GERENCIA PROSPECTIVA

ESTRATÉGICA
Estrategias en Acción
Semana 7
Prof Dany Barreto, MBA

Administración VIII Ciclo

d.b.p.©Agosto 2019
 Agenda
 Recordando…
 Bloques de Estrategias
E. Genéricas
 M. de Hansoff
 Aplicación
Conclusiones
 Logro de la Sesión

Al final de la unidad, el alumno identifica los

factores críticos de éxito y la importancia de la
matriz EFI para el diagnóstico organizacional
 Estrategias en Acción

III. Estrategias Específicas

III. Estrategias Específicas

• Adquirir Almacenes Hernández S.A.

• Desarrollar lentes de contacto descartables
• Vender la División Informática de la Empresa
• Fusionarse con Alpaca Super S.A.
• Tercerizar la Publicidad en la Empresa
• Aventura Conjunta con Raimondi Inc.
• Exportar al Sudeste asiático
 III. Estrategias Específicas

• Vender Dulces y Bombones S.A.

• Liquidar Caminos del Inca S.A.
• Desarrollar estudios para celulares
• Ingresar al mercado de Buenos Aires
• Sub-contratar equipo de vendedores
• Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A.
• Montar una planta en Arequipa
 II. Estrategias Externas Alternativas

Proveedores
Estrategias de Integración Distribuidores

Competencia

Estrategias Intensivas
Productos
Ansoff
Mercados
Estrategias de Diversificación

Estrategias Defensivas Supervivencia

TODAS EN DETALLE
 La Matriz de Igor Ansoff
Productos

actuales Nuevos
INTENSIVAS

actuales Penetración Desarrollo

Mercado Productos
Mercados

Nuevos
Desarrollo
Diversificación
Mercados

DIVERSIFICACION
 Factores clave para el Emparejamiento
(Combinación)
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante

20% de crecimiento
Excesiva capacidad de anual en la industria
trabajo (fortaleza) + de cablevision
= Adquirir Visioncable Inc.
(oportunidad)

Salida de los dos Búsqueda de integración

principales
Capacidad insuficiente horizontal comprando las
(debilidad) + competidores de la = instalaciones del
industria
(oportunidad) competidor

Disminución del Desarrollar nuevos

Fuerte I&D (fortaleza) + número de adultos = productos para adultos
jóvenes (amenaza) mayores

Desarrollar un paquete
Pobre moral de los Fuerte actividad
trabajadores (debilidad) + = de beneficios para el
sindical (amenaza) empleado nuevo
 La Matriz P E Y E A
Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción

MPEYEA
 La Matriz P E Y E A
La Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción es
usada para determinar la apropiada postura estratégica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

Los dos determinantes mayores de la posición estratégica

Fortaleza Financiera (FF) +

La posición estratégica de una empresa
Ventaja Competitiva (VC)

Fortaleza de la Industria (FI) +

La posición estratégica de la industria
Estabilidad del Entorno (EE)
 La Matriz P E Y E A (HT)
(+) Fortaleza
Alto
Financiera
(FF) +1 (peor) a
6
Factores relativos +6 (mejor)
a la organización 5

Conservador 4 Agresivo
3
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva
(VC) -2
la Industria
(FI)
(+)
-3
(-) Defensivo -4 Competitivo

-5
-6
– 1 (mejor) a
– 6 (peor) Estabilidad Bajo
(-) del Entorno
(EE)
Factores relativos
a la industria
Factores relativos
a la organización

FF fuerte (+6)
EE muy estable (-1) +1 (peor) a
FF fuerte (+6)
EE inestable (-6) +6 (mejor)
Y Fortaleza
Financiera
Alto
FF débil (+1) (FF)
6
EE muy estable (-1) 5

4
3
2
FI débil (+1) Conservador Agresivo FI predomina (+6)
VC no existe (-6) 1 VC excelente (-1)
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (FI)
Defensivo Competitivo
-3
(-) -4
FI predomina (+6)
-5
VC no existe (-6)
-6
X
Estabilidad Bajo FI débil (+1)
(-) del Entorno
(EE)
VC excelente (-1)
– 1 (mejor) a FF débil (+1) Factores relativos
– 6 (peor) EE inestable (-6) a la industria
organización

FF

VC no existe (-6) FI predomina (+6)

Fortaleza Alto
FF fuerte (+6) Financiera FF fuerte (+6)
(FF)
6
5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
VC Bajo Alto FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (FI)
Defensivo Competitivo
-3
-4
-5
VC no existe (-6) FI predomina (+6)
-6
EE inestable (-6) EE inestable (-6)
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)

EE
industria
organización

industria

Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición favorable
sus competidores y captura ciertos mercados. Fortaleza
Financiera Diversificación Concéntrica
Segmentación de los Mercados (FF) Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Construcción de instalaciones
Diversificación Global Alto eficientes
Status quo Estrategias Liderazgo en Costos Reducción agresiva de costos
Estrategias 6 Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores para línea 5 ventas y publicidad
de productos por áreas
geográficas 4
3
2
Conservador Agresivo
Ventaja 1
Fortaleza de
Competitiva Bajo Alto la Industria
(VC)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 (FI)
-1
-2

-3
-4
VC no existe (-6) FI predomina (+6)
-5
FF fuerte (+6) FF fuerte (+6)
-6

Bajo
Estabilidad
del Entorno
(EE) 309
 Fortaleza
organización Financiera
(FF)
industria
Alto

VC no existe (-6) 6 FI predomina (+6)

EE inestable (-6) 5 EE inestable (-6)
4
3
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (FI)
Defensivo Competitivo
-3
-4
-5

Estabilidad -6
del Entorno
Defensivo (EE) Bajo Competitivo
La empresa debe buscar la sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación crítica competidores
Fusión Concéntrica
Fusión Conglomerada
Reducción de Costos
Estrategias Reconversión
Atrincheramiento
Estrategias Diferenciación Productos únicos en diseño,
Desposeimiento
marca, calidad, y valor agregado
Defensivas Liquidación
Fusión
Cosechar Productos
FF

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la
experiencia
FF

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida

Capital requerido versus

Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________

FF
VC

Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

• Participación del mercado

• Calidad del producto
• Ciclo de vida del producto
• Ciclo de reemplazo del producto
• Lealtad del consumidor
• Utilización de la capacidad de los competidores
• Conocimiento tecnológico
• Integración vertical
• Velocidad de introducción de nuevos productos
VC

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad del productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida del productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo del productos Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta

Promedio -6 = ________

VC
FI

Factores determinantes de la Fortaleza de la

Industria (FI)

• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores
FI

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil

Productividad / Utilización de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

FI
EE

Factores determinantes de la Estabilidad del

Entorno (EE)

• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión competitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos
EE

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas

Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

EE
 Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI.

Asigne un valor de +1 (peor) a + 6 (mejor) para FF / FI;

Asigne un valor de – 1 (mejor) a – 6 (peor) para EE / VC.

Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

Eje X FI - VC

Eje Y FF - EE
 • Obtenga el puntaje promedio de cada factor
• Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto
XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de intersección.

FF - EE
3

FI - VC
 VC no existe (-6)
FF fuerte (+6)
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que
sus competidores y captura ciertos mercados.
Segmentación de los Mercados
Diversificación Conglomerada
Diversificación Global
Status quo
Estrategias
Enfoque Grupos específicos de
compradores para línea
de productos por áreas
geográficas
FI predomina (+6)
FF FF fuerte (+6)
Agresivo
La empresa debe explotar su posición favorable
Diversificación Concéntrica
Integración Vertical
Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
eficientes
Estrategias Reducción agresiva de costos
Control estricto de costos
Reducción de gastos en I&D,
ventas y publicidad

VC FI

Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar la sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación crítica competidores
Fusión Concéntrica
Reducción de Costos Fusión Conglomerada
Atrincheramiento Estrategias Reconversión
Estrategias Diferenciación Productos únicos en diseño,
Desposeimiento
Defensivas Liquidación marca, calidad, y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos

VC no existe (-6) FI predomina (+6)

EE inestable (-6) EE EE inestable (-6) PEYEA
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

MBCG
• Realza los esfuerzos en formular estrategias
de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
• Presenta gráficamente las diferencias entre
divisiones
• Enfoca la posición de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de
la posición relativa de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
• La posición relativa de la participación del
mercado está definida por la:

Relación de la participación del mercado de la

división en una industria en particular con relación
a la participación del mercado del rival más
grande en esa industria
BCG Ciclo de vida del producto

Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria

Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Signos de
Estrellas
Interrogación
II
I
Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
 BCG - Secuencia exitosa
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Signos de
Estrellas
Interrogación
II
I
Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
 BCG - Secuencia desastrosa
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0

High
+20 Signos de
Estrellas
Interrogación
II
I
Medio
0

Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
Ejemplo de una Matriz del BCG

2%

Diámetro relativo
CONCLUSIONES
 Estrategias en Acción

I. Estrategias Competitivas GENÉRICAS II. Estrategias ALTERNATIVAS

Liderazgo en Costos Estrategias de Integración

Diferenciación Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificación
Enfoque (Costos / Diferenc.)
Estrategias Defensivas
Estrategia Organización
Segmentación – ventaja competitiva Proveedores Productos
Distribuidores Mercados
Competencia Supervivencia

III. Estrategias ESPECÍFICAS