Wheelen, T., Hunger, D. (2013). Conceptos básicos de administración estratégica.

En Administración estratégica
y política de negocios:hacia la sostenibilidad global ( pp.2 - 45 ) ( 13a ed ). Bogotá : Pearson Educación. (C46863)

1
CAPITULO

Conceptos básicos de
administración estratégic
¿Cómo una empresa alcanza el éxito y se mantiene en él? Indudablemente
no es evitando los riesgos y siguiendo las formas tradicionales de hacer negocios.
Implementar una estrategia de riesgo fue lo que hizo General Electric (GE) al lan­
zar su propuesta de Ecomagination en 2005. De acuerdo con Jeffrey lmmelt, CEO
(presidente y gerente):

Ecomagination es el compromiso de GE para enfrentar los diversos desafíos, como la necesi­

dad de productos más limpios, el uso más eficiente de los recursos energéticos, la reducción de
emisiones de gases, además del cuidado y manejo del agua, lo que llevaría a unos mayores in­
gresos para la compañía, incrementados por el uso de tecnologías verdes en los negocios.1

El9 de mayo de 2005, a través de una conferencia telefónica lmmelt le comunicó a la com­
pañía el aumento de los gastos de investigación y tecnología para productos más limpios, que
van desde la generación de energía para locomotoras hasta el tratamiento de aguas, de 700 mi­
llones de dólares en 2004 a 1.500 millones de dólares en 2010. La compañía intentó introducir
entre 30 y 40 nuevos productos en los siguientes dos años, incluyendo artículos de iluminación
y electrodomésticos más eficientes. Adicionalmente se esperaba doblar los ingresos provenien­
tes de los negocios de las turbinas de viento, el tratamiento de agua y la reducción de gases tipo
invernadero al menos en 20.000 millones de dólares en 2010. Además de trabajar con los clien­
tes para desarrollar generadores de energía más eficientes, la compañía planeó reducir su pro­
pia emisión de gases de efecto invernadero en el1% para 2012 y disminuir la intensidad de estos
en un 30% en 2008.2 En 2006, la alta gerencia de GE informó a los gerentes de las unidades de
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negocio globales que en un futuro serán evaluados con los métodos tradicionales de retorno so­
bre capital y de acuerdo con el logro de los objetivos ambientales de la empresa.
Ecomagination fue un cambio de estrategia para GE, ya que esta había sido condenada por
ambientalistas debido al amplio uso de la energía de carbón y nuclear y la contaminación de los
ríos Hudson y Housatonic con bifenilos policlorados (PCB) en los años ochenta. A través de los
años GE ha sido criticada por su falta de responsabilidad social y por su énfasis en el logro de los
objetivos financieros y de rentabilidad sobre los ambientales y los sociales. ¿Qué causó que la
administración de GE modificara su estrategia?
Dieciocho meses antes del lanzamiento de la nueva estrategia ambiental, GE invitó geren­
tes de diferentes compañías en varias industrias para participar durante dos días en "sesiones
de sueños", en las cuales deberían cuestionarse e imaginar cómo seria la vida en 2015 y los pro-
 Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:

• Entender los beneficios de la administración • Identificar algunos desencadenantes

estratégica. comunes que actúan como estímulos del

• Explicar la manera en que la globalización cambio estratégico.

y la sostenibilidad ambiental influyen en • Comprender los modelos que se emplean

la administración estratégica. en la toma de decisiones estratégicas.
• Entender el modelo básico de administración • Utilizar la auditoría estratégica como un
estratégica y sus componentes. método para analizar las funciones y
actividades empresariales .

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Retroalimentación/aprendizaje: realizar correcciones de acuerdo con las necesidades

3
PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y poütica de negocios

duetos que ellos, como clientes, necesitarían de GE. El consenso fue el de un futuro en el

cual se aumentarán los costos del combustible, las regulaciones ambientales serán restric­

tivas y un aumento de los consumidores con una gran expectativa por las tecnologías lim­

pias, especialmente en la generación de energía. Basados en estas conclusiones, los

gerentes de GE decidieron estratégicamente una nueva dirección para la empresa. De

acuerdo con el vicepresidente David Calhoun: "Decidimos que si esto es lo que nuestros

clientes desean, vamos a dejar de hacernos los de la vista gorda en los temas de interés del

ambiente y pasaremos de la defensiva a la ofensiva".3

luego de los anuncios de GE de implementar su nueva estrategia, los analistas au­

mentaron sus cuestionamientos acerca de la habilidad de la compañía para lograr el éxito

de la Ecomagination.

Los analistas no solo increparon a lmmelt sobre la rentabilidad del manejo ambiental

y la responsabilidad social, sino que también le preguntaron si podría cambiar el enfoque

de GE hacia la innovación de nuevas tecnologías con mayores riesgos, como pilas o celdas

de combustible, energía solar, almacenamiento de hidrógeno y nanotecnología.4 Otras

compañías han realizado anuncios de iniciativas verdes únicamente cuando ven afectadas

sus ganancias por el rechazo de sus prácticas tradicionales. Por ejemplo, FedEx anuncio en

2003 que introduciría a su operación 3.000 camiones híbridos de combustión limpia por

año, lo cual podrá reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en alrededor de

250.000 toneladas. Cuatro años después FedEx había adquirido menos de 100 vehículos hí­

bridos, cifra inferior al 1% de su parque automotor. los camiones híbridos son 75% más

costosos que los tradicionales, lo que conlleva que pagar el costo adicional de los vehícu­

los mediante el ahorro en combustible se tomará alrededor de 10 años. La administración

de FedEx llegó a la conclusión que alcanzar el punto de equilibrio en un término de 1O años

no era la mejor forma de utilizar el capital de la compañía. Como resultado de esta y otras

experiencias, los escépticos dijeron que las grandes compañías utilizaban el greenwash (la­

vado ecológico) únicamente para alardear acerca de sus esfuerzos de sostenibilidad, pero

en realidad sus resultados eran muy pequeños.5

lmmelt ha puesto su reputación en riesgo con el fin de liderar las iniciativas de la Eco­

magination de GE. los escépticos se preguntan si los mercados ambientales se desarrollarán

y si serán tan rentables como lo demandan los accionistas de GE. ¿Podrá una cultura organi­

zacional conocida por su interés en el enfoque estadístico basado en el control de calidad de

la matriz Six Sigma (Seis Sigma) desarrollar avances tecnológicos y nuevos negocios verdes?

Si lmmelt acertó en su visión, se verán beneficiadas GE y otras compañías que rápidamente

seguirán el liderazgo de esta. Sin embargo, si él estuviera equivocado, llevaría a su compañía

a la quiebra, en la cual sería difícil recuperar su reputación y la situación financiera a que es­

taría abocada. Un empleado de GE con 25 años de experiencia dice: "Jeff nos ha estado pi­

diendo que demos un gran golpe... Esto es duro para nosotros".6

 .
CAPÍTU L O 1 Con ceptos básicos de administración estratégica

Estudio de la administración estratégica

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La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que de­

tenninan el rendimiento a largo plazo de una compañía. Incluye el análisis del entorno (tanto ex­
temo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo),
implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace énfasis en el monitoreo y la evaluación de oportunidades y ame­
nazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una empresa. Conocida originalmente ·

como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación es­
tratégica, análisis del entorno y análisis de la industria.

ETAPAS DE LA ADM I N ISTRACIÓN ESTRAT É G I CA

Corporaciones como General Electric y Boston Consulting Group han desarrollado y usado con
éxito muchos de los conceptos y técnicas relacionados con la administración estratégica. Con el
paso del tiempo, los profesionales de negocios y los investigadores académicos han ampliado y
perfeccionado estos conceptos. Inicialmente, la administración estratégica era más útil para las
grandes corporaciones que operaban en múltiples industrias. Los riesgos de fallas cada vez más
frecuentes, los errores costosos e incluso la ruina económica hacen que los directores profesio­
nales de hoy en todas las organizaciones tomen con seriedad la administración estratégica para
mantener la competitividad de sus empresas en un entorno cada vez más volátil.
A medida que los administradores intentan manejar mejor su entorno dinámico, por lo ge­
neral las empresas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas de la administración
estratégica:7
Etapa l. Planificación financiera básica: los administradores inician una planificación seria
cuando se les solicita que propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se pro­
ponen con base en un análisis poco profundo en que la mayor parte de la información pro­
cede de la misma empresa. Por lo general, la fuerza de ventas proporciona muy poca
información acerca del entorno. Esta planificación operativa simplista, que solo pretende ser
administración estratégica, consume demasiado tiempo. Con frecuencia, las actividades nor­
males de la empresa se suspenden durante semanas núentras los administradores tratan de sa­
turar de ideas la propuesta de presupuesto. El horizonte temporal es regularmente de un año.

Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: debido a que los presupuestos anuales co­
núenzan a perder su utilidad para proyectar la planificación a largo plazo, los administra­
dores intentan proponer planes a cinco años. En ese momento consideran proyectos que
abarcan más de un año. Además de la información interna, los administradores ubican
cualquier dato del entorno disponible, generalmente de manera específica, y extrapolan
las actuales tendencias a cinco años. Esta etapa requiere también mucho tiempo y con fre­
cuencia implica todo un mes de actividad administrativa para tener la seguridad de que to­
dos los presupuestos concuerdan entre sí. El proceso se politiza en la medida en que los
gerentes o directores compiten por porciones mayores de los fondos proyectados. Se lle­
van a cabo juntas intenninables para evaluar las propuestas y justificar los supuestos. El
horizonte temporal es generalmente de tres a cinco años.

Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada por el entorno: al sentirse frustrada por pla­
nes a cinco años altamente politizados e ineficaces, la alta gerencia toma el control del pro­
ceso de planificación, con lo cual da inicio la planificación estratégica. La empresa busca
responder más adecuadamente a los cambios en los mercados y la competencia mediante
- PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

el pensamiento estratégico. La planeación se retira del control de los administradores de ni­

vel inferior y se concentra en un equipo cuya tarea es desarrollar planes estratégicos para
la empresa. A menudo, los consultores proporcionan complejas e innovadoras técnicas que
el equipo de planificación usa para reunir información y predecir tendencias futuras. Los
expertos desarrollan unidades de inteligencia competitiva. Los administradores de nivel su­
perior participan una vez al año en un "retiro" dirigido por miembros del equipo de plani­
ficación con el fm de evaluar y actualizar el plan estratégico presente. Esta planificación
de arriba abajo destaca la fonnulación de la estrategia formal y deja los aspectos de imple­
mentación a los directivos de niveles inferiores. Por lo general, la alta dirección desarrolla
planes a cinco años con la ayuda de consultores, pero con una participación mínima de los
niveles inferiores.

Etapa 4. Administración estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores planes es­
tratégicos son inútiles sin la participación y el compromiso de los directivos de niveles in­
feriores, la alta gerencia determina grupos de planificación integrados por administrativos
y empleados clave de diversos niveles que participan en diferentes departamentos y gru­
pos de trabajo. Por lo tanto, desarrollan e integran una serie de planes estratégicos dirigi­
dos al logro de los principales objetivos de la empresa. En ese momento, los planes
estratégicos detallan aspectos de implementación, evaluación y control. En vez de intentar
predecir perfectamente el futuro, los planes contienen escenarios probables y estrategias de
contingencia. El complejo plan estratégico a cinco años, que se realiza anualmente, se rem­
plaza por el pensamiento estratégico en todos los niveles de la organización a lo largo del
año. La infonnación estratégica, antes disponible solo por la alta gerencia, ahora se en­
cuentra diseminada, a través de redes de área local e intranets, entre el personal de toda la
organización. En lugar de un equipo de planificación grande y centralizado, existen con­
sultores de planificación, tanto internos como externos, que están dispuestos a ayudar a di­
rigir los debates grupales sobre la estrategia.Aunque la alta gerencia aún inicia el proceso
de planificación estratégica, las estrategias resultantes surgen de cualquier parte de la or­
ganización. La planificación es comúnmente interactiva a través de los niveles y ya no solo
fluye de arriba abajo. Ahora participa el personal de todos los niveles.

General Electric, una de las empresas pioneras en planificación estratégica, dirigió la transi­
ción de la planificación estratégica a la administración estratégica durante la década de los
ochenta.8 Para la década de los noventa, la mayoría de las organizaciones de todo el mundo
habían iniciado la conversión a la administración estratégica.

BE N E F I C I O S D E LA A D M I N ISTRAC I ÓN ESTRAT É G I CA
La administración estratégica exalta el desempeño de largo plazo. Muchas empresas logran fu­
gaces altos rendimientos en el corto plazo; sin embargo, pocas de ellas se sostienen durante un
largo periodo. Por ejemplo, de las iniciales 100 compañías de la lista Forbes de 1 917, sola­
mente 13 se mantienen vigentes hoy. Tener éxito a largo plazo no solo depende de realizar las
necesarias actividades para satisfacer una demanda existente, sino que dichas actividades
deben ser adecuadas para satisfacer los nuevos mercados constantemente cambiantes.9
La investigación revela que generalmente las organizaciones que practican la administra­
ción estratégica superan en rendimiento a las que no lo hacen.10 El logro de una apropiada co­
rrespondencia o 11Concordancia" entre el entorno de una organización y su estrategia, estructura
y procesos tiene efectos positivos en el rendimiento de la organización.11 La planeación estraté­
gica se fortalece en la medida en que el entorno es menos predecible.12 Por ejemplo, estudios so­
bre el efecto de la desregulación en las industrias ferroviaria y camionera de Estados Unidos
descubrieron que las empresas que modificaron sus estrategias y estructuras a medida que el en­
tomo cambiaba superaron en rendimiento a las empresas que no realizaron estos cambios.13
 CAP Í TU LO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

Una encuesta aplicada a cerca de 50 corporaciones de diversos países e industrias descu-

brió que los tres beneficios de la administración estratégica mejor calificados fueron:
• Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa.
11 Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente.
• Una mejor comprensión de un entorno rápidamente cambiante.14

Una reciente encuesta realizada por McKinsey & Company a 800 ejecutivos encontró que
los procesos de planeación estratégica formalmente desarrollados mejoran en general el bie­
nestar mediante el avance en la estrategia.15 Sin embargo, para ser eficaz, la administración es­
tratégica no siempre necesita conformar un proceso formal, sino que puede empezar con
algunas preguntas sencillas:
1. ¿Dónde se encuentra la organización ahora? (¡No dónde esperamos que esté!)
2. Si no se realizan cambios, ¿dónde estará la organización en un año?, ¿en dos años?, ¿en
cinco años?, ¿en 10 años? ¿Son aceptables las respuestas?
3. Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones específicas debe llevar a cabo la admi­
nistración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?
En 2007, la Encuesta Anual de Tendencias y Herramientas de la Administración, de Bain
& Company, que se aplicó a 1.221 ejecutivos de la alta gerenci� a nivel mundial, reveló que la
herramienta de administración más popular era la planeación estratégica, utilizada por 88% de
los encuestados. La planeación estratégica es particularmente efectiva en la identificación de
nuevas oportunidades para el crecimiento de la empresa y asegura que todos los gerentes ten­
gan las mismas metas.16 Otras herramientas de administración estratégica altamente posiciona­
das son las declaraciones de la misión y la visión (utilizada por el79% de los encuestados), las
competencias básicas (core competences) (79%), escenarios y planes de contingencia (69%),
gestión del conocirniento (69%), alianzas estratégicas (68%) y herramientas estratégicas de cre­
cimiento (65%) .17 Un estudio realizado por Joyce, Nohria y Roberson a 200 empresas en 50 sec­
tores industriales encontró que la elaboración y mantenimiento de una estrategia de focus
(enfoque-alineación) fue la primera de cuatro esenciales prácticas de administración que llevan
a una mejor diferenciación entre las compañías exitosas y las no exitosas}8 Con base en este y
otros estudios, se puede concluir que la administración estratégica es crucial para el éxito orga­
nizacional a largo plazo.
La investigación sobre las prácticas de planificación de las empresas de la industria petrolera
concluye que el valor real de la planificación estratégica moderna reside más en el pensamiento
estratégico y el aprendizaje organizacional, los cuales forman parte de un proceso de planifica­
ción orientado hacia el futuro, que en cualquier plan estratégico escrito resultante!9 En particular,
las pequeñas empresas planifican de manera informal e irregular. No obstante, estudios de pe­
queñas y medianas empresas revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la planifica­
ción, medido por la presencia de un plan estratégico formal, mayor será el nivel de rendimiento
financiero, sobre todo cuando este se mide en relación con el aumento de las ventas?>
La planificación de la estrategia de grandes corporaciones con múltiples divisiones es com­
pleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco más de un
año para pasar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final de decisiones. Por ejemplo, los
planes estratégicos en la industria petrolera global tienden a cubrir de cuatro a cinco años. El ho­
rizonte de planificación de la exploración petrolera es hasta de 15 años.21 Debido al número re­
lativamente grande de personas que son afectadas por las decisiones estratégicas de las grandes
empresas, se requiere un sistema formal más complejo para tener la seguridad de que la planea­
ción estratégica conduce a un rendimiento exitoso. De otro modo, la alta dirección queda aislada
de los desarrollos de las unidades de negocios y los directivos de niveles inferiores pierden la
orientación de la misión y los objetivos empresariales.
 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

Globalización y sostenibilidad ambiental: desafíos de

la administración estratégica
No hace mucho tiempo, una empresa podía ser exitosa concentrándose solo en vender y fabricar
bienes y servicios dentro de las fronteras de su país. Los factores internacionales eran mfuimos.
Las utilidades obtenidas de la exportación de productos eran muy pequeñas, como la crema de
un pastel, pero no eran esenciales para el éxito empresarial. Por ejemplo, durante la década de
los sesenta, la mayoría de las empresas estadounidenses se organizaban alrededor de varias di­
visiones de productos que fabricaban y vendían bienes únicamente en su país. Comúnmente, una
división internacional administraba toda la manufactura y venta fuera de Estados Unidos, y una
asignación internacional se consideraba un mensaje de que "el beneficiario" ya no era candidato
a una promoción y que debería buscar otro empleo.
De manera similar, hasta finales del siglo XX, una empresa podía ser muy exitosa sin te­
ner sensibilidad por el ambiente. Las empresas arrojaban sus desechos en arroyos o lagos cer­
canos y contaminaban con gases nocivos el aire puro. Respondiendo a las quejas sobre la
contaminación, los gobiernos han aprobado leyes para proteger el ambiente. Las demandas ju­
diciales han llevado a las empresas a dejar estas viejas prácticas. Sin embargo, hasta el co­
mienzo del siglo XXI, la mayoría de los ejecutivos consideraron que las medidas para l a
reducción de l a contaminación eran un costo para el negocio, el cual debía minimizarse o evi­
tarse. En lugar de utilizar prácticas limpias de contaminación en una fábrica, a menudo cerra­
ban la planta de producción y trasladaban su manufacturación al exterior, especialmente a un
país en vía de desarrollo que tuviera pocas restricciones ambientales. El término sostenibili­
dad se usaba para describir una ventaja competitiva, no para para referirse al ambiente.

IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN
En la actualidad todo ha cambiado. La globalización, la internacionalización de los mercados y
las corporaciones, ha cambiado la forma en que las empresas modernas hacen negocios. Thomas
Friedman señala en su obra The World Js Flat (El mundo es plano) cómo hoy los trabajos, el co­
nocimiento y el capital traspasan las fronteras a una mayor velocidad y con menores inconve­
nientes que hace unos años.22 Por ejemplo: l a naturaleza de la interrelación e interconexión del
sistema financiero mundial llevó a que los problemas con los préstamos hipotecarios de los ban-
cos en los Estados Unidos generara una crisis global en 2008. La disponibilidad mundial de in­
temet y las mejoras logísticas en la cadena de suministros, por ejemplo el manejo de
contenedores por barco, han llevado a que las empresas se localicen en cualquier lugar y traba-
jen con múltiples socios para atender a cualquier mercado. Con el fin de alcanzar las economías
de escala necesarias para lograr costos bajos y, así, los precios bajos que se requieren para ser
competitivos, las empresas consideran un mercado global (mundial) en vez de uno nacional. Por
ejemplo, Nike y Reebok manufacturan sus zapatos deportivos en varios países asiáticos para ven­
derlos en todos los continentes. Del mismo modo que Nike y Reebok, muchas otras empresas de
Estados Unidos y Europa occidental subcontratan su manufactura, desarrollo de software o ser- ,,

vicio al cliente, con empresas de China, Europa oriental o India. La gran cantidad de talentosos
programadores de software, el manejo adecuado del inglés y los bajos salarios en la India per­
mitieron a ffiM emplear a 75.000 personas en sus centros de servicio global en Bangalore, Delhi
y Kolkata para cubrir las necesidades de los clientes en Atlanta, Munich y Melbourne.23 En lu-
gar de usar una división internacional para administrar todas las operaciones que se llevan a cabo
fuera de su país de origen, ahora las grandes corporaciones utilizan estructuras de matriz en las
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

que las unidades de productos se interrelacionan con unidades nacionales o regionales. Ahora,
las asignaciones internacionales se consideran fundamentales para cualquiera que esté interesado
en alcanzar la administración de alto nivel.
A medida que más industrias se desarrollan en los mercados globales, la administración es­
tratégica adquiere mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos internacionales
y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva de largo plazo. Por ejem­
plo, General Electric cambió un importante laboratorio de investigación y desarrollo de su divi­
sión de sistemas médicos de Japón a China con el propósito de aprender más sobre el desarrollo
de nuevos productos para economías en vías de desarrollo. Los grandes centros de investigación
de nuevos productos de Microsoft en las afueras de Redmond, Washington, se encuentran ahora
en Beijing. Según Wilbur Chung, profesor de Wharton, "cualquier cosa que China desarrolle se
extiende al resto del mundo. China podrá tener un Pffi per cápita inferior al de los países desarro­
llados, pero los chinos tienen un fuerte sentido de cómo diseñar los productos para su mercado".24
La formación de asociaciones y acuerdos de comercio regional, como la Unión Europea, el
1LCAN (NAFTA), el Mercosur, el Tratado de Libre Comercio de Centroamérica (CAFTA) y la
Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), están cambiando la manera de hacer ne- .
godos internacionales. Véase el Tema global para conocer la forma en que las asociaciones co­
merciales regionales obligan a las corporaciones a establecer una planta de manufactura donde estas
deseen vender sus bienes o, de lo contrario, deberán asumir elevados aranceles. Estas asociaciones
han favorecido el aumento de l a armonización de estándares de tal manera que los productos se
puedan vender y desplazar con mayor facilidad a través de las fronteras nacionales. Los factores in­
ternacionales han conducido a una alianza estratégica entre British Airways y American Airlines,
así como a la compra de Miller Brewing Company por SouthAfrican Breweries (SAB), entre otras.

I MPACTO D E LA SOSTEN IBILI D A D A MBI E NTAL

�a sostenibilidad ambiental se refiere al uso de prácticas empresariales adecuadas para re­
ducir el impacto ambiental. El cambio climático juega un creciente papel en la toma de deci­
siones de negocios. McKinsey & Company en 2007 desarrollaron una encuesta a ejecutivos
de todo el mundo y más de l a mitad seleccionaron "los asuntos ambientales, incluyendo el
cambio climático", como el hecho más importante a enfrentar en los próximos 5 años.25 En
2005 se realizó una encuesta a 27 empresas multinacionales que cotizan en bolsa, ubicadas en
Norteamérica, que reveló que el 90% de ellas creían que las regulaciones gubernamentales
eran inminentes y el 67% dijeron que tales regulaciones se deberían dar entre 2010 y 2015.26
De acuerdo con Eileen Claussen, presidenta de Pew Center on Global Climate Change (hoy
transformado en C2ES):

Existe un creciente consenso entre los líderes de las empresas que asumen como responsabilidad
de estas las decisiones que afectan el cambio climático. Desde los diferentes mercados hasta las
regulaciones más estrictas, los cambios climáticos t!aen consigo riesgos y oportunidades que las
empresas deben planear desde hoy, o arriesgarse a perder terreno frente a sus competidores con
visión defuturo. Tomar medidas prudentes áJwra para enfrentar el cambio climático puede mejo­
rar la posición competitiva de una empresa en relación con sus competidores y obtener un puesto
en la mesa del C2ES para participar e influir en las polfticas sobre el clima. Con medidas estata­
les cada vez másfuertes y mayor claridad científica, este es el momento para que las empresas ela­
boren e implementen estrategias empresarialesfrente al cambio climático.21

Porter y Reinhardt sugieren que "además de comprender los costos de emisión de gases,
cada empresa debe evaluar su vulnerabilidad a los efectos relacionados con el clima, tales como
cambios regionales en la disponibilidad de agua y energía, la confiabilidad de la infraestructura
y las cadenas de suministros y la presencia de enfermedades infecciosas".28 Swiss Re, la segunda
reaseguradora más grande del mundo, estimó que los costos económicos totales de catástrofes
 PART E 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios
LAS ASOCIACIONES DE COMERCIO REGIONAL SUSTITUYEN A
LAS BARRERAS COMERCIALES NACIONALES
La Unión Europea (UE),
asociación comercial más im­
portante del mundo, fue for­
mada en 1957 con el nombre de
Comunidad Económica Europea. Su meta
es la integración económica total de sus 27 países miembros
de tal manera que los bienes realizados en una parte de la re­
gión puedan desplazarse libremente y eviten detenerse para
una inspección aduanera con su respectivo pago de arancel.
La UE está compuesta por Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre,
República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Ale­
mania, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Lu­
xemburgo, Malta, Holanda, Polonia, Portugal, Rumania,
Eslovaquia, Eslovenia, España, Suiza y el ReinoUnido. Otros,
como Croada, Macedonia y Turquía, recientemente solicita­
ron su ingreso o están en proceso de hacerlo. El territorio de
la UE es menos de la mitad del tamaño de los Estados Unidos,
pero posee un 50% más de habitantes que EE. UU. LaUE po­
see oficialmente una sola moneda, el euro, el cual se usa en
los países miembros y permite la integración de sus sistemas
monetarios. La actual eliminación de las barreras arancelarias
genera el impulso para una serie de fusiones, adquisiciones y
uniones temporales (joint ven tures) entre las empresas. La exi­
gencia que los productos posean al menos el60% de las ma­
terias primas provenientes de la UE, con el fin de evitar el
pago de aranceles, ha llevado a muchas compañías de Esta­
dos Unidos y Asia a abandonar sus exportaciones en favor de
tener una fuerte presencia en Europa.
Canadá, Estados Unidos y México están asociados eco­
nómicamente bajo el Tratado de libre Comercio de Nor­
teamérica, TLCAN (NAFTA por sus siglas en inglés, North
American Free Trade Agreement). La meta del TLCAN es
mejorar el comercio entre los tres países miembros antes de
completar la integración económica. Vigente desde 1994, el
acuerdo requería que los tres miembros eliminaran todos los
aranceles entre ellos en un periodo de 15 años; sin embargo,
permite poseer sus propios acuerdos arancelarios con otros
países no miembros del TLCAN. Los automóviles y vehículos
pesados deben poseer como mínimo un 62,5% de sus par­
tes desarrollado en Norteamérica para calificar en el estatus
de libre de impuestos; además, las restricciones de trans­
porte y otras regulaciones han sido significativamente redu­
cidas. Algunas corporaciones asiáticas y europeas, como
Electrolux de Suecia, han instalado sus plantas manufacture­
ras en México para aprovechar los bajos salarios del país y su
fácil acceso a la zona de Norteamérica.
Los países suramericanos se encuentran trabajando
para armonizar las relaciones comerciales entre ellos y
........................................................................................ ...................................................................
crear asociaciones de comercio. El establecimiento de
Mercosur (Mercosul en portugués), tratado de libre co­
mercio entre Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay, im­
plica que debe existir un componente nacional en la
manufactura de los países mencionados para evitar los
aranceles de los países no miembros. Venezuela ha solici­
tado su admisión al Mercosur. La Comunidad Andina de
Naciones (CAN) es una organización de integración, en la
cual se aplica el libre comercio entre sus miembros: Co­
lombia, Ecuador, Perú y Bolivia. El 23 de mayo de 2008 se
creó la Unión de Naciones Suramericanas (UNASUR)
para desarrollar un espacio regional integrado, unificando
las dos áreas de libre comercio existentes; posee una se­
cretaría en Ecuador y un parlamento en Bolivia.En 2004,
cinco países de América Central: El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica, más República Domini­
cana y Estados Unidos, firmaron el Tratado de Libre Co­
mercio de Centroamérica (CAFTA por sus siglas en
inglés, Central American Free Trade Agreement). An­
teriormente, los fabricantes textiles de Centroamérica de­
bían pagar impuestos de importación de 18 a 28% para
vender ropa en Estados Unidos, a menos que compraran
la materia prima a empresas estadounidenses. Bajo el
CAFTA, los miembros pueden comprar materia prima en
cualquier parte y sus exportaciones están libres de im­
puestos. Además, el CAFTA eliminó los impuestos de im­
portación a más del 80% de los bienes de consumo e
industriales estadounidenses que se exportan a países
miembros del CAFTA; los aranceles a los bienes restantes
se deberán eliminar después de 1 O años.
La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático
(ASEAN por sus siglas en inglés, Association of Southe­
ast Asían Nations), integrada por Brunei Darussalam,
Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar (Birmania),
Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam, se encuentra en
proceso de vincular a sus miembros dentro de una zona
económica sin fronteras para 2020. La tasa arancelaria se
ha disminuido significativamente entre sus países miembros
desde 2008. Conocida cada vez más como ASEAN+3, pues
incluye ahora a China, Japón y Corea del Sur en su cumbre
anual, las naciones integrantes de la ASEAN negociaron el
enlace con el Área de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA,
por sus siglas en inglés, ASEAN Free Trade Area), que am­
plfa el área de libre comercio a Australia y Nueva Zelanda.
Con la UE extendiéndose hacia el Este y con el TLCAN am­
pliándose hacia el sur para conectarse algún día al CAFTA y
la UNASUR, aumenta la presión sobre los países asiáticos in­
dependientes para unirse a la ASEAN.
 CAP ÍT U LO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

ambientales relacionadas con el cambio climático amenazan con duplicar los 150.000 millones
de dólares por año hacia 2014. La industria aseguradora estima que las pérdidas por este hecho
podrían estar alrededor de los 30.000 a 40.000 millones de dólares anualmente.29
El efecto del cambio climático en las empresas e industrias en el mundo puede ser agru­
pado en seis categorías de riesgo: regulador, cadena de suministros, producto y tecnología, li­
tigios, reputación y físico.30

l. Riesgo regulador: las empresas en gran parte del mundo ya forman parte del Protocolo
de Kioto, el cual demanda que los países desarrollados (y por lo tanto las empresas que
operan dentro de ellos) reduzcan en un promedio del 6% el dióxido de carbono y los de­
más gases de efecto invernadero que poseían en 1990, hasta llegar a la meta en 2012. La
Unión Europea posee un programa en el que se comercian las emisiones de gases, el cual
permite a las compañías que emiten gases de efecto invernadero más allá de una cantidad
previamente determinada, comprar adicionalmente derechos de emisiones a otras compa­
ñías en que la cantidad de gases emitidos es menor que la permitida. Las empresas pue­
den también obtener créditos para la emisión de sus gases si invierten en proyectos de
reducción de emisiones fuera de su propia empresa. Aunque Estados Unidos se retiró del
Protocolo de Kioto, varias políticas del gobierno local, estatal y regional afectan las acti­
vidades de las empresas en este país. Por ejemplo, siete estados del noreste, seis del oeste,
y cuatro provincias canadienses han adoptado propuestas para limitar la emisión de gases
de dióxido de carbono y establecer programas donde estos se comercien.
2. Riesgo de la cadena de suministro: los proveedores son fuertemente vulnerables a las me­
didas gubernamentales que aumentan los costos de la energía y sus componentes, ya que
ellos deben trasladar gradualmente a sus clientes los costos relacionados con la emisión de
gases de carbón. La cadena de suministro global estará en riesgo debido a la mayor severi­
dad de las tormentas e inundaciones. Los mayores niveles del mar como resultado del des­
hielo polar crearán problemas en los puertos marítimos. China, donde el mundo está
subcontratando gran parte de su producción, está cada vez más preocupada por la degrada­
ción ambiental. En 2006, 12 ministros chinos desarrollaron un reporte sobre el pronóstico
del calentamiento global, en el cual mencionaron que habrá una reducción entre 5% y 10%
en la producción agrícola en 2030. Se verán más sequías, inundaciones, tifones y tormentas
de arena, además el40% de la población estará amenazada por plagas?1
El aumento en la escasez de los combustibles fósiles ha aumentado significativamente
los costos de transporte. Por ejemplo, Tesla Motors, el fabricante de carros deportivos eléc­
tricos, transfirió el ensamblaje de paquete de baterías desde Tailandia a California porque la
utilidad obtenida por los bajos salarios en Tailandia no compensaba los costos del transporte
por barco de miles de libras de paquetes de batería a través el Océano Pacífico.32 Aunque la
producción de petróleo del mundo ha alcanzado los 85 millones de barriles diarios en el año
2008, La Agencia Internacional de Energía proyectó que la demanda global llegará a 116
millones de barriles diarios en el año 2030. Teniendo en cuenta que la producción de los
campos petroleros actuales ha estado disminuyendo en un 8% anualmente, las compañías
petroleras deben aumentar su producción a siete millones de barriles diarios adicionales para
poder satisfacer la demanda proyectada. Sin embargo James Mulva, el presidente general de
ConocoPhilips manifestó al final del 2007 que siendo realistas la producción de petróleo se
debía estimar alrededor de 100 millones de barriles diarios.33
3. Riesgos tecnológicos y del producto: la sostenibilidad ambiental puede ser un prerrequi­
sito para un crecimiento rentable. Por ejemplo, inversiones realizadas a lo ancho del murido
en energía sostenible (incluyendo la eólica, solar e hidráulica) rebasar9n el doble de los 70,9
miles de millones entre 2004 y 2006.34 El60% de los estadounidenses encuestados por En­
vironics manifestó que conocer que una empresa es consciente del impacto de su actividad
- PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

en el ambiente y la sociedad lleva a que ellos aumenten su preferencia de compra por los
bienes y servicios de dicha empresa?5 Los productos de carbón amigables con el ambiente
que utilizan nuevas tecnologías están aumentando su popularidad entre los consumidores.
Por ejemplo, las empresas de automóviles que rápidamente introdujeron el vehículo hibrido
o con energía alternativa lograron una ventaja competitiva sobre las otras empresas.
4. Riesgo de litigio: empresas que generan significativas emisiones de carbono enfrentan la
amenaza de demandas similares a las instauradas contra las compañías de tabaco, farma­
céuticas y las industrias proveedoras de insumos para la construcción, como la de asbes­
tos. Por ejemplo, compañías de gas y petroleras fueron demandadas por las emisiones de
gases de efecto invernadero, e n la corte del distrito federal de Mississippi, con base en el
argumento de que estas empresas contribuyeron al aumento en la severidad del huracán
Katrina. En octubre de2006, al menos había 16 casos pendientes en las cortes estatales o
federales de los Estados Unidos. "Este pequeño auge en los pleitos sobre el calentamiento
global generó una gran frustración con la Casa Blanca y el fracaso del Congreso para en­
frentar los temas en cuestión", explicó John Echeverria, director ejecutivo del Instituto de
Política y Ley Ambiental de la Universidad de Georgetown.36
5. Riesgo de reputación: el impacto de una empresa sobre el ambiente puede afectar fuerte­
mente su reputación en general. El grupo de consultoría Carbon Trust encontró que en algu­
nos sectores el valor de la marca de la empresa puede estar en riesgo debido a las percepciones
negativas relacionadas con el cambio climático. En contraste, una empresa con un buen his­
torial de sostenibilidad ambiental puede crear una ventaja competitiva en términos de atraer
y mantener la fidelidad de consumidores, empleados e inversionistas. Por ejemplo, la bús­
queda de Wal-Mart por la sostenibilidad ambiental como una estrategia central en los nego­
cios ha ayudado a reducir su mala reputación por los bajos salarios y los bajos beneficios que
el empleador proporciona. Mediante el establecimiento de objetivos claros para sus tiendas
al por menor, como la reducción de gases de efecto invernadero en un 20%, la reducción de
los residuos sólidos en un25%, el aumento en la eficiencia de flotas de camiones en un25%
y el uso de energía 100% renovable, está forzando a sus proveedores a realizar actividades en
pos de un ambiente más sostenible?7 Se han venido desarrollando herramientas para medir
la sostenibilidad en una gran variedad de factores. Por ejemplo, la Administración de Activos
Sostenibles (SAM por su nombre en inglés: Sustainable Asset Management), un grupo de Zu­
ricb (Suiza), ha estado evaluando y documentando anualmente el desempeño en las activi­
dades de sostenibilidad a más de 1.000 empresas desde 1999. SAM presenta una lista con el
15% de las mejores empresas en su publicación Sustainability Yearbook y las clasifica den­
tro de las categorías de oro, plata y bronce.38 La revista Business Week publicó el29 de enero
de 2007 su primera lista de las 100 empresas más sostenibles del mundo. Los índices de sos­
tenibilidad del Dow Jones (Dow Jones Sustainability Indexes) y el Índice Social del Mercado
General, KLD (Broad Market Social Index), los cuales evalúan empresas en aspectos am­
bientales, sociales y los criterios del gobierno, se usan para las decisiones de inversión.39 Las
entidades de servicios financieros como Goldman Sach, Bank ofAmerica, JP Morgan Chase
y Citigroup han adoptado nuevas directrices sobre los préstamos y administración de activos
dirigidos a incentivar alternativas de energías limpias.40
6. Riesgos físicos: el riesgo directo planteado por el cambio climático incluye efectos físicos
como sequías, inundaciones, tormentas e incrementos en los niveles del mar. En promedio
la temperatura del Ártico se ha incrementado de dos a tres grados centígrados (cuatro a
cinco grados Fahrenheit) en los últimos 50 años, lo que ha llevado al deshielo de los gla­
ciares y al aumento del nivel del mar en 2,5 centímetros por década.41 Las industrias más
propensas a ser afectadas son la aseguradora, la agricultura, la pesca, la forestal, los bienes
raíces y el turismo. El riesgo físico puede afectar también industrias como la del petróleo
y del gas, a través del pago de primas de seguros más altas en las instalaciones ubicadas en
 CAPÍT UL O 1 Conceptos básicos de administración estratégica

sostenibilidad ambiental
EFEGOS PROYEGADOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO

De acuerdo con el Panel ln­ • Aumento de las precipitaciones anuales en la mayor

tergubernamental del Cam­ parte del norte de Europa, Canadá, nordeste de los Es­
bio Climático (IPCC por sus tados Unidos y en el Ártico.
siglas en inglés, lntergovern­ 1• ncremento en las precipitaciones de invierno en el norte
mental Panel on Climate Change), de Asia y la meseta Tibetana.
el sistema climático global pronostica , • Aumento de la duración y frecuencia de los periodos se­
una variedad de cambios en el siglo XXI: cos en el Mediterráneo, Australia y Nueva Zelanda; incre­
mento de sequías estacionales en gran parte del interior
AUMENTO DE LA TEMPERATURA
de los continentes ubicados en las latitudes medias.
• Calentamiento promedio global de aproximadamente
CLIMA EXTREMO - EVENTOS RELACIONADOS
0.2 grados centígrados cada década.
11 Calentamiento a largo plazo relacionado con duplicar • Aumento de la intensidad de los ciclones tropicales.
las concentraciones de dióxido de carbono en el rango • Aumento en la frecuencia y extensión de inundaciones
de 2 a 4,5 grados centígrados. repentinas en muchas regiones.
• Disminución de los días y las noches frías; aumento y ma­ • Incremento en el riesgo de sequías en Australia, oriente
yor frecuencia de días y noches con mayor temperatura. de Nueva Zelanda y el Mediterráneo, con sequías esta­
• Incremento en la frecuencia, intensidad y duración de cionales en Europa central y América Central.
las olas de calor en Europa central, el occidente de los • Aumento de los incendios forestales en zonas áridas y
Estados Unidos, el oriente de Asia y Corea. semiáridas, como Australia y el occidente de los Estados
Unidos.
AUMENTO DEL NIVEL DEL MAR
OTROS EFECTOS RELACIONADOS
• Incremento continuo del nivel del mar debido a la ex­
pansión térmica de los océanos y el deshielo a mayores • Disminución en la duración y severidad de las estacio­
tasas. nes de nieve en Europa y Norteamérica.
• Incremento del nivel del mar de 18 a 59 centímetros a • Reducción de los días y noches frías, lo que llevará a dis­
finales del siglo XXI. minuir las heladas.
• El calentamiento contribuirá al aumento del nivel del • Aceleración del deshielo glaciar.
mar por muchos siglos incluso si los gases de efecto in­ • Reducción en el permafrost debido al calentamiento.
vernadero se estabilizan.
PRECIPITACIONES Y HUMEDAD

• Aumento de los días lluviosos en altas latitudes; incre­

Fuente: F. G. Sussman y J. R. Freed, "Adaptado de Climate
mento del número de periodos de sequía en las zonas Change: A Business Approach". Documento pr eparado para el
tropicales. Centro Pew sobre Cambio Climático (abril de 2008), pp. S-6.

las zonas vulnerables. Por ejemplo, Coca-Cola estudia la relación entre el cambio climá­
tico y la disponibilidad del agua en términos de cómo esta puede afectar la localización de
sus nuevas plantas de embotellado. El calentamiento de la meseta tibetana ha llevado a una
descongelación del perrnafrost, por lo cual se encuentra amenazada la recientemente fina­
lizada línea del ferrocarril entre China y el Tíbet.42 (Ver el ítem Temas de sostenibilidad
ambiental que contiene una serie de proyectos afectados por los cambios climáticos).

Aunque el calentamiento global sigue siendo un tema polémico, el mejor argumento en favor de
trabajar por la sostenibilidad ambiental es una variación de la Apuesta de Pascal sobre la exis­
tencia de Dios:

Lo mismo ocurre con el calentamiento global. Si lo acepta como una realidad y adapta la es­
trategia y sus prácticas, sus instalaciones utilizarán menos energía y emitirán menos efluentes
 Introducción a la adminjstración estratégica y política
de negocios
PARTE 1

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(residuos líquidos). Sus empaques serán . nuis bro
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más de Lo necesario, pero es igual a lo dicho por Pascal: Teniendo en cuenta
todos los posrbles
resultados, la ventaja de estar listos y preparados para un •acontecimiento terrible" sin duda es
la mejor alternativa.43

Teorías de adaptación organizacional

La globalización y Ja sostenibilidad ambiental plantean desafíos reales a la administración estra­
tégica de las organizaciones. ¿Cómo puede una sola empresa mantenerse al tanto de todos los
cambios en las tendencias tecnológicas, económicas, políticas, legales y socioculturales de todo
el mundo y realizar los ajustes necesarios? Esta no es una tarea fácil. Se han propuesto diversas
teorías para explicar la forma en que las organizaciones logran encajar en su entorno. Por ejem­
plo, la teoría de la ecología de poblaciones propone que una vez que una organización se esta­
blece con éxito en UD nicho específico es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes. La
inercia evita que la organización cambie. De esta forma, la empresa es desplazada (es comprada
0 quiebra) por otras organizaciones que se adaptan mejor al nuevo entorno. Aunque la teoría de
poblaciones es popular en sociología, la investigación no apoya sus argumentos.44 En contraste,
la teoría institucional sostiene que las organizaciones se adaptan a condiciones cambiantes imi­
tando a otras empresas exitosas. En su favor, existen muchos ejemplos de empresas que se han
adaptado a circunstancias cambiantes mediante la imitación de las estrategias y técnicas admi­
nistrativas de una empresa reconocida.45 Sin embargo, esta teoría no explica cómo o quién desa­
rrolla las nuevas estrategias exitosas por primera vez. La perspectiva de las opciones
estratégicas considera que las organizaciones no solo se adaptan a un entorno cambiante, sino
que también tienen la oportunidad y el poder para rediseñar su propio entorno; esto las lleva un
paso adelante. La investigación que apoya esta perspectiva indica que las decisiones de la direc­
ción de una empresa ejercen en su desempeño un efecto por lo menos tan grande como el de los
factores industriales generales.46 Debido a la importancia que se concede a los administradores
que toman decisiones estratégicas racionales, esta perspectiva es la que domina en la administra­
ción estratégica. Su argumento de que la adaptación es un proceso dinámico concuerda con el en­
foque de la teoría deaprendizaje organizacional, que sostiene que una organización se adapta
de maner a defensiva a un entorno cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo agresivo
para acoplarse mejor a su entorno. Esta perspectiva amplía las opciones estratégicas,pues incluye
al personal de todos los niveles que contribuye a generar las decisiones estratégicas.47
De acuerdo con los conceptos de la teoría de aprendizaje organizacional, UD número cada
vez mayor de empresas reconoce que debe cambiar de un tipo de organización vertical, que
fluye de arriba abajo, a una organización interactiva gestionada más horizontalmente. Estas
empresas intentan adaptarse con mayor rapidez a condiciones cambiantes convirtiéndose en
"organizaciones que aprenden".

Creación de una organización que aprende - ·--

------
-

La administración estratégica ha evolucionado hasta el punto en que su valor principal reside

en ayudar a una organización a operar con éxito en un entorno dinámico y complejo. Para ser
competitivas en entornos dinámicos, las organizaciones deben reducir sus características bu­
rocráticas y ser más flexibles. En entornos estables como los de años pasados, una estrategia
 C A P ÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

competitiva implicaba simplemente definir una posición competitiva y defenderla. Como

ahora se requiere menos tiempo para que un producto o tecnología remplace a otro, las em­
presas se han percatado de que no existe algo parecido a una ventaja competitiva permanente.
Muchos concuerdan con Richard D'Aveni, quien comenta en su libro Hipercompetition que
ninguna ventaja competitiva sostenible se basa en seguir tenazmente un plan a cinco años ad­
ministrado centralmente, sino en conectar una serie de dinámicas estratégicas a corto plazo
(como lo hace Intel al introducir periódicamente nuevos productos en las ventas de sus ofer­
tas).48 Esto significa que las empresas deben desarrollar flexibilidad estratégica, es decir, ca­
pacidad para cambiar de una estrategia dominante a otra.49
La flexibilidad estratégica exige un compromiso a largo plazo con el desarrollo y la ob­
tención de recursos críticos. También exige que la empresa se transforme en una organiza­
ción que aprende, es decir, una organización que tenga la capacidad de crear, adquirir y
transferir conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos -
e ideas. En un entorno dinámico, el aprendizaje organizacional es un componente decisivo de
la competitividad, y particularmente importante para la innovación y el desarrollo de nuevos
productos.50 Por ejemplo, Hewlett-Packard y British Petroleum (BP) usan una extensa red de
comités informales para transferir conocimientos entre sus equipos interfuncionales y ayudar
a diseminar con rapidez las nuevas fuentes de conocimiento.51 Siemens, una de las mayores
empresas electrónicas, ha creado una red de transferencia de conocimiento global llamada
ShareNet, la cual pretende compartir rápidamente la información tecnológica en toda la em­
presa. Basado en su experiencia con ShareNet, Siemens implantó un avanzado sistema vir­
tual llamando PeopleShareNet que ofrece un lugar donde se facilita la creación de equipos de
trabajo interculturales que poseen determinados conocimientos y habílidades.52
Las organizaciones que aprenden son hábiles para trabajar en cuatro actividades principales:

• Resolución sistemática de problemas

• Experimentación con nuevos enfoques

• Aprenden de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros

• Rápida y eficiente transferencia de conocimiento a través de la organización53

El historiador de negocios Alfred Chandler plantea que las industrias de alta tecnología es­
tán definidas por "vías de aprendizaje" en las que las fortalezas organizacionales derivan de
capacidades aprendidas.54 Según este autor, las empresas surgen del conocimiento de un em­
prendedor individual que luego evoluciona y se transforma en conocimiento organizacional.
Este conocimiento organizacional se compone de tres fortalezas básicas: destrezas técnicas,
principalmente en investigación; conocimiento funcional, como la producción y el marke­
ting; y la destreza administrativa. Este conocimiento conduce a nuevos negocios en los que
la empresa puede tener éxito, por lo cual crea una barrera de entrada a nuevos competidores.
Chandler señala que una vez que una empresa ha construido su base de aprendizaje hasta el
punto de convertirse en una empresa fundamental en su industria, las empresas incipientes
raramente pueden ingresar con éxito. Por lo tanto, el conocimiento organizacional se con­
vierte en una ventaja competitiva.
La administración estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el
estancamiento, por medio de la experimentación y el autoexamen continuos. El personal de
todos los niveles, no solo de la alta gerencia, participa en la administración estratégica, pues
ayuda a supervisar de cerca el entorno en busca de información crítica, sugiere cambios a las
estrategias y programas para aprovechar los cambios del entorno y trabaja con otros para me­
jorar continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de evaluación.
Por ejemplo, Motorola ideó un formato de aprendizaje de acción en el que el personal de
 pARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negoci os

marketing, desarrollo de productos y procesos de manufactura debe debatir y llegar a acuer­

dos sobre las necesidades del mercado, con el fin de ofrecer el mejor producto nuevo y los
programas de cada grupo que lo producirá. Este enfoque de aprendizaje por acción resolvió
los problemas que surgieron anteriormente cuando los tres departamentos se reunían y lle­
gaban a un acuerdo sobre los planes, pero continuaron con su trabajo como si nada hubiera
sucedido.55 La investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico
da como resultado que estas no solo vean el proceso en una forma más positiva, sino que tam­
bién actúen de manera que el proceso sea más eficiente.56
Las organizaciones que están dispuestas a experimentar y aprender de sus experiencias
son más exitosas.57 Por ejemplo, en un estudio realizado entre empresas estadounidenses fa­
bricantes de equipo para diagnóstico por imágenes, las compañías más exitosas fueron las que
mejoraron los productos vendidos en los Estados Unidos mediante la incorporación de lo que
habían aprendido de sus experiencias de manufactura y ventas en otros países. Las menos exi­
tosas usaron sus operaciones en el extranjero principalmente como puntos de venta, no como
fuentes importantes de conocimientos técnicos.58 La investigación también reveló que las
empresas multidivisionales que establecen formas para transferir el conocimiento a través de
las divisiones son más innovadoras que las empresas que no lo hacen.59

Modelo básico de administración estratégica

La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

• Análisis del entorno

• Formulación de la estrategia

• Implementación de la estrategia
• Evaluación y control

FIGURA 1·1
Elementos básicos
del proceso de
administración
estratégica

La figura 1-1 ilustra la manera en que interactúan estos cuatro elementos; la figura 1-2 am­
plía cada uno de estos elementos y sirve como modelo para este libro. Este modelo es racional
y prescriptivo. El modelo de planeación determina lo que debería hacer cualquier empresa en el
proceso de administración estratégica y no lo que normalmente puede hacer. El modelo de pla­
neación racional pronostica un entorno incierto cada vez más dinámico; las empresas que tra­
bajan más eficientemente en analizar y pronosticar más acertadamente las situaciones
cambiantes en las cuales se encuentran superarán a las que no lo hacen. Estudios empíricos de
investigación soportan este modelo.60 Los términos que se utilizan en la figura 1 -2 se explican
en las páginas siguientes.
 CAPÍTU lO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

FIGURA 1-2 Modelo de administración estratégica

- recoleccton
de mformacmn

Externo:
oportunidadll$
y amenazas Razón de
existir

Entorno
naturar:
recunosy
· clima

' Entorno social:

fuerzas generales

Entorno
Industrial:
anjlisisde .
la iadastria ·

Interno:
fo11alezas
y debilidades

&tiuctura:
cadena de millo
'
·
Cultura: .
creeiciu, •
txpectativu yvalores

Rec.ürsos: ·
adivOI,_.abilidada,
competencias.
y conocimiento .

• • • • • • • •
� ' ' ' ' ' ' ' '
,,..........................................................................................................................................................................................................

Retroalimentación/aprendizaje: realizar correcciones de acuerdo con las necesidades

Fuente: T. L. Wheelen, "Strategic Management Model", adaptado de "Concepts ofMaMgement", presentado a la Society for Advancements of
Management (SAM), Reunión internacional, Ricbmond, VA, 1981. © 1982, 1985, 1998 y 2005 por T. L. Wheelen y J. D. Hunger. Revisiones
1989, 1995, 1998, 2000 y 2005. Reimpreso con permiso.

A N Á L I S I S D E L E NTORNO
El análisis del entorno implica la vigilancia, evaluación y difusión de infonnación desde los
entornos externo e interno hasta el personal clave de la empresa. Su propósito es identificar
los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que detenninarán el fu­
turo de la compañía. La forma más sencilla de realizar el monitoreo del entorno es a través
del análisis FODA (SWOT en inglés). FODA es un acrónimo que se usa para describir las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas específicas que son los factores estraté­
gicos de una empresa detenninada. El entorno externo está integrado por variables que se
encuentran fuera de la organización (Oportunidades y Amenazas) y que no están común­
mente bajo el control a corto plazo de la alta gerencia. Estas variables forman el contexto de
la empresa. La figura 1-3 presenta las variables clave del entorno. Estas son generalmente
fuerzas y tendencias que están en el entorno social general o factores específicos que operan
dentro del contexto de tareas de una organización, llamado con frecuencia su industria. (Es­
tas variables externas se definen y analizan con más detalle en el capítulo 4.)
.. PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y politica de negocios

El entorno interno de una empresa está integrado por variables que se encuentran den­
tro de la organización misma (Fortalezas y Debilidades) y generalmente no están bajo el con­
trol a corto plazo de la alta gerencia. Estas variables forman el contexto en el que se realiza el
trabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de la empresa. Las fortalezas clave
forman una serie de competencias clave que la empresa puede usar para lograr una ventaja
competitiva. (Estas variables internas y competencias clave se defmen y analizan con más de­
talle en el capítulo 5.)

FIGURA 1-3 Variables del entorno

Recursos
fisicos

Fauna y flora Ambiente

F O R M U LACIÓ N D E LA ESTRATEGIA
La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas del entorno con base en las fortalezas y debili­
dades empresariales (FODA). Incluye la defmición de la misión empresarial, la descripción
de los objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices
de política.
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

Misión
La misión de una organización es el propósito o razón de su existencia. Declara lo que la em­
presa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza doméstica, o un producto,
como automóviles. Una declaración de la misión bien concebida defme el propósito exclusivo
y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus
operaciones con respecto a los productos que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados que
sirve. Investigaciones revelan que las empresas en que la misión contiene explícitamente la
descripción de los clientes y las tecnologías utilizadas obtienen un mayor crecimiento que las
empresas que no lo hacen.61 Una misión también incluye los valores y la filosofía de la em­
presa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados. Describe no solo lo que la
empresa es actualmente, s.ino lo que llegará a ser, esto es, la visión estratégica que la empresa
tiene de su futuro. La declaración de la misión fomenta el sentido de las expectativas que com­
parten los empleados y comunica una imagen pública a grupos importantes de partes interesa­
das que se encuentran en el marco de las actividades de la empresa. A algunas personas les
gusta considerar la visión y la misión como conceptos diferentes: la misión describe lo que la
organización es ahora; la visión presenta lo que a la organización le gustaría llegar a ser. En
6
este texto se prefiere combinar estas ideas en una sola expresión: la misión. 2 Algunas empre­
sas prefieren enumerar sus valores y la filosofía de hacer negocios en una publicación diferente
denominada declaración de valores. Para obtener una lista de las diversas cosas que podría in­
cluir una declaración de la misión, vea Aspectos importantes de la estrategia 1.1.
Un ejemplo de declaración de la misión es la de Google:

Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil de manera universal.63

Otro ejemplo clásico es el grabado en bronce en el Newport News Shipbuilding, que ha per­
manecido sin cambios desde la fundación de esta empresa en 1886:

Aquf construiremos buenos barcos, obteniendo una utilidadsi es posible, con una pérdida si es ne­
cesario, pero siempre buenos barcos .64

Una misión se puede definir de manera específica o general. Un ejemplo de una declara­
ción general de la misión es la que se usa en muchas empresas: "Servimos a los mejores .inte­
reses de accionistas, clientes y empleados". Una declaración de misión como esta, definida de
manera general, evita que la empresa se limite a un campo o línea de productos, pero no logra
identificar con claridad lo que hace ni los productos o mercados en que planea enfatizar. Como
esta declaración es tan general, una declaración específica de la misión, como las de Google y
Newport News Shipbuilding, es generalmente más útil. Una misión específica expone con mu­
cha claridad el negocio principal de la organización, pero puede limitar el alcance de las acti­
vidades de la empresa con respecto al producto o servicio que se ofrece, la tecnología utilizada
y el mercado que atiende. La investigación indica que una declaración específica de la misión
puede ser mejor en una industria turbulenta porque mantiene a la empresa centrada en lo que
hace mejor; una declaración general puede ser mejor en un entorno estable que carece de opor­
tunidades de crecimiento.65

Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planeada. Se deben enunciar como ver­
bos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuan­
tificada. El logro de los objetivos empresariales debe dar como resultado el cumplimiento de la
misión de la organización. En realidad, los logros son lo que la sociedad devuelve a la empresa
cuando esta realiza un buen trabajo al cumplir su misión. Por ejemplo, Cadbury Slip (anterior­
mente Cadbury Schweppes) provee a la sociedad con chicles, dulces, té helado y bebidas no al­
cohólicas; con las mayores ventas mundiales en el ramo de los dulces, confitería y bebidas, uno
 pARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

IMPORTANTES de la estrategia 1 . 1
¿ P O S E E UNA ADECUADA DECLARACIÓN D E M I S I Ó N ?

Andrew Campbell. director 4. ¿La declaración describe el posicionamiento

del Ashridge Strategic Ma­ estratégico que la empresa prefiere, de tal manera
nagement Centre y colabora­ que la ayude a identificar la clase de ventaja
dor por muchos años de Long competitiva que tratará de lograr?
Range Planning, propone un me­ 5. ¿La declaración identifica los valores que se
dio para evaluar la declaración de una mi­ relacionan con el propósito de la organización y
sión. Con el argumento de que las declaraciones de la actúan como creencias que enorgullecen a los
misión pueden ser más que solo una expresión del propó­ empleados?
sito y la ambición de una empresa, sugiere que también
6. ¿Los valores concuerdan con la estrategia de la
pueden ser una bandera empresarial para agruparse alre­
dedor de ella. una señal para todas las partes interesadas, organización y la refuerzan?
una guía de comportamiento y una celebración de la cul­ 7. ¿La declaración describe normas de conducta
tura de la empresa. Para revisar si la compañía cumple con importantes que sirvan como guías de la estrategia y
lo mencionado anteriormente, evalúe la declaración de la los valores?
misión de una empresa usando la siguiente prueba de 1 O 8. ¿Están las normas de conducta descritas de tal
preguntas. Califique cada pregunta con O si la respuesta manera que permitan a cada empleado juzgar si se
es no. 1 si la respuesta es algo o 2 sí es sí. Según Camp­ comporta correctamente?
bell, una calificación mayor que 1 5 es excepcional y una
9. ¿Proporciona la declaración un retrato de la empresa
menor que 1 O sugiere que se requiere trabajar más en la
que capte la cultura de la organización?
declaración.
10. ¿Es la declaración fácil de leer?
1 . ¿La declaración describe un propósito inspirador que .
impide satisfacer los intereses egoístas de los grupos
de interés (stakeholders)?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la
empresa con sus grupos de interés?
Fuente: Reimpreso de Long Range Planning. vol. 30, núm. 6, 1997,
3. ¿La declaración define el dominio del negocio (saber­ Campbell. " Mission Statements•, págs. 931-932. Copyright ©
hacer) y explica por qué es atractivo? 1997 con permiso de Elsevier.
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de sus objetivos principales es incrementar sus ventas entre 4% y 6% cada año.Aunque sus már­
genes de rentabilidad eran más bajos que sus directos competidores en confitería como Nestlé,
Kraft y Wrigley, además de Coca-Cola y Pepsi en gaseosas, la gerencia de la empresa estable­
ció como objetivo aumentar sus márgenes de rentabilidad en un 10% entre 2007 y 2011 gracias
a los adolescentes.66
Los ténninos meta y objetivo se usan indistintamente. En este libro preferimos diferen­
ciarlos. En comparación con un objetivo, consideramos que una meta es una declaración abierta
de lo que se desea lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para com­
pletarlos. Por ejemplo, una declaración simple de "incremento de la rentabilidad" es una meta,
no un objetivo, ya que no establece la cantidad de utilidades que la empresa desea obtener ni
en cuánto tiempo. Un buen objetivo debe estar orientado a la acción y comenzar con un verbo
en infmitivo. Un ejemplo de objetivo es "incrementar la rentabilidad de la empresa en un 10%
en 201 O respecto a 2009".
Algunas de las áreas en las que una empresa debe establecer sus metas y objetivos son:

• Rentabilidad (utilidades netas)

• Eficiencia (costos bajos, etcétera)

 CAPÍTU LO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

• Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera)

• Riqueza de los accionistas (dividendos más apreciación de las acciones)

• Utilización de recursos (ROE y ROD

• Reputación (ser considerada una de las mejores empresas)

• Contribuciones a los empleados (seguridad social, sueldos y diversidad del empleo)

• Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones de

beneficencia, provisión de una necesidad, producto o servicio)

• Liderazgo de mercado (participación en el mercado)

• Liderazgo tecnológico (innovaciones, creatividad)

• Supervivencia (evitar la quiebra)

• Necesidades personales de la alta gerencia (uso de la empresa para propósitos personales

como proporcionar empleos a familiares)

Estrategias
La estrategia de una empresa es un plan maestro integral que establece la manera en que lo­
grará la misión y los objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja
competitiva. Por ejemplo, aunque Cadbury Slip fue uno de los mayores competidores en con­
fitería y gaseosas, no era probable que lograra el ambicioso objetivo de incrementar signifi­
cativamente su margen de ganancias en cuatro años sin haber realizado ningún cambio
importante en la estrategia. Por lo tanto, la gerencia decidió reducir costos con el cierre de 33
plantas y la disminución del personal en un 10%, lo que hizo que la estrategia se concentrara
en el negocio de la confitería mediante la reducción de la inversión en su unidad de negocio
menos rentable: la gaseosa carbonatada Dr. Pepper/Snaple; además consideró adquirir otras
empresas como un medio para construir sobre sus propias fortalezas en confitería a través de
la compra de la unidad de confitería de Kraft y la empresa Hershey.
La empresa de negocios típica considera generalmente tres tipos de estrategia: corpora­
tiva, de negocios y funcional.

l. La estrategia corporativa describe la gerencia general de una empresa en cuanto a su ac­

titud general hacia el crecimiento y la gestión de sus diversas líneas de negocio y pro­
ductos. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categorías
principales de estabilidad, crecimiento y reducción. Por ejemplo, Cadbury Slip desarrolló
una estrategia corporativa de reducción a través de la venta de su negocio de bebidas no
alcohólicas que poseía un mínimo margen de rentabilidad y concentrándose en su exitoso
negocio de confitería.

2. La estrategia de negocios, que usualmente se desarrolla en productos o unidades de ne­

gocio, hace énfasis en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o ser­
vicios de una empresa en la industria o en el segmento de mercado específico que atiende
esa unidad de negocio. Las estrategias de negocios se agrupan en dos categorías generales:
competitivas y cooperativas. Por ejemplo, en EE. UU. la oficina de suministros para el
abastecimiento a la cadena de tiendas de la compañia Staples aplica una estrategia compe­
titiva para diferenciar sus tiendas al detalle de las de sus competidores mediante la presta­
ción de diversos servicios en sus tiendas, como copiado, envíos por UPS y contratación de
técnicos a domicilio que arreglan computadoras e instalan redes. British Airways ba se­
guido una estrategia cooperativa al formar una alianza con American Airlines con el fin·de
proporcionar servicio global. Por lo tanto, una estrategia cooperativa se usa para apoyar
una estrategia competitiva. Intel, una empresa fabricante de microprocesadores de cóm­
puto, utiliza su alianza (estrategia cooperativa) con Microsoft para diferenciarse (estrate­
gia competitiva) de AMD, su principal competidor.
 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

3. La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objeti­
vos y las estrategias de la empresa y las unidades de negocio mediante la maximización de
la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia
distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva.
Como ejemplos de estrategias funcionales de investigación y desarrollo (I+D) se pueden
mencionar la imitación tecnológica (imitación de los productos de otras empresas) y el li­
derazgo tecnológico (iniciar una innovación). Durante años, Magic Chef había sido un fa­
bricante exitoso de aparatos electrodomésticos, pues invertía poco en I+D pero imitaba
rápidamente las innovaciones de otros competidores. Este enfoque ayudó a la empresa a
mantener costos más bajos que los de sus competidores y, en consecuencia, a competir con
precios más bajos. En cuanto a estrategias funcionales de marketing, Procter & Gamble
(P&G) es líder del marketing de "atracción", esto es, el proceso que consiste en invertir
grandes sumas en publicidad para crear demanda de consumo. Esta táctica apoya la estra­
tegia competitiva de P&G de diferenciar sus productos de los de sus competidores.

En las empresas coexisten tres tipos de estrategia. La jerarquía de la estrategia es un

agrupamiento de tipos de estrategia por niveles dentro de la organización, es decir, implica
la relación y coherencia de una estrategia con otra de tal manera que se complementen y
apoyen entre sí (vea la figura 1-4). Las estrategias funcionales apoyan a las estrategias de
negocio, que, a su vez, apoyan a la estrategia o estrategias corporativas.
Del mismo modo que, con frecuencia, muchas empresas carecen de objetivos estableci­
dos formalmente, muchas tienen estrategias graduales o intuitivas que nunca se han articu­
lado ni analizado. A menudo, la única forma de detectar las estrategias implícitas de una
empresa es observar lo que hace la administración y no lo que dice. Las estrategias implíci­
tas provienen de políticas corporativas, programas aprobados (y rechazados) y presupuestos
autorizados. Los programas y las divisiones que reciben incrementos de presupuesto y se les
dota de directivos que son promovidos rápidamente revelan el sitio donde la empresa invierte
su dinero y energía.

FIGURA 1-4
Jerarqufa de
la estrategia
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

Políticas
Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación
de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de
que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa. Por ejemplo, cuando Cisco eligió una estrategia de
crecimiento a través de adquisiciones, estableció la política de considerar solo empresas con
67
no más de 75 empleados, 75% de los cuales debían ser ingenieros. Tome en cuenta las si­
guientes políticas empresariales:

• 3M: 3M sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en algún trabajo
diferente a su proyecto principal. Este enfoque apoya la sólida estrategia de desarrollo de
productos de 3M.

a Intel: Intel combate su propia línea de productos (reduce las ventas de sus propios pro­
ductos) con mejores productos antes de que un competidor lo haga. Esto apoya su obje­
tivo de liderazgo de mercado.

• General Electric: GE debe ser la empresa número uno o dos dondequiera que compita.
Esta perspectiva apoya su objetivo de ser la número uno en capitalización de mercado.

a Southwest Airlines: Southwest no ofrece alimentos ni reserva de asientos en sus aviones.

Esta táctica apoya su estrategia competitiva de mantenerlos costos más bajos de la industria.

• Exxon: Exxon persigue únicamente proyectos que sean rentables sin importar las caídas a
niveles bajos del precio del petróleo. Esta estrategia soporta los objetivos de rentabilidad de
la empresa.
Políticas como estas proporcionan una guía clara a los administradores de toda la organi­
zación. (La formulación de la estrategia se analiza con más detalle en los capítulos 6, 7 y 8).

I MP L E M E NTACIÓN D E LA ESTRAT E G I A
La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas
se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso
podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo
de toda la organización. Sin embargo, excepto cuando estos drásticos cambios organizativos
son necesarios, los directivos de niveles medio e inferior conducen la implementación de la
estrategia, con la supervisión de la alta gerencia. La implementación de la estrategia, denomi­
nada en ocasiones planificación operativa o planeación operativa, implica con frecuencia la
toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.

Programas
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un
plan de uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir la reestruc­
turación de la empresa, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo
proyecto de investigación. Por ejemplo, la estrategia de Boeing para recuperar el liderazgo en
la industria con sus aviones 787, llamada Dreamliner, implicó que la empresa debía aumentar
la eficiencia de su manufactura para poder mantener un precio bajo. Para reducir los costos de
manera significativa, la administración decidió implementar una serie de programas:

• Subcontratar alrededor de 70% de la manufactura.

a Reducir el tiempo de ensamblaje fmal a tres días (en comparación con los 20 días que re­
quiere para su avión 737), lo cual implica que los proveedores deberán construir seccio­
nes completas del avión.
- PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

a Usar materiales compuestos ligeros en lugar de aluminio parareducir el tiempo de inspección.

• Resolver las malas relaciones con los sindicatos como consecuencia de la reducción de
personal y la subcontratación.

Otro ejemplo es el conjunto de programas de BMW con el fm de cumplir su objetivo de au­

mentar la eficiencia en la producción en un 5% cada año mediante las siguientes acciones: a) re­
ducir el tiempo de fabricación de los nuevos modelos de 60 a 30 meses, b) disminuir el tiempo
de preproducción (espacio de tiempo antes de la producción en masa después de ser aprobado)
de un año a no más de 5 meses y e) construir al menos dos clases de vebiculos en cada planta para
que la producción pueda adaptarse a los distintos modelos en función de la demanda.

Presupuestos
Un presupuesto es una declaración de los programas de una empresa en términos de dinero.
Los presupuestos que se emplean en planificación y control muestran el costo detallado de
cada programa. Muchas empresas exigen cierto porcentaje de retorno sobre la inversión, lla­
mado a menudo "tasa mínima de retomo", antes de que la administración apruebe un nuevo
programa. Esto garantiza que el nuevo programa aumente significativamente las utilidades de
la empresa y por lo tanto la rentabilidad de la misma; de esta manera, aumenta el valor de la
organización para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no solo sirve como un plan de­
tallado de la nueva estrategia en acción, sino también detalla a través de los estados fmancie­
ros proforma el efecto esperado en el futuro fmanciero de la empresa.
Por ejemplo, General Motors presupuestó 4.300 millones de dólares para actualizar y ex­
pandir su línea de automóviles Cadillac. Con este dinero, la empresa podía aumentar el número
de modelos de cinco a nueve y ofrecer motores más poderosos, un manejo más deportivo y un
estilo más defmido. La empresa contrarrestó la disminución de su participación en el mercado
mediante su enfoque en un mercado más joven. En 2000, el comprador promedio de Cadillac
tenía 67 años.68 Otro ejemplo es el presupuesto de 8.000 millones de dólares que General Elec­
tric determinó invertir en una nueva tecnología de motores a propulsión para aviones de uso re­
gional. La gerencia decidió que los aviones regionales a propulsión debían ser un mercado meta
de la empresa, para lo cual debía realizar un crecimiento anticipado en este tipo de aeronaves.
El programa rindió frutos cuando GE ganó un contrato de 3.000 millones de dólares para pro­
porcionar motores de propulsión a la nueva flota china de 500 aviones regionales durante la ce­
lebración de los Juegos Olímpicos de Beijín en 2008.69

Procedimientos
Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estándar (SOP
por sus siglas en inglés, Standard Operating Procedures), constituyen un sistema de pasos su­
cesivos o técnicas que describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en parti­
cular. Por lo general enumeran las diversas actividades que se deben realizar para completar
el programa de la empresa. Por ejemplo, cuando la empresa de mejoramiento del hogar Home
Depot se percató de que sus ventas eran demoradas porque sus tiendas tenían pasillos atasca­
dos, tiempos prolongados para el cobro en caja y escaso personal de ventas, la dirección cam­
bió sus procedimientos para reabastecer los estantes y marcar los precios de los productos. En
lugar de pedir a sus empleados que realizaran estas actividades al mismo tiempo que atendían
a los clientes, la dirección las pasó al turno de la noche, cuando las tiendas estaban cerradas.
De esta forma, los empleados podían concentrarse en aumentar las ventas a los clientes du­
rante el día. Tanto UPS como FedEx han puesto tanto énfasis en un servicio de calidad con­
sistente, que ambas compañías tienen estrictas reglas para el comportamiento de los
empleados, que van desde cómo se viste un conductor hasta lineamientos sobre qué actitudes
se deben tener en cuenta al momento en que un cliente se acerque a la puerta. (La implemen­
tación de la estrategia se analiza con más detalle en los capítulos 9 y 10).
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

E VALUACIÓN Y CONTROL
Evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades empresariales y
los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendi­
miento deseado. Los directivos de todos los niveles utilizan la información que obtienen para
tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último
elemento importante de la administración estratégica, también puede señalar las debilidades
de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular así todo el proceso para co­
menzar de nuevo.
El rendimiento es el resultado final de las actividades.70 Incluye los resultados reales
del proceso de administración estratégica. La práctica de la administración estratégica se jus­
tifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de una organización, medido común­
mente en relación con las utilidades y el retomo sobre la inversión. Para que la evaluación y
el control sean eficaces, los administradores deben obtener nformación
i clara, oportuna e im­
parcial del personal que está a su cargo en la jerarquía de la empresa. Con esta información,
comparan lo que sucede en realidad con lo que se planeó originalmente en la etapa de for­
mulación.
Por ejemplo, cuando Dell disminuyó su participación en el mercado (seguido por la ca­
ída de las ganancias) en 2007 , Michael Dell, su fundador, retomó al cargo de presidente eje­
cutivo y revaluó la estrategia y operación de su compañía. La planificación para un
crecimiento continuo, la expansión de la compañía de su línea de productos informáticos en
nuevos tipos de hardware, como el almacenamiento, las impresoras y los televisores, no ha­
bían funcionado como se había previsto. En áreas como las de televisores e impresoras la ca­
pacidad de personalización de Dell no agregó valor a la empresa y en áreas como la de
servicios los competidores con productos de bajo costo ya se encontraban establecidos. Por lo
tanto, Michael Dell concluyó: "Ustedes verán una organización más ágil y con una estrategia
mucho más clara"?1
La evaluación y el control del rendimiento completa el modelo de administración estraté­
gica. Con base en los resultados de desempeño, la gerencia podría descubrir que necesita rea­
lizar ajustes en la formulación de su estrategia, en la implementación de esta o en ambas. (La
evaluación y el control se analizan con más detalle en el capítulo 11).

PROCESO D E RETROALI M E NTAC I Ó N Y AP R E N D IZAJE

Observe que el modelo de administración estratégica que ilustra la figura 1-2 incluye un pro­
ceso de retroalimentación y aprendizaje. Son las flechas que salen de cada parte del modelo y
llevan la información a cada una de las partes anteriores del mismo. A medida en que una em­
presa o unidad de negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con fre­
cuencia debe volver atrás para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el
proceso. Por ejemplo, un mal rendimiento (medido a través de la evaluación y el control) in­
dica generalmente que algo ha fallado en la formulación o la implementación de la estrategia.
También podría significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor, du­
rante el análisis y la evaluación del entorno. En el caso de Dell, en 2007 el mercado de com­
putadoras personales ya se había desarrollado y por lo tanto había menos oportunidades de
crecimiento en la industria. De igual manera, Jim Cramer, el famoso presentador del programa
de televisión Mad Money, se refirió a las computadoras como una "tecnología antigua'' que
poseía pocas perspectivas de crecimiento. La administración de Dell debió revaluar y analizar
el entorno donde se encontraba la empresa e identificar mejores oportunidades para aplicar
provechosamente sus competencias básicas.
PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

Comienzo de la estrategia: eventos desencadenantes

Después de mucha investigación, Henry Mintzberg descubrió que la formulación de la estra­
tegia no es, por lo general, un proceso regular y continuo: "Con frecuencia, es un proceso irre­
gular y discontinuo que inicia y se detiene en forma repetida. Existen periodos de estabilidad
en el desarrollo de la estrategia,pero también hay periodos de fluctuaciones, de dudas, de cam­
bio gradual y de cambio global" .72 Este enfoque de la formulación de la estrategia como un
proceso irregular se explica por la tradicional tendencia humana de continuar en un curso de
acción específico hasta que algo sale mal o una persona se ve obligada a cuestionar sus accio­
nes. Este periodo de cambio estratégico es resultado de la inercia de la organización o refleja
la creencia de la administración de que la estrategia actual es todavía adecuada y solo necesita
ciertos ajustes.
La mayoría de las grandes organizaciones tienden a seguir una orientación estratégica es­
pecífica durante 15 a 20 años antes de realizar un cambio de dirección significativo.73 Este fe­
nómeno, conocido como punto de inflexión, describe a las empresas como entes que
evolucionan a través de periodos de estabilidad relativamente largos (periodos de equilibrio)
interrumpidos por estallidos relativamente cortos de cambios fundamentales (periodos revo­
lucionarios).74 Después de este largo periodo de ajustes en una estrategia existente, se requiere ·
cierto tipo de alteración en el sistema para motivar a la administración a revaluar seriamente
la situación de la empresa.
Un evento desencadenante es algo que actúa como un estímulo para un cambio de estra­
tegia. Algunos posibles eventos desencadenantes son: 75

• Nuevo director general (CEO): al realizar una serie de preguntas embarazosas, un nuevo
director general elimina el velo de complacencia y obliga al personal a cuestionar la razón
misma de la existencia de la empresa.

• Intervención externa: el banco donde una empresa realiza sus operaciones fmancieras
se niega repentinamente a aprobar un nuevo préstamo o exige el pago total de un prés­
tamo antiguo. Un cliente se queja de un defecto grave del producto.
• Amenaza de cambio de propietario: otra empresa puede iniciar una toma de control me­
diante la adquisición de las acciones comunes de una empresa.

• Brecha de rendimiento: una brecha de rendimiento consiste en que el rendimiento no

cumple con las expectativas. Las ventas y utilidades ya no aumentan o incluso dismi­
nuyen.

• Punto de inflexión estratégico: acuñado por Andy Grove, exdirector general de Intel
Corporation, un punto de inflexión estratégico es lo que sucede a una empresa cuando
ocurre un cambio m
i portante debido a la introducción de nuevas tecnologías, un entorno
regulador diferente, un cambio de los valores de los clientes o un cambio de las preferen­
cias de estos ?6

Unilever es un ejemplo de una empresa en la que un evento desencadenante obligó a la

administración a reconsiderar de manera radical lo que estaba haciendo. Vea Aspectos im­
portantes de la estrategia 1.2 para aprender cómo una caída en los precios de la acciones en
el mercado de valores estimuló un cambio en la estrategia de Unilever.

La característica distintiva de la administración estratégica es la importancia que otorga a la toma

de decisiones estratégicas. A medida que las organizaciones crecen, se incrementa su nivel de
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

ASPECTOS IMPORTANTES de la estrategia 1 .2

EVENTO D E S E N CADENANTE EN U N I L EVER

Unilever, la segunda compa­ la administración de Unilever se dio cuenta de que no te­

ñía de bienes de consumo
más grande del mundo, reci­
bió un duro golpe en 2004
cuando el precio de sus acciones
se desplomó luego de que la adminis­
tración informó a los inversionistas que las ganancias serian
menores de lo proyectado. A pesar de que la empresa ha­
bía sido la primera compañía de bienes de consumo en en­
trar en las economías emergentes como África, China, India
y América Latina con una formidable gama de productos y
gran conocimiento local, sus ventas tambalearon cuando
sus competidores empezaron a atacar su sólida posición en
estos mercados. la adquisición de Procter & Gamble (P&G)
por Gillette había elevado en gran medida el portafolio de
P&G sobre las marcas globales de artículos de consumo, lo
que llevó a la disminución de la participación en el mercado
mundial que poseía Unilever. Por ejemplo, cuando P&G eli­
gió como objetivo a India para una iniciativa de ventas en­
tre 2003 y 2004, los márgenes de ganancias de la
subsidiaria de Unilever en India cayeron del 20% al 13%.
Una detallada revisión de los productos de Unilever re­
veló que sus marcas hacían lo mismo y de igual manera que
sus competidores; entonces algo estaba mal. De acuerdo
con Richard Rivers, director de la estrategia corporativa de
Unilever, "no estamos realizando las cosas tan bien como
deberíamos".
nía más remedio que reestructurar la empresa de arriba
abajo. A través de años de operación en casi todos los paí­
ses del mundo, la compañía había crecido con una innece­
saria burocracia y complejidad. El énfasis tradicional de
Unilever en la autonomía de la alta gerencia en cada país,
indujo a la presencia de una falta de sinergia y la duplicación
de la estructura corporativa, lo que llevaba a que los direc­
tores de cada país tomaban decisiones estratégicas sin con­
siderar los efectos de estas en otras regiones o en la empresa
como un todo. La reestructuración se comenzó desde los al­
tos cargos fusionando a dos presidentes de sucursales en un
director ejecutivo. En China tres directores ejecutivos de tres
empresas fueron remplazados por una sola persona. El per­
sonal fue recortado de 223.000 empleados en 2004 a
179.000 en 2008. Hacia 201 O, la administración planeaba
cerrar 50 de sus 300 plantas y eliminar 75 de los 100 cen­
tros regionales. Además, proyectaba reducir 20.000 puestos
de trabajo en un periodo de cuatro años. Ralph Kugler, el
gerente de la división de cuidado personal y del hogar, con­
fía en que después de estos cambios la compañía se en­
cuentre mejor preparada para enfrentar la competencia.
Kugler comentó: "Ahora estamos mejor organizados para
defendernos".
Fuente: resumen de "The Legacy that Got Left on the Shelf", The
Economist (2 de febrero de 2008), pp. 77-79.

complejidad y los entornos son más inciertos, la toma de decisiones se vuelve cada vez más com­
picada
l y difícil. De acuerdo con la perspectiva de las opciones estratégicas mencionada ante­
riormente, este libro propone un marco para la toma de decisiones estratégicas que ayude al
personal a tomarlas sin importar su nivel ni función en una empresa.

¿ Q U É HACE ESTRATÉG I CA A U NA D E C I S I Ó N ?
A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro
a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

1. Raras: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un pre­
cedente que se pueda seguir.

2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un

gran compromiso del personal de todos los niveles.

3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y

acciones futuras a través de una organización.77
 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

Un ejemplo de decisión estratégica con las anteriores características fue la que tomó Genen­
tecb, una empresa de biotecnología fundada en 1976 con el fm de producir drogas basadas en pro­
teínas provenientes de genes clonados. Luego de alcanzar ventas por 9.000 millones de dólares y
utilidades de 2.000 millones de dólares en 2006, las ventas de la compañía crecieron lentamente
y el valor de su acción cayó en 2007. Los productos de la compañía fueron alcanzando su madu­
rez con pocas innovaciones en los flujos de datos de sus procesos (pipeline). Para recuperar los in­
gresos, la administración decidió centrarse en las enfermedades autoinrnunes, como esclerosis
múltiple, artritis reumatoide, lupus y más de otras 80 enfermedades para las cuales no existían tra­
tamientos perdurables; esta era una enorme oportunidad, pero a su vez la compañía corría un gran
riesgo, ya que existían muchas drogas en este sector que no eran efectivas en los pacientes o en
las que los efectos secundarios eran peores que la enfermedad. Compañías competidoras como
Amgen y Novartís ya se encontraban disputándose el liderazgo en esta área. En comparación con .
la competencia, algunos de los primeros intentos de Genentech en el área no se habían realizado
correctamente.
La decisión estratégica de dedicar recursos a esta nueva área se basó en un informe de un mé­
dico británico donde explica que la droga para el cáncer, Rituxan de Genentech, alivió el dolor de
la artritis reumatoide en cinco de sus pacientes, impresionando ampliamente al director general
Arthur Levinson quien determinó informar inmediatamente a la junta directiva de Genentech so­
bre este resultado y los exhortó a financiar en su to�dad un programa de investigación para el
Rituxan en enfermedades inmunes. Con el visto bueno de la junta directiva, Levinson lanzó un
programa para estudiar los efectos de esta droga en tratamientos para la artritis reumatoide, la es­
clerosis múltiple y el lupus. La empresa utilizó un tercio de sus 1.000 investigadores para descu­
brir nuevos fármacos que combatan las enfermedades autoinmunés. En 2006, Rituxan fue
aprobado oficialmente para el tratamiento de la artritis reumatoide, lo que implicó que la empresa
obtuviera el lO% del mercado. La compañía continuó trabajando en nuevos métodos para el tra­
tamiento de las enfermedades autoinmunes, en los cuales la directriz de las investigaciones era
considerar todas las ideas que hubieran podido pasarse por alto. "Suele ser frecuente un gran n
i s­
tinto de rebaño", dijo Levinson. "Esa es una gran oportunidad, debido a que generalmente las mul­
titudes están erradas" ?8

ENFOQUES E N LA TOMA D E DECISIONES ESTRATÉGICAS, SEGÚN MI NTZBERG

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (con frecuencia un
empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de
convencer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones estratégicas parecen desarrollarse a
partir de una serie de pequeñas opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una
organización en una dirección. Según Mintzberg, los tres enfoques o modos más comunes de
tomar decisiones estratégicas son el empresarial, el adaptativo y el de planificación. Un
cuarto modo fue adicionado posteriormente por Quinn: el incrementalismo lógico.79

a Modo empresarial: la estrategia es realizada por un individuo con poder en la organización.

Se centra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia se guía por la
propia visión de dirección de su fundador y se ejemplifica por medio de grandes y audaces
decisiones. La meta principal es el crecimiento de la empresa. Amazon.com, fundada por Jeff
Bezos, es un ejemplo de este modo de toma de decisiones estratégicas. La empresa reflejaba
la visión que tenía Bezos de usar internet para vender libros y otros artículos. Aunque la clara
estrategia de crecimiento de Amazon era ciertamente una ventaja de modo empresarial, el es­
tilo de dirección excéntrico de Bezos impidió retener a ejecutivos de alto nivel.SO

a Modo adaptativo: denominado en ocasiones "ingeniárselas como sea " , este modo de
toma de decisiones se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas a problemas existentes,
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

más que por una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo
que respecta a las prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se desa­
rrolla para que una empresa avance de manera gradual. Este modo es común en la mayo­
ría de las universidades, muchos grandes hospitales, un gran número de instituciones
gubernamentales y una cantidad sorprendente de grandes organizaciones. Encyclopaedia
Britannica, Inc., operó con éxito en este modo durante muchos años, pero siguió depen­
diendo de las ventas de puerta en puerta de sus prestigiosos libros mucho tiempo después
de que las parejas con doble carrera llevaron a la obsolescencia ese enfoque de marketing.
Solo después de ser adquirida en 1996, la empresa cambió su antiguo estilo de ventas por
anuncios en televisión y marketing por internet. Ahora cobra el acceso a Britannica.com
a las bibliotecas y suscriptores individuales y además ofrece CD-ROM de algunas de sus
series impresas de 32 volúmenes.sl

• Modo de planificación: este modo de toma de decisiones implica la recopilación siste­

mática de información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de estrate­
gias alternativas viables y la selección racional de la estrategia más apropiada. Incluye
tanto la búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución reactiva a proble­
mas existentes. mM, bajo la dirección general de Louis Gerstner, es un ejemplo de este
modo de planificación. Cuando Gerstner aceptó el puesto de director general en 1993, se
percató de que mM estaba en graves problemas. El área de computadoras centrales, la prin­
cipal línea de productos de la empresa, sufría una rápida disminución tanto en ventas como
en su participación en el mercado. Una de las primeras acciones de Gerstner fue convocar
a los ejecutivos de alto nivel a una junta de dos días sobre estrategia corporativa. Un aná­
lisis profundo de la línea de productos de la compañia reveló que la única parte de la em­
presa que crecía eran los servicios, pero era un segmento relativamente pequeño y no muy
rentable. En vez de concentrarse en fabricar y vender su propio hardware de cómputo, mM
tomó la decisión estratégica de invertir en servicios que integraran tecnología de la infor­
mación, a partir de lo cual la firma decidió proporcionar una serie completa de servicios,
desde la construcción de sistemas hasta la definición de arquitectura para operar y admi­
nistrar realmente las computadoras para el cliente, sin importar quién fabricara los pro­
ductos. Como ya no era importante que la empresa estuviera integrada completamente en
forma vertical, vendió sus empresas fabricantes de DRAM, las unidades de disco, los ne­
gocios de computadoras portátiles y abandonó el desarrollo de aplicaciones de software.
Desde que tomó esta decisión estratégica en 1993, el 80% del crecimiento de los ingresos
de mM proviene de los servicios.sz

• lncrementalismo lógico: un cuarto modo de toma de decisiones puede considerarse una

síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado, del empresarial. En
este modo, la alta gerencia tiene una idea razonablemente clara de la misión y los objeti­
vos de la empresa, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar "un proceso interac­
tivo en el que la organización examina el futuro, experimenta y aprende a partir de una
serie de compromisos parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulacio­
nes globales de estrategias totales".83 Por lo tanto, aunque la misión y los objetivos estén
establecidos, se permite que la estrategia surja del debate, el análisis y la experimentación.
Este enfoque parece ser útil cuando el entorno cambia con rapidez y cuando es importante
crear consenso y obtener los recursos necesarios antes de comprometer a toda una em­
presa con una estrategia específica. En su análisis de la industria petrolera, Grant descri­
bió la planificación estratégica en esta industria como una "emergencia planificada" . Las
oficinas principales de las empresas establecen la misión y los objetivos, pero permiten a
las unidades de negocio proponer estrategias para lograrlos.84
 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

PROCESO D E TOMA D E DECISIONES ESTRATÉGICAS: AYUDA PARA LA TOMA

DE MEJORES DECISIONES
En ciertas situaciones es posible plantear buenos argumentos apoyándose en el modo adapta­
tivo o el empresarial (o el incrementalismo lógico). 85Sin embargo, este libro propone que, en
la mayoría de las situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos básicos del
proceso de administración estratégica, es una fonna más racional y, por lo tanto, más adecuada
para tomar decisiones estratégicas. La investigación indica que el modo de planificación no es
solo más analítico y menos político que los otros modos, sino también más adecuado para en­
frentar entornos complejos y cambiantes.86 Por lo tanto, proponernos el siguiente proceso de
toma de decisiones estratégicas (vea la figura 1-5):

1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento en términos de: a) el retomo sobre la inver­
sión, la rentabilidad, etc., y b) la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales.

2. Revisar el gobierno corporativo, es decir, el desempeño de la junta directiva y la alta ge­

rencia de la empresa.

3. Analizar y evaluar el entorno externo para determinar los factores estratégicos que re­
presentan Oportunidades y Amenazas.

4. Analizar y evaluar el entorno empresarial interno para determinar los factores estra­
tégicos que sean Fortalezas (sobre todo competencias clave) y Debilidades.

FIGURA 1-5 3(a) 3(b) -

Proceso de toma
--

de decisiones Analiiar y . Anali a - z dos

estratégicas evaluar el · .factores
.· entórno externos:
externo: •Oportuni-
•.Natural dades
•Social • Amenazas
•De actividades

1(b) 2

n
Exami ar y . Revísarel , Seleccíonar
evaluarlos gobierno los factores
actuales: corp6rativo: · estratégicos
•Misión •Junta (FODA)
. •(_)bjetivos directiva · con base en
· • Estrategias • Alta . . la situación
•Políticas - gerencia · a ual ct

4(a)

Analizar y
evaluar el
· Analizar los .
ambi.ente . tfactores
' internos: ,
;{¡iiil
m interno:
- • • EstnJctura • Fortalezas
cJ..
íli ades
Deb
· • Cultura
,•

;. • Recursos·

Formulación de
la estrategia:
pasos 1 al S
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

5. Analizar los factores estratégicos (FODA) para: a) señalar las áreas problemáticas y b)
revisar y modificar la misión y los objetivos de la empresa según se requiera.

6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa , considerando el análi­

sis realizado en el paso 5.

7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas, presupuestos y pro­

cedimientos.

8. Evaluar las estrategias implementadas por medio de sistemas de retroalimentación y

del control de actividades para tener la seguridad de que se desvían lo menos posible de
los planes.

Corporaciones como Warner-Lambert, Target, General Electric, ffiM, Avon Products,

Bechtel Group, Inc . y Taisei Corporation han utilizado con éxito este enfoque racional de la
toma de decisiones estratégicas.

Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones

estratégicas ---·---

El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica conocida
como auditoría estratégica. Una auditoría estratégica proporciona una lista de preguntas, por
área o tema, que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades em­
presariales. (Vea el apéndice l.A al final de este capítulo.) Observe que los subtítulos de la au­
ditoría son los mismos que los de los cuadros del proceso de toma de decisiones estratégicas de
la figura 1-5. La auditoría comienza con una evaluación del rendimiento actual y continúa con
el análisis del entorno, la formulación de la estrategia y la implementación de la misma, y con-

S(b) 6(a) 6(b) 7 8

Revisar y '
Implementar
modificar Generar Seleccionar
_estrategias:
según se y evaluar y recomendar
•.Programas
requiera: -alternativas la mejor
•PresupuestOs
• Misión estratégicas a
alternativ
·• Procedimien-
-

• • Objetivos
tos

Fuente: T. L. Wheelen
y J. D. Hunger,
Strategic Decision­
Making Process. ©
1994 y 1997 por
Implementación de Evaluación y Wheelen & Hunger
la estrategia: control: Associates. Reimpreso
paso 7 paso S con permiso.
 PARTE 1 Introducción a la administración estrat¿gica y política de negocios

cluye con la evaluación y control. Una auditoría estratégica es un tipo de auditoría administra­
tiva muy útil como herramienta diagnóstica para señalar áreas problemáticas presentes en la em­
presa y para destacar las fortalezas y debilidades organizacionales.87 Una auditoría estratégica
ayuda a determinar por qué cierta área está creando problemas a la empresa y también ayuda a
generar soluciones para el problema.
La auditoría estratégica no es una lista exhaustiva, pero presenta muchas de las preguntas crí­
ticas necesarias para realizar un análisis estratégico detallado de cualquier organización empre­
sarial. Algunas preguntas o incluso algunas áreas podrían ser inadecuadas para una empresa en
particular; en otros casos, las preguntas pueden ser insuficientes para realizar un análisis com­
pleto. Sin embargo, cada pregunta de un área específica de una auditoría estratégica se puede di­
vidir en una serie de preguntas secundarias. Un analista puede desarrollar estas preguntas
secundarias cuando se requieran para llevar a cabo un análisis estratégico completo de la empresa.

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Resumen
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del C A P ÍT U LO
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Los eruditos en estrategia Donald Hambrick y James Fredrickson dicen que una buena es­
trategia tiene cinco elementos y responde a cinco preguntas:

1. Escenarios: ¿dónde participaremos?

2. Vehículos: ¿cómo llegaremos ahí?
3. Düerenciadores: ¿cómo ganaremos en el mercado?
4. Etapas: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
5. Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestros rendimientos?SS

Este capítulo presenta un modelo reconocido de administración estratégica (figura 1·2) en el

que el análisis del entorno conduce a la fonnulación e implantación de la estrategia, así como a la
evaluación y el control. Además, muestra cómo ese modelo se pone en marcha a través del pro­
ceso de toma de decisiones estratégicas (figura 1-5) y de la auditoría estratégica (apéndice l.A).
Como señalaron Hambrick y Fredrickson, "una estrategia consiste en una serie integrada de op­
ciones" .89 Las preguntas "¿dónde participaremos?" y "¿cómo llegaremos ahí?" se abordan por me­
dio de la misión, los objetivos y la estrategia corporativa de una empresa. La pregunta "¿cómo
ganaremos en el mercado?" es asunto de la estrategia de negocios. La pregunta "¿cuál será nues­
tra velocidad y secuencia de movimientos?" se debe responder no solo mediante las tácticas y es­
trategias de negocios, sino también mediante la estrategia funcional y los programas, presupuestos
y procedimientos implantados. La pregunta "¿cómo obtendremos nuestros rendimientos?" es el
factor principal del elemento de evaluación y de control del modelo de administración estratégica.
Cada una de estas preguntas y temas se aborda con más detalle en los capítulos siguientes. ¡Bien­
venido al estudio de la administración estratégica!

B 1TS
onsumo mundial de energía primaria en 2004 fue de • Desde 1869 los precios mundiales del petróleo crudo, ajus­
un 35% de petróleo, 25% carbón 21% gas natural, 10% , tados por la inflación, estaban en promedio en 21 66 (dó­ ,

biomasa y residuos , 6% nuclear, 2% hidroeléctrica y lares de 2006) por barril, mientras en 2008 el precio del
1% otros renovables.90 barril alcanzó 140 dólares por primera vez en la historia.92
• El precio por vatio de los módulos fotovoltaicos usados
en la energía solar cayó de 1 8 dólares en 1980 a cuatro
dólares en 2007.91
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N
1 . ¿Por qué la administración estratégica ha adquirido tanta tración de alto nivel es principalmente la que lleva a cabo
importancia para las organizaciones hoy en día? la planeación estratégica?

2. ¿Cómo evoluciona comúnmente la administración es­ 4. ¿Por qué son las decisiones estratégicas diferentes de
tratégica en una empresa? otros tipos de decisiones?

3. ¿Qué es una organización que aprende? ¿Es este enfoque 5. ¿Cuándo el modo de planificación de la toma de deci­
de la administración estratégica mejor que el enfoque siones estratégicas es superior a los modos empresarial y
más tradicional de arriba abajo en el que la adminis- adaptativo?

EJ E R C I C I O S D E PRÁCTI C A ESTRATÉG I C A
Las declaraciones de la misión varían mucho de una empresa a
otra. ¿Por qué una declaración de la misión es mejor que otra?
Usando como punto de partida las preguntas de Campbell pre­
sentadas en Aspectos importantes de estrategia 1.2, desarro­
lle criterios para evaluar cualquier declaración de la misión.
Luego, realice uno o ambos de los siguientes ejercicios:
la más valiosa experiencia de degustación del té. A través
del liderazgo, la innovación, el enfoque y el trabajo en
equipo, nos dedicamos a mejorar continuamente el valor
para nuestros consumidores, clientes, empleados y grupos
de interés con una organización de primera calidad.93
2. Usando internet, encuentre las declaraciones de la misión

l. Evalúe la siguiente declaración de la misión de Celestial de tres organizaciones diferentes, que pueden ser de nego­

Seasonings. ¿Cuántos puntos le daría Campbell? cios o sin fines de lucro. (Sugerencia: revise los infonnes
anuales y los fonnularios 10-K. Puede hallarlas mediante
Nuestra misión es crecer y dominar el mercado estadou­
los link en las páginas web de las empresas o a través de Ho­
nidense de tés, superando las expectativas del consumidor
overs.com). ¿Cuál declaración de la misión es la mejor?
con los tés de mejor sabor,fríos y calientes, 100% natura­
¿Por qué?
les, empacados con arte y filosofía Celestial, para crear

T É R M I N O S C LAV E
Administración estratégica (p. 5) Etapas de la administración estratégica (p. 5) Política (p. 23)
Análisis del entorno (p. 17) Evaluación y control (p. 25) Presupuesto (p. 24)
Análisis FODA (p. 17) Evento desencadenante (p. 26) Procedimientos (p. 24)
Auditoría estratégica (p. 31) Factores estratégicos (p. 17) Proceso de toma de decisiones
Decisiones estratégicas (p. 26) Fonnulación de la estrategia (p. 18) estratégicas (p. 30)
Ecología de poblaciones (p. 14) Globalización (p. 8) Programa (p. 23)
Entorno externo (p. 17) Implementación de la estrategia (p. 23) Rendimiento (p. 25)
Entorno interno (p. 18) Jerarquía de la estrategia (p. 22) Sostenibilidad ambiental (p. 9)
Estrategia (p. 21) Misión (p. 19) Teoría de aprendizaje
Estrategia corporativa (p. 21) Objetivos (p. 19) organizacional (p.l4)

Estrategia de negocios (p. 21) Organización que aprende (p. 15) Teoría institucional (p. 14)

Estrategia funcional (p. 22) Perspectiva de las opciones estratégicas (p. 14) Visión (p. 19)

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APÉ N D I C E 1 .A
Auditoría estratégica
. de una empresa
I. Situación actual
A. Rendimiento actual
¿Cuál fue el rendimiento de la empresa el año pasado en términos. del retomo sobre la in­
versión, la participación en el mercado y la rentabilidad?

B. Postura estratégica
¿Cuáles son la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales de la empresa?

l . ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento?

2. Misión: ¿en qué negocio o negocios participa la empresa? ¿Por qué?
3. Objetivos: ¿cuáles son los objetivos corporativos, de negocios y funcionales? ¿Con­
cuerdan entre sí, con la misión y con el entorno interno y externo?

4. Estrategias: ¿qué estrategia o mezcla de estrategias sigue la empresa? ¿Concuerdan

entre sí, con la misión y los objetivos, así como con el entorno interno y externo?

5. Políticas: ¿Cuá
l es son las pol.íticas de la empresa? ¿Concuerdan entre sí, con la misión,
los objetivos y las estrategias, así como con el entorno interno y externo?

6. ¿La actual misión, los objetivos, las estrategias y las políticas reflejan las operaciones
internacionales de la empresa, tanto globales como multinacionales?

II. Gobierno corporativo

A. Junta directiva
l . ¿Quiénes conforman la junta? ¿Son miembros internos (empleados) o externos?

2. ¿Son propietarios de una cantidad significativa de acciones?

3. Las acciones, ¿son de propiedad privada o se cotizan en la bolsa? ¿Existen diferentes

clases de acciones con distintos derechos de voto?

4. ¿Con qué contribuyen los miembros de la junta directiva a la empresa en cuanto a co­
nocimientos, destrezas, formación y relaciones? Si la empresa tiene operaciones inter­
nacionales, ¿poseen los miembros de la junta directiva experiencia internacional?
¿Están los miembros de la junta directiva interesados en la sostenibilidad ambiental?

5. ¿Durante cuánto tiempo han servido los miembros en la junta directiva?

Fuente: T. L. Wbeelen y J. D. Hunger. Strategic Audit of a Corporation. © 1982 por Wbeelen & Hunger Associates.
Reimpreso coo permiso. Revisado eo 1988, 1991, 1994, 1997 , 2000, 2002,2005 y 2008.

37
• PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

6. ¿Cuál es su nivel de participación en la administración estratégica? ¿Autorizan simple­

mente las propuestas de la administración de alto nivel o participan activamente y sugie­
ren direcciones futuras? ¿Se evalúan las propuestas de la administración en términos de
sostenibilidad ambiental?

B. Administración de alto nivel - Alta gerencia

l. ¿Qué tipo de personas o grupo forman parte de la administración de alto nivel?

2. ¿Cuáles son las características principales de la administración de alto nivel en cuanto

a conocimientos, destrezas, formación y estilo? Si la empresa tiene operaciones inter­
nacionales, ¿posee la alta gerencia experiencia internacional? ¿Los ejecutivos de las
empresas adquiridas se consideran parte del equipo de la alta gerencia?

3. ¿Ha sido la administración de alto nivel responsable del rendimiento de la empresa durante
los últimos años? ¿Cuántos administradores han permanecido en sus puestos actuales me­
nos de tres años? ¿Fueron promovidos internamente o contratados externamente?

4. ¿Ha establecido la administración de alto nivel un enfoque sistemático de la adminis­

tración estratégica?

S. ¿Cuál es el nivel de participación de la alta gerencia en el proceso de administración

estratégica?

6. ¿Qué tan bien interactúa la administración de alto nivel con los administradores de ni-
veles inferiores y con la junta directiva?

7. ¿Se toman las decisiones estratégicas en forma ética y de manera socialmente responsable?
8. ¿Se toman las decisiones estratégicas de una manera ambientalmente sostenible?

9. ¿Los altos ejecutivos poseen cantidades significativas de acciones en la empresa?

JO. ¿Es la administración de alto nivel suficientemente hábil para enfrentar probables de­
safíos futuros?

111. Entorno externo:

----
oportunidades y amenazas (FODA) ··-·-··-··-··--·-··---· -··-

A. Entorno físico-natural: aspectos de sostenibilidad

l. ¿Cuáles fuerzas actuales del entorno físico-natural afectan la empresa y la industria en
la cual compite? ¿Cuáles son sus actuales o futuras amenazas y oportunidades?
a. Climáticos, incluidos el calentamiento global, el nivel del mar y la disponibilidad de
agua fresca.
b. Eventos relacionados con el estado del tiempo, como tormentas, inundaciones y sequías.
c. Fenómenos solares, por ejemplo las manchas solares y el viento solar.

2. ¿Estas fuerzas tienen diferentes efectos en otras regiones del mundo?

B. Entorno social
l . ¿Qué fuerzas generales del entorno influyen actualmente tanto en la empresa como en
las industrias donde esta compite? ¿Cuáles representan amenazas actuales o futuras?
¿Cuáles representan oportunidades? Remítase a la tabla 4- 1 .
a. Económicas
b. Tecnológicas
c. Políticas y legales
d. Socioculturales

2. ¿Son estas fuerzas diferentes en otras regiones del mundo?

 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica

C. Entorno de actividades o tareas

l . ¿Qué fumas dirigen la competencia en la n
i dustria? ¿Son estas fuerzas las mismas a ni­
vel global o varían de un país a otro? Califique cada fuerza como alta, media o baja.
a. Amenaza de ingreso de nuevos competidores
b. Poder de negociación de compradores
c. Amenaza de productos o servicios sustitutos
d. Poder de negociación de proveedores
e. Rivalidad entre empresas competidoras
f. Poder relativo de sindicatos, gobiernos, grupos de interés especial, etcétera

2. ¿Qué factores clave del entorno inmediato (esto es, clientes, competidores, provee­
dores, acreedores, sindicatos, gobiernos, asociaciones comerciales, grupos de interés,
comunidades locales y accionistas) influyen actualmente en la empresa? ¿Cuáles son
las amenazas actuales o futuras? ¿Cuáles son oportunidades?

D. Resumen de factores externos

(lista en la tabla EFAS 4-5, p. 138)
¿Cuáles de estas fuerzas y factores (variables) son los más importantes para la empresa y las
industrias donde esta compite en el momento actual? ¿�uáles serán importantes en el futuro?

IV. Entorno interno:

---
fortalezas y debilidades (FODA)
-· . ·-----'-
----------

A. Estructura corporativa
l . ¿Cómo está estructurada actualmente la organización?
a. ¿Está la toma de decisiones centralizada alrededor de un grupo o descentralizada en
muchas unidades?
b. ¿Está organizada la empresa con base en sus funciones, proyectos, geografía o al­
guna combinación de estos?

2. ¿Entienden claramente la estructura todos los empleados de la empresa?

3. ¿Concuerda la estructura actual con los objetivos, las estrategias, las políticas y los progra­
mas organizativos presentes, así como con las operaciones internacionales de la empresa?

4. ¿Cómo puede compararse esta estructura con la de compañías similares?

B. Cultura corporativa
l . ¿Existe una cultura bien definida o emergente integrada por creencias, expectativas y
valores compartidos?

2. ¿Está alineada la cultura con los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas
actuales?

3. ¿Cuál es la posición de la cultura corporativa frente a la sostenibilidad ambiental?

4. ¿Cuál es la posición de la cultura en otros aspectos importantes de la empresa, es de­
cir, en la productividad, la calidad del desempeño, la facilidad de adaptación a condi­
ciones cambiantes y la intemacionalización?

5. ¿Es la cultura compatible con la diversidad de formación de los empleados?

6. ¿Toma la empresa en cuenta los valores de la cultura de cada país en el que opera?
PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y polltica de negocios

C. Recursos corporativos
l. Marketing
a. ¿Cuáles son los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas de marke­
ting actuales de la empresa?
i. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento o de
los presupuestos?
ii. ¿Están alineados con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la
empresa, así como con el entorno interno y externo?
b. ¿Con qué nivel de precisión se desempeña la empresa en cuanto al análisis de la posi­
ción de mercado y la mezcla de mercado (es decir, producto, precio, plaza y promo­
ción) en mercados tanto internos como internacionales? ¿Qué tan dependiente es la
empresa de algunos consumidores? ¿Qué tan grande es el mercado? ¿Dónde está
ganando o perdiendo participación en el mercado? ¿Qué porcentaje de las ventas
proviene de países desarrollados frente a regiones en desarrollo? ¿En qué etapa de su
ciclo de vida se encuentran los productos actuales?
i. ¿Qué tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rendimiento pasado y cómo
podrían influir en el rendimiento futuro?
iii. ¿Apoyaeste análisis las decisiones estratégicas pasadas y pendientes de la empresa?
iv. ¿Proporciona el marketing una ventaja competitiva a la empresa?
e. ¿Cuál es el nive! de rendimiento del marketing de la empresa con respecto al de or­
ganizaciones similares?
d. ¿Usan los administradores de marketing conceptos y técnicas aceptados para eva­
luar y mejorar el rendimiento de los productos? (Tome en cuenta el ciclo de vida del
producto, la segmentación del mercado, la investigación de mercado y los portafo­
lios de productos).
e. ¿Se ajusta el marketing a las condiciones de cada país en el que la empresa opera?
f. ¿Se considera la sostenibilidad ambiental cuando se toman decisiones de marketing?
g. ¿Cuál es el papel del administrador de marketing en el proceso de administración
estratégica?

2. Finanzas
a. ¿Cuáles son los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas financieros
actuales de la empresa?
i. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento o pre­
supuestos?
ii. ¿Concuerdan con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la em­
presa, así como con el entorno interno y externo?
b. ¿Qué tan bien funciona la empresa en cuanto al análisis fmanciero? (Tome en cuenta
el análisis de razones, los estados financieros y la estructura de capitalización). ¿Qué
tan equilibrada está la cartera de productos y negocios de la empresa en cuanto al
flujo de efectivo? ¿Cuá
l es son las expectativas de los inversionistas con relación al
precio de la acción?
i. ¿Qué tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Existe alguna diferencia significativa cuando los estados se calculan en dóla­
res o moneda constantes o en dólares o moneda corrientes?
iii. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rendimiento pasado y cómo
podrían influir en el rendimiento futuro?
iv. ¿Apoyaeste análisis las decisiones estratégicas pasadas y pendientes de la empresa?
v. ¿Proporcionan las fmanzas una ventaja competitiva a la empresa?
c. ¿Es comparable el rendimiento financiero de laempresacon el de compañías similares?
d. ¿Usan los administradores fmancieros técnicas y conceptos de fmanzas aceptados
para evaluar y mejorar el rendimiento actual de la empresa y sus divisiones? (Tome
en cuenta el apalancarniento financiero, el presupuesto de capital, el análisis de ra­
zones y la administración de divisas).
 CAPÍTULO 1 Conceptos b<ísicos de administración estratégica

e. ¿Se ajustan las finanzas a las condiciones de cada país en el que la empresa opera?
f. ¿Las fmanzas de la empresa se manejan de acuerdo con las tendencias fmancieras
globales?
g . . ¿Cuál es el papel del administrador fmanciero en el proceso de administración es­
tratégica?

3. Investigación y desarrollo (I+D)

a. ¿Cuáles son los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas de I+D de la
empresa?
i. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento o de
los presupuestos?
ii. ¿Concuerdan con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la em­
presa, así como con los ambientes interno y externo?
iii . ¿Cuál es el papel de la tecnología en el rendimiento empresarial?
iv. ¿Es adecuada la mezcla de investigación básica, aplicada y de ingeniería, dadas
la misión y las estrategias corporativas?
v. ¿Proporciona la l+D una ventaja competitiva a la empresa?
b. ¿Qué retorno recibe la empresa de su inversión en l+D?
c. ¿Es la empresa competente en transferencia de tecnología? ¿Usa la ingeniería con­
currente y equipos de trabajo interfuncionales en el diseño de productos y procesos?
d. ¿Qué papel juega la discontinuidad tecnológica en los productos de la empresa?
e. ¿Es comparable la inversión en I+D de la empresa con las inversiones de compañías
similares? ¿Qué tanta l+D se subcontrata? ¿Está utilizando la empresa apropiada­
mente las alianzas de cadena de valor para innovar y obtener ventajas competitivas?
f. ¿Se ajusta la I+D a las condiciones de cada país en el que la empresa opera?
g. ¿Considera la l+D a la sostenibilidad ambiental en el desarrollo y empaque de pro­
ductos?
h. ¿Cuál es el papel del administrador de l+D en el proceso de administración estratégica?

4. Operaciones y logística
a. ¿Cuáles son los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas de manufac­
tura y servicios actuales de la empresa?
i. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento o de
los presupuestos?
i . ¿Concuerdan con la misión, los objetivos,las estrategias y las políticas de la em­
i

presa, así como con el entorno interno y externo?

b. ¿Cuá
l es son el tipo y el grado de capacidades de las operaciones de la empresa?
¿Qué tanto se lleva a cabo internamente en comparación con lo que se realiza a ni­
vel internacional? ¿Es la cantidad de subcontratación adecuada para que la empresa
sea competitiva? ¿Se manejan las compras de manera adecuada? ¿La manera como
operan los proveedores y distribuidores es ambientalmente sostenible? ¿Cuáles pro­
ductos tienen un alto margen y cuáles uno bajo?
i. Si la empresa está orientada hacia los productos, tome en cuenta las instalacio­
nes de la planta, tipo de sistema de manufactura (producción en línea, por lotes,
taller intermitente o manufactura flexible), edad y tipo_ del equipo, grado y pa­
pel de la automatización o de los robots, capacidad y utilización de la planta, ca­
ificaciones
l de productividad, así como disponibilidad y tipo de transporte.
ü. Si la empresa está orientada hacia los servicios,tome en cuenta las instalaciones
de servicio (hospital, teatro o planteles escolares), tipo de sistemas de operacio­
nes (servicio continuo a la misma clientela o servicio intermitente a una clientela
variada), edad y tipo del equipo de apoyo, grado y papel de la automatización, uso
de aparatos de comunicación masiva (máquinas diagnósticas, reproductores de
video), capacidades y tasa de utilización de las instalaciones, calificacioneS de
eficiencia del personal profesional y de servicio, así como disponibilidad y tipo
de transporte para acercar al personal de servicio y la clientela.
c. ¿Son las instalaciones de manufactura o servicio vulnerables a los desastres naturales,
las huelgas locales o nacionales, la reducción o limitación de los recursos de provee-
PARTE 1 fntroducción a la administración estratégica y política de negocios

dores, incrementos importantes en los costos de materiales o la nacionalización reali­

zada por los gobiernos?
d. ¿Existe una mezcla adecuada de personal y máquinas, en empresas de manufactura,
o de personal de apoyo y profesionales, en empresas de servicio?
e. ¿Qué tan bien se desempeña la empresa en relación con la competencia? ¿Equilibra
los costos de inventario (almacenamiento) con los costos logísticos Gusto a tiempo)?
Tome en cuenta los costos por unidad de trabajo, material y gastos generales; perio­
dos de inactividad; manejo del control de inventarios y horarios del personal de ser­
vicio; calificaciones de producción; porcentaje de utilización de las instalaciones y
número de clientes tratados con éxito por categoría (si es una empresa de servicio) o
porcentaje de pedidos enviados a tiempo (si es una empresa de productos).
i. ¿Qué tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rendimiento pasado y cómo
podrían influir en el rendimiento futuro?
iii. ¿Apoya este análisis las decisiones estratégicas pasadas y pendientes de la empresa?
iv. ¿Proporcionan las operaciones una ventaja competitiva a la empresa?
f. ¿Usan los administradores de operaciones conceptos y técnicas adecuados para eva­
luar y mejorar el rendimiento actual? Tome en cuenta los sistemas de costos, sistemas
de control de calidad y confiabilidad, manejo del control de inventarios, horarios del
personal, administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés, total qua­
lity management), curvas de aprendizaje, programas de seguridad y programas de in­
geniería que puedan mejorar la eficiencia de la manufactura o el servicio.
g. ¿Se ajustan las operaciones a las condiciones de cada país en que la empresa desar­
rolla actividades?
h. Al tomar decisiones, ¿se considera la sostenibilidad ambiental de las operaciones?
i. ¿Cuál es el papel del administrador de operaciones en el proceso de administración
estratégica?
5. Administración de recursos humanos (ARH)
a. ¿Cuáles son los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas de ARH ac­
tuales de la empresa?
i. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento o de
los presupuestos?
ii. ¿Concuerdan con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la em­
presa, así como con el entorno interno y externo?
b. ¿Qué tan bien se desempeña la ARH de la empresa en cuanto al mejoramiento de
la concordancia entre cada empleado y el empleo? Tome en cuenta la rotación, las
quejas, las huelgas, los despidos, la capacitación de los empleados y la calidad de
la vida laboral.
i. ¿Qué tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rendimiento pasado y cómo
podrán influir en el rendimiento futuro?
iii . ¿Apoya este análisis las decisiones estratégicas pasadas y pendientes de la empresa?
iv. ¿Proporciona la ARH una ventaja competitiva a la empresa?
c. ¿Es comparable el rendimiento de la ARH de la empresa con el de organizaciones
similares?
d. ¿Usan los administradores de recursos humanos conceptos y técnicas adecuados para
evaluar y mejorar el rendimiento empresarial? Tome en cuenta el programa de análi­
sis de empleos, sistema de evaluación del desempeño, descripciones actualizadas de
los puestos de trabajo, programas de capacitación y desarrollo, encuestas de actitu­
des, programas de diseño laboral, calidad de las relaciones con los sindicatos y uso
·

de equipos de trabajo autónomos.

e. . ¿Qué tan bien maneja la empresa la diversidad de su fuerza laboral? ¿Cuál es el ré­
cord de la empresa en derechos humanos? ¿Revisa su compañía el historial sobre
los derechos humanos de sus principales proveedores y distribuidores?
f. ¿Se aju�ta la ARH a las condiciones de cada país en que la empresa opera? ¿Posee
la empresa un código de conducta para la ARH de su oficina principal y de los pro-
 CAP Í TU L O 1 Conceptos básicos de administración estratégica

veedores clave en países en desarrollo? ¿Reciben los empleados asignaciones in­

ternacionales con el propósito de prepararlos para puestos administrativos?
g. ¿Cuál es el papel de la subcontratación en la planeación de la ARH?
h. ¿Cuál es el papel del administrador de recursos humanos en el proceso de adminis­
tración estratégica?

6. Sistemas de información (Sn

a. ¿Cuáles son los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas de los SI de
la empresa?
i. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se inflrieron del rendimiento o de
los presupuestos?
ü. ¿Concuerdan con la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la em­
presa, así como con el entorno interno y externo?
b. ¿Qué tan bien se desempeñan los SI de la empresa en cuanto a proporcionar una base
de datos útil, automatizar operaciones administrativas rutinarias, ayudar a los admi­
nistradores a tomar decisiones de rutina y proporcionar la información necesaria
para la toma de decisiones estratégicas?
i. ¿Qué tendencias surgen de este análisis?
ü. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rendimiento pasado y cómo
podrían influir en el rendimiento futuro?
üi. ¿Apoya este análisis las decisiones estratégicas pasadas y pendientes de la empresa?
iv. ¿Proporcionan los SI una ventaja competitiva a la empresa?
c. ¿Son comparables el rendimiento y la etapa de desarrollo de los SI de la empresa
con Jos de organizaciones similares? ¿Usa la empresa adecuadamente intemet, in­
tranet y extranet?
d. ¿Utilizan los administradores de SI los conceptos y técnicas adecuadas para evaluar
y mejorar el rendimiento organizacional? ¿Saben cómo construir y administrar una
base de datos compleja, establecer sitios web con cortafuegos (firewalls) y protec­
ción contra virus, conducir análisis de sistemas e implantar sistemas interactivos de
apoyo de decisiones?
e. ¿Posee la empresa una presencia global de los SI e intemet? ¿Tiene dificultad para
obtener datos a través de fronteras nacionales?
f. ¿Cuál es el papel del administrador de los SI en el proceso de administración es­
tratégica?

D. Resumen de factores internos

(lista en la tabla /FAS 5-2, p. 179)
¿Cuá
l es de estos factores son competencias nucleares o centrales? ¿Cuáles son compe­
tencias distintivas, si es que alguna lo es? ¿Cuáles de estos factores son Jos más impor­
tantes para la empresa y las industrias donde esta compite en el momento actual? ¿ Cuáles
podrían ser importantes en el futuro? ¿Qué funciones o actividades son candidatas para
la subcontratación?

V. Análisis de factores estratégicos (FODA)

A. Análisis de situaciones (lista de la matriz SFAS, figura 6-1, p.192)
De Jos factores externos (EFAS) e internos (!FAS) enumerados en las secciones ill .D y
IVD, ¿cuáles son los factores estratégicos más importantes que influyen fuertemente en el
rendimiento presente y futuro de la empresa?

B. Revisión de la misión y los objetivos

1 . ¿Son la misión y Jos objetivos actuales adecuados considerando los problemas y facto­
res estratégicos clave?
PARTE 1 Introducción a la administración estratégica y política de negocios

2. ¿Se deben cambiar la misión y los objetivos? Si es así, ¿cómo?

3. Si se cambian, ¿cuáles serán los efectos en la empresa?

VI. Alternativas estratégicas

y estrategia recomendada

A. Alternativas estratégicas
(vea la matriz FODA, figura 6-3, p. 197)
l . ¿Es posible lograr los objetivos actuales o revisados a través de una implantación más
cuidadosa de las estrategias que se utilizan en este momento, por ejemplo, ajustando las
estrategias?

2. ¿Cuáles son las estrategias alternativas disponibles más viables para la empresa? ¿Cuá­
les son las ventajas y desventajas de cada una? ¿Es posible desarrollar y acordar esce­
narios empresariales? (Las alternativas deben concordar con el entorno físico-natural,
social, industrial y de la empresa durante los tres a cinco años siguientes).
a. Considere la estabilidad, el crecimiento y la reducci6n como estrategias corporativas.
b. Considere el liderazgo en costos y la diferenciaci6n como estrategias empresariales.
c. Considere cualquier alternativa estratégica funcional que pudiera ser necesaria como
refuerzo de una alternativa estratégica corporativa o empresarial importante.

B. Estrategia recomendada
l. Especifique cuál de las alternativas estratégicas recomienda usted para los niveles cor­
porativo, de negocios y funcional de la empresa. ¿Recomienda diferentes estrategias
empresariales o funcionales para distintas unidades de la empresa?

2. Justifique su recomendación en cuanto a su capacidad para resolver problemas tanto de

largo como de corto plazo y manejar con eficacia los factores estratégicos.

3. ¿Qué políticas se deben desarrollar o modificar para dirigir una implantación eficaz?

4. ¿Cuál es el efecto de su estrategia recomendada en las competencias clave y distinti­

vas de la empresa?

VII. Implementación ---- ·---··

· ----··
·-·- -·---·-··---·-·--·------

A. ¿Qué tipos de programas, por ejemplo, la reestructuración

de la empresa o la adopción de TQM, se deben desarrollar
para implementar la estrategia recomendada?
l. ¿Quién debe desarrollar estos programas?
2. ¿Quién debe estar a cargo de estos programas?

B. ¿Son los programas viables financieramente? ¿Es posible

desarrollar y acordar presupuestos proforma? ¿Son las
prioridades y los calendarios adecuados para programas
individuales?

C. ¿Será necesario desarrollar nuevos procedimientos

operativos estándar?
 CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estrarégica -
VIII. Evaluación y control
A. ¿Tiene el sistema de información actual la capacidad
para proporcionar suficiente retroalimentación sobre las
actividades de implementación y el rendimiento? ¿Puede
medir los factores estratégicos?
l . ¿Es posible señalar los resultados de rendimiento por área, unidad, proyecto o función?

2. ¿Es oportuna la información?

3. ¿Usa la empresa el benchmarking para evaluar sus funciones y actividades?

B. ¿Existen medidas de control adecuadas para garantizar

la conformidad con el plan estratégico recomendado?
l . ¿Se utilizan estándares y medidas adecuadas?

2. ¿Los sistemas de compensación reconocen y recompensan el buen desempeño?