EL ENTORNO NEUTRAL

1.- Ambiente financiero. (como afecta a la situacin la disponibilidad de fondos o la falta de

esta)

El aumento del trfico areo a largo plazo estaba impulsado por el crecimiento de la economa
mundial, un mayor acceso a los mercados emergentes y la estabilidad poltica.

Aumentar la flota, disear un nuevo avin. El proceso de desarrollar un avin sola llevar de dos
a cinco aos, e inclua las siguientes actividades: ingeniera, aprobacin de la normativa,
construccin y montaje del prototipo, planificacin de las piezas y financiacin. El coste total de
desarrollar el producto se contaba en miles de millones de dlares y algunos analistas del sector
solan utilizar la regla general de 20 millones de dlares por asiento para calcular el coste de
lanzamiento de un nuevo avin. De media, el margen bruto de Boeing era del 20%, lo que
permitira a la empresa alcanzar el umbral de rentabilidad con la venta de 400 aviones
aproximadamente. En 1992, la compaa estaba dispuesta a invertir un 6,1% (1.800 millones de
dlares) en I+D en comparacin con el 4,8% (1.400 millones) en 1991.

La demanda de aviones comerciales tambin se vea afectada por la rentabilidad del sector de
las aerolneas en general, el nivel de consolidacin entre las compaas areas, las
infraestructuras de los aeropuertos y el control del trfico areo, las normas de control de ruidos
y las estrategias de fijacin de precios de los dems fabricantes de aviones comerciales.

La cuota de mercado de un segmento especfico de aviones comerciales quedaba determinada

por una serie de factores, entre los que estaban el precio, el tamao de la flota existente, los
costes de explotacin directos que deban soportar las compaas areas (que suponan la mitad
de los costes de explotacin de un avin), las condiciones de entrega, la diversidad de la flota,
la homogeneidad con otros modelos anteriores del mismo fabricante, las pautas de compra a lo
largo de los aos y el posicionamiento poltico.

En 1971, la empresa redujo en un 60% su plantilla para compensar los altos costes de desarrollo
del 747. Boeing haba previsto vender 700 aviones en 1980, pero slo consigui vender la mitad.
Durante un prolongado perodo de lanzamiento, Boeing tuvo que hacer frente a la liquidez, ya
que estaba financiando los aviones y slo reciba el pago tras su entrega. No obstante, a
principios de la dcada de los noventa todo cambi. En 1992, el 747 pas a ser el avin ms
rentable del sector, puesto que se conseguan unos beneficios de 40 millones de dlares con un
precio medio de venta de 150 millones por avin22. Un experto del sector hablaba sobre la
poltica de precios de Boeing para el 747.

2.- Ambiente del gobierno

Las transacciones importantes normalmente acababan llegando a esferas gubernamentales y a

menudo participaban en ellas ministros destacados y jefes de estado.

Un tema de debate permanente entre Boeing y Airbus, as como entre los gobiernos
estadounidenses y europeos, era el grado en que las cuatro naciones europeas respaldaban el
desarrollo de los productos de Airbus a travs de subvenciones. El Departamento de Comercio
de Estados Unidos solicit un informe en 1991 y el resultado fue que los socios de Airbus haban
recibido desde 1970 ms de 13.000 millones de dlares en subvenciones gubernamentales para
el desarrollo y la fabricacin. Se estimaba que entre un 70 y un 90% de los recursos para
investigacin y desarrollo de Airbus estaban financiados por los gobiernos de Alemania, Francia,
Espaa y Reino Unido.

Boeing deba devolver 5300 millones de dlares recibidos como subsidios por parte del gobierno
estadounidense ya que consider estos constituan ayudas comerciales ilegales, tambin se
invalid una de sus decisiones anteriores al determinar que de los subsidios proporcionados por
los gobiernos europeos a Airbus no eran ilegales ya que no estaban destinados a incrementar
las exportaciones. Parte de los 18.000 millones de dlares que Airbus recibi en prstamos de
bajo inters deberan ser devueltos.

La prdida o restriccin de subsidios parece algo poco probable ya que tanto Estados Unidos
como la Unin Europea continuarn protegiendo sus industrias pero s es posible que deban
disminuirlos en cierta medida. Si los fabricantes deben invertir ms en investigacin y desarrollo
para producir un avin ms eficiente (ya sea en trminos de cantidad de pasajeros, consumo de
combustibles, etc) es probable que trasladen ese costo a las aerolneas que por ende podran
trasladarlo a los pasajeros.

3.- Ambiente de los medios de comunicacin.

Cuando la empresa se dio cuenta de que cada vez ms pasajeros dependan de sus ordenadores
para mantenerse en contacto, Boeing introdujo Connexion by Boeing, un servicio de conexin a
Internet por satlite. La compaa present el proyecto ante los medios de comunicacin en
2005, recibiendo crticas favorables. Sin embargo, la competencia del servicio de conectividad
que ofertaban los telfonos mviles hizo que la conexin a Internet del avin fuera difcil de
vender a muchas aerolneas.

Para estimular las ventas, el primer avin A300 hizo un tour promocional de seis semanas
(con tripulacin para dar el mximo servicio y montones de cajas de champn francs) haciendo
escalas en todo el mundo, en lugares como Senegal, Brasil y Chicago. Muchas personas se
mostraban escpticas frente al nuevo avin, pero los comerciales de Airbus argumentaban que
el A300 gastaba menos combustible (tena dos motores en vez de los tres que normalmente
utilizaban los aviones de la competencia en aquella poca) y presentaba otras ventajas frente a
aviones comparables, como un menor ruido, un mayor confort y un peso inferior55. Airbus
penetr el mercado asitico

La publicidad si favorece este proyecto ya que Airbus segua un proceso similar al de Boeing para
intentar asegurarse pedidos de las compaas areas durante la fase de desarrollo de un nuevo
modelo y a travs de la presentacin del nuevo avin en las ferias aeronuticas de Reino Unido
y Francia. Para conseguir el reciente contrato con United Airlines, Airbus haba ofrecido un
arrendamiento con clusula de salida que permita a United Airlines cesar el contrato en
cualquier momento en los prximos aos. Airbus tambin le ofreci servicios de formacin y
unas existencias de piezas por valor de 100 millones de dlares durante los veinte aos
siguientes.

4.- Ambiente de inters especial

La modalidad de produccin de ambos fabricantes ha influido directamente en la proporcin de

mercado que cada empresa ha acaparado. Ambas empresas han externalizado gran parte de su
produccin subcontratando a empresas de distintos pases del mundo para la produccin de
diversos componentes para sus aviones. El resultado de este modelo en el mercado es que le
facilita a Boeing y Airbus dominar el mercado en los pases en los que operan las grandes
empresas subcontratadas que producen para ambos fabricantes. Por ejemplo, Boeing
subcontrata a la empresa japonesa GS Yuasa Corporation para la fabricacin de las reconocidas
bateras del Boeing 787 Dreamliner adems de mantener relaciones comerciales con Mitsubishi
Heavy Industries y Kawasaki Heavy Industries, tambin japonesas. Las relaciones con estas
compaas le permiten a Boeing desarrollar y fortalecer relaciones con el gobierno japons y
con empresas japonesas demandantes de aeronaves, facilitando las negociaciones entre estos
y Boeing. De ese modo Boeing es capaz de apoderarse por completo de la venta de aviones
comerciales en Japn. Boeing ha estado sacando ms provecho competitivo de este modelo de
produccin ya que ha subcontratado a empresas de diversos mercados alrededor del globo,
aunque, la empresa afirma que su externalizacin es demasiado elevada y que para sus futuros
proyectos buscarn aumentar la participacin de sus propias instalaciones y recursos en la
produccin. Airbus, en cambio, debido a su origen como consorcio de empresas europeas,
generalmente se ha limitado a producir en plantas de empresas dentro del mismo continente
con la intencin de favorecer a la economa europea. Sin embargo, Airbus abri una planta de
montaje para la produccin de las series de Airbus A320 en China.

Si bien la externalizacin de la produccin es positiva en trminos de competitividad ya que

genera posibilidades de insercin y dominio de mercados, hay que considerar que el modelo
presenta inconvenientes. Estos son la dificultad del control de los tiempos de produccin y de
los procesos productivos. Un desafo tanto para Boeing como para Airbus es lograr un balance
ptimo entre externalizacin e internalizacin que permita cumplir con los plazos estimados de
desarrollos, simplificar los procesos de control, reducir las fallas que presentan los aviones
cuando son recin lanzados al mercado y optimizar los costos de produccin.