ACIN211

Solucionario Guía de Ejercicios 1

Semana 2

Aprendizaje esperado:

3. Distinguir bajo condiciones de incertidumbre, las estrategias a seguir para el funcionamiento eficiente de los
sistemas productivos y de servicios.

Indicadores de logro:

3.2 Ejemplifican sistemas con incertidumbre definiendo estrategias para su funcionamiento.

3.3 Seleccionan la metodología apropiada para enfrentar la incertidumbre a través de una tabla comparativa.

Instrucciones específicas

1. Lee los mini casos.

2. Identifica las fuentes de incertidumbre que enfrenta cada empresa de acuerdo con la descripción entregada. Explica el valor
del dinero en el tiempo en distintos esquemas de flujo.
3. Selecciona la metodología apropiada para enfrentar la incertidumbre a través de una tabla comparativa.
Mini – casos

1.- BOEING

El 15 de diciembre de 2009, más de dos años después de lo previsto originalmente, el Boeing 787 - el llamado 'Dreamliner' - hizo
su vuelo de prueba inaugural. El 787 era un concepto radicalmente nuevo que incorpora características muy innovadoras de
tecnología y diseño. El posicionamiento en el mercado de la aeronave había demostrado ser un gran éxito con las opciones de
venta de pre-lanzamiento de las compañías aéreas de todo el mundo en la región de 850 aviones. Con una capacidad de pasajeros
de hasta 330 y con un alcance de 8.500 millas náuticas el 787 podría usar menos combustible y operar a un coste por milla
asiento aproximadamente 10 por ciento menos que otro avión comparable. Estos ahorros fueron posibles principalmente por el
menor peso de la aeronave, que se logra mediante el uso de materiales compuestos novedosos, y nueva tecnología de motores.

A pesar de que la mayoría de los comentaristas de la industria espera que en el largo plazo el 787 sería un gran éxito, no había
duda de que el retraso en la puesta en marcha había impactado negativamente en los resultados financieros de Boeing.
Claramente, un diseño tan innovador como el 787 trajo consigo muchos desafíos como parte de la tecnología, la cual era nueva
y sin probar. Más allá de esto, sin embargo, había una serie de riesgos que eran sistémicos, es decir, los riesgos que surgieron
como resultado de las decisiones tomadas por la empresa en la forma precisa de la arquitectura de la cadena de suministro
elegida.

Tradicionalmente Boeing ha construido la mayor parte de sus aviones en sus propias instalaciones en el estado de Washington,
EE. UU. En el caso de la 787 la única pieza fabricada en la fábrica de Washington es la aleta de la cola (e incluso esta producción
es compartida con otras instalaciones situadas fuera de Washington). Las otras partes de la aeronave se fabrican como
subconjuntos por una multitud de proveedores externos de todo el mundo. Por ejemplo, el fuselaje delantero y la nariz son hechas
por Spirit AeroSystems en Witchita, Kansas, mientras que partes de la sección media son fabricados por Alenia en Italia, y en las
alas y otras secciones del fuselaje son construidos por empresas japonesas. El montaje final del avión se lleva a cabo en las
instalaciones de Boeing en Everett, Washington y Charleston, Carolina del Sur.

No sólo se ha externalizado la fabricación de la mayoría de los subconjuntos, sino que también esos mismos proveedores
participaron en gran parte del diseño detallado de las secciones / sistemas que eran responsables. Quizás no sea sorprendente el
número de problemas que se enfrentaron.
Muchos de los proveedores encontraron que la innovación involucrada desafió su diseño y sus capacidades de ingeniería. Boeing
tuvo que enviar a su propio personal para ayudar a los proveedores a resolver estos problemas. A menudo las partes del avión
llegarían a Everett incompletas o erróneamente fabricadas, lo que requiere el desmontaje y reconstrucción. Meses se perdieron
en el proceso de poner las cosas bien. Estos retrasos tuvieron consecuencias financieras y el costo de diseño adicional, re-trabajo
y multas por mil millones de dólares.

La paradoja es que el modelo de negocio adoptado por Boeing, es decir la externalización del diseño y fabricación de subconjuntos
para suministrar socios de la cadena, fue motivada por el objetivo de acelerar el tiempo de salida al mercado. La vista original en
Boeing era que el uso de especialistas externos permitiría una cadena de suministro más flexible, capaz de responder más
rápidamente a la demanda del cliente. En el caso de que el resultado fue un retraso significativo en el tiempo de salida al mercado
y un mayor coste más de plazo dadas todos los elementos de incertidumbre que no fueron considerados al momento de tomar la
decisión.

Sin lugar a duda un producto tan innovador como el 787, que abarca totalmente nuevos materiales y la tecnología, siempre se
enfrentan a retos importantes. Sin embargo, más allá de esto, la experiencia de Boeing pone de relieve el hecho de que las
empresas pueden subcontratar la ejecución de una actividad, pero nunca se debe externalizar su control.

Solución:
El caso de Boeing es un caso que pone de relieve la importancia del control de procesos para el éxito de las organizaciones. En
este sentido, una de las grandes fuentes de incertidumbre del caso es la disponibilidad precisión de la información que maneja
Boeing, dado que la ausencia de control no le permitió adaptar sus procesos de la manera correcta. Además, la información fluyó
tardíamente a lo largo del sistema, por lo que se puede indicar que la planificación y control fue el elemento de incertidumbre de
mayor impacto en este mini-caso.

Desde la perspectiva de los procesos, la gran fuente de incertidumbre tuvo que ver con los tiempos de fabricación, como
consecuencia de la ausencia de control. El caso de Boeing muestra el gran impacto que pueden tener en los proyectos innovadores,
por lo cual esta dimensión debe estar siempre considerada y controlada desde cerca. Además, desde la perspectiva de la
fabricación, la incertidumbre con respecto al diseño y el proceso productivo generaron grandes pérdidas por errores en la
fabricación de las piezas, lo cual se relaciona también directamente con los elementos de abastecimiento, en términos de cantidad,
calidad y tiempo.
No hay información adicional en el caso para analizar la demanda y distribución.

2.- WORLD DUTY FREE

World Duty Free (WDF) es el mayor minorista de artículos libres de impuestos en aeropuertos de Reino Unido, que representan
el 90 por ciento de todas las ventas libres de impuestos en dichos lugares. WDF pertenece en su totalidad por el grupo italiano
Autogrill en la que Benetton tiene una participación del 40 por ciento. A pesar de que WDF ha experimentado un crecimiento
significativo en los últimos años (en parte orgánica y en parte a través de la fusión - en particular la fusión en 2009 con el
minorista libre de impuestos españoles, Alpha), se ha enfrentado con un creciente grado de turbulencia y volatilidad del mercado
en los últimos tiempos. A nivel macro la recesión mundial ha tenido un gran impacto en el número de pasajeros en general, sobre
todo en los aeropuertos regionales que tienen una mayor proporción de pasajeros de ocio (turistas). Fuentes de volatilidad en el
nivel micro incluyen las medidas de seguridad en los aeropuertos, donde los tiempos de revisión varían de acuerdo con cambios
diarios en los procedimientos (por ejemplo, pedir a los pasajeros que se saquen los zapatos). Naturalmente, estos pequeños
cambios impactan el tiempo que los pasajeros gastarán en las tiendas.

Otras fuentes de volatilidad en el nivel micro pueden ser las aerolíneas que cambian sus horarios de salida - por ejemplo, los
pasajeros que salen del Reino Unido para destinos fuera de la UE en general pueden comprar productos a un precio más bajo, y
si el tiempo de los cambios de vuelo o los tiempos de retraso son significativos, entonces esto puede generar un impacto profundo
en los patrones de demanda. Otro impacto en las ventas se crea cuando las líneas aéreas desean retirar un servicio o cambiar de
aeropuerto, trasladando algunos de los servicios de un aeropuerto a otro debido a las tasas de aterrizaje más bajos es un ejemplo
de ello (por ejemplo, Ryanair).

En este contexto de incertidumbre y la demanda cada vez más impredecible, WDF está tratando de hacer la transición de un
pronóstico impulsado a un negocio basado en la demanda. Una de las estrategias que ha adoptado es centrarse en su único centro
de distribución (con sede cerca de Aeropuerto Heathrow de Londres) para encontrar maneras en que su capacidad existente puede
ser utilizado de manera más flexible. Usando lo que se conoce como Metodología Six Sigma, WDF ha sido capaz de mejorar la
utilización de la capacidad y mejorar el flujo continuo de modo que pueda hacer frente mejor a las alzas y bajas de la demanda.
Tanto éxito ha tenido esta estrategia para WDF, que fueron capaces de hacer frente a la apertura de la Terminal 5 sin necesidad
de almacenamiento adicional. Un grado adicional de flexibilidad en el centro de distribución de Heathrow es mediante el uso de
personal de la agencia en lugar de la externalización de estas operaciones.
Ser impulsados por la demanda requiere una filosofía de entrega 'just-in-time' basado en entregas más frecuentes a las tiendas
en base a las señales de demanda más frecuentes, es decir las encuestas de datos de punto de venta. La intención es, siempre
que sea posible, para pasar a una filosofía 'reposición continua', donde los productos se reponen rápidamente después de que se
vendan. WDF ha reconocido que las cadenas de suministro basadas en la demanda requieren que los proveedores sean capaces
de responder rápidamente. Cuando los proveedores no son capaces de enfrentar los tiempos acelerados de parte de WDF se pasa
a un proceso de evaluación de proveedores para dejar fuera a aquellos que no cumplen la meta. Además, la compañía está
estudiando activamente la manera de los plazos de entrega de los proveedores entrantes pueden reducirse - sobre todo a través
de un mayor nivel de información compartida y la instauración de un sistema de inventario administrado por el proveedor (Vendor
Management Inventory, VMI).

WDF se ha dado cuenta que tendrá que alejarse de la tradicional 'talla única' (tener una única cadena de suministro global) y
moverse a una estrategia de cadena de suministro múltiple que busque gestionar los diferentes perfiles de volumen y variabilidad
de los productos individuales de diferentes maneras. Igualmente, para determinados productos - particularmente en más
categorías orientadas a la moda, tales como gafas de sol - la empresa tiene que planificar el futuro para temporadas específicas
y debido a los largos tiempos de entrega, deberá solicitar los productos con mucha antelación. Esto significa que se requiere una
capacidad logística completamente diferente al tipo 'reposición continua' de los productos.

Solución:
El caso menciona las fuentes de volatilidad desde la perspectiva de la demanda. En este caso existe una volatilidad asociada al
mercado internacional dado los vueltos turistas, los cuales se han visto reducidos por la recesión mundial. Además, la gestión de
la seguridad en los aeropuertos ha influido en la cantidad demandada dentro de los Duty Free. En esta misma línea, los cambios
repentinos de vuelo generan cambios fuertes en los patrones de demanda junto con las decisiones de las aerolíneas de cambiar
algunos servicios de aeropuerto, lo cual disminuye la demanda potencial de la empresa.

Desde la perspectiva de los procesos, se observa que las fuentes de incertidumbre se han disminuido a través de la implementación
de metodologías Six Sigma, y enfocando los procesos de abastecimiento y distribución en un único centro de distribución. En este
sentido, una fuente de incertidumbre importante es el tiempo de respuesta de proveedores. Dada la filosofía de cadena de
suministro basada en la demanda, una falla del proveedor puede generar un importante impacto en el desempeño de la empresa.
El caso sugiere la idea de que los productos diferentes deben tratarse de manera diferente para gestionar de mejor manera la
volatilidad en la demanda, así como también los tiempos de espera por los productos. Finalmente, el caso no entrega más
información sobre la planificación y control.

3.- ZARA

Zara es una de las empresas de indumentaria más exitosas y dinámicas del mundo. Es el buque insignia de Inditex, un grupo
minorista y manufacturero integrado verticalmente con sede en Galicia en el noroeste de España. La primera tienda de Zara abrió
en la ciudad de La Coruña en 1975, hijo del cerebro de Amancio Ortega, dueño de una pequeña fábrica de ropa.

El proceso de suministro de productos a las tiendas comienza con los equipos multifuncionales, que comprenden especialistas en
moda, comerciales y minoristas, que trabajan en el Departamento de Diseño de Zara en la sede de la compañía en La Coruña.
Los especialistas en moda del Departamento de Diseño son responsables de los diseños iniciales, la selección de telas y la elección
de estampados y colores. Depende de los especialistas en gestión comercial del equipo determinar la viabilidad comercial probable
de los artículos propuestos. Si se acepta el diseño (aproximadamente dos tercios no son aprobados), los especialistas comerciales
negocian con los proveedores, acuerdan los precios de compra, analizan los costos y los márgenes, y fijan una posición estándar
de precios en moneda cruzada para la prenda. Los precios de las tiendas reflejan la posición de precios acordada para los bienes
vendidos en España, más el costo de distribución. Por lo tanto, un comprador en el Reino Unido pagará un 50 por ciento más por
el mismo artículo que un comprador en España. Para los clientes en los EE. UU. Y Japón, el precio es más del doble.

Las materias primas se obtienen a través de las oficinas de compras de la compañía en Europa y Asia, y el material proviene de
Mauricio, Nueva Zelanda, Australia, Marruecos, China, Corea, India, Turquía, Italia y Alemania. La política de abastecimiento
global, que utiliza una amplia base de proveedores, proporciona la selección más amplia posible de telas de moda, al tiempo que
reduce el riesgo de dependencia de cualquier fuente o proveedor. Aproximadamente la mitad del material se compra en "gris",
para ser teñido o impreso y terminado por una de las otras filiales gallegas de Inditex. El tiempo de respuesta para este proceso
es de solo una semana, lo que ilustra cómo los altos costos de producción en Europa se compensan con los beneficios de la
proximidad y el control.

Los sistemas de fabricación de Zara son similares en muchos aspectos a los desarrollados y empleados con tanto éxito por
Benetton en el norte de Italia, pero refinados utilizando ideas desarrolladas en conjunto con Toyota. Solo las operaciones que
mejoran la rentabilidad a través de economías de escala se llevan a cabo internamente (como teñir, cortar, etiquetar y
empaquetar). Todas las demás actividades de fabricación, incluidas las etapas de acabado intensivo en mano de obra, se
completan con redes de cientos de pequeños subcontratistas, cada uno especializado en una parte particular del proceso de
producción o tipo de prenda. Estos subcontratistas trabajan exclusivamente para la matriz de Zara, Inditex SA. A cambio, reciben
el apoyo tecnológico, financiero y logístico necesario para lograr objetivos estrictos de tiempo y calidad. Los costos de inventario
se mantienen al mínimo porque Zara paga solo por las prendas terminadas.

Los productos terminados se envían a los dos centros de distribución de la compañía en La Coruña y Zaragoza, donde se etiquetan,
se pone el precio (todos los artículos llevan etiquetas de precios internacionales que muestran el precio en las monedas
correspondientes) y se empaquetan. Desde allí, son transportados por contratistas de terceros por carretera y/o aire a sus
penúltimos destinos. El camino se usa para viajes de 24 horas o menos, mientras que la carga aérea se usa para distancias más
largas. Todas las entregas se completan dentro de las 48 horas.

En una industria donde los plazos de entrega de muchos meses son comunes, Zara ha reducido su tiempo de entrega para más
de la mitad de las prendas que vende a un nivel inigualable por cualquiera de sus competidores europeos o norteamericanos.
Todo el ciclo de diseño, producción y entrega lleva solo de cuatro a cinco semanas. Las modificaciones de diseño y el
reabastecimiento de productos existentes, si es necesario, se completan dentro de los 14 días. El sistema es lo suficientemente
flexible como para hacer frente a los cambios repentinos en la demanda y las asignaciones de stock tienda por tienda se calculan
de forma centralizada, en lugar de en la tienda, porque la producción siempre se mantiene a un nivel ligeramente inferior a las
ventas esperadas para mantener el stock en movimiento. Fiel a sus objetivos originales, la compañía ha optado conscientemente
por el suministro insuficiente, viéndolo como un mal menor que tener acciones obsoletas o de lento movimiento.

Solución:
Una de las fuentes de incertidumbre indicadas en el caso tiene que ver con su proceso de diseño, dado que más de 2/3 de los
diseños no son aceptados. Esto tiene un impacto en el proceso productivo dado que puede demorarlo. Además, la demanda de
Zara es muy variable por cuanto es demanda de moda y requiere constantes cambios.

Una fuente de incertidumbre que ha logrado reducir la empresa es con respecto a los proveedores. Gracias a su cadena de
suministro flexible y dada la gran cantidad de proveedores que tiene, reduce los riesgos asociados al abastecimiento desde la
perspectiva del tiempo de entrega. Además, otra manera de reducir la incertidumbre es comprar las telas en “gris” para tener un
proceso más estandarizado, lo que optimiza también los costos de producción. Los tiempos de entrega de los procesos también
se encuentran bien manejados dada la cercanía geográfica.
Una política de entrega de Zara es la entrega en menos de 48 horas. Por supuesto un canal logístico tan exigente tiene sus fuentes
de incertidumbre en la habilidad de los proveedores logísticos para poder entregar tal nivel de servicio. Para disminuir esta fuente
de incertidumbre la empresa cuenta con procesos apropiados de control que permiten cumplir la meta de entregar rápidamente
los productos terminados a sus tiendas a nivel mundial. Finalmente, Zara juega con la incertidumbre de la demanda a través de
intencionalmente mantener niveles de inventario más bajos para agotar las mercancías y permitir que la moda se renueve
rápidamente.

4.- LI AND FUNG

Li y Fung (L & F) es una empresa comercial con sede en Hong Kong instaurada hace muchos años, orquestando una de redes de
manufactura externalizada más grandes y de mayor éxito. Suministra ropa, accesorios, equipos deportivos, artículos para el hogar
y juguetes a las cadenas minoristas ubicados principalmente en América del Norte y Europa. L & F no fabrica nada en casa, pero
actúa como coordinador de red que supervisa los procesos de fabricación y entrega de extremo a extremo.

Su modus operandi es, sin embargo, en agudo contraste con los programas de gestión de proveedores en la industria del
automóvil. L & F no micro administra ni supervisa todos y cada uno de los procesos de sus proveedores de primer nivel. Tampoco
controla su red a través de contratos intrincados o las capacidades de TI sofisticadas. El secreto del éxito de L & F es que ha
aprendido cómo gestionar operaciones subcontratadas a través de relaciones de no intervención con más de 7.500 organizaciones
de fabricación muy especializadas y de confianza, trabajando activamente con hasta 2.500 en cualquier momento. Los
proveedores de L & F se encuentran en alrededor de 40 países, que se extienden por el sudeste asiático, en China, el subcontinente
indio, el Mediterráneo, África y América. Juntos, los proveedores representan un grupo de recursos altamente flexible y altamente
capacitado, capaz de cumplir con los requisitos de casi cualquier cliente. L & F garantiza su lealtad reservando entre el 30 y el 70
por ciento de la capacidad de los proveedores seleccionados cada temporada y premiando a los de alto rendimiento con más
negocios.

Cuando se recibe una orden, L & F puede recurrir a esta gran variedad de talentos seleccionando el hilo de un país, tejerlo y
teñirlo en otro, cortarlo en un tercero y ensamblarlo en un cuarto, antes de ser enviado a minoristas en otros lugares. Para cada
etapa de fabricación y distribución, selecciona cuidadosamente la organización que mejor pueda llevar a cabo esa actividad
particular de valor agregado, pero luego abandona la empresa para que ella determine exactamente cómo se debe lograr al
producto final. Para cada paso del proceso, L & F proporcionará especificaciones para el trabajo relacionadas con lo que se debe
lograr, pero no cómo lograrlo, y la fecha límite por la cual el proveedor debe haber enviado el trabajo a su próximo destino. Al
hacerlo, L & F obtiene los beneficios del control sin sofocar la innovación.

Con lo descrito anteriormente, L & F obtiene el producto o servicio que requiere, pero le deja al proveedor determinar la forma
más eficiente de lograrlo. Si surge un problema de calidad o alguna dificultad logística, entonces la red es lo suficientemente
flexible para que la producción se transfiera muy rápidamente a una fuente o ubicación alternativa.

L & F busca constantemente nuevas empresas para agregar a la red, así como nuevas oportunidades de productos. Más de 100
años de experiencia le han proporcionado a la empresa un conocimiento profundo de su negocio y la capacidad de identificar
aquellas organizaciones que tienen las capacidades adecuadas para mejorar y mantener el crecimiento y la diversidad de la red.
Los costos de coordinación son altos, pero L & F ha demostrado que éstos son más que compensados por las ventajas de la
flexibilidad ofrecida por su red débilmente acoplada.

Solución:
Una de las fuentes de incertidumbre que presenta L&F tiene que ver con la gestión de proveedores. En este sentido, trabajar con
una gran cantidad de ellos genera posibles retrasos y problemas con la manufactura, pero L&F gestiona esta incertidumbre
garantizando niveles de compra y estableciendo relaciones de confianza. Además, L&F presenta una fuente de incertidumbre con
respecto al proceso de fabricación dado que entrega indicaciones generales, pero delega este trabajo a sus proveedores. Si bien
es una buena manera de incentivar la innovación, abre la puerta para grandes problemas en la cadena de suministro si es que la
incertidumbre no se gestiona correctamente.

Observe además que esta empresa gestiona eficientemente la incertidumbre realizando los distintos cambios que corresponden
para que, en caso de que algún evento disruptivo ocurra, entonces se modifiquen los procesos correspondientes para adaptar la
producción y continuar con el flujo de producto.

No existe información para poder analizar el control y la planificación de la empresa.