Capitulo 1: Alineacin

cadena de suministro
estrategia del negocio

Situacin actual de
incertidumbre
econmica

la
de suministro es clave.
La visin estratgica central responde a tres preguntas:
1. Cuales son los objetivos de la empresa?
2. Cul es el valor para los consumidores?
3. Cmo se diferencia la
empresa?
A su vez, las barreras de la
visin estratgica central
son:

de la
con la
mucha
cadena

Cmo utilizar la cadena de suministro para competir? Eligiendo un factor

central y utilizando los otros 3 como soporte. Los factores son:

Elementos clave de la estrategia de la cadena de suministro: es necesario

tratarlos como un conjunto integrado.
1. Servicio al cliente: definir los objetivos y los distintos niveles de rapidez,
flexibilidad y exactitud de entrega del producto segn el tipo de cliente.
(*) en B2C la clave esta en la disponibilidad del producto, mientras que en
B2B es importante cumplir con los plazos de entrega y asegurar el mnimo
tiempo de espera.
2. Canal de venta: los mrgenes varan segn qu canal se utiliza por lo que
es fundamental elegir un buen mix.

3. Sistema de valor: engloba las actividades de agregacin de valor de: la

compaa, los proveedores, clientes, proveedores de proveedores y
clientes de clientes. Ayuda a evaluar que actividades desarrollar la
empresa y cuales sus socios.
Se deben considerar dos tipos de actividades: las relacionadas con la toma
de decisiones y las relacionadas con la ejecucin, las que generalmente
son externalizadas.
Outsourcing: generalmente se utilizan para tener acceso a escala,
alcance, tecnologa y recursos de otras empresas. Sin embargo, si se
externalizan muchas de las actividades se aumentan los costos de
coordinacin que producen mayores tiempos de espera y mayor capital de
trabajo. Es por esto que es necesario contar con sistemas de procesos e
informacin que aseguren la transparencia y la toma de decisiones
proactiva para poder anticipar los cambio en la demanda de forma rpida.
Un criterio de decisin es enfocarse en las competencias core (las que la
empresa hace bien) y externalizar aquellas en las que no posee una
ventaja competitiva a empresas que s. Sin embargo, este criterio es muy
simplista y no necesariamente reas de menor optimalidad es necesario
externalizarlas. Por lo tanto, es mucho ms relevante mantener control
sobre las actividades que son criticas para la diferenciacin competitiva,
crecimiento y experiencia del consumidor, independiente de si son o no
competencias core (una forma de alcanzar este control es mediante la
integracin vertical).
4. Modelo de operaciones: esta constituido por las decisiones de cmo una
empresa produce sus bienes y servicios. Dan forma a la planeacin,
gestin de pedidos, obtencin y entrega fsica. Existe 4 tipos, los que
pueden variar segn el producto o segmento de mercado:

Asimismo, el modelo operativo debe responder a cambios en la demanda

segn la etapa del ciclo de vida del producto por lo que una empresa
puede comenzar con un modelos de make to stock para asegurar mayor
disponibilidad y luego ir movindose hasta make to order.
5. Asset footprint: localizacin, tamao y propsito de los activos de una
empresa. Pueden variar segn:
Activos de produccin: existen 3 modelos que generalmente dependen
y varan segn el ciclo de vida. Estos son:
a. Modelo global: la produccin ocurre en un solo lugar para el mercado
global. Es til para empresas que desean controlar los costos unitarios
para aquellos productos que son intensivos en capital o que requieren
habilidades especializadas de produccin.

b. Modelo regional: la produccin ocurre en la misma regin en la que

se vende. Sin embargo, cada regin produce un bien distinto.
c. Modelo de pas: la produccin ocurre en el mismo pas donde se
encuentra el mercado objetivo. Es beneficiosos para productos con alto
costo de transporte.
Configuracin mltiple de la cadena de suministro: sirve para satisfacer a
clientes con una amplia variedad de necesidades. Ejemplo:

Tests
cadena

para
una
de
suministro
ptima: cada uno de los 5 elementos de la estrategias de la cadena de
suministro debe cumplir con 5 criterios para alcanzar la competitividad. Estos
son:
1. Alineamiento (con la posicin de poder): entendimiento de la influencia
relativa sobre los proveedores y clientes ya que esta determina la
capacidad de reconfiguracin de la estrategia de la cadena de suministro.
La clave no es el tamao o la escala, sino que se encuentra en segmentar,
enfocar y concentrar.
Para poder evaluar la posicin de poder hay que determinar si la cadena
de suministro esta liderada por la marca, el canal o los proveedores.
2. Complejidad: el desafo no es eliminar la complejidad, sino que seleccionar
el nivel adecuado de esta. Para esto, hay que tener en cuenta que la
estrategia del producto (nmero y variedad, nivel de personalizacin,
cantidad de opciones disponibles) generalmente afecta ms a la
complejidad que los 5 factores estratgicos.
3. Resiliencia: no se trata solo de gestionar el riesgo e idear un plan en caso
de catstrofes, sino que es necesario estar preparado para crear ventajas
competitivas a partir de posibles disrupciones. Generalmente, las
estrategias de resiliencia poseen una combinacin de:
Redundancia: por ejemplo estrategias de abastecimiento doble,
instalaciones de produccin mltiple o inventario adicional que
permiten tener refuerzo en caso de ser necesario. Sin embargo,
implican mayores costos.
Flexibilidad: la clave esta en saber dnde los recursos/activos sobran y
dnde faltan para poder reasignarlos.
4. Responsabilidad: asegurarse de que las actividades cumplan con
estndares de sustentabilidad, empleabilidad y tica. Comprende las 3 P
(profit, personas y planeta). Para esto es necesario contar con
transparencia de las practicas de la cadena de suministro.
5. Adaptabilidad: existen 5 factores que gatillan la necesidad de
adaptabilidad. Estos son:
Cambios en las condiciones del mercado.
Cambios tecnolgicos que alteran la dinmica de la industria.
Cambios en la oferta.

Cambios en las bases de la competencia.

Necesidad de nuevas adquisiciones.