BOEING: Una pesadilla de la Externalización

El 15 de diciembre de 2009, más de dos años después de lo previsto originalmente, el Boeing 787 - el llamado 'Dreamliner'
- hizo su vuelo de prueba inaugural. El 787 era un concepto radicalmente nuevo que incorpora características muy
innovadoras de tecnología y diseño. El posicionamiento en el mercado de la aeronave había demostrado ser un gran éxito
con las opciones de venta de pre-lanzamiento de las compañías aéreas de todo el mundo en la región de 850 aviones. Con
una capacidad de pasajeros de hasta 330 y con un alcance de 8.500 millas náuticas el 787 podría usar menos combustible
y operar a un coste por milla asiento aproximadamente 10 por ciento menos que otro avión comparable. Estos ahorros
fueron posibles principalmente por el menor peso de la aeronave, que se logra mediante el uso de materiales compuestos
novedosos, y nueva tecnología de motores.

A pesar de que la mayoría de los comentaristas de la industria espera que en el largo plazo el 787 sería un gran éxito, no
había duda de que el retraso en la puesta en marcha había impactado negativamente en los resultados financieros de
Boeing. Claramente, un diseño tan innovador como el 787 trajo consigo muchos desafíos como parte de la tecnología, la
cual era nueva y sin probar. Más allá de esto, sin embargo, había una serie de riesgos que eran sistémicos, es decir, los
riesgos que surgieron como resultado de las decisiones tomadas por la empresa en la forma precisa de la arquitectura de
la cadena de suministro elegida.

Tradicionalmente Boeing ha construido la mayor parte de sus aviones en sus propias instalaciones en el estado de
Washington, EE.UU. En el caso de la 787 la única pieza fabricada en la fábrica de Washington es la aleta de la cola (e incluso
esta producción es compartida con otras instalaciones situadas fuera de Washington). Las otras partes de la aeronave se
fabrican como subconjuntos por una multitud de proveedores externos de todo el mundo. Por ejemplo, el fuselaje
delantero y la nariz son hechas por Spirit AeroSystems en Witchita, Kansas, mientras que partes de la sección media son
fabricados por Alenia en Italia, y en las alas y otras secciones del fuselaje son construidos por empresas Japonesas. El
montaje final del avión se lleva a cabo en las instalaciones de Boeing en Everett, Washington y Charleston, Carolina del
Sur.

No sólo se ha externalizado la fabricación de la mayoría de los subconjuntos, sino que también esos mismos proveedores
participaron en gran parte del diseño detallado de las secciones / sistemas que eran responsables. Quizás no sea
sorprendente el número de problemas que se enfrentaron.

Muchos de los proveedores encontraron que la innovación involucrada desafió su diseño y sus capacidades de ingeniería.
Boeing tuvo que enviar a su propio personal para ayudar a los proveedores a resolver estos problemas. A menudo las
partes del avión llegarían a Everett incompletas o erróneamente fabricadas, lo que requiere el desmontaje y
reconstrucción. Meses se perdieron en el proceso de poner las cosas bien. Estos retrasos tuvieron consecuencias
financieras y el costo de diseño adicional, re-trabajo y multas por mil millones de dólares.

La paradoja es que el modelo de negocio adoptado por Boeing, es decir la externalización del diseño y fabricación de
subconjuntos para suministrar socios de la cadena, fue motivada por el objetivo de acelerar el tiempo de salida al mercado.
La vista original en Boeing era que el uso de especialistas externos permitiría una cadena de suministro más flexible, capaz
de responder más rápidamente a la demanda del cliente. En el caso de que el resultado fue un retraso significativo en el
tiempo de salida al mercado y un mayor coste más de plazo.

Sin lugar a dudas un producto tan innovador como el 787, que abarca totalmente nuevos materiales y la tecnología,
siempre se enfrentan a retos importantes. Sin embargo, más allá de esto, la experiencia de Boeing pone de relieve el
hecho de que las empresas pueden subcontratar la ejecución de una actividad, pero nunca se debe externalizar su control.
 MATTEL: Tragedia en Colores

Mattel, el mayor fabricante de juguetes del mundo, dijo ayer que la retirada de más de 21 millones de juguetes debido a
defectos de diseño y niveles potencialmente peligrosos de pintura con plomo en los productos hechos en China había
impactado los beneficios y ventas. El fabricante de las muñecas Barbie y los juguetes Fisher-Price dijo que había sufrido
una carga de alrededor de $ 40 millones a causa de temores por los productos de la compañía, envíos retrasados de
juguetes y licencias de importación revocadas.

Mattel, al igual que muchas otras empresas occidentales, se había trasladado a largo gran parte de su fabricación en el
extranjero - una proporción significativa de la misma a China, el mayor exportador de juguetes del mundo. Mattel utiliza
una serie de empresas de fabricación por contrato para producir una amplia gama de juguetes para niños incluyendo
muñecas Barbie de moda y accesorios, juguetes Fisher-Price, productos de Barrio Sésamo, Winnie the Pooh y muchos
otros. En 2007 las ventas mundiales de Mattel fueron más de US $ 5 mil millones.

En agosto de 2007, una comprobación de la calidad del producto al azar reveló que algunos de sus productos fabricados
en China podrían contener niveles potencialmente peligrosos de plomo en la pintura, mientras que se encontraron otros
productos que contienen pequeños imanes que podrían ser tragados por niños pequeños sin darse cuenta.

Si bien no se informó de casos reales de daño a los niños, el impacto de estos acontecimientos en la reputación de Mattel
ha sido significativo. Parte del problema radica en la forma en que Mattel manejó la retirada. En primer lugar, sobre
reaccionaron a la cuestión de pintura con plomo retirando muchos juguetes que no contravienen las regulaciones
estadounidenses sobre el contenido de plomo en la pintura. En segundo lugar, la reacción inicial de Mattel fue culpar a
los fabricantes chinos para estos problemas, y posteriormente tener que reconocer que el problema con los imanes fue
causado por el diseño de Mattel en lugar de por el fabricante.

En una conferencia de prensa en Beijing el 21 de septiembre de 2007, Thomas Debrowski, un alto ejecutivo de Mattel,
dijo 'Mattel asume la plena responsabilidad por estos retiros y se disculpa a usted, el pueblo chino y todos nuestros clientes
que recibieron los juguetes'.

La disculpa llegó demasiado tarde para Zhang Shuhong, el primer ejecutivo de Lida Plastic Toys Co. Ltd en la provincia de
Guangdong, que se suicidó tras el despido de más de 2.500 empleados y la detención de la producción. Lida era un
fabricante importante para Mattel cuyas fábricas se pensó inicialmente que habían sido el origen del problema de la
pintura con plomo.

El impacto en las ventas de Mattel se hizo sentir con mayor fuerza en su mayor mercado - Estados Unidos - donde las
ventas de la icónica Barbie cayeron un 15 por ciento. El producto total recuerda costó Mattel alrededor de $ 110 millones
en 2007; 3 sin embargo, el impacto a largo plazo sobre la reputación corporativa de Mattel aún no se ha cuantificado.

Mientras que claramente hay cuestiones que rodean el proceso de diseño y control de calidad, el caso de Mattel pone de
relieve los desafíos que enfrenta cualquier empresa donde se externalizan procesos clave del negocio. Mientras que en el
pasado el riesgo para la reputación de una organización yacía sobre todo dentro de la empresa, y por lo tanto estaba bajo
su control, ahora ese riesgo reside en una red de suministro extendida. En el caso del problema de la pintura con plomo,
parece que el origen del problema no era ni siquiera un proveedor inmediato, sino que un segundo proveedor, es decir,
la empresa que suministra la pintura al fabricante (Lida Plastic Toys).
 WORLD DUTY FREE: Revolucionando el comercio aéreo

World Duty Free (WDF) es el mayor minorista de artículos libres de impuestos en aeropuertos de Reino Unido, que
representan el 90 por ciento de todas las ventas libres de impuestos en dichos lugares. WDF pertenece en su totalidad
por el grupo italiano Autogrill en la que Benetton tiene una participación del 40 por ciento. A pesar de que WDF ha
experimentado un crecimiento significativo en los últimos años (en parte orgánica y en parte a través de la fusión - en
particular la fusión en 2009 con el minorista libre de impuestos españoles, Alpha), se ha enfrentado con un creciente grado
de turbulencia y volatilidad del mercado en los últimos tiempos. A nivel macro la recesión mundial ha tenido un gran
impacto en el número de pasajeros en general, sobre todo en los aeropuertos regionales que tienen una mayor proporción
de pasajeros de ocio (turistas). Fuentes de volatilidad en el nivel micro incluyen las medidas de seguridad en los
aeropuertos, donde los tiempos de revisión varían de acuerdo a cambios diarios en los procedimientos (por ejemplo, pedir
a los pasajeros que se saquen los zapatos). Naturalmente, estos pequeños cambios impactan el tiempo que los pasajeros
gastarán en las tiendas.

Otras fuentes de volatilidad en el nivel micro pueden ser las aerolíneas que cambian sus horarios de salida - por ejemplo,
los pasajeros que salen del Reino Unido para destinos fuera de la UE en general, puede comprar productos a un precio
más bajo, y si el tiempo de los cambios de vuelo o los tiempos de retraso son significativos, entonces esto puede generar
un impacto profundo en los patrones de demanda. Otro impacto en las ventas se crea cuando las líneas aéreas bien retirar
un servicio o cambiar de aeropuerto - Ryanair trasladando algunos de los servicios de un aeropuerto a otro debido a las
tasas de aterrizaje más bajos es un ejemplo de ello.

En este contexto de incertidumbre y la demanda cada vez más impredecible, WDF está tratando de hacer la transición de
un pronóstico impulsado a un negocio basado en la demanda. Una de las estrategias que ha adoptado es centrarse en su
único centro de distribución (con sede cerca de Aeropuerto Heathrow de Londres) para encontrar maneras en que su
capacidad existente puede ser utilizado de manera más flexible. Usando lo que se conoce como Metodología Six Sigma,
WDF ha sido capaz de mejorar la utilización de la capacidad y mejorar el flujo continuo de modo que pueda hacer frente
mejor a las alzas y bajas de la demanda. Tanto éxito ha tenido esta estrategia para WDF, que fueron capaces de hacer
frente a la apertura de la Terminal 5 sin necesidad de almacenamiento adicional. Un grado adicional de flexibilidad en el
centro de distribución de Heathrow es mediante el uso de personal de la agencia.

Ser impulsados por la demanda requiere una filosofía de entrega 'just-in-time' basado en entregas más frecuentes a las
tiendas en base a las señales de demanda más frecuentes, es decir las encuestas de datos de punto de venta. La intención
es, siempre que sea posible, para pasar a una filosofía 'reposición continua', donde los productos se reponen rápidamente
después de que se vendan. WDF ha reconocido que las cadenas de suministro basadas en la demanda requieren que los
proveedores sean capaces de responder rápidamente. La compañía está estudiando activamente la manera de los plazos
de entrega de los proveedores entrantes pueden reducirse - sobre todo a través de un mayor nivel de información
compartida y la instauración de un sistema de inventario administrado por el proveedor (Vendor Management Inventory,
VMI).

WDF se ha dado cuenta que tendrá que alejarse de la tradicional 'talla única' a una estrategia de la cadena de suministro
múltiple que busca gestionar los diferentes perfiles de volumen y variabilidad de los productos individuales de diferentes
maneras. Igualmente, para determinados productos - particularmente en más categorías orientadas a la moda, tales como
gafas de sol - la empresa tiene que planificar el futuro para temporadas específicas y debido a los largos tiempos de
entrega, deberá solicitar los productos con mucha antelación. Esto significa que se requiere una capacidad logística
completamente diferente al tipo 'reposición continua' de los productos.
 ZARA: El gigante de las telas

Zara es una de las empresas de indumentaria más exitosas y dinámicas del mundo. Es el buque insignia de Inditex, un
grupo minorista y manufacturero integrado verticalmente con sede en Galicia en el noroeste de España. La primera tienda
de Zara abrió en la ciudad de La Coruña en 1975, hijo del cerebro de Amanico Ortega, dueño de una pequeña fábrica de
ropa.

El proceso de suministro de productos a las tiendas comienza con los equipos multifuncionales, que comprenden
especialistas en moda, comerciales y minoristas, que trabajan en el Departamento de Diseño de Zara en la sede de la
compañía en La Coruña. Los especialistas en moda del Departamento de Diseño son responsables de los diseños iniciales,
la selección de telas y la elección de estampados y colores. Depende de los especialistas en gestión comercial del equipo
determinar la viabilidad comercial probable de los artículos propuestos. Si se acepta el diseño (aproximadamente dos
tercios no son aprobados), los especialistas comerciales negocian con los proveedores, acuerdan los precios de compra,
analizan los costos y los márgenes, y fijan una posición estándar de precios en moneda cruzada para la prenda. Los precios
de las tiendas reflejan la posición de precios acordada para los bienes vendidos en España, más el costo de distribución.
Por lo tanto, un comprador en el Reino Unido pagará un 50 por ciento más por el mismo artículo que un comprador en
España. Para los clientes en los EE. UU. Y Japón, el precio es más del doble.

Las materias primas se obtienen a través de las oficinas de compras de la compañía en Europa y Asia, y el material proviene
de Mauricio, Nueva Zelanda, Australia, Marruecos, China, Corea, India, Turquía, Italia y Alemania. La política de
abastecimiento global, que utiliza una amplia base de proveedores, proporciona la selección más amplia posible de telas
de moda, al tiempo que reduce el riesgo de dependencia de cualquier fuente o proveedor. Aproximadamente la mitad del
material se compra en "gris", para ser teñido o impreso y terminado por una de las otras filiales gallegas de Inditex. El
tiempo de respuesta para este proceso es de solo una semana, lo que ilustra cómo los altos costos de producción en
Europa se compensan con los beneficios de la proximidad y el control.

Los sistemas de fabricación de Zara son similares en muchos aspectos a los desarrollados y empleados con tanto éxito por
Benetton en el norte de Italia, pero refinados utilizando ideas desarrolladas en conjunto con Toyota. Solo las operaciones
que mejoran la rentabilidad a través de economías de escala se llevan a cabo internamente (como teñir, cortar, etiquetar
y empaquetar). Todas las demás actividades de fabricación, incluidas las etapas de acabado intensivo en mano de obra,
se completan con redes de cientos de pequeños subcontratistas, cada uno especializado en una parte particular del
proceso de producción o tipo de prenda. Estos subcontratistas trabajan exclusivamente para la matriz de Zara, Inditex SA.
A cambio, reciben el apoyo tecnológico, financiero y logístico necesario para lograr objetivos estrictos de tiempo y calidad.
Los costos de inventario se mantienen al mínimo porque Zara paga solo por las prendas terminadas.

Los productos terminados se envían a los dos centros de distribución de la compañía en La Coruña y Zaragoza, donde se
etiquetan, se pone el precio (todos los artículos llevan etiquetas de precios internacionales que muestran el precio en las
monedas correspondientes) y se empaquetan. Desde allí, son transportados por contratistas de terceros por carretera y/o
aire a sus penúltimos destinos. El camino se usa para viajes de 24 horas o menos, mientras que la carga aérea se usa para
distancias más largas. Todas las entregas se completan dentro de las 48 horas.

En una industria donde los plazos de entrega de muchos meses son comunes, Zara ha reducido su tiempo de entrega para
más de la mitad de las prendas que vende a un nivel inigualable por cualquiera de sus competidores europeos o
norteamericanos. Todo el ciclo de diseño, producción y entrega lleva solo de cuatro a cinco semanas. Las modificaciones
de diseño y el reabastecimiento de productos existentes, si es necesario, se completan dentro de los 14 días. El sistema
es lo suficientemente flexible como para hacer frente a los cambios repentinos en la demanda y las asignaciones de stock
tienda por tienda se calculan de forma centralizada, en lugar de en la tienda, porque la producción siempre se mantiene
a un nivel ligeramente inferior a las ventas esperadas para mantener el stock en movimiento. Fiel a sus objetivos originales,
la compañía ha optado conscientemente por el suministro insuficiente, viéndolo como un mal menor que tener acciones
obsoletas o de lento movimiento.