Master Dirección de

Producción. Supply Chain

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2.- LA EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
DE “GENERADORA DE COSTES” A “GENERADORA
DE VALOR”

2
ESQUEMA DE CONTENIDO:

2- La evolución de la cadena de suministro. De “generadora de costes” a

“generadora de valor”.

2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico

2.2- Plan de ventas y Operaciones (S & OP)
2.3- Subcontratación como herramienta de la cadena de suministro

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

No hace mucho, la cadena de suministro no existía y las funciones que actualmente

desempeña eran simplemente una pequeña parte del departamento de Logística.

Desde su introducción hará ya algunas décadas, esta área ha enfrentado una

rápida y disruptiva evolución. Ha pasado de ser un departamento con una limitada
relación con el resto de la compañía a ser el departamento que gestiona los flujos de
materiales e información del cliente de mi cliente al proveedor de mi proveedor.

“Mi función es preparar los pedidos que el departamento comercial establece

gestionando el stock del que dispondré de una manera viable económicamente”

En los próximos años esta función de “departamento estructural” de la compañía se

acentuará aún más.

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2.1- From efficiency to dynamic alignment
2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1 2 3 4 5 ….….

5
2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Eficiencia
1

• El concepto de cadena de suministro como tal y como lo entendemos no está

implementado

• El departamento de Logística está aislado del resto de la compañía y de su

entorno (clientes, proveedores de material, proveedores de servicios, …)

• La excelencia en la “cadena de suministro” se atribuye a conseguir los menores

costes posibles.

• A través de la evolución de los procesos de la cadena de suministro, los costes se

reducen, los niveles de inventario se minimizan y el nivel de servicio mejora,
aunque cada compañía acabará encontrando un punto donde los costes no
se pueden reducir más sin empeorar el nivel de servicio.

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2.1- From efficiency to dynamic alignment
2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Fiabilidad
2

• El concepto de cadena de suministro sigue sin existir.

• El departamento de Logística sigue aislado del resto de la compañía y de su

entorno (clientes, proveedores de material, proveedores de servicios, …)

• En este punto, la importancia recae en tratar de equilibrar los costes con un

fiable servicio al cliente. El objetivo de la “cadena de suministro” es tener el
producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto y al mínimo precio.

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2.1- From efficiency to dynamic alignment
2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Optimización
Global
3

• Se desarrolla la función de Cadena de Suministro. Su objetivo, gestionar la planificación de

la demanda, el plan de producción, el servicio al cliente y la adquisición y compra. Su
propósito es la optimización global de la producción de la compañía.

• Se crean métodos de toma de decisiones cruzadas entre la cadena de suministro y los

departamentos comercial, de marketing y de finanzas: El “Sales and Operation Planning
o S&OP” aparece como herramienta dirección.

• Se introducen los conceptos de Estimación colaborativa y “One Single Number”, que

tiene como objetivo que todos los departamentos compartan las mismas estimaciones
de ventas

• La cadena de suministro desarrolla un acercamiento interno, buscando un equilibrio

entre la optimización de costes, la mejora del servicio y la reducción de stock

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Generar
Valor
4

• La cadena de suministro se desplaza de ser una “generadora de costes” a ser una de

las herramientas clave en la generación de valor para los clientes de la compañía

• Generar valor significa alinear la estrategia de la cadena de suministro con la

estrategia de la compañía de un modo sostenible en el tiempo.

• Es fundamental entender que generar valor para una compañía requiere entender
la estrategia de esta y su posicionamiento en el mercado. Por lo tanto las
decisiones en la gestión de la cadena de suministro serán buenas o malas según
si están o no están alineadas con la estrategia de la compañía y ayudan o no a
conseguirla.

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Generar
Valor
Generar valor a través de la 4
cadena de suministro: ZARA

Estrategia empresarial

https://www.youtube.com/watch?v=13ZItq8r_g0
https://www.youtube.com/watch?v=S1qw_FRJ43Y

Cadena de suministro

https://www.youtube.com/watch?v=iKUmOsmh-Gs

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Generar
Valor
Generar valor a través de la 4
cadena de suministro: DELL

Estrategia empresarial

https://www.youtube.com/watch?v=KcSgZTjtrFw

Cadena de suministro

https://www.youtube.com/watch?v=G71CMm2-eiw

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Alineamiento
Dinámico
5

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2.1- From efficiency to dynamic alignment
2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Alineamiento
Dinámico
5

Alinear dinámicamente la cadena de suministro va mucho más allá que conseguir que sea una
“generadora de valor”.

Consiste en hacerlo de una manera sostenible en el tiempo pero que a parte implica
coordinar procesos, funciones y actividades:

• A través de intercambiar productos, servicios y información entre diferentes

compañías (la nuestra, nuestros clientes, nuestros proveedores) en ambas
direcciones.

• Desde nuestros proveedores hasta nuestros clientes

• Involucrando todo el personal de la compañía.

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2.1- From efficiency to dynamic alignment
2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Alineamiento
Dinámico
5

En este modelo el foco del alineamiento debe ser el comportamiento del consumidor y
su satisfacción.

Si detectamos y nos centramos en satisfacer su comportamiento, estaremos directamente

alineados con la estrategia de la compañía (que busca el mismo propósito). Esto conlleva que
si hacemos los procesos, funciones o actividades de toda la cadena de suministro buscando
satisfacer este propósito nos aseguraremos que están hechos de una manera sostenible y
alineada con la estrategia de la compañía.

Es esencial tener en cuenta que, ya que el comportamiento del consumidor es cambiante,

estamos hablando de un alineamiento Dinámico de la cadena de suministro. Adaptarse
entonces tan rápido como sea posible se vuelve una necesidad esencial.

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

Alineamiento
Dinámico

La importancia de este modelo reside en re-alinear nuestra cadena de suministro y

nuestros proveedores hacia el comportamiento de nuestros clientes.

La base de este modelo es la segmentación de mercado según comportamientos de clientes y

la asociación de cada uno de ellos con la propuesta de valor de la compañía (y la cadena de
suministro).

Entendemos como propuesta de valor el compromiso hacia nuestros clientes. Para alcanzarlo
debemos:

• Comprobar nuestra cadena de suministro y detectar posibles “brechas” en como

satisfacemos sus necesidades.

• Tener la correcta estructura organizacional, plantilla y habilidades para satisfacer nuestra

propuesta de valor.

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2.1- De la eficiencia al alineamiento dinámico
PASOS DE LA EVOLUCIÓN

1 2 3 4 5
Optimización Generar Alineamiento
Eficiencia Fiabilidad
Global Valor Dinámico

Atención Dentro - Fuera Atención Fuera - Dentro

¿En que situación se encuentra

la cadena de suministro de vuestra compañía?
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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

“Es un proceso transversal que pretende determinar de

un modo consensuado la predicción de ventas
y las decisiones asociadas con esta predicción que
permite a la compañía alcanzar un óptimo global a lo
largo de la cadena de suministro”

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Como hemos visto, en los primeros dos pasos de la evolución de la cadena de suministro
(búsqueda de eficiencia y búsqueda de fiabilidad), la cadena de suministro como la
entendemos no existe.

El departamento de Logística se encarga de los pedidos del departamento comercial

creando stock teniendo en cuenta simple y únicamente el balance entre costes y servicio,
sin preocuparse de nada más.

En el momento cuando la compañía mira hacia la optimización global de esta por encima de
la de cada una de sus funciones, la necesidad de coordinación entre departamentos se
incrementa. Si se quiere mejorar el servicio hacia los clientes y el beneficio global de la
compañía, se debe gestionar los flujos de materiales e información: El concepto de
cadena de suministro nace para afrontar esta situación.

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

La coordinación de estos flujos de materiales e información debe hacerse de una manera

estructurada y debe incluir las funciones de logística, adquisición y compras, planificación,
comercial y marketing.

• Ventas y Marketing

• Compras y
• Logística
adquisiciones

• Planificación (de la demanda

• Producción
y de la producción)

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Primer paso: Consenso en la planificación de la demanda

La predicción de las ventas será más acurada si información de primera mano de los
departamentos comercial y de marketing se tiene en cuenta. Esta ayudará al demand
planner a modificar su predicción estadística de la demanda con información REAL de los
clientes.

Planificador de la demanda
Ventas
Marketing
Campañas Comercial
promocionales
Predicción
Ventas en Proyección ventas
el pasado estadística consensuada

Campañas
de marketing

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Segundo paso: Consenso en el Plan de Producción

Una vez la predicción de ventas ha sido acordada entre el planificador de la demanda y los
departamentos comercial y de marketing:

• El departamento de planificación de producción valida que el plan de producción

requerido para cumplir con la demanda puede ser ejecutado (que tenemos
suficiente capacidad de producción en términos de horas, maquinaria y personal)

• El departamento de compras comprueba que las materias primas que necesitamos

adquirir para la producción pueden ser adquiridas a través de los acuerdos que
tenemos con nuestros proveedores.

Planificador de producción
Producción
Compras

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2.2- Sales and Operation Planning (S & OP)
2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Usando este método, donde todos los actores involucrados en el

proceso de toma de decisiones han participado, nos aseguramos que
las ventas predichas para el futuro pueden ser satisfechas.

Planificador de la demanda
Ventas
Marketing
Comercial
Planificador de producción
Producción
Compras

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PARTICIPANTES DEL PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Demand Planner Responsable de los procesos de previsión de la demanda

Supply Planner Responsable de definir las políticas de inventario y de asegurarse de la

viabilidad de las necesidades de producción
Producción Responsable de la optimización del plan de producción del producto final,
teniendo en cuenta tiempos de cambio, disponibilidad de maquinaria,
mano de obra directa y materias primas

Logística Gestión del flujo de materiales y de la optimización del transporte

Aprovisionamiento Responsable de la planificación y compra de las materias primas

Ventas Aporta información de posibles acuerdos comerciales fijados con

antelación con los clientes y potenciales impactos en las ventas
Marketing Informa de las campañas de marketing para cada marca, familia y SKU y
sus posibles impactos en las ventas

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
PARTICIPANTES DEL PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)
Demand Planner Supply Planner Producción Ventas y MKT Aprovisionamiento

Precisión de la previsión

Nivel de Stock del producto acabado

Nivel obsolescencia

Nivel de Stock de materias primas

Costes de Producción

Precisión del plan de producción

Nivel de servicio

Responsabilidad Responsabilidad
Contribuye
directa compartida

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2.2- Plan de Ventas y Operaciones (S & OP)
FLUJO DE INFORMACIÓN DEL PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

Comprobar tendencias de ventas

Comprobar ventas reales
a través de los departamentos
a corto plazo
ventas y marketing

Consenso sobre el Consenso sobre la

Plan de Producción predicción

Necesidades de
producción

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2.3- Outsourcing in the Supply Chain
2.3- Subcontratación
¿QUÉ ES LA SUBCONTRATACIÓN (o OUTSOURCING)?

SUBCONTRATAR es obtener servicios/productos de un medio o

proveedor externo.

BPO (Business Process Outsourcing o Subcontratación de

procesos de negocio): Consiste en transferir un proceso de negocio
(como puede ser la contabilidad o la fabricación de un complemento) a
un proveedor especializado en ese proceso.
Esta subcontratación se sustenta en la idea de que el proveedor
especializado será capaz de hacer ese proceso más eficientemente que
nosotros, permitiendo a la compañía centrarse en sus "Core
competences".

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 2.3- Subcontratación
CAMBIOS EN EL CONTEXTO

CAMBIOS CONSECUENCIAS

• Mercados y demandas cambiantes

Dificultad para planear y controlar

• Reducción del ciclo de vida del producto

Dificultad de control de inventario • Necesidad de mayor
flexibilidad
• Mayor rango de productos • Subcontratación
Mass customization • Proveedores que
participan en la
• Necesidad de mayores habilidades creación de valor
Habilidades difíciles y costosas de encontrar

• Guerras de precios
Costes estructurales (variables vs fijos)

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2.3- Outsourcing in the Supply Chain
2.3- Subcontratación
¿MAKE OR BUY?

DILEMA ESTRATÉGICO: ¿Qué hacer y qué comprar?

1- Economic theory (o teoría económica): Nos dice si existen las

condiciones para un mercado intermedio B2B y la oportunidad de
subcontratar.
→ Market enablers

2- Management theory (o teoría de la gestión): Nos dice si nos

interesa subcontratar y como gestionar las relaciones con la empresa
subcontratada
→ Strategic drivers

28
2.3- Subcontratación
2- ¿NOS INTERESA SUBCONTRATAR?

COMPROBAR LOS STRATEGIC DRIVERS (3) → A través de su análisis

podemos determinar si la alternativa de subcontratar es interesante para
nosotros

1- COMPETENCIAS

2- COSTE

3- CAPEX

29
2.3- Outsourcing in the Supply Chain
2.3- Subcontratación
STRATEGIC DRIVER 1: COMPETENCIAS
¿Qué competencias podemos subcontratar?

• "Non-core“ y estándares = Aquellas competencias que no representan una ventaja

competitiva y que no son difíciles de imitar por los competidores

• Servicios bien definidos (contabilidad, …)

Condiciones:

• Con requerimientos bien definidos

• Con outputs mesurables y resultados conocidos

• Con criterios claros para definir si el acuerdo de servicio se ha cumplido correctamente o

no

30
2.3- Outsourcing in the Supply Chain
2.3- Subcontratación
STRATEGIC DRIVER 2: COSTE

Deberíamos subcontratar productos que nos aporten:

• Reducción de costes:
• El proveedor posee economías de escala
• El proveedor tiene mano de obra más barata
• El proveedor está por encima de sus competidores

• Flexibilidad
• Subcontratar nos permite convertir costes fijos (p.e. amortización maquinaria) en
costes variables
• Agregación de la demanda

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2.3- Subcontratación
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Características a tener en cuenta:
• Calidad
• Servicio y soporte al cliente
• Historial y referencias
• Garantías y políticas de reclamaciones
• Capacidad y instalaciones
• Situación y estabilidad financiera
• Localización geográfica
• Capacidad técnica
• Experiencia en el proceso
• Habilidad para compartir información
• Oportunidades de mejora
• Compatibilidad de la cultura organizativa
• Confianza y seguridad

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2.3- Subcontratación
BENEFICIOS

• Reducir la complejidad de la extensión de marca (transmitimos procesos a terceros

para que los hagan ellos)

• Simplificar procesos

• Mejorar situación financiera

• Fuente flexible de producción y control de capacidad, que permite a la vez reducir

inversiones (eliminamos costes fijos necesarios para iniciar producciones)

RIESGOS
• Incremento de costes de transacción
▪ La distancia puede añadir remarcables costes de inventarios y entrega (p.e.
envíos aéreos)
▪ Gastos de negociación, mantenimiento y de hacer cumplir la subcontratación
pueden sobrepasar los beneficios de esta

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2.3- Outsourcing in the Supply Chain
2.3- Subcontratación
RIESGOS
• Pérdida de control
▪ Dependencia del cliente en el proveedor del servicio subcontratado
▪ Pérdida de flexibilidad en el control de actividades y producto final
▪ Pérdida de habilidades y experiencia que puede ser necesaria en el futuro
▪ Confidencialidad de la información

• Impacto negativo en el cliente y la sostenibilidad

▪ Los tiempo de producción pueden retrasar los envíos e incrementar los costes
para el cliente final
▪ Puede alterar operaciones en el envío del producto del proveedor al cliente
▪ Uso de carburantes y contaminantes en el transporte

• Dificultad para gestionar la relación

▪ Barreras comunicativas y culturales
▪ Inversión de tiempo excesiva en desarrollar una relación sólida con el
proveedor subcontratado
▪ Cambios de diseño en productos producidos en instalaciones lejanas puede ser
difícil
▪ El proveedor subcontratado puede no tener interés en comunicar dificultades y
oportunidades

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2.3- Subcontratación
ENTONCES, ¿CÚAL ES EL NIVEL CORRECTO DE SUBCONTRATACIÓN?

• Solo una parte del proceso

• Puede cambiar con el tiempo

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2.3- Outsourcing in the Supply Chain
2.3- Subcontratación
FACTORES DE ÉXITO DE LA SUBCONTRATACIÓN

1. La decisión se toma en función de objetivos estratégicos (p.e. urgencia en

producción)

2. Gestionar transmisión de conocimiento

3. Seguir un proceso formal de subcontratación

• Invertir en un proceso robusto de selección de proveedor
• Definición apropiada de las medidas de realización

4. Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de subcontratación

5. Reconocer riesgos

6. Gestionar las relaciones

7. Reconocer el impacto de las diferencias culturales

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