrega que, “Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse
por desarrollar una estrategia de la cadena de suministros. Una estrategia de este tipo es el enfoque de
negociar con muchos proveedores y elegir el más adecuado a las necesidades que tiene la empresa. Una
segunda estrategia es desarrollar relaciones o realizar alianzas estratégicas a mediano y largo plazo para
satisfacer las necesidades del cliente final. La tercera estrategia consiste en la integración vertical, donde las
empresas pueden decidir usar la integración vertical hacia atrás, comprando realmente al proveedor. Una
cuarta variación es una cierta combinación de unos cuantos proveedores y la integración vertical conocida
como keiretsu”. En una keiretsu los proveedores forman parte de la coalición o socios de negocio de una
compañía. Por último, la quinta estrategia consiste en desarrollar compañías virtuales que hacen uso de
proveedores a medida que los necesitan. A continuación analizamos cada una de estas estrategias:
• Muchos proveedores.
• Pocos proveedores.
• Integración vertical.
• Redes Keiretsu.

3.2.1. Muchos proveedores
Para lograr esto se tiene que investigar cuáles son los proveedores que producen, cuáles venden el producto
o materia prima. Luego, cuando se identifican, se les solicita una cotización, donde se especifican las
características de lo que se necesita (pedido).
El proveedor considera las especificaciones y da respuesta al pedido mediante una cotización, considerando
las cantidades y el costo. La empresa, al recibir la cotización, analiza cada uno de los proveedores,
considerando los siguientes puntos (mismos que pueden cambiar de acuerdo a las políticas de la empresa):
• Calidad
• Precio
• Tiempo de entrega en las instalaciones
• Garantía
• Condiciones de pago
• Cantidades a entregar
• Devoluciones
Considerando los puntos anteriores, el comprador realiza una eliminación de proveedores que no cumplan
con los requerimientos que se solicitaron desde el principio, en tanto que con aquellos que sí cumplieron, se
vuelve a analizar la cotización y se elige la que cubre con los requerimientos, además ser la más económica.
Se puede mencionar que en algunas ocasiones no se elige al proveedor con la cotización más baja, sino a
aquel que ofrece mejor calidad, tiempo de entrega, condiciones de pago y devoluciones.
Los responsables de compras pueden analizar a cada uno de los proveedores y realizar alianzas estratégicas
con los que cumplan las expectativas de la empresa, lo que a largo plazo resulta muy beneficioso para ambas
partes.
3.2.2. Pocos proveedores

“Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo
bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores
dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los amplios objetivos de la
empresa que los contrata, y los del cliente final. Usar poco proveedores puede crear valor al permitir a los
proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de
transacción y producción.” Heizer, J. (2009).

El trabajar con pocos proveedores obligará a las empresas a trabajar en los sistemas JIT, lo que permitirá
tener cero stock. Como se sabe, muchas empresas han cambiado a este enfoque por la gran versatilidad que
se tiene; las armadoras de autos como Ford y VW son las que utilizan este tipo de sistemas.
Cabe mencionar que los proveedores tienen el mayor inventario en tránsito para satisfacer a cada uno de sus
clientes. Además, para ambas partes es beneficioso, pues generan contratos que se extienden durante la vida
del producto, es decir, negociaciones a largo plazo. Esto ocasiona un sistema de ganar-ganar para ambas
partes, y se logra que sean más eficientes en cada uno de sus procesos.
“Compañías de servicio como Marks & Spencer, minorista británica, también han demostrado que la
cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como resultado de
esta estrategia, tienen proveedores que desarrollan nuevos productos a fin de ganar clientes tanto para
Marks & Spencer como para el proveedor. El movimiento hacia la integración estrecha de compradores y
proveedores ocurre tanto en el área de manufactura como en los servicios.” Heizer, J. (2009).
La desventaja que se puede tener al contar con pocos proveedores es cuando se tiene que cambiar uno, ya
que los costos son muy altos porque se tiene que buscar a otro que cumpla con las mismas características
que el anterior, y este tiempo puede ser muy largo.
3.2.3. Integración vertical

“Por integración vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se
compraban, o comprar un proveedor o distribuidor. La integración hacia atrás sugiere que una compañía
compra sus proveedores, como en el caso de Ford Motor Company, cuando decidió fabricar sus propios
radios de automóvil. Por otro lado, la integración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes
hace el producto final.” Heizer, J. (2009).
En la siguiente figura se muestran ejemplos de empresas que se dedican a diferentes actividades, como la
producción de automóviles, circuitos integrados y molienda de harina, además de cómo pueden llevar a
cabo una integración vertical hacia atrás o hacia adelante a partir de la transformación actual de sus
productos.
En el caso de una empresa que se dedica a fabricar automóviles, puede comprar su acero o dedicarse
también a producirlo para utilizarlo en su proceso, así como puede tener sus propias agencias de distribución
o concesionarias, para integrar verticalmente hacía atrás o adelante su cadena.

Gráfico. La integración vertical puede ser hacia adelante o hacia atrás.
Render, B.,& Heizer, J. (2009).
“Para las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración vertical
puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo.
La compañía que maneja con efectividad la integración vertical o relaciones estrechas, mutuamente benéficas
con los proveedores, tendrá otras ventajas como la reducción de inventarios y de programación.” Heizer, J.
(2009).
Debido a que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de las ventas, resulta
obvio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración vertical. La integración vertical parece
funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participación de mercado importante, o bien, el talento
administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido.

3.2.4. Redes Keiretsu
Keiretsu se describe como una coalición entre empresas o proveedores con ciertos intereses económicos. Es
un tipo de grupo de negocios donde una empresa central se plantea montar un entorno económico adecuado
que ayude a diferentes empresas a auto-coordinarse para aunar esfuerzos y, posteriormente, realizar un
reparto equitativo de los resultados.
“Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos
proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por
medio de propiedad o préstamos, de esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalición de una
compañía, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación de
largo plazo, por ende se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y
calidad de producción estable. Los miembros de la keiretsu también pueden tener proveedores en niveles
más bajos de la cadena, haciendo que segundos, e incluso terceros proveedores, sean parte de la coalición.”
Heizer, J. (2009).
Este tipo de redes permite tener una relación duradera y segura con los proveedores, porque las empresas
tienen la certeza que sus socios de negocio realizarán el aprovisionamiento en tiempo y forma, como fue
acordado entre ambas partes.
3.2.5. Compañías virtuales

Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los
servicios que demandan, estas compañías tienen fronteras organizacionales fluidas y móviles que les
permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado.
Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen la elaboración de nóminas, la
contratación de personal, el diseño de productos, los servicios de consultoría, la manufactura de productos y
la realización de pruebas de productos.
Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente
proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relación formal, el resultado puede ser un
desempeño excepcionalmente esbelto. Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia
administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad; el resultado es la eficiencia.
El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales, los diseñadores de
ropa pocas veces fabrican sus diseños, más bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante puede rentar
espacio, máquinas de coser y contratar mano de obra, el resultado es una organización con pocos gastos
generales que permanece flexible y es capaz de responder rápidamente al mercado.

Un ejemplo contemporáneo en la industria de los semiconductores es Visioneer, “una empresa ubicada en
Palo Alto, Estados Unidos. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios socios programan el
software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas de circuitos impresos se
hacen en Singapur y los contenedores de plástico en Boston, donde también se prueban y empacan las
unidades para su embarque. En la compañía virtual, la administración de la cadena de suministros es una
tarea demandante y dinámica”. Heizer, J. (2009).
La finalidad de tener empresas virtuales es reducir costos y tener proveedores capaces de cubrir la demanda
al mejor precio. Con ellas se obtiene una negociación de ganar-ganar; por otra parte, se debe tener un
seguimiento en las actividades que se realizan.
Cuando se detecta alguna falla se deben realizar los ajustes necesarios para resolver el problema y evitar de
esta manera pérdidas para la empresa; y algo muy importante, cumplir en tiempo y forma a los clientes.
Este tipo de empresa también se utiliza en México para dar un mejor servicio y tener un control sobre toda la
cadena de suministros.
3.3. Administración de la cadena de suministros

La administración de la cadena de suministros (CS) abarca cada una de las actividades que están
relacionadas con el flujo y la transformación de bienes, desde que se solicita la materia prima hasta que llega
al usuario final; y también incluye los flujos de información que se encuentran relacionados.
El objetivo de las actividades u operaciones de la cadena de suministros es satisfacer las necesidades de los
clientes, realizándolo eficientemente.
“El ciclo de los materiales mientras fluyen de los proveedores a la producción, al almacén, a la distribución y al
cliente, se lleva a cabo en organizaciones separadas y a menudo muy independientes, por lo tanto existen
ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias. El éxito comienza con el acuerdo
mutuo sobre las metas, seguido por la confianza mutua y la compatibilidad de culturas organizacionales.” J.
Heizer (2009).
Se puede agregar que uno de los propósitos de la cadena de suministros es sincronizar las funciones de la
empresa con sus proveedores. Los diferentes flujos son:
• Materiales
• Servicios
• Información

Los principales beneficios que se tienen con una buena gestión de la cadena de suministros son los
siguientes:
a) Lealtad de los clientes y satisfacción completa

b) Entrada a nuevos mercados
c) Confianza
d) Tener un liderazgo en el mercado
e) Alianzas estratégicas con proveedores a largo plazo
Las empresas deben de considerar a los proveedores como una extensión de sus procesos o como socios de
negocio.
Andersen Consulting, basándose en la experiencia de mejora en diferentes empresas, distribuidores y

detallistas, ha propuesto una lista de siete principios para la gestión de la cadena de suministros:
Segmentar a los clientes con base en las necesidades del servicio, adaptar una
Principio No. 1 cadena de suministros acorde al tipo de mercado.
Adecuar la red de la logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

Principio No. 2 la segmentación de los clientes.
Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda a

Principio No. 3 consecuencia de la cadena de suministros, asegurando pronósticos consistentes y
la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4 Buscar una diferencia en el producto lo más cerca del cliente.
Principio No. 5 Manejar estratégicamente las fuentes de suministro
Principio No. 6 Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros
Principio No. 7 Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales de distribución.
Al aplicar estos principios se pueden equilibrar las necesidades para lograr un nivel de servicio al cliente,
coordinando cada uno de los procesos para satisfacer la demanda en tiempo y cuando lo solicita el cliente, a
un precio justo; y no se puede perder de vista que al realizar lo anterior, considerando la rentabilidad, el
crecimiento de la empresa puede ser a nivel local, regional, nacional o, en el mejor de los casos, internacional.
En el siguiente esquema se puede ejemplificar cómo está configurada la cadena de suministros en las
empresas.

Fuente: Marco conceptual cadena de suministros. Jiménez, J. E. (2002).
Uno de los objetivos de la cadena de suministro es maximizar el valor que se genera de la diferencia entre lo
que vale el producto final para el cliente y los costos generados por la cadena de suministros; es decir, la
“rentabilidad de la cadena de suministros” (superávit). Entre más rentabilidad de la cadena, ésta será más
exitosa para la empresa y para el cliente. En caso contrario, la compañía puede tener uno o varios fracasos, y
puede, en determinado momento, dejar de producir el producto o cerrar la empresa.
A continuación se enlistan unos videos que reforzarán los puntos que se analizaron en esta sección:
¿Qué es la administración de la cadena de suministros?

Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=nS_OD8jmUug

Cadena de suministro Coca Cola.
Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=-O1O1Fo5cek
3.4. Medición del desempeño de la cadena de suministros

La evaluación de una cadena de suministro debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una
empresa, sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza
de la cadena está determinada por el eslabón más débil.
Necesidad de medir la cadena de suministro
• Se busca satisfacer las necesidades del cliente por el menor costo posible.
• Las medidas de desempeño son igual al conjunto de indicadores necesarios para dar un seguimiento y así
poder tomar decisiones estratégicas.
• Todos los datos históricos se deben recabar, procesar y distribuir dentro de la operación diaria de la cadena
de suministros, para realizar las actividades de dirección y control.
Lambert, D. M. y Pohlen, T. L. (2001) llegan a la conclusión de que la necesidad de medir a la cadena de

suministro obedece a los siguientes aspectos:
1. Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo.
2. Asumir la perspectiva de la cadena de suministro e ir más allá de sus simples mediciones internas.
3. Determinar el grado de relación mutua entre los “actores” de la cadena y sus actividades.
4. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
5. Establecer las metas de la cooperación al interior de la campaña a través de las empresas que participan
en la cadena de suministro.
Clasificación de las Medidas de Desempeño
• Indicadores financieros y no financieros.

• Indicadores de aprovisionamiento, producción y distribución.Indicadores de gestión, control y de detalle.
• Indicadores de desarrollo de productos (incluye a las medidas financieras y no financieras).
• Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro.

• Indicadores de fabricación.
• Indicadores de desempeño en el transporte.
• Indicadores de servicio al cliente.
Se puede observar la combinación de los indicadores financieros y no financieros aplicables a cada uno de los
eslabones de la cadena de suministro (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas).
La mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los
productos entregados.
En el siguiente gráfico se observan o se ejemplifican los indicadores financieros y no financieros.
Gráfico. Clasificación de indicadores clave de desempeño
No
Nivel Indicador de desempeño Financiero
Financiero
Estratégico Tiempo total del flujo de dinero x
Tasa de retorno de la inversión X
Flexibilidad de atención a necesidades particulares de

clientes x
Tiempo del ciclo de entrega x
Tiempo total del ciclo x
Nivel de relación estratégica cliente-proveedor x
Tiempo de respuesta al cliente x
Táctico Grado de cooperación para mejorar la calidad x
Costo total de transporte x
Confiabilidad del pronóstico de demanda x
Tiempo del ciclo de desarrollo del producto x
Operativo Costo de manufactura x

Utilización de capacidad x
Costo por información x
Costo por inventario x
Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas débiles de la cadena,
para luego, a través del empleo de otro indicador, tener una mayor visión en el establecimiento de políticas
dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño empresarial. En el grafico anterior, estos
indicadores están organizados de acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministros:
aprovisionamiento, producción, distribución, incluyendo la parte inicial de la planeación de las actividades; y
en la parte final de la evaluación, el nivel de servicio, el cual destaca la importancia del servicio al cliente como
una directriz para el análisis de los indicadores.
“Es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas se centren en resultados
meramente cuantitativos, relacionados con la información histórico-financiera (estados financieros o programa
presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos años propiciando una
limitada visión por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al
complejo y dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, además del surgimiento de
los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción (cadena de suministros), resulta apremiante
la necesidad de medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeño
general de las cadenas de suministro.” Jiménez, J. E. (2002).
Como lo describe Jiménez (2002), “Resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la
competitividad y el desempeño de la Cadena de Suministros debe incluir las fases que involucran tanto a
proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. Por
ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se verán reflejadas en las
subsiguientes etapas de producción; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser
percibida por este como una disminución de valor del producto comercializado.”
Importación de la medición del desempeño
¿Por qué medir el desempeño en una empresa? Bueno, como ya se sabe, es para evaluarla. Pero también
permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora y ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del
puesto, y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del
cargo.
La evaluación del desempeño no se puede delimitar a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto
del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos
del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.
Usos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios:
• Vinculación del personal a cargo

• Entrenamiento (capacitación)
• Promociones
• Incentivos por un buen desempeño laboral
• Auto-retroalimentación del empleado
Beneficios
• Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración.
• Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de
la organización, teniendo presentes, por una parte, los objetivos organizacionales, y por la otra, los
objetivos individuales.
“Desde el punto de vista de la cadena de suministros, la evaluación empresarial se ha extendido a todas las
compañías que forman la cadena, en este sentido, la evaluación de una Cadena de Suministros debe
garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera, y de cada uno de sus
eslabones; no se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil.”
Jiménez, J. E. (2002).
Cabe mencionar que el análisis del desempeño de la cadena se realiza con variables cuantitativas; y los
encargados realizan este tipo de estudio por medio de indicadores.
Los Indicadores de desempeño logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión
logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la

cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna
(tomar decisiones).
Constituyen la base del seguimiento y evaluación. Es por ello que los indicadores deben ser, por el papel que
cumplen, suficientes como para poderse utilizar en diferentes momentos y no sólo al final de las actividades.
Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componente (producto), de propósito y de fin.
Beneficios
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de
indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la
satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará
las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean
logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena
que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino, además, para implementar las acciones.
Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y
conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del
benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades, y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.

Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas
organizacionales, así como cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando
bien.
Clasificación de las medidas de desempeño
Gunasekaran (2001) hace un esfuerzo para proporcionar nuevos elementos para clasificar los indicadores de
desempeño en la cadena de suministros. Por la naturaleza de los indicadores, los clasifica según la función
que desarrollen, en: estratégicos, tácticos y operativos; mismos que son especificados en financieros y no
financieros.
La finalidad de ordenar los indicadores de desempeño obedece básicamente a buscar el mejor y más
apropiado nivel de gestión en la toma de decisiones. Por tratarse de decisiones de carácter global, el tiempo
total del ciclo (localizado en el nivel estratégico), debe ser manejado y controlado por la alta dirección en una
cadena de suministros. El costo total de transporte, por ejemplo, puede ser controlado por la parte operativa,
desarrollando esquemas de distribución perfectamente coordinados.
Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de
las variables afectadas, acompañada de una guía sobre los problemas persistentes en los eslabones
correspondientes.
Gráfico. Ubicación de los indicadores de desempeño en la cadena de suministros

Gunasekaran, A. (2001)
El siguiente gráfico, Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y no financieras. En

las primeras, destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su inversión; en el caso de
las segundas, se aprecia que los indicadores enfatizan la participación de los productos en el nivel del
inventario principalmente.

Gráfico. Desarrollo de productos
Indicador Método de Cálculo
Relación de productos Número de productos añadidos x 100 / Número de

añadidos productos existentes al inicio del periodo
Relación de productos Número de productos suprimidos x 100 /Número de

suprimidos productos existentes al inicio del período
Porcentaje de inversión en I+D

sobre los ingresos Gasto en I+D / Ingresos
Porcentaje de productos Número de productos estándares x 100 / Número total de

estandarizados productos
Número de días pasados desde la concepción al

Tiempo en el mercado lanzamiento del producto
Porcentaje de los ingresos de

nuevos productos Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales
Programa de Innovación Logística (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain. 2002.
Instituto Aragonés de Fomento.
Por lo que respecta a los indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministros, el cuadro
3 muestra tres tipos de éstos. En general, dichos indicadores están orientados a la gestión de la demanda, y
prácticamente buscan describir el desempeño del nivel de las existencias con relación a la demanda.
Gráfico. Planificación de la cadena de suministros
Errores de previsión de Número de productos añadidos x 100 / Número de

demanda productos existentes al inicio del periodo
Rotación del inventario de Costo de los productos vendidos (material, mano de obra y
producto terminado overhead) / existencias (stock) media de producto terminado

Roturas de existencias (stock)
de materias primas no Tiempo de paradas de producción no planificadas debido a
planificadas roturas de existencias (stock) de materias primas
En la siguiente tabla se muestran los indicadores del aprovisionamiento. Debido a la función que desempeña
esta área funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económico-financiero,
basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, es normal que los
indicadores no financieros estén referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.
Gráfico. Aprovisionamiento

Costo medio de orden de Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de
compra compra. Número de errores en facturas
Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de

Rotación de inventario de
compra. Costo de productos vendidos (material, mano de
materias primas
obra y overhead) /stock medio de materias primas
Plazo medio de Costo de productos vendidos (material, mano de obra y
aprovisionamiento (lead time) overhead) / stock medio de materias primas
Media de la diferencia existente entre la fecha de

Costo medio de materias
recepción del pedido y la fecha de emisión del pedido al
primas sobre el total de ventas
proveedor
Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / Ventas
Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 /

Plazo medio de pago Número de pedidos totales
Suma del número de días pasados desde que se emite la

Pedido perfecto factura hasta el pago / Número total de facturas
Número de pedidos servidos correctamente x 100 / Número

Indicador total de pedido

En el siguiente gráfico se muestran los indicadores de fabricación, los cuales pertenecen a una de las áreas
con mayor desarrollo en los sistemas de medición, y por lo tanto, con el mayor número de indicadores de
desempeño. En general, los indicadores económico-financieros de esta área se refieren al desempeño en
términos del costo de producción, mientras que los indicadores no financieros están más orientados al
cumplimiento de los programas de producción.
Gráfico. Fabricación
Costo unitario de fabricación Costo de fabricación / Número de unidades fabricadas
Número de órdenes de producción completadas según el

Cumplimiento de la planificación plan / Número total de órdenes de producción
Media de la diferencia entre la hora de finalización y de inicio

Plazo medio de fabricación de cada orden de producción
Rotación de inventario del trabajo Costo de los productos vendidos / Costo de las existencia
en proceso (WIP: work in process) promedio de los productos en proceso
Utilización de la capacidad de Tiempo de utilización por máquina / Tiempo disponible por

fabricación máquina
Existencias promedio de producto Costo de las existencia en proceso / Número de semanas

en proceso por semana consideradas
Número de devoluciones defectuosas / Número total de

Devoluciones defectuosas devoluciones
Número de unidades producidas por línea de producción

Eficiencia de la línea de
/ (Horas disponibles de línea de producción x índice de
producción
producción por línea)
Costo medio de mano de obra por
hora Costo total de mano de obra / Horas totales
Tiempo disponible consumido x Índice de desempeño x

Eficacia de los equipos Calidad

Relación del tiempo de parada no
Tiempo de parada no planificado / Tiempo de producción
planificada sobre el tiempo de
planificado
producción planificado
Número total de unidades producidas por orden de

Tamaño de lote producción
Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de

Tiempo de parada planificada producción
El siguiente gráfico contiene los indicadores que miden el desempeño del transporte. Contrario al área de
fabricación, los indicadores de desempeño para esta actividad están formados principalmente por indicadores
no financieros; no obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos
depende muchas veces la decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros se refieren
básicamente a determinar los parámetros de operación del transporte, por lo regular de manera objetiva, de
acuerdo al sistema de distribución pactado.
Gráfico. Transporte
Costo de transporte medio

unitario Costo total de transporte / Número de unidades producidas
Costo de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total
(Mix de carga) expedido
Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico

Factor de carga transportado
Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico

Costo por km transportado
Costo de transporte por kg

movido y por modo Costo total de transporte / km totales recorridos

Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales
Utilización del transporte movidos por modo
Costo medio por Km totales recorridos con carga / km recorridos totales.

km y modo Este valor sólo se utiliza en caso de disponer de flota propia
Porcentaje de costo de Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo de
transferencias internas sobre el transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre
total centros de distribución) x 100 / Costo total de transporte
Número de entregas en tiempo x 100 / Número total de

Entregas en tiempo entregas
Envíos urgentes Número de envíos urgentes x 100 / Número total de envíos
Porcentaje de envíos directos Número de envíos directos a clientes desde planta x 100 /
desde planta Número total de envíos
Porcentaje de envíos directos

desde planta Número total de envíos / Número total de pedidos
En el siguiente gráfico se relacionan los indicadores de distribución, los cuales generalmente están orientados
hacia conceptos de operación, y en mínima parte a los aspectos financieros, sin querer decir que ésta parte
sea menos importante.
Como se puede observar, los indicadores regularmente buscan mejorar el uso de las instalaciones; es decir,
optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas en la productividad
empresarial y, en consecuencia, en los costos de gestión.
Gráfico. Distribución
Costo de distribución medio Costo total de la función de distribución / Número total de

unitario envíos

Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepción
Plazo de envío en centro de
de pedido en el centro de distribución y la fecha de envío del
distribución
pedido
Costo de almacén sobre ventas Costo del almacén x 100 / Ventas
Productividad en volumen movido Volumen movido / Número de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y Número de pedidos enviados correctamente x 100 /

centro Número total de envíos por centro
Productividad referente a Número de unidades recibidas por almacén / Costo de

entradas en almacén mano de obra del almacén
Productividad referente a salidas Número de unidades expedidas por almacén / Costo de

de almacén mano de obra del almacén
Productividad referente a cajas

Número total de cajas seleccionadas (picking) completas
Completas seleccionadas
recogidas / Número de horas trabajadas
(picking)
Productividad referente a cajas

formadas a través de unidades Número total de cajas seleccionadas (picking) formadas a
sueltas seleccionadas (picking) través de unidades sueltas / Número de horas trabajadas
Número total de unidades retornadas / Número total de horas

Productividad de las devoluciones
trabajadas
Utilización de espacio en centro de

Espacio utilizado / Espacio disponible en centro de distribución
distribución
Unidades procesadas por metro Número de unidades totales procesadas / Espacio total
cuadrado disponible

En el siguiente gráfico se puede observar que los tres indicadores del nivel de servicio buscan medir la
cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción.
Gráfico. Servicio al cliente (gestión de pedidos)
Costo medio de gestión de Costo total del departamento de atención al cliente / Número
pedido total de pedidos
Porcentaje de transacciones Número de transacciones electrónicas x 100 / Número total

electrónicas sobre el total de transacciones de clientes
Porcentaje de órdenes Número de pedidos modificados debido a errores de

modificadas debido a errores introducción / Número total de pedidos
En el siguiente gráfico se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeño de la cadena de

suministros. En dicho cuadro se observa la combinación de indicadores financieros y no financieros aplicables
a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se
puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos derivados del
menor costo de los productos entregados.
Gráfico. Cadena de suministros
Costo de productos sobre Costo de productos vendidos (material, mano de obra y

Facturación dirección) / Ingresos
Beneficios antes de impuestos e intereses / Valor medio de

Return on Assets activos
ROE (return on equity) Beneficio neto / Valor de la acción

(Costo de los productos [(material, mano de obra y
Costo unitario total de productos dirección)] + Costos de distribución + Costos de
transporte) / Número de unidades vendidas
Costo de ventas, gastos

administración y gastos generales (Costo ventas + Costo gastos administración y generales) /
sobre facturación Ingresos
Costo de inventario / Valor de medio de las existencias.

Costo total de inventario (carrying El costo de inventario normalmente incluye el costo
cost) financiero, de seguros, de obsolescencia, de almacenaje,
etcétera
Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente

Tiempo medio de pedido
emite un pedido hasta que lo recibe
Índice de entrega de pedidos Número de pedidos entregados correctamente (en cantidad

correctos y tiempo) / Número total de pedidos
Porcentaje de devoluciones sobre

(Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas
ventas
Para ampliar este tema, puedes observar las siguientes páginas web:

Disponible en: http://logisticayabastecimiento.jimdo.com/distribuci%C3%B3n-y-
transporte/

Disponible en: http://cadenadeabastecimiento.blogspot.mx/2008/03/la-importancia-de-un-
buensistema-de.html
Transporte en la cadena de suministros

El transporte es un punto que se debe considerar en la cadena de suministro. Como sabemos, se refiere al
movimiento de la materia prima o producto terminado, desde el proveedor hasta el cliente final; debe de
garantizar el suministro oportuno de los insumos, así como la entrega en tiempo y lugar solicitado por los
clientes.
La empresa debe contar con un sistema formal de planeación estratégica que le permita tomar las decisiones
oportunas para determinar el medio y modo de transporte que se utilizará para cumplir con las expectativas
del servicio al cliente.
Dependiendo de las características del producto, se determinará el tipo de transporte que se utilizará, o bien,
una combinación de éstos. Los modos más utilizados son:
• Carretero
• Ferroviario
• Marítimo
• Aéreo
• Intermodal
• Paquetería (carretero, aéreo)
Las empresas deben de utilizar el transporte con capacidad de respuesta para evitar inventarios. Asimismo,
reducirá los costos operativos, lo cual es un factor importante en la cadena de suministros.
Un punto que se debe considerar, además de la capacidad de respuesta, son las tarifas del servicio. En este
punto se puede o se debe negociar la cantidad de viajes que realizará el transporte para tener un mejor
precio y llegar a tener un socio de negocio en este rubro.
Entre los factores de éxitos está que toda empresa debe ser capaz de medir y documentar aquellos aspectos
que permitan valorar qué tan bien se están haciendo las cosas y cuán eficiente es la utilización de sus
recursos para lograrlos.
Con esto los clientes requieren o necesitan tiempos de entrega más rápidos y más precisos, por la demanda
que genera el mercado para producir oportunamente, reduciendo los costos operativos. Como se mencionó
anteriormente, los indicadores logísticos tienen como objetivo evaluar la eficiencia y eficacia de las
operaciones que realiza el transporte en la cadena de suministros.
En el siguiente esquema se ejemplifica cómo el transporte tiene una importancia en la cadena de suministros,
desde la producción hasta la entrega a los clientes finales.

Fuente: Marco Conceptual Cadena de Suministro. IMT
Como se ha descrito, el transporte forma parte fundamental en la cadena de suministros, desde el traslado de
la materia prima, producción, y distribución, así que se debe de cumplir en tiempo y forma la entrega a los
clientes.
Cierre de la Unidad
Con esta unidad hemos concluido el curso. Ahora cuentas con elementos teóricos necesarios para analizar
las cadenas de suministros de cualquier bien o servicio, pues has revisado temas importantes sobre los tipos
de proveedores que son necesarios para la cadena.
Cabe mencionar que el tema de transporte en la cadena es fundamental para cumplir a los clientes y llegar en
tiempo cuando es requerido el material.
Los indicadores clave de rendimiento son una herramienta que te ayuda a determinar cómo es el desempeño
de la cadena de suministros para detectar áreas de oportunidad y de mejora en la cadena. Felicidades.

Para saber más
Si deseas ampliar la información sobre los temas de esta tercera unidad, puedes consultar información en
internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta unidad, o en los libros referentes a cadenas de
suministro.
Fuentes de consulta
• Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y
operación. México: Pearson.
• Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson. (9na. Ed.).
• Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque
logístico. Publicación técnica No. 215 . Sanfandila, Querétaro, México.

Unidad 3 Administracion de La Cadena de Suministros

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 3 Administracion de La Cadena de Suministros

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y Transporte

Unidad 3. Administración de la cadena de suministro

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

Características de la cadena de suministro

Administración de las relaciones con proveedores

• Selección y evaluación de proveedores

2 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

• Diferenciarás los casos en los que conviene hacer, comprar o subcontratar.

3.1. Economía de la cadena de suministros

Decisión de hacer o comprar subcontratación

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 3

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

RAZONES PARA HACER RAZONES PARA COMPRAR

1. Liberar a la administración para que

2. Reducir el costo de producción. 2. Reducir el costo de compra

3. Reducir el costo de producción. 3. Preservar el compromiso del proveedor

4. Obtener habilidad técnica o

5. Utilizar mano de obra o instalaciones

6. Obtener la calidad deseada. 6. Reducir costos de inventario

7. Eliminar colusión con el proveedor. 7. Asegurar recursos alternativos

8. Obtener un artículo único que implicaría

9. Proteger al personal contra el despido. 9. Reciprocidad

4 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 5

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

Estructura jerárquica de criterios

A.3 Coberrura geogoráfica

A.4 Vision común de los objetivos de la cadena de suministro

A.5 Marco de tiempo común para alcanzar los objetivos

A.6 Visión común de la intensidad de la cooperación

B. Funcionamiento del operador logístico

B.1 Reducción de tiempos de entrega

B.2 Reducción de costes

B.3 Indices de errores excelentes

B.4 Reducción de niveles de inversión

B.5 Comportamiento ante variabilidad

B.6 Capacidad Gerencial

B.7 Mejora continua y capacidad de innovación

C. Distribución y Control de la cadena de suministro

C.1 Sistemas de Información, Tecnología e Integración

6 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

C.3 Diseño de la cadena de suministro

C.4 Capacidad de actuar como Proveedor Logístico Líder (4PL)

3.2. Estrategias de la cadena de suministros

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 7

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

3.2.2. Pocos proveedores

8 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

3.2.3. Integración vertical

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 9

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

10 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte

Print to PDF without this message by purchasing novaPDF (http://www.novapdf.com/)

3.2.5. Compañías virtuales

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 11