Modelo de inventario administrado por el proveedor (VMI) aplicado en artículos

perecederos

Linda Vanessa Figueroa

Yessica Paola de la Ossa

8 de septiembre de 2019

ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

GESTIÓN DE INVENTARIOS
MEDELLÍN - ANTIOQUIA
Contenido

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 3

OBJETIVOS............................................................................................................................................... 3
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................................ 3

DESARROLLO INVESTIGACIÓN ........................................................................................................ 4

CONCEPTUALIZACIÓN ................................................................................................................................ 4
ELEMENTOS ESENCIALES ........................................................................................................................... 5

MODELOS INVESTIGADOS: ................................................................................................................ 8

MODELO 1: VENDEDOR DE PERIÓDICOS .................................................................................................. 8
MODELO 2: MODELO DE REVISIÓN CONTINUA DE LIU Y LIAN ..............................................................13
MODELO 3: MODELO DE CONSUMO INSTANTÁNEO, SIN COSTO FIJO ....................................................15
CONCLUSIONES ....................................................................................................................................17
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................18
Introducción

La creciente necesidad de las empresas de reducir los costos en sus operaciones

diarias e incrementar los beneficios para los accionistas ha generado que vean a las
actividades logísticas como un foco para alcanzar estos dos objetivos (Chopra y
Meindl, 2008). Esta necesidad surge como respuesta a la alta competitividad del
mercado actual, causada en gran parte por la globalización, que en muchos casos
obliga a la empresas a ofrecer sus productos a menor precio, con mejores
características de calidad y con un mayor nivel de servicio al cliente (Porter, 1985;
Sallenave, 2002).

La administración de inventarios es una de las actividades logísticas en donde se

encuentran más posibilidades de reducir costos para las empresas, mediante una
mejor gestión de los materiales almacenados y su transporte (Sallenave, 2002).

Mediante la siguiente investigación se busca realizar una caracterización de la

herramienta VMI utilizada más específicamente en la administración de la cadena de
suministros de productos perecederos, mostrar los modelos que se pueden utilizar y
cómo éstos aplican según la necesidad de cada compañía.

Objetivos

Objetivo General

Analizar detalladamente modelos de inventarios administrados por el proveedor (VMI)

como mejora en la administración de la cadena de suministros de productos
perecederos.

Objetivos específicos

● Conocer métodos de administración y control de inventarios que permitan

optimizar las operaciones de la cadena de suministro mediante modelos
colaborativos.
 ● Comprender la importancia y aplicabilidad de modelos VMI dentro la cadena de
suministro.
● Explicar detalladamente el funcionamiento, restricciones y aplicación de tres
modelos de VMI aplicables a productos perecederos.

Desarrollo investigación

Conceptualización

El inventario administrado por el proveedor (VMI) es un modelo logístico que permite

optimizar y hacer más ágil la cadena de suministro a través de la administración de los
niveles de inventarios por parte del proveedor. Debido a esto el papel del proveedor es
fundamental para que el proceso funcione adecuadamente, sin embargo, es de
entender que es un “modelo de cooperación entre cliente y proveedor que comparten
información crucial para la administración, manejo y reposición de
inventarios” (Puertos y logística,2016).

Al hablar de trabajo colaborativo es fundamental entender que su funcionamiento

depende del efectivo flujo de información entre el proveedor - cliente, es decir, el
proveedor debe estar enterado de cada uno de los cambios y tener visibilidad de la
demanda proyectada con cierto tiempo de anticipación con el fin de que este puede
realizar las adecuación y planeación requerida para que su sistema de producción y
entrega pueda reaccionar adecuadamente.

La aplicación de este modelo debe estar sustentado en que por un lado el proveedor
garantice a su cliente un nivel mínimo y máximo de inventario, que el inventario se
encuentre ubicado cerca de la línea de producción del cliente y que exista la
disponibilidad del material de acuerdo a las necesidades del cliente (Montenegro,
Pulida y Palacio, 2018).

Este modelo realiza un cambio en la forma tradicional en la forma de trabajo pues en

el proceso es el vendedor quien tiene la responsabilidad de generar los pedidos de
compra para el reabastecimiento de los clientes y es el proveedor quien asume la
responsabilidad de tomar las decisiones acerca de la cantidad de inventario de
reposición.
Una de las principales ventajas de implementar este modelo es la reducción de los
costos de transporte, niveles de inventarios, tiempo de entrega, así como también se
generan eficiencias operativas en todo el sistema y en el nivel de servicio.

Elementos esenciales

A continuación se presentan elementos esenciales que fundamentan el modelo y

permiten en cierta medida asegurar una buena implementación de esta figura dentro
de las empresas:

● Compromiso: El VMI debe ser un compromiso de toda la compañía en

donde el proveedor comprende y asume la responsabilidad de respaldar a
su cliente con un excelente nivel de servicio. Sin embargo, debe existir la
figura de administrador de las relaciones de ambas partes, con el poder y
criterio suficientes para velar por el mantenimiento rentable del acuerdo.

● Acuerdos: Formales y por escrito, en donde se definan todas las variables

relevantes dentro del proceso, que no son negociables y que se deben
mantener. Las variables deben ser definidas por los involucrados y varían
de acuerdo al sector, proceso y criticidad que se tenga definida, unos
ejemplos generales de estos son: tiempos de entrega, lotes mínimos,
horizontes de planeación, inventarios de seguridad, manejo de
excepciones, frecuencia de actualización de la información, indicadores de
desempeño, roles y responsabilidades de cada partes, entre otros.

● Comunicación: Pilar fundamental sobre el cual se sustenta el modelo, se

basa principalmente en la constante comunicación que deben mantener
cada una de las partes involucradas de tal forma que se permitan entender
las limitaciones y oportunidades de cada uno. El proveedor y el cliente no
pueden trabajar bajo supuestos el uno del otro.

● Información veraz y oportuna: La calidad y la disponibilidad de la

información es parte fundamental para la toma de decisiones en el proceso.

Modelos VMI
● Colaborativo: Los planes de reabastecimiento son realizados en forma
conjunto por medio de la socialización de información y desarrollo de planes de
producción, de demanda y de consumo entre las dos partes.

Fuente: Aplicación del modelo de inventario manejado por el vendedor en una

empresa del sector alimentario colombiano, (2011).

● Transferencia por mandato: El cliente transfiere la actividad y los costos de la

gestión del inventario al proveedor.

Fuente: Aplicación del modelo de inventario manejado por el vendedor en una

empresa del sector alimentario colombiano, (2011).

● Totalmente automatizado: Incluye el objetivo primordial de reducción de los

costos totales de la cadena de suministro, combinando los dos modelos
anteriores.
Fuente: Aplicación del modelo de inventario manejado por el vendedor en una
empresa del sector alimentario colombiano, (2011).
MODELOS INVESTIGADOS:

Modelo 1: Vendedor de periódicos

Un tema clave en el control de inventarios es el control de ítems perecederos, ya que

pueden llegar a un alto grado de obsolescencia en tiempos relativamente cortos. El
ejemplo clásico lo constituye el problema del vendedor de periódicos (‘News Vendor
Problem’), quien bien temprano en la mañana adquiere un cierto número de periódicos
para vender a lo largo del día. Si los periódicos se agotan antes de tiempo y no se
puede satisfacer cierta demanda, se incurre en un costo por ‘bajo stock’ (understock),
generado por la utilidad perdida al no satisfacer la demanda del inventario a la mano.
Si, por el contrario, al final del día, el vendedor se queda con un cierto número de
periódicos sin vender, solo puede recuperar una parte de su precio de adquisición,
incurriendo en un costo por ‘stock excesivo’ (overstock). El problema consiste
entonces en determinar el número de periódicos que el vendedor debe adquirir al
comienzo del día de tal forma que se maximice su utilidad total esperada. (Holguin
Vidal, 2005)

De acuerdo a la revisión de literatura realizada, el problema del vendedor de

periódicos es un caso clásico dentro de los modelos de gestión de stock; el cual se
ubica dentro de los modelos estocásticos de inventarios, es decir, con demanda
incierta pero con distribución de probabilidad conocida. Es aplicable y utilizado para
productos perecederos, estacionales o de moda y con pedidos únicos por periodo de
tiempo.

Al hacer referencia a productos perecederos o de consumo en corto tiempo, nos

referimos a aquellos artículos que tienen un grado de obsolescencia alto en corto
tiempo debido a que su ciclo de vida se encuentra limitado ya sea por su
funcionalidad, características físicas, químicas o por avances en actualizaciones de los
mismos que en el transcurso del tiempo afecten y/o limiten su venta.

El objetivo principal del modelo es “lograr maximizar las ganancias operativas, para lo
cual se determina la cantidad de reabastecimiento, sabiendo que se conoce la
ganancia marginal de vender un producto de vender un producto que está en
inventario, así como la pérdida marginal por cada unidad no vendida” (Arango, Zapata
y Jaimes, 2011,28).
Con base en los que se ha expuesto anteriormente, los supuestos bajo los cuales se
fundamenta el modelo son:

● La planeación se realiza para un único periodo, es decir, el pedido del producto

se realiza al inicio del periodo con el fin de satisfacer la demanda durante el
mismo.

● La demanda es una variable aleatoria y no negativa.

● Los costos de sobrantes y faltantes de producto son lineales y dependen del

inventario final.

De acuerdo a esto a lo expuesto anteriormente, el punto de criticidad y limitación del

modelo siempre será el ciclo de vida de los artículos y el encontrar el punto óptimo de
perdido para suplir la demanda. Es decir, si se pide demasiado producto se tendrán
que absorber las pérdidas de las unidades no vendidas, y si por el contrario, se piden
muy pocos artículos, se obtendrán beneficios perdidos que además de ser monetarios
también se ven reflejados en el nivel de clientes perdidos (Mohr,2018). Por lo tanto, el
vendedor debe decidir la cantidad de pedido a realizar de tal manera que el riesgo de
exceso y/o agotamiento de inventario será minimizado.

Análisis marginal

El análisis marginal muestra que el valor óptimo a ordenar, x*, depende de los costos
de bajo inventario y de inventario excesivo. Sean:

 Ce = Costo unitario de inventario excesivo = v – s

 Cb = Costo unitario de bajo inventario = p – v
 P1* = Nivel óptimo de servicio (probabilidad de que no haya faltante en cada
ciclo).
 Q* = Tamaño óptimo de orden correspondiente al nivel de servicio óptimo
anterior, así, P1* es la probabilidad de que la demanda durante el período sea
menor o igual que Q*

En el nivel de servicio óptimo, la contribución marginal de comprar una unidad

adicional es cero. Si el tamaño de orden se aumenta de Q* a (Q* +1), esto se justifica
siempre y cuando la demanda sea mayor que Q*, con probabilidad (1 − P1*) y con
contribución igual a (p – v). Así, el beneficio esperado de este aumento de una unidad
en la compra será:

Beneficio esperado por la compra de la unidad adicional=

Por otra parte, si la demanda es menor que Q*, con probabilidad P1 *, se incurre en un
costo de (v – s). Así, este costo vendría dado por:

Costo esperado por la compra de la unidad adicional=

La contribución marginal en el óptimo debe ser igual a cero, o, equivalentemente, el

beneficio esperado por la compra de la unidad adicional y su costo esperado
respectivo, deben ser iguales. Así, se obtiene:

P1 * = Probabilidad de que la demanda sea menor que

Por lo tanto, para encontrar el tamaño óptimo de compra Q* , debe escogerse un valor
tal que la probabilidad acumulada Pi sea igual a Cb /(Cb + Ce ). Esta expresión se
conoce en la literatura como el fractil crítico (critical fractile). Si no existe un valor
entero de di que cumpla exactamente con esta condición, debe pasarse al valor más
pequeño de demanda de tal forma que Pi sea mayor que Cb/(Cb + Ce ).

Ejemplo:

En una librería es muy apetecida cierta revista de circulación semana. A través de

datos de demanda de las últimas 70 semanas, la librería ha logrado establecer cierta
distribución de frecuencias de demanda semanal de la revista, con 14 valores
discretos de demanda. La información se muestra a continuación:
El costo de adquisición de la revista es de $6.500 por unidad, el precio de venta al
público es de $10.500 unidad y el valor de salvamento está estimado en $5.500
unidad. El valor de salvamento hace referencia al valor que el editor de la revista está
dispuesto a reconocer por cada revista devuelta cada semana. El problema
fundamental es, entonces, definir el número de revistas que se deberían comprar cada
semana para maximizar la utilidad neta esperada.

Datos generales

Se plantea que la política de inventario sea ordenar siempre el valor esperado de

revistas que se vendan cada semana, de esta manera, el valor es calculado de la
siguiente manera:

Al analizar la probabilidad de que la demanda semanal sea igual a 13 revistas o

menos semanalmente, es de 0.51. Por lo tanto, el nivel de servicio sería muy pobre,
pues el 19% de las ocasiones se generarían faltantes de inventario.
Para determinar el número óptimo de revistas a comprar cada semana se utiliza el
cálculo de utilidad neta esperada U(x) en función de la cantidad ordenada cada
semana, x. Considerando, 7≤ x ≤ 20, la utilidad neta esperada se calcula por medio de
la formula, obteniendo la utilidad neta esperada U(x) en función del número de revistas
ordenado x , de la siguiente forma:

Si se ordenan x*=16 revistas cada semana, el nivel de servicio óptimo P1*= 93%. El
valor de servicio P2, se obtendría por medio de la siguiente formula:

Continuando con el análisis marginal obtenemos que:

Al revisar la tabla de distribución de la demanda semanal de la revista, se puede
observar que el valor de la demanda, cuya probabilidad acumulada es mayor o igual a
este valor, es d = 16 unidades, con una probabilidad acumulada de 0,93. En este caso
el d = 15 revistas no sirve pues 0,8300 < 0,8333. Por lo tanto Q* = 16 revistas, como
se evidencio en la tabla anterior de utilidad neta esperada.

Modelo 2: Modelo de revisión continua de Liu y Lian

Una adaptación del modelo de revisión continua para productos perecederos, es la
solución desarrollada por Liu y Lian (1998), la cual propone una fórmula que permite
faltantes de stock. Supone que el tiempo de entrega de la orden de reposición de
stock es inmediato y que los pedidos de los clientes son unitarios. La idea es
establecer una ecuación del costo total por unidad de tiempo, la cual depende del nivel
de inventario deseado y del nivel de servicio o cantidad de faltantes de stock
tolerados. La solución es del tipo (S,s) donde S es el nivel de stock deseado, y -s es la
cantidad de faltantes permitidos. Una vez determinados estos valores para el costo
mínimo, cada vez que el nivel de stock llegue a s, se coloca una orden por (S-s), para
restablecer el nivel de stock a S. Puede resultar que para el costo mínimo lo ideal sea
trabajar con gran cantidad de faltante de stock. Por lo que, es una decisión estratégica
decidir cuál es el nivel tolerable de faltantes. (Baez & Ruiz, 2017)

Descripción:

El nivel de inventarios se monitorea de forma constante. Establece una ecuación del

costo total por unidad de tiempo, la cual debe minimizarse para determinar S y s, lo
cual no es posible analíticamente por lo cual se debe realizar un análisis empírico. El
nivel de inventario se monitorea continuamente. La demanda es unitaria. Los tiempos
inter- demanda son independientes e idénticamente distribuidos.

Supuestos:

El nivel de inventario se monitorea continuamente.

La demanda es unitaria.
Los tiempos inter- demanda son independientes e idénticamente distribuidos.
Se permiten faltantes de stock.
El tiempo de entrega es cero.
El tiempo de vida útil es constante. S > 0, s < -1.

Variables:

S = Nivel de stock deseado.

-s = x = Nivel de stock faltante.
C0 = es el costo de ordenar por orden
E(HC) es el valor esperado del costo de mantener stock.
E(RC) es el valor esperado del costo de aquellas unidades que se vencen.
E(SC) es el valor esperado del costo por faltantes de stock.
M = Tiempo de permanencia en el ciclo(S-s).
C (_, _) = Costo total esperado por unidad de tiempo.

Fórmula:
Ejemplo: Un vendedor minorista de quesos vende en promedio 204 quesos por día,
con una desviación estándar de 12, su valor de compra es de $2000 por unidad y se
venden a $2500. Si se cumple la fecha de vencimiento y no se venden, el proveedor
reconoce $500 por unidad. El tiempo de entrega de un pedido es de 3 días. El costo
de hacer un pedido es de $100 y el costo de mantener en inventario es de $15. El
nivel de servicio deseado es del 98% y la cantidad de faltantes permitidos es de 12
unidades por día. Calcular el costo total por unidad de tiempo C (x, S)

S = 204*0,98 = 199.92  200 und aprox

-s = x = 12 unds

Co= $100
E (HC) = $15
E(RC) = $2000 - $500 = $1500
E (SC) = $2500 - $2000 = $500
M = 3 días

C (x,S) = ($100 + $15 + $1500 + $500)/(3 días)

C (x,S) = 705 $/día

Modelo 3: Modelo de consumo instantáneo, sin costo fijo

En este modelo se supone que la demanda se satisface al inicio del periodo y su

consumo es instantáneo. Por tanto dependiendo del valor que tome la “D” y del
inventario “y” antes de satisfacer la demanda se obtiene un inventario remanente (> 0)
o un faltante (< 0).

Supuestos:
- Los artículos se compran o producen para un solo periodo
- Se aceptan demandas postergadas
- Precio penal > precio de compra; p>c
- No hay costo de pedido

Notación:
y = tamaño del lote de pedido es v.a. continua (cantidad que se tiene después que se
recibe un pedido)

y * = cantidad óptima a comprar o producir

x = cantidad que se tiene antes de que se coloque un pedido (al inicio del periodo)
D= demanda v.a continua o discreta

f(D)=fD la función densidad de probabilidad de la demanda

F(y)=P(D ≤ y) probabilidad que la demanda tome valores < y

h() = función de costo de mantenimiento

p() = función de costo penal (precio que se deja de ganar cuando no hay una unidad
demandada, costo de oportunidad, precio de venta)

c() = función de costo unitario de adquisición (compra)y/o producción c, h y p no son

necesariamente funciones lineales. En este caso se considera que son los costos
unitarios.

Sea el modelo de un solo periodo con h= $1, P=$4 y c=$2, donde la función densidad
de la demanda es:

D 0 1 2 3 4 5
f(D) 0,1 0,2 0,25 0,2 0,15 0,1

dada la relación

Se construye la siguiente tabla para obtener la solución

y 0 1 2 3 4 5
P(D<=y) 0,1 0,3 0,55 0,8 0,9 1
Puesto que: P(D ≤ 1) = 3.0 < 4.0 < 55.0 = P(D ≤ 2) Entonces el valor óptimo de y es 2.

CONCLUSIONES

 La gestión de inventarios actualmente se encuentra migrando hacia modelos

colaborativos y de gana-gana entre proveedor y cliente, en donde la estrategia
es un objetivo mutuo enfocado en obtener los mejores beneficios para cada
una de las partes. Si bien la realidad es que este tipo de modelos brinda a cada
una de las partes beneficios, las empresas deben enfocarse mucho en trabajar
desde dentro para lograr una sinergia que permita que la relación y el flujo de
información entre partes realmente se dé.

 Una conclusión fundamental acerca de la herramienta VMI y de los modelos

que permiten realizar sus planes de reabastecimiento es la necesidad de que
la información fluya de forma efectiva y eficiente entre el distribuidor y el
vendedor. La información es el principal motor de la reducción de las
cantidades por ordenar, dado el grado de conocimiento que puede obtenerse
acerca de la demanda. Lo anterior ratifica la importancia y la necesidad de
emplear tecnologías de transferencia de información (EIA, 2011)
Bibliografía

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