552 parte 6    Operaciones de negocios internacionales
Ejercicio 2
La internacionalización de la manufactura ha logrado gran
preeminencia en años recientes. De hecho, la revista Industry
Week clasifica a las compañías de manufactura más grandes
CasO FInaL
La construcción del Boeing 787
La nueva aeronave comercial de Boeing, el jet de fuselaje
amplio 787, es una atrevida apuesta sobre el futuro tanto del
viaje aéreo como de la fabricación de aviones. Diseñado para
volar largos recorridos en rutas de origen a destino, el avión
de 250 asientos está construido en gran parte con materiales
compuestos, tales como fibras de carbón, en vez de materiales
tradicionales como el aluminio. En total, cerca de 80% del
volumen del 787 está conformado por materiales compues-
tos, lo que hace que el avión sea 20% más ligero que un aero-
nave convencional del mismo tamaño, lo que se traduce en
un gran ahorro en consumo de combustible y costos. El 787
también está lleno de otras innovaciones en diseño, entre
las que se cuentan ventanillas más grandes, mayor altura y
aparatos electrónicos de punta en la cabina de mando y en el
compartimento para pasajeros.
Para reducir los riesgos asociados con esta apuesta tecno-
lógica, Boeing decidió subcontratar un porcentaje sin pre-
cedentes de 70% del contenido del 787 a otros fabricantes,
muchos de ellos ubicados en otros países. En contraste, 50%
del Boeing 777, 30% del 767 y sólo 5% del 707 fueron sub-
contratados. La idea se basaba en que, a cambio de una partici-
pación en el trabajo, los socios contribuirían con alrededor
de 8 000 millones de dólares a los costos del desarrollo del
787. Además, al subcontratar, Boeing consideraba que podía
aprovechar la experiencia de los productores más eficientes,
dondequiera que estuviesen, lo que reduciría los costos de
hacer el avión. Aún más, Boeing creía que al subcontratar en
otros países ayudaría a que las ventas aumentaran en ellos.
El papel de Boeing en todo el proceso fue diseñar el avión,
comercializarlo y venderlo, y realizar el ensamblado final en
su planta de Everett, en el estado de Washington. La compa-
ñía pensaba también que si subcontrataba el diseño de tantos
componentes, podría reducir el tiempo de desarrollo de esta
aeronave a cuatro años, en comparación con los usuales seis
que prevalecían en la industria.
Cerca de 17 socios en 10 países producen las partes prin-
cipales del avión. Vought Aircraft Industries hace el fuselaje
trasero en Carolina del Sur, y Alenia Aeronautical produce las
secciones medias del fuselaje y las piezas horizontales de la cola en
Italia. Tres compañías japonesas: Fuji, Kawasaki y Mitsubishi,
producen las alas del avión, mientras que Onex Corporation,
del mundo de acuerdo con sus ingresos por ventas. Identifique
las empresas indias y japonesas más grandes en la clasifica-
ción más reciente, con especial atención a las industrias en
las que operan.
de Toronto, fabrica la sección de la nariz. Todas estas grandes
piezas son enviadas a Everett para su ensamblado final a bordo
de una flota de tres aviones de carga 747 modificados, llamados
“Dreamlifters” (Levantadores de sueños).
Hasta finales de 2007, la estrategia parecía funcionar no-
tablemente bien. Boeing tenía pedidos de más de 770 aviones,
con un valor superior a los 100 mil millones de dólares, lo
que convertía al lanzamiento del 787 en el mayor éxito en
la historia de la aviación comercial. Pero aparecieron grietas
tras bambalinas en su dispersa cadena mundial de suministro.
A mediados de 2007, la empresa admitió que el 787 podía
retrasarse algunos meses debido a problemas con el suminis-
tro de unos sujetadores especiales del fuselaje. Resultó que
los problemas eran mucho más graves. A principios de 2008,
Boeing admitió una demora de hasta 12 meses en la entrega
del primer 787 y 2 mil millones de dólares adicionales en los
costos de desarrollo, y enfrentaba la posibilidad de tener que
pagar millones en penalidades por el retraso en la entrega a
su principales clientes.
El problema principal era que varios socios claves no ha-
bían podido cumplir con las fechas de entrega establecidas.
Por ejemplo, para hacer las partes compuestas, Alenia tuvo
que construir una nueva fábrica, pero el sitio que eligió fue
una huerta de olivos de 300 años de antigüedad. La compañía
tuvo que luchar con las autoridades locales por la propiedad
de la tierra, y se vio obligada a replantar los árboles en otro
lado antes de comenzar a excavar. Para colmo, las primeras
secciones del fuselaje enviadas a Boeing no cumplían con
los estándares de calidad requeridos. Cuando las partes lle-
garon finalmente a Everett, Boeing descubrió que muchos
componentes no habían sido instalados en el fuselaje (como
se requería), y que las instrucciones de ensamblado estaban
escritas sólo en italiano. Surgieron otros problemas porque
varios socios subcontrataron a su vez trabajos críticos de di-
seño a otras empresas. Por ejemplo, Vought subcontrató el
diseño y construcción de las piezas del piso de las cuales era
responsable a una compañía israelí. Ésta, a su vez, tuvo pro-
blemas para cumplir con los estándares de calidad de Boeing,
pero como se reportaba con Vought, no con Boeing, los eje-
cutivos de ésta no se enteraron del problema hasta que se
había convertido en un serio cuello de botella. Cuando tuvo
 Producción global, subcontratación y administración de materiales    Capítulo 16  553
conocimiento del problema, Boeing rápidamente despachó
ingenieros a Israel para trabajar con la compañía, pero para
entonces se habían perdido varios meses.
A pesar de estas dificultades, Boeing sigue comprometida
con su programa de subcontrataciones. No obstante, algo que
la compañía ha aprendido es que si va a subcontratar traba-
jo a proveedores extranjeros, debe implementar una mayor
cantidad de supervisión y coordinación de la administración
para que esto funcione.33
Preguntas para analizar el caso
1. ¿Cuáles son los beneficios para Boeing de subcontra-
tar tanto trabajo del 787 con proveedores extranjeros?
referencias
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7. M. Saunders, “U.S. Firms Doing Business in Europe Have Op-
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ness America, 14 de junio de 1993, p. 7; S. B. Han et al., “The
Impact of ISO 9000 on TQM and Business Performance”, en
Journal of Business and Economic Studies, 13(2), 2007, pp. 1-25.
¿Cuáles son los riesgos potenciales? ¿Superan los benefi-
cios a los riesgos?
2. En 2007 y 2008, Boeing se metió en varios problemas
bien conocidos relacionados con el manejo de su cadena
de suministros dispersa por el mundo. ¿Cuáles fueron las
causas de estos problemas? ¿Qué puede hacer una com-
pañía como Boeing para asegurarse de que dichos pro-
blemas no vuelvan a ocurrir en el futuro?
3. Algunos críticos opinan que al subcontratar tal cantidad
de trabajo, Boeing ha exportado empleos estadouniden-
ses. ¿Es justa esta apreciación? ¿Cómo debería responder
la compañía a esas críticas?
8. G. Stalk y T. M. Hout, Competing against Time, Nueva York,
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