Modelo de Distribución Centralizada: Comprende lo que está en juego

¿Unirse o no a un modelo de distribución centralizada? ¿Ya pensaste en los impactos

que esta decisión puede generar en toda la cadena de suministro?

Aunque sea un tema que se discute hace mucho tiempo en el mercado, el tema de las
distribuciones centralizadas viene ganando cada vez más espacio en las áreas de logística
de las compañías de bienes de consumo, tanto al lado de la industria (proveedores) como
al lado de las cadenas minoristas y mayoristas (clientes).

Sin lugar a duda, la decisión de centralizar la distribución generará impactos en todas las
etapas de la cadena de suministro de una compañía. Si nos basamos en el modelo de
referencia SCOR (Suply Chain Operations Reference, o Modelo de Referencia de
Operaciones de la Cadena de Suministro), que propone una estructura segmentada de la
cadena de suministro desde cinco macroprocesos –planificación, aprovisionamiento,
producción, entrega y logística inversa–, de todas estas cinco etapas, la más afectada
sería la relacionada a la entrega, ya que en esta etapa se trabajan todas las rutinas
relativas a la entrega de los productos a su destino.

Sin embargo, para tomar esta decisión, es necesario comprender primero qué son los
modelos de distribución centralizada. Estos modelos se caracterizan por la entrega en
puntos previamente delimitados por los clientes. Estos “puntos” son grandes centros (o
hubs) de recepción de mercancías denominados centros de distribución (CD), que le
atribuyen al cliente la responsabilidad de entregar y asegurar que los productos lleguen a
las manos del cliente final en la cantidad correcta, con la calidad exigida y en el
momento y lugar adecuados.

Por su parte, el modelo de distribución descentralizada incluye la atención a los clientes

en cada uno de sus puntos de venta (PDV) en las mismas condiciones, es decir, en la
cantidad correcta, con la calidad exigida y en el momento y lugar adecuados.

Para ilustrar la relevancia de este tema, podemos usar como ejemplo a una gran industria
brasileña de bebidas que cuenta con un escenario híbrido de distribución. En dicho
escenario, se sirve una parte de los clientes de manera centralizada, y otra de manera
descentralizada. Aunque sea menor en número absoluto (aproximadamente 60 entre
cientos de clientes), la porción de clientes atendidos de manera centralizada representa
casi un 50% de la facturación total de la compañía.

Seguro debes estar preguntándote el porqué de este énfasis en los modelos centralizados
en este momento. La respuesta a esta pregunta se debe a dos factores principales:

· Cambios en el comportamiento de los consumidores: Con el crecimiento de las ventas

en línea (según sondeos recientes, hay más de 100 millones de usuarios de internet en
Brasil, y, de ellos, un 19% participa en sondeos y/o compra en línea), los competidores
minoristas ya no tienen que preocuparse por depender de un punto de venta físico. Hay
competidores con presencia en línea exclusiva en todas las categorías de productos. Es
decir, es posible atender la demanda de todo el territorio brasileño desde un único CD.

· Alta influencia de las cadenas minoristas y mayoristas sobre el consumidor final: A

pesar de la tendencia de cambio de comportamiento de los consumidores, los puntos de
venta físicos aún son el principal canal de venta para muchos negocios. De acuerdo con
la revista Forbes, i-SCOOP y Análisis everis, el 90% de las transacciones de los
minoristas se da en los almacenes físicos. Las cadenas minoristas y mayoristas se
apropiaron de la influencia que ejercen sobre ese mercado consumidor, y de su
importancia para la industria de bienes de consumo, y empezaron a reivindicar los
beneficios de este sector.

Frente a este panorama, las industrias de bienes de consumo vienen siendo presionadas
para ceder a la distribución centralizada y, por consiguiente, a pagar remuneraciones a
las cadenas por su trabajo de entrega a los PDV. En un principio, y sin la intención de
causar estrés sobre el tema, se puede ver esta práctica como una buena opción para la
reducción del costo operacional de entrega. Sin embargo, es necesario comprender de
manera profunda las variables afectadas por este modelo de distribución y, a partir de
ahí, comprender si la distribución centralizada es viable y, de serlo, comprender hasta
qué punto lo es.
Para responder a estas preguntas, el primer paso es identificar las variables que afectan a
la industria al sumarse a la distribución centralizada y, luego, analizar y comprobar si es
posible medirlas, para poder tener una visión precisa sobre el punto “óptimo” para que
ese modelo sea considerado viable.

Haciendo un análisis del panorama brasileño de las industrias de bienes de consumo y de

sus clientes, podemos considerar 7 puntos principales:

1. Costos operacionales logísticos: Presumiendo que los productos serán

entregados en un único lugar, los costos operacionales de entrega tienden a bajar
significativamente. Sin embargo, para tener una visión precisa, es necesario tener en
cuenta todos los costos involucrados, tales como transporte, estadía, mantenimiento
de la flota, activos circulantes involucrados en la distribución, etc.

2. Tiempo dedicado a la entrega: La gestión de grandes volúmenes de entregas,

concentradas en puntos específicos, tiende a ser más sencilla y más rápida que la
distribución pulverizada de pequeñas cantidades de producto en muchos PDV. Para
medir la ganancia, se pueden considerar parámetros como distancias entre fábricas,
CDD (de la industria y del cliente) y los PDV; número de PDV atendidos por cada
CD provisionado; tiempo promedio dedicado a la entrega, etc.

3. Nivel de servicio:Es necesario tener en cuenta aspectos relativos a la satisfacción

del consumidor final. Es decir, es fundamental tener en cuenta variables que
comprueben que los productos están llegando a dicho consumidor con la calidad
deseada y en el momento adecuado. En este caso, se pueden analizar el
cumplimiento de los plazos de entrega, el volumen de productos devueltos, etc.

4. Volúmenes negociados: En el modelo de distribución centralizada las cadenas

tienden a comprar grandes volúmenes para aprovisionar a los CD, y posteriormente
a los PDV, para mantener un nivel suficiente de existencias para cumplir sus rutinas
de aprovisionamiento. En este caso, se pueden tener en cuenta el volumen y la
periodicidad de los pedidos efectuados. Es importante destacar que eso no significa
necesariamente un aumento del volumen de ventas de las industrias a las cadenas,
sino una concentración de esas ventas en grandes lotes. Este punto debe ser
 considerado en la toma de decisiones, ya que implica una mejor planificación y un
mejor control de la producción.

5. Aspectos fiscales:También se deben tener en cuenta los aspectos fiscales para

evaluar el peso fiscal sobre el cambio de la estructura de logística de entrega. Se
puede obtener esta variable a través de la ubicación geográfica de las fábricas y
puntos de entrega, además de conocer los impuestos aplicados en cada localidad.

6. Disponibilidad de los productos: A medida que se delega a las cadenas la

responsabilidad de la distribución a los PDV, la industria también delega parte del
control sobre la disposición de sus productos al cliente final, lo que implica una
pérdida parcial de visibilidad de las demandas de cada PDV. Esto puede ser
gestionado a través del indicador de ruptura.

7. Calidad de los productos suministrados al cliente final: Al dejar de

aprovisionar a los PDV, las industrias también dejan de tener control sobre las
condiciones de las entregas. En este caso, pueden considerarse como indicadores las
devoluciones de productos y los reclamos del consumidor final.

Es importante destacar que algunos de estos aspectos también impactan a la marca y,

como consecuencia, al consumo de los productos. Lo que se quiere obtener en estos
puntos es el costo de oportunidad que las industrias deben pagar al subcontratar la
distribución de sus productos.

Las industrias de bienes de consumo pueden usar toda esta información para decidir si
merece la pena, o no, atender a las cadenas minoristas y mayoristas de manera
centralizada.

Sin embargo, teniendo en cuenta tantas variables que deben ser analizadas y gestionadas,
¿por qué estas cadenas están tan interesadas en la centralización? De inmediato,
podríamos decir que esa no es una decisión sensata, pues asumirían un proceso
(distribución a los PDV) que no es el núcleo de sus actividades y que requeriría altas
inversiones para una estructura logística necesaria.
Lo que motiva es que las cadenas requieren de las compañías de bienes de consumo –sus
proveedores– una remuneración por asumir parte del proceso de entrega (la entrega a los
PDV), pero, también suman a esa cifra un margen para subsidiar las inversiones
necesarias.

En Brasil, en la mayoría de los casos, esa remuneración se define sin parámetros

preestablecidos, y no es raro encontrar acuerdos vigentes no formalizados. Por lo
general, la negociación se realiza informalmente entre el área comercial de las industrias
y el área de compras y/o logística de las cadenas minoristas y, tras la negociación, estas
áreas definen un valor sin saber con seguridad si es factible o no.

También se discuten elementos de contrapartida para las dos partes, elementos que
muchas veces no son respetados por uno u otro y, como no hay formalizaciones, no son
penalizados, restringiendo así la relevancia de estos acuerdos.

En este ámbito, el desafío de la industria de bienes de consumo es estructurar un modelo

logístico para la toma de decisiones, con una mecánica que brinde respaldo durante las
negociaciones, para actuar de manera coherente, y que establezca mecanismos formales
mínimos para el cumplimento y control de los acuerdos logísticos.

Aquí, en la Consultoría de Negocios de everis, hemos trabajado en proyectos

relacionados a este tema y estamos disponibles para ayudarte a estructurar ese modelo
logístico y obtener los mejores resultados en las negociaciones.

La Decisión de los Modelos de Distribución forma parte de Operations Value

Proposition — Supply Chain Management, de everis, que ha llevado a cabo diferentes
proyectos locales y globales.