Beneficiarse de la innovacin tecnolgica: Implicaciones

para la integracin, colaboracin, otorgamiento de licencia, y

poltica pblica
David J. Teece
Este documento intenta explicar el porqu las empresas innovadoras a menudo fallan
en obtener importantes beneficios econmicos de una innovacin, mientras que los
clientes, imitadores, y otras industrias participantes se benefician. La estrategia de
negocios - particularmente en lo que se refiere a la decisin de la empresa para integrar
y colaborar - es mostrada como un factor importante. Este documento demuestra que
cuando la imitacin es fcil, los mercados no funcionan bien, y los beneficios de la
innovacin puede acumular a los propietarios de ciertos activos complementarios, en
lugar de a los desarrolladores de la propiedad intelectual. Este documento tambin
indica que los innovadores con nuevos productos y procesos que proporcionan valor a
los consumidores a veces pueden estar mal posicionados en el mercado debido a un
error cometido. El anlisis provee de un fundamento terico para el propsito de la
fabricacin que a menudo importa, particularmente la innovacin interna. Las empresas
innovadoras sin el requisito de fabricacin y capacidades relacionadas pueden
desaparecer, a pesar de que sean los mejores en la innovacin. Las implicaciones para
la poltica comercial y la poltica econmica interna sern examinadas.
INTRODUCCIN
Es bastante comn para los innovadores - aquellas empresas las cuales son las
primeras en comercializar un nuevo producto o proceso en el mercado - lamentar el
hecho que los competidores/imitadores tienen ms beneficios de la innovacin que la
primera empresa que lo comercializo. A menudo ser de los primeros en el mercado es
una fuente de ventaja estratgica, la clara existencia y persistencia de este fenmeno
quizs parecer desconcertante si no es preocupante. El objetivo de este artculo es
explicar porque un rpido segundo competidor o incluso un tercer lento competidor
podran superar al innovador. El mensaje es particularmente pertinente a esa ciencia - e
ingeniera - que manejan las compaas y que alberga la ilusin errnea en el desarrollo
de nuevos productos que respondan a las necesidades del cliente asegurar el xito
fabuloso. Posiblemente pueda hacerlo para el producto, pero no para el innovador.
En este documento, un marco es ofrecido el cual identifica los factores que determinan
quien gana de la innovacin: la empresa que es primera en el mercado, las empresas
seguidoras, o las empresas que tienen las capacidades relativas para las necesidades
de innovacin. Las empresas seguidoras pueden que sean o no imitadoras en el
sentido estricto del trmino, aunque a veces lo son. El marco parece tener utilidad para
explicar los beneficios de la innovacin resultante para el innovador en comparacin
con sus seguidores y proveedores (ver Grfico 1), as como para explicar una variedad
de actividades de la empresa tales como empresas conjuntas, acuerdos de sociedades,
acuerdos de distribucin transversales, y licencias de tecnologa. Las implicaciones
para la gestin estratgica, la poltica pblica, y el comercio internacional e inversin a
continuacin sern discutidas.

Grfico 1. Explicacin de la distribucin de los beneficios de la innovacin.

Qu determina la proporcin de los beneficios capturados por el innovador?

EL FENMENO
En el Grfico 2 se presenta una anatoma simplificada de los posibles resultados de la
innovacin. El cuadrante 1 representa los resultados positivos para el innovador. Una
ventaja de ser el primero en el mercado se traduce como una sostenida ventaja
competitiva que, o bien crea un nuevo flujo de ingresos o mejora el de uno ya existente.
El cuadrante 4 y su colorario el cuadrante 2 son el objetivo de este trabajo.
El escner EMI CAT es un caso clsico del fenmeno a ser investigado. A principios de
la dcada de 1970, la empresa del Reino Unido, la Electrical Musical Industries (EMI)
Ltd estaba en una variedad de lneas de productos, incluyendo fongrafos, pelculas, y
electrnicos avanzados. EMI desarroll la televisin de alta resolucin en la dcada de
1930, fue pionera del radar aerotransportado durante la II Guerra Mundial, y desarrollo
la primera computadora all-solid-state del Reino Unido en 1952.
A finales de la dcada de 1960, Godfrey Houndsfield, un ingeniero senior de
investigacin de la EMI, dedicado a la investigacin del reconocimiento de patrones que
se tradujo en la presentacin de una exploracin del cerebro de un cerdo. El trabajo
clnico posterior estableci que la tomografa axial computarizada (CAT) era viable para
generar vistas en seccin transversal del cuerpo humano, el mayor avance en la
radiologa desde el descubrimiento de los rayos X en 1895.
Mientras EMI fue inicialmente exitosa con su escner CAT, dentro de seis aos de su
introduccin en los Estados Unidos, en 1973 la compaa haba perdido el liderazgo del
mercado, y por el octavo ao haba abandonado el negocio del escner CAT. Otras
compaas exitosas dominaron el mercado, aunque fueron de las ltimas en entrar, y
todava se estn beneficiando en el negocio hoy en da.
Otro de los ejemplos incluye la RC Cola, una pequea compaa de bebidas que fue la
primera en introducir la cola en una lata y la primera en introducir la cola de dieta. Tanto
Coca Cola como Pepsi la siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier

ventaja competitiva de su innovacin. Bowmar, que introdujo la calculadora de bolsillo,

no fue capaz de resistir la competencia de la Texas Instruments, Hewlett-Packard, y
otras y se fue a la quiebra. Xerox fallo en tener xito con su entrada en el negocio de
las computadoras de oficina, aunque Apple lo consigui con la Macintosh, la cual
contena muchas de las ideas claves del producto de Xerox, tales como el mouse y los
iconos. La saga de Haviland Comet tiene algunos de las mismas caractersticas. El jet
Comet I fue introducido en el negocio de las aerolneas comerciales dos aos ms o
menos antes de que Boeing introdujera el 707, pero de Haviland fallo en sacar
provecho de su temprana ventaja sustancial. MITS introdujo el primer ordenador
personal (el Altair), experimento una explosin en las ventas, hasta que empez a
deslizarse silenciosamente en el olvido.
Si hay innovadores que pierden, debera haber seguidores/imitadores que ganen. Un
clsico ejemplo es IBM con su PC, un gran suceso esa vez que fue introducido en
1981. Ni la arquitectura o los componentes incrustados en el PC de IBM fueron
considerados como ventajosos cuando fueron introducidos, ni era la forma en que la
tecnologa se empaquet como una desviacin significativa de la actual prctica. A
pesar de todo la PC de IBM, era fabulosamente exitosas y estableci al MS-DOS como
el sistema operativo lder para los PC's de 16 bits. A finales de 1984, IBM haba vendido
ms de 500,000 PC's, y muchos consideraban que haba eclipsado irreversiblemente a
Apple en la industria de los PC's.
Grfico 2. Taxonoma de los resultados del proceso de innovacin

BENEFICINDOSE
BSICOS

DE

LA

INNOVACIN:

BLOQUES

DE

CONSTRUCCIN

Con el fin de desarrollar un marco coherente dentro del cual se explique la distribucin
de los resultados ilustrados en el Grfico 2, tres bloques de construccin fundamentales
que primero se deben poner en su lugar: el sistema de apropiabilidad, los activos
complementarios, y el paradigma del diseo dominante.
El Sistema de Apropiabilidad
Un sistema de apropiabilidad se refiere a los factores del entorno, excluyendo la
empresa y la estructura del mercado, que gobiernan la capacidad de un innovador para

capturar los beneficios generados por una innovacin. La ms importante de las

dimensiones de un rgimen de este tipo son la naturaleza de la tecnologa y la eficacia
de los mecanismos legales de proteccin (Grfico 3).
Durante mucho tiempo se ha sabido que las patentes no funcionan en la prctica como
lo hacen en la teora. Rara vez, o nunca, hacerse de patentes confiere una
apropiabilidad perfecta, aunque s ofrecer una proteccin considerable sobre nuevos
productos qumicos e invenciones mecnicas bastante simple. Muchas patentes se
pueden "inventar en torno" a costos modestos. Son especialmente ineficaces para
proteger los procesos de innovacin. Frecuentemente las patentes ofrecen una
pequea proteccin debido a los requisitos legales para la defensa de su validez o para
probar su infraccin son altos.
En algunas industrias, particularmente aquellas donde las innovaciones son
incorporada en procesos, los secretos comerciales son una alternativa viable a las
patentes. Un secreto comercial es posible, sin embargo, slo si una empresa puede
poner su producto ante el pblico y an as mantener el secreto de la tecnologa
subyacente. Por lo general, slo las frmulas qumicas y los procesos industrialescomerciales (por ejemplo: cosmticos y recetas) pueden ser protegidos como secretos
comerciales despus de que estn en el mercado.
El grado en que el conocimiento es tcito o codificado tambin afecta la facilidad para
su imitacin. El conocimiento codificado es ms fcil de transmitir y recibir y est ms
expuesto al espionaje industrial y similar. El conocimiento tcito por definicin es ms
difcil de articular, y as la transferencia es ms difcil, a no ser de los que poseen los
conocimientos en cuestin puedan demostrarlo a los dems. La investigacin por
encuesta indica que los mtodos de apropiabilidad varan notablemente en todas las
industrias, y probablemente dentro de las industrias tambin.
El entorno de los derechos de propiedad dentro de una empresa opera del siguiente
modo, se pueden clasificar de acuerdo con la naturaleza de la tecnologa y la eficacia
del sistema legal para asignar y proteger la propiedad intelectual. Mientras que una
enorme simplificacin, una dicotoma puede ser trazada entre los entornos en los que el
sistema de apropiabilidad es "apretado" (si la tecnologa es relativamente fcil de
proteger) y "dbil" (si la tecnologa es casi imposible de proteger). Ejemplos de los
primeros incluyen la frmula del jarabe de la Coca Cola; un ejemplo de los segundos
podra ser el algoritmo simplex en la programacin lineal.
Grfico 3. Sistema de apropiabilidad: Dimensiones clave

El Paradigma del Diseo Dominante

Se reconoce generalmente que hay dos etapas en el desarrollo evolutivo de una
determinada rama de la ciencia: la etapa pre-paradigmtica, cuando no existe un nico

tratamiento conceptual, generalmente acepta al fenmeno en un campo de estudio, la

etapa paradigmtica, que comienza cuando un cuerpo de teoras parece haber pasado
los cnones de aceptabilidad cientfica. El surgimiento de un paradigma dominante
indica madurez cientfica y la aceptacin de las normas acordadas por lo que una
investigacin normal cientfica puede proceder. Esos estndares permanecern en vigor
a menos o hasta que el paradigma sea rechazado. La ciencia revolucionaria que anul
a la ciencia normal, fue cuando las teoras de astronoma de Coprnico anularon a las
de Ptolomeo en el siglo 17.
Abernathy y Utterback y Dosi, han proporcionado un tratamiento de la evolucin
tecnolgica de una industria que aparece en paralelo con las nociones de Kuhnian
sobre la evolucin cientfica. En las primeras etapas del desarrollo de la industria, los
diseos de productos son fluidos, los procesos de manufactura son flojos y
adaptativamente organizados, y generalmente el capital se usa en la produccin. La
competencia entre empresas se manifiesta en una competencia entre diseos, que son
marcadas diferentes uno del otro. Esto podra llamarse como la etapa preparadigmtica
de una industria.
En algn punto del tiempo, y despus de un considerable ensayo y error en el mercado,
un diseo o una estrecha clase de diseo comienza a surgir como el ms prometedor.
Tal diseo debe ser capaz de satisfacer con toda una serie de necesidades de los
usuarios de una manera relativamente completa. El Ford Modelo T, la IBM 360, y el
Douglas DC-3 son ejemplos de diseos dominantes en el automvil, la computadora, y
la industria aeronutica, respectivamente.
Una vez que un diseo dominante emerge, la competencia desplaza el precio y la
distancia desde el diseo. La competencia sucede cuando se desplaza a un nuevo
conjunto de variables. La escala y aprendizaje se ha convertido ms importantes, y el
capital especializado se implementa como titulares que tratan de reducir los costos
unitarios a travs de la explotacin de economas de escala y aprendizaje. Reducen la
incertidumbre sobre el diseo de productos, ofrecen una oportunidad para amortizar las
inversiones de larga duracin especializadas.
La innovacin no es necesariamente se detuvo una vez que surge el diseo dominante,
como seala Clark, puede ocurrir ms abajo en la jerarqua de diseo. Por ejemplo, una
configuracin de cilindro en "V" en el bloque de diseo del motor de automviles
durante la dcada de 1930 con el surgimiento del motor V-8 de Ford. Los nichos se
encontraron rpidamente para ello. Adems, una vez que el diseos del producto se
estabiliza, es probable que sea una oleada de innovacin de procesos ya que los
productores tratan de reducir los costos de produccin para el nuevo producto (ver al
Grfico 4).
El marco de Abernathy - Utterback no caracteriza a todas las industrias. Parece ms
adecuado para los mercados de masas, donde los gustos del consumidor son
relativamente homogneos. Parece ser menos caracterstico de pequeos nichos de
mercado en ausencia de la escala y economas de aprendizaje se fija mucho menos de
una sancin de mltiples diseos. En estos casos, se emplear equipo generalizado en
la produccin.

Grfico 4. Ciclo de vida de la innovacin sobre el producto/industria

La existencia de un diseo dominante marca la gran importacin de la distribucin de

los beneficios entre el innovador y el seguidor. El innovador podra haber sido
responsable de los fundamentales descubrimientos cientficos as como del diseo
bsico del nuevo producto. Sin embargo, si la imitacin es relativamente fcil, los
imitadores pueden entrar en la pelea, modificando el producto de maneras importantes,
apoyndose en los diseos fundamentales iniciados por el innovador. Cuando el juego
de las sillas musicales se detiene y el diseo dominante emerge, el innovador bien
podra acabar de manera desventajosa con respecto a un seguidor. Por lo tanto,
cuando la imitacin es posible y se produce junto con una modificacin de diseo antes
de que surja un diseo dominante, los seguidores tienen una buena oportunidad de
cambiar de modificar su producto por el del estndar de la industria, siendo a menudo
una gran desventaja para el innovador.
Los Activos Complementarios
Deje que la unidad de anlisis sea una innovacin. Una innovacin consiste en ciertos
conocimientos tcnicos acerca de cmo hacer las cosas mejor con respecto a las
tcnicas existentes. Asumiendo que los conocimientos en cuestin en parte estn
codificados y en parte tcitos. A fin de que tales conocimientos generen beneficios,
deberan ser vendidos o utilizados de alguna manera en el mercado.
En la mayora de los casos, la comercializacin exitosa de una innovacin requiere que
los conocimientos en cuestin sean utilizados en conjunto con las capacidades o
activos. Los servicios tales como mercadeo, competencia manufacturera, y servicios
postventa siempre son requeridos. Estos servicios a menudo se obtienen de los activos
complementarios que estn especializados. Por ejemplo, la comercializacin de un
nuevo medicamento es probable que requiera de la diseminacin de la informacin
sobre un canal de informacin especializado. En algunos casos, cuando la innovacin
es sistemtica, los activos complementarios pueden ser otras partes de un sistema. Por
ejemplo, el hardware de una computadora tpicamente requiere de software
especializado, ambos para el sistema operativo y para las aplicaciones. Incluso cuando
una innovacin es autnoma, al igual que con componentes compatibles, ciertas

capacidades complementarias o activos sern requeridos para la comercializacin

exitosa. El grfico 5 resume esto esquemticamente.
Grfico 5. Activos complementarios requeridos en la comercializacin de una
innovacin

Si los activos necesarios para la produccin del costo mnimo y la distribucin son
especializados, la innovacin resulta ser importante en el desarrollo que se presenta a
continuacin. En consecuencia, la naturaleza de los activos complementarios es
explicada con cierto detalle. El grfico 6 diferencia entre los activos complementarios
que son genricos, especializados, y coespecializados.
Grfico 6. Activos complementarios: Genricos, especializados y
coespecializados

Los activos generales son activos de propsito general los cuales no necesitan ser
adaptados a la innovacin en cuestin. Los activos especializados son aquellos dnde
la dependencia es unilateral entre la innovacin y los activos complementarios. Los
activos coespecializados son esos que tienen una dependencia bilateral. Por ejemplo,
se necesitan de instalaciones especializadas de reparacin para apoyar al motor
rotativo de Mazda. Estos activos son coespecializados porque la mutua dependencia de
la innovacin con la instalacin de reparacin. El uso de contenedores requiere
similarmente del desarrollo de algunos activos especializados en el transporte martimo
y las terminales. Sin embargo, la dependencia del transporte de carretera en el envo de
contenedores fue menor al del transporte martimo en contenedores de transporte, los
camiones se pueden convertir en contenedores de cama plana a un bajo costo. Un
ejemplo de un activo genrico podran ser las instalaciones de fabricacin necesarias
para hacer zapatos para correr. El equipo generalizado se puede emplear en la
principal, a excepcin de los moldes para suelas.
IMPLICACIONES PARA LA RENTABILIDAD
Estos tres conceptos ahora se pueden relacionar de tal manera que sean un aporte
para el proceso de imitacin y la distribucin de los beneficios entre el innovador y el
seguidor. Comencemos examinando los sistemas de apropiabilidad estrechos.
Los Sistemas de Apropiabilidad Estrechos
En estos pocos casos en los que el innovador ha "blindado" su patente o protegido los
derechos de autor o donde la naturaleza del producto es tal que los secretos
comerciales niegan efectivamente a los imitadores el acceso a los conocimientos
pertinentes, el innovador est casi asegurado de traducir su innovacin en el valor de
mercado de un cierto perodo de tiempo. Si el innovador no posee la dotacin deseable
de costos complementarios, la proteccin "blindada" (revestida) de la propiedad
intelectual, brindar al innovador el tiempo necesario para acceder a estos activos. Si
estos activos son genricos, la relacin contractual podra ser suficiente, y el innovador
podra simplemente conceder licencias de su tecnologa.
Las empresas especializadas de R&D (Investigacin y Desarrollo) son viables en ese
entorno. Universal Oil Products, una empresa R&D desarrollo el proceso de refinacin
para la industria petrolera, fue uno de esos casos en el apartado. Pero, si, los activos
complementarios son especializados o coespecializados, las relaciones contractuales
estn expuestas a riesgos, porque una o ambas partes tendr que invertir capital en
determinadas inversiones irreversibles quedarn sin valor si la relacin entre el
innovador y el concesionario se rompe. En consecuencia, para el innovador puede
resultar prudente ampliar sus lmites, integrando los activos especializados y
coespecializados. Por suerte, los factores que hacen difcil la imitacin permitir al
innovador construir o adquirir aquellos activos complementarios sin competir con los
innovadores para su control.
La competencia de los imitadores es acabada en este tipo de rgimen, que a veces
caracteriza a la industria petroqumica. En esta industria, la proteccin ofrecida por las
patentes es forzada con bastante facilidad. Un factor que ayuda a la licencia en este
sentido es que el mayor proceso petroqumico est diseado alrededor de una variedad

especfica de catalizadores que pueden mantenerse con propiedad. Un acuerdo de no

analizar el catalizador puede ser extrado de las licencias, que ofrezcan una proteccin
adicional. Sin embargo, incluso si tales requerimientos son violados por la licencias, el
innovador todava est bien posicionado, como las propiedades ms importantes de un
catalizador estn relacionados con su estructura fsica, y el proceso para generar esta
estructura no se puede deducir de un solo anlisis estructural. Cada tecnologa de
reaccin que una empresa adquiere est acompaada de una dependencia continua en
la empresa innovadora para el catalizador apropiado para el diseo de la planta. El
incumplimiento de diversos elementos del contrato de licencia puede resultar en el corte
del suministro del catalizador y posiblemente cierre de las instalaciones.
Similarmente, si el innovador llega al mercado en la etapa preparadigmtica con un
concepto de producto llamativo pero el diseo equivocado, un sistema de apropiabilidad
estrecho brindar al innovador el tiempo necesario para realizar los ensayos necesarios
para obtener el diseo correcto. Como se discuti anteriormente, los mejores conceptos
de diseo iniciales a menudo pueden llegar a estar irremediablemente equivocados,
pero si el innovador posee una maraa impenetrable de patentes o tiene tecnologa la
cual es simplemente difcil de copiar, entonces el mercado puede permitirle al innovador
tomarse el tiempo para determinar cual diseos es el adecuado antes de que sea
eclipsado por los imitadores.
Apropiabilidad dbil
La apropiabilidad estrecha es la excepcin a esta regla. Por lo tanto, los innovadores
deben recurrir a la estrategia de negocios si ellos quieren mantener a los
imitadores/seguidores a raya. La naturaleza del proceso competitivo variar de acuerdo
si la industria est en la fase paradigmtica o preparadigmtica.
Fase preparadigmtica
En la etapa preparadigmtica, el innovador debe tener cuidado de dejar "flotando" el
diseo bsico hasta que la suficiente evidencia acumulada de ese diseo ha entregado
lo que probablemente se convierta en el estndar de la industria. En algunas industrias
pueden ser pocas las oportunidades para la modificacin producto. En la
microelectrnica, por ejemplo, los diseos quedan "guardados" en cuando se elige el
circuito. La modificacin del producto se limita a la "depuracin" y modificacin del
software. Un innovador debe comenzar el proceso de un diseo nuevo si el producto no
encaja muy bien en el mercado. En ciertos sentidos, sin embargo, la seleccin de
diseos est dictada por la necesidad de cumplir con ciertos estndares de
compatibilidad de manera que el nuevo hardware pueda interactuar con las
aplicaciones existentes. En ese sentido, por lo tanto, la cuestin del diseo para la
industria de los microprocesadores hoy en da es relativamente sencillo: entregar el
mayor poder y velocidad para cumplir con los estndares de la industria informtica de
la base de software existente. Sin embargo, de vez en cuando las ventanas de
oportunidad aparecen para la introduccin completa de nuevas familias de
microprocesadores que definirn una nueva industria y software estndar. En estos
casos, los parmetros bsicos de diseo no estn bien definidos y se puede permitir
que "flote" hasta la aceptacin del mercado es evidente.

La historia temprana de la industria del automvil ejemplifica muy bien la importancia

para el xito subsecuente de la seleccin del diseo correcto en la fase
preparadigmtica. Ninguno de los primeros productos de los automviles de vapor
sobrevivi tras la sacudida del motor de automvil de combustin interna emergi como
el diseo dominante. El automvil de vapor, sin embargo, tuvo numerosas virtudes
tempranas, como la fiabilidad, que los autos con motor de combustin interna no haban
podido brindar.
El fiasco britnico con el Comet I tambin es instructivo, De Haviland haba recogido un
diseo temprano con fallas tanto tcnicas como comerciales. Por pasar a la produccin,
y tras irreversibilidades significativas y la prdida de la reputacin obstaculizaron a De
Haviland a tal grado, que convirti el diseo de Boeing, que surgi posteriormente como
el dominante. Ni siquiera fue capaz de ocupar el segundo lugar, el cual fue ocupado por
Douglas.
Como principio general, parece que los innovadores con el sistema de apropiabilidad
dbil necesitan acoplarse ntimamente con el mercado a fin de que los usuarios puedan
afectar completamente los diseos. Cuando la paralela mltiple y secuencial de
prototipos es factible, que tiene claras ventajas. Generalmente, ese tipo de enfoques es
simplemente un costo prohibitivo. Cuando los costos de desarrollo para grandes
aviones comerciales exceden $ 1 billn de dlares, variaciones sobre un tema son del
todo posibles.
Por lo tanto, la probabilidad de que un innovador - definido aqu como la empresa que
comercializa primero un nuevo concepto de diseo de producto - que posee el diseo
dominante entrar en la fase paradimtica es problemtico. Las probabilidades sern
mayores cuantos menores sea el costo relativo de la creacin de los prototipos y cuanto
ms estrechamente este unida la empresa al mercado. Esta ltima es una funcin del
diseo de la organizacin y puede estar influenciada por las decisiones de la gestin. El
primero est integrado con la tecnologa y no pueden ser influenciados, excepto en
formas maneras, por las decisiones de gestin. Por lo tanto, en industrias con gran
desarrollo y costes de los prototipos - y por lo tanto irreversibilidades significativas - y
donde la innovacin del concepto del producto es fcil, entonces se esperara que la
probabilidad de que el innovador surja como el ganador o entre los ganadores al final
de la etapa preparadigmtica es baja.
Fase paradigmtica
En la fase paradigmtica, los activos complementarios no ocupan un lugar
preponderante. La rivalidad se centra en tratar de identificar el diseo que ser el
dominante. Los volmenes de produccin son bajos, y hay poca ganancia en el
despliegue de los activos especializados, ya que las economas de escala no estn
disponibles y el precio no es un factor competitivo principal. Sin embargo, como diseo
lder o el diseo es revelado en el mercado, los volmenes se incrementan y las
oportunidades para las economas de escala inducen a las empresas a estar
preparndose para la produccin en masa mediante la adquisin de herramientas y
equipos especializados y tambin posiblemente en la distribucin especializada. Dado
que estas inversiones involucran a las irreversibilidades significativas, los productores
es probable que procedan con cautela. Islas de capital especializado comenzarn a

aparecer en una industria, que cuenta entre cosas con un mar de equipos de equipos
de fabricacin de propsito general.
Sin embargo, como las condiciones de competencia comienzan al azar y los precios se
vuelven cada vez menos importantes, el acceso a los activos complementarios se
vuelve absolutamente crtico. Dado que la tecnologa base es fcil de imitar, por
supuesto, que el xito comercial se balancea en los trminos y condiciones que los
activos complementarios requeridos pueden ser accedidos.
Es en este punto en que los activos especializados y coespecializados se convierten de
vital importancia. Los equipos y habilidades generalizadas, casi por definicin, estn
siempre disponibles en una industria, e incluso si no lo son implican irreversibilidades
significativas. Por lo tanto, las empresas tienen fcil acceso a ese tipo de capital, e
incluso si no hay suficiente capacidad disponible en los activos correspondientes, que
se pueden poner fcilmente en su lugar, ya que implican menos riesgos. Los activos
especializados, por otra parte, involucran irreversibilidades significativas y no se pueden
acceder fcilmente por contrato, ya que los riesgos son significativos para la toma de
las partes en las inversiones dedicadas. Las empresas que controlan los activos
coespecializados, tales como canales de distribucin, capacidad de fabricacin
especializada, y as, estn claramente mejor posicionados en relacin con un
innovador. En efecto, en raras ocasiones en que las empresas titulares poseen un
hermtico monopolio sobre los activos especializados, y el innovador est en un
rgimen de apropiabilidad dbil, todos los beneficios de la innovacin es posible que se
acumulen para las empresas que poseen los activos especializados, que deberan ser
capaces de obtener la ventaja.
Incluso cuando el innovador no es confrontado por situaciones donde los competidores
o competidores potenciales controlan los activos clave, el innovador puede estar en
desventaja. Por ejemplo, la tecnologa incorporada en los marcapasos cardiacos es fcil
de imitar, por lo que los resultados competitivos rpidamente llegan a ser determinados
por quien tiene acceso ms fcil a los activos complementarios, en este caso el
marketing especializado. Una situacin similar ha surgido recientemente en los Estados
Unidos con respecto a las computadoras personales.
Como un participante de la industria observo recientemente,
Hay un gran nmero de fabricantes de equipos, compaas que fabrican los
perifricos (por ejemplo, impresoras, discos duros, unidades de disco), y compaas
de software. Todos ellos estn intentando conseguir distribuidores en el mercado
porque no pueden permitirse el lujo de llamara a todas las empresas de Estados
Unidos directamente. Ellos necesitan ir a travs de los canales de distribucin al por
menor, tales como Bussiness-land, con el fin de llegar al mercado. El problema de
hoy en da, sin embargo, es que muchas empresas no son capaces de obtener
espacio en las estanteras y por lo tanto estn teniendo un momento muy difcil en la
comercializacin de sus productos. El punto de la distribucin es donde estn el
beneficio y el poder en el mercado hoy en da.

CUESTIONES ESTRATGICAS DEL CANAL

En anlisis anterior indica como acceder a los activos complementarios, tales como la
fabricacin y la distribucin, en los equipos competitivos es crtico si el innovador evita

la entrega de la mayor parte de los beneficios a los imitadores y/o a los propietarios de
los activos complementarios que se especializan o coespecializan de la innovacin.
Ahora no es necesario profundizar en la estructura de control apropiada que el
innovador ideal debe establecer sobre los activos crticos.
Hay una gran variedad de posibles canales que podran ser empleados. En un extremo
el innovador podra integrar todo los activos complementarios necesarios, como los
ilustrados en el Grfico 7, o slo algunos de ellos, como los ilustrados en el Grfico 8.
La integracin completa (Grfico 7) es probable que sea innecesaria as como
excesivamente cara. Est bien en reconocer que la variedad de activos y competencias
que se necesitan acceso es probable que sean bastantes grandes, incluso para
tecnologas modestamente complejas. Para producir una computadora personal, por
ejemplo, una compaa necesita el acceso a los conocimientos en tecnologa de
semiconductores, tecnologa de pantallas, tecnologa discos duros, tecnologa de redes,
tecnologa de teclados, y otras varias. Ninguna compaa puede seguir el ritmo en
todas estas reas por s misma.
En el otro extremo, el innovador podra intentar acceder a estos activos a travs de
relaciones contractuales directas (por ejemplo, contrato de suministro de componentes,
contratos de fabricacin, contratos de servicios). En muchas ocasiones este tipo de
contratos puede ser suficiente, aunque algunas veces el innovador se expone a
diversos riesgos y dependencias que bien podra evitar. Entre
los extremos
contractuales totalmente integradas y completas, hay una gran variedad de formas
intermedias y canales disponibles. Un anlisis de las propiedades de las dos formas
extremas se presenta a continuacin. Una breve sinopsis de los modos mixtos sigue
entonces.
Modalidades contractuales
Son evidentes las ventajas de una solucin contractual por el que el innovador firma un
contrato, como una licencia, con proveedores independientes, fabricantes o
distribuidores. El innovador no tendr que hacer por adelantado los gastos de capital
necesarios para construir o comprar los bienes en cuestin. Esto reduce los riesgos, as
como necesidades de tesorera.
Contratacin en lugar de integracin es probable que la estrategia ptima cuando el
rgimen de apropiabilidad del innovador es apretado y los activos complementarios
estn disponibles en la oferta competitiva (es decir, l es una capacidad adecuada y
una seleccin de fuentes).
Ambas condiciones en petroqumica, por ejemplo, para que un innovador no necesita
integrarse para tener xito. Consideremos, en primer lugar, el rgimen de
apropiabilidad. Como comentamos anteriormente aplicadas, particularmente para la
tecnologa de proceso, en la industria petroqumica. Teniendo en cuenta los precios de
materias primas ventajosas disponibles en exportadores petroqumicas ricos en
hidrocarburos y el rgimen de apropiabilidad caracterstico de esta industria, all es
ningn incentivo o ventaja en la posesin de activos complementarios (instalaciones de
produccin) como no estn tpicamente altamente especializados para la innovacin.
Carburo de la Unin parece darse cuenta de ello y recientemente ha ajustado su

estrategia, por consiguiente. Esencialmente, carburo es colocar su tecnologa existente

en una nueva filial, ingeniera y servicio de hidrocarburos. La compaa est
participando en la concesin de licencias y ofrece servicios de ingeniera, construccin
y gestin a clientes que desean tomar sus materias primas e integrarlos adelante en
productos petroqumicos. Pero carburo s mismo aparece ser soporte de una estrategia
de integracin.
Las innovaciones de productos qumicos y petroqumicos no son tan fciles de proteger,
que debera plantear nuevos retos a las empresas innovadoras en los pases
desarrollados como intentan cambiar de productos petroqumicos de la materia. Ya son
numerosos los ejemplos de nuevos productos que hacen al mercado, llena una
necesidad del cliente, pero nunca generaron retornos competitivos para el innovador
por imitacin. Por ejemplo, en la dcada de 1960. Dow decidi iniciar la fabricacin de
espuma rgida de poliuretano. Sin embargo, fue imitando muy rpidamente por
numerosas pequeas empresas que tenan costos ms bajos. La ausencia de
capacidad de fabricacin de bajo costo dej el Dow vulnerables.
Grfico 7. Activos complementarios internalizados para la innovacin: caso
hipottico #1 < innovacin integrado en todos los activos complementarios >

Manufactur
a
competitiva

Distribuci
n

Otros
Servicio

Conocimiento
s tecnolgicos
de base en la
innovacin

Otros

Tecnologas
complemen
tarias

Otros

Otros

Activos bajo propiedad comn (integrado)

Grfico 8. Activos complementarios internalizados para la innovacin: caso

hipottico #2 < subcontratos de innovacin para la fabricacin y servicio >

Manufactu
ra
competitiv
a

Distribuci
n

Otros
Servicio

Conocimientos
tecnolgicos de
base en la
innovacin

Otros

Tecnologas
complemen
tarias

Otros

Otros

Activos bajo propiedad comn (integrado)

Relaciones contractuales pueden traer mayor credibilidad para el innovador, sobre todo
si el innovador es relativamente desconocido cuando el socio contractual establecido y
viable. De hecho, de-longitud del brazo de contratantes que incorpora ms que una
simple compra y venta acuerdo se est volviendo tan comn y es tan polifactico que el
partenariado estratgico del trmino se ha ideado para describirla. Incluso grandes
empresas como IBM ahora son participar en l. Para IBM, la Asociacin compra acceso
a nuevas tecnologas permitiendo a la empresa aprender cosas que no han aprendido
sin muchos aos de ensayo y error. Arreglo de IBM con Microsoft para utilizar el ltimo
's software del sistema operativo MS-DOS en PC de IBM en el mercado.
Las empresas ms pequeas, menos integradas son a menudo pensando firmar n con
empresas establecidas debido a los derrames de reconocimiento y la reputacin del
nombre. Por ejemplo, Cipher Data Products, Inc., contrat a IBM para desarrollar una
versin a bajo precio de 3480 0,5 pulgadas cartucho unidad de corriente de IBM, que
puede convertirse en la industria estndar. Como cifra seala gestin, "Una de las
mayores ventajas para hacer frente a IBM es que, una vez que hayas creado un
producto que cumple con los estndares de alta calidad necesarios para vender en el
mundo de IBM, se puede vender en cualquier mbito". De manera similar, contrato de
IBM con Microsoft "significa credibilidad instantnea" a Microsoft.

Es muy importante reconocer, sin embargo, esa asociacin (contractual) estratgico,

que est actualmente muy de moda, est expuesto a ciertos riesgos, particularmente
para el innovador, cuando el innovador est tratando de utilizar contratos para tener
acceso a capacidades especializadas. En primer lugar, puede ser difcil inducir a
proveedores para hacer costosos compromisos irreversibles que dependen para su
xito en el xito de la innovacin. Esperar que el proveedor, fabricantes y distribuidores
a hacerlo es invitar a asumir riesgos junto con el innovador. El problema que esto
plantea para el innovador es similar a los problemas asociados con la atraccin de
capital de riesgo. El innovador debe convencer a su socio potencial que el riesgo es una
buena. La situacin es una abierta a abusos oportunistas en ambos lados. El innovador
tiene incentivos para exagerar el valor de la innovacin, mientras que la empresa tiene
incentivos para "funcionar con la tecnologa" debe la innovacin sea un xito.
Instancias de ambas partes compromisos de capital irreversibles de la que sin embargo
existen. Una impresora lser de alta resolucin que permite a los usuarios de PC
producir cerca de typeset - Departamento de arte y texto grficos de calidad de Apple
-LaserWriter es un caso. Apple convenci a Canon para participar en el desarrollo de la
LaserWriter proporcionando subsistemas de sus copiadoras - pero slo despus de que
Apple contrat a pagar por un cierto nmero de casos y motores de la copiadora. En
definitiva, Apple acept buena parte de los riesgos financieros para inducir Canon para
ayudar en el desarrollo y la produccin de la LaserWriter.
El acuerdo parece haber sido prudente, pero claramente haba riesgos para ambas
partes. Es difcil escribir, ejecutar y hacer cumplir contratos de desarrollo complejo,
particularmente cuando el diseo para el nuevo producto todava est flotando. Apple
fue expuesto al riesgo que su coinnovador Canon no entregar, y Canon fue expuesto al
riesgo que Apple diseo y esfuerzo de marketing no tendra xito. An as, alternativas
de Apple puedan haber sido bastante limitados, ya no mando la tecnologa requerida
para ir solo.
En definitiva, la euforia actual sobre partenariado estratgico puede ser parcialmente
fuera de lugar. Las ventajas son ser tensionadas, sin una presentacin de balance de
costos y riesgos. Brevemente, hay el riesgo de que el socio no realice segn percepcin
del innovador de lo que exige el contrato; existe el peligro aadido de que el socio
puede imitar tecnologa del innovador y tratar de competir con el innovador. Esta ltima
posibilidad es particularmente aguda id el proveedor de los activos complementarios
est situado con respecto a los activos complementarios en cuestin y tiene la
capacidad de imitar la tecnologa, que el innovador es incapaz de proteger. El innovador
encontrar que ha creado a un competidor que est mejor posicionado que el innovador
aprovechando la oportunidad del mercado a la mano. La semana de negocio ha
expresado preocupacin a lo largo de estas lneas en su discusin de la "empresa
hueca".
Es importante tener en cuenta, sin embargo, eso contractual o alianzas estrategias en
ciertos casos son ideales. Si la tecnologa del innovador est bien protegida, y si lo que
el socio tiene que ofrecer es una capacidad "genrica" de muchos socios potenciales,
innovador ser capaz de mantener la mano superior, evitando los costos de la
duplicacin capacidad aguas abajo. Aunque el socio no puede realizar, existen
alternativas adecuadas (por supuesto, capacidades de los socios estn comnmente

disponibles), para esfuerzos del innovador para comercializar su tecnologa deben

proceder de forma rentable.
Modos de integracin
Integracin, que por definicin implica la propiedad, se distingue de puros modos
contractuales en que normalmente facilita la alineacin de incentivos y control. Si un
innovador posee ms que alquila los activos complementarios necesarios para
comercializar, entonces es capaz de capturar beneficios secundarios derivados de la
creciente demanda de los bienes complementarios causados por la innovacin.
De hecho, podra ser un innovador en la posicin, por lo menos antes de que su
innovacin se anuncie, para comprar la capacidad de los activos complementarios,
posiblemente a su gran ventaja posterior. Si existen mercados de futuros, simplemente
tomando posiciones de vanguardia en los activos complementarios puede ser suficiente
para capturar gran parte de los derrames.
Incluso despus de anuncia la innovacin, el innovador todava podra ser capaz de
construir o comprar capacidades complementarias a precios competitivos si la
innovacin tiene proteccin legal infalible (es decir, si la innovacin es en rgimen de
apropiabilidad apretado). Sin embargo, si la innovacin no est bien protegida y una vez
fuera es fcil de imitar, el control de seguridad de las capacidades complementarias de
es probable que el factor clave de xito, particularmente si las capacidades son en
fuente fija denominado cuellos de botella. Distribucin y competencias de fabricacin
especializada a menudo se convierten en cuellos de botella.
Como una cuestin prctica, sin embargo, un innovador no puede tener el tiempo para
adquirir o construir los activos complementarios que idealmente le gustara control. Esto
es particularmente cierto cuando la imitacin es fcil, para que el tiempo se convierta en
crtico. Adems, el innovador simplemente no tenga los recursos financieros para
proceder, las implicaciones de las limitaciones de tiempo y dinero en efectivo se
resumen en el Anexo 9.
Por consiguiente, en punto dbil innovadores regmenes necesitan rangos activos
complementarios en cuanto a su importancia. Si los activos complementarios son
fundamentales, se justifica la propiedad, aunque si la firma es efectiva con restricciones,
una posicin minoritaria puede bien representar un equilibrio razonable.
Ni que decir, cuando la imitacin es fcil, estratgico se mueve para construir o comprar
activos complementarios que se especializan deben ocurrir con la debida referencia a
los movimientos de los competidores. No hay ningn punto en movimiento construir un
activo especializado, por ejemplo, si los imitadores pueden hacerlo ms rpido y ms
barato.
Lo que evidente que, si el innovador ya es una gran empresa con muchos t los activos
complementarios relevantes bajo su control, integracin es probable que sea el tema
que de lo contrario sera, como ya se el control de la empresa innovadora de la
especializada y activos coespecializados. Sin embargo, en industrias experimentando
rpidos cambios tecnolgicos, tecnologas de avanzan tan rpidamente es poco

probable que una sola empresa tiene toda la gama de conocimientos necesarios para
producir productos avanzados al mercado oportunamente y rentable. Por lo tanto, la
cuestin de la integracin no es slo un pequeo empresa-tema.
Grfico 9. Especializados de activos complementarios y punto dbil: clculo de
integracin.
Tiempo requerido para la posicin (en
relacin con los competidores)

Largo

Corto

Menor

OK lo de la
sincronizacin no
crtico

Toda mquina

Enorme

Olvdalo

OK si costo
posicin tolerable

Inversin
necesaria

Inversin ptima para el negocio en cuestin

Minor

Crtico

Major

Internalizar
(mayoritaria)

Internalizar (pero si
efectivo restringido
tomar posicin de la
minora))

Discrecionales

Hacer no
internalizada
(contrato)

Lo importante
para el xito??

No
crtico

Integracin Versus estrategias de contrato: Un Resumen analtico.

La exposicin 10 resume algunas de las consideraciones pertinentes en la forma de un
diagrama de flujo de decisin. Indica que un innovador lucro, confrontado por propiedad
intelectual dbil y la necesidad de acceso especializados complementarios activos o
capacidades, se ve obligado a ampliar sus actividades a travs de integracin si ha de
prevalecer sobre imitadores.

Innovador
requiereaqu
acceso a
Comience
activos complementarios
para el xito comercial
No

SI

2
Activos complementarios
especializados

No

Contrato de acceso

SI

3
Semana de rgimen de
apropiabilidad

Integrar

No

Contrato de acceso

SI

No

4
Crticos especializados
activos

Contrato de acceso

SI

No

5
Posicin de efectivo OK

Contrato de acceso

Si

Integrar

6
Imitadores/concursos
mejor posicionados

Si

Contrato de acceso

Dicho de otro modo, innovadores que desarrollan nuevos productos que poseen la
proteccin de la propiedad intelectual pobre pero que requieren capacidades
complementarias especializadas son ms propensos a valerse de su tecnologa en una
ventaja comercial, en lugar de ver prevalecer en manos de imitadores.
Exposicin 10 hace evidente que las decisiones estratgicas difciles surgen en
situaciones donde est dbil el rgimen de apropiabilidad y activos especializados son
importantes para la comercializacin rentable. Estas situaciones, que en realidad son
muy comunes, requieren que el anlisis de grano fino se parte de la evaluacin
estratgica del innovador de sus oportunidades y amenazas. Esto se lleva un paso ms
en la exposicin de 11, que se ve solamente en situaciones donde la comercializacin
exige ciertas especializadas, capacidades, indica las estrategias adecuadas para los
innovadores y predice los resultados a esperar de los diferentes actores.
Tres clases de jugadores son de inters: innovadores, imitadores y los propietarios de
activos coespecializados (por ejemplo, distribuidores). Los tres pueden potencialmente
beneficiar o perder el proceso de innovacin. Estos ltimos pueden beneficiarse
potencialmente de los negocios adicionales que puede dirigir la innovacin en la
direccin del propietario de los activos. Si bien resultan para ser un cuello de botella con
respecto a la comercializacin de la innovacin, el propietario de las instalaciones de

embotellamiento es obviamente en condiciones de extraer beneficios del innovador o

imitadores.
El eje vertical en las medidas de exposicin 11 quienes poseen la tecnologa (el
innovador o posiblemente sus imitadores) son qu posicin vis--vis aquellas empresas
que poseen activos especializados requeridos. El eje horizontal mide la opresin del
rgimen de apropiabilidad, regmenes ajustados siendo evidenciados por la frrea
proteccin jurdica juntada con la tecnologa que es simplemente difcil de copiar; los
regmenes dbiles ofrecen poco en el camino de proteccin legal y la esencia de la
tecnologa, una vez liberada, es transparente para el imitador. Regmenes dbiles son
ms futuros subdivididos segn el innovador e imitadores son qu posicin vis--vis
mutuamente. Es probable que sea una funcin de factores tales como el plazo de
ejecucin y previa colocacin de los activos complementarios requeridos.
Grfico 11. Contrato y las estrategias de integracin y resultados innovadores:
caso de activos especializados.
Clave:
Idoneidad tcnica legal dbil

Idoneidad tcnica legal

fuerte

Innovador de una
excelente ubicacin frente
a imitadores con respecto
a la puesta en marcha de
activos complementarios

Innovador mal
posicionado frente a
imitadores con respecto a
la puesta en marcha de
activos complementarios

Innovador e imitadores
ventajosamente
colocacin vis--vis los
propietarios
independientes de activos
complementarios
Innovadores e imitadores
ventajosamente
colocacin vis--vis los
propietarios
independientes de activos
complementarios.

La Exposicin 11 hace evidente que aun cuando las empresas persiguen la estrategia
ptima, otros participantes de la industria pueden tomar el bote. Esta posibilidad es
poco probable cuando la propiedad intelectual en cuestin est bien protegida. La
amenaza grave slo para el innovador es donde un activo complementario
especializado est totalmente encerrado, una posibilidad reconocida en la celda 4. Esto

puede hacerse raramente sin la cooperacin del gobierno. Pero con frecuencia ocurre,
como cuando un gobierno extranjero clases de acceso a un mercado extranjero,
obligando a los innovadores a licencia a las empresas extranjeras, pero con el gobierno
cartelizing con eficacia los posibles licenciatarios. Con la proteccin de la propiedad
intelectual dbil, sin embargo, es evidente que el innovador a menudo pierde hacia
fuera a imitadores y/o titulares de activos, incluso cuando el innovador est aplicando la
estrategia adecuada (celda 6). Claramente, estrategias incorrectas pueden agravar
problemas. Por ejemplo, si innovador integra cuando debe contratar, un fuerte
compromiso de recursos ser erogado por poco o ningn beneficio de la estrategia, que
exponga el innovador an mayores prdidas que tendran en el caso. Por otro lado, si
un innovador trata de contrato para el suministro de una capacidad crtica cuando debe
construir la capacidad de s mismo, puede bien encontrar que ha alimentado a un
imitador ms capaces de servir al mercado que el innovador s mismo.
Modos de mezclado
El mundo real raramente proporciona casos extremos o puros. Decisiones para integrar
o licencia implican compromisos, compromisos y enfoques mixtos. No es sorprendente,
por lo tanto, que el mundo real se caracteriza por modos mixtos de organizacin, que
implica la mezcla juiciosa de la integracin y la contratacin. Modos a veces mixtos
representan fases transicionales. Por ejemplo, debido a la convergencia de tecnologa
informtica y las telecomunicaciones, las empresas de cada industria estn
descubriendo que a menudo carecen de las capacidades tcnicas necesarias en el otro.
Puesto que la interdependencia tecnolgica de los dos requiere de la colaboracin entre
los que disean diferentes partes del sistema, intensos flujos de informacin y
Coordinacin transfronteriza se requiere. Cuando se trate de empresas separadas,
debe alcanzarse un acuerdo sobre cuestiones de protocolo complejo entre partidos que
ven a sus intereses de manera diferente. Desde la seleccin de protocolos tcnicos
comunes entre las partes ser a menudo seguida por transaccin especfica las
inversiones en hardware y software, se pueden anticipar dificultades contractuales. No
hay duda que esta fue la motivacin de compra de IBM de 15 por ciento de los
fabricantes de PBX Rolm en 1983, una posicin que fue ampliada al 100% en 1984.
Participacin de IBM en Intel, que comenz con una compra de 12 por ciento en 1982,
probablemente no es una fase transitoria hacia la compra del 100 por ciento, porque
ambas empresas se dieron cuenta de que las dos culturas corporativas son ni muy
compatibles, IBM pueden no ser impresionado con la tecnologa de Intel que una vez
fue.
El escner CAT, el IBM PC y NutraSweet: percepciones del marco.
Falta de emitir a cosechar significativos devuelve forma que el escner CAT puede
explicarse en gran medida por referencia a los conceptos desarrollados anteriormente.
El escner que EMI fue de una mayor sofisticacin tcnica que normalmente se
encuentra en un hospital, que requieren un alto nivel de formacin, apoyo y servicio.
EMI tena ninguna de estas capacidades, no podra contratar fcilmente por ellos y era
lenta para darse cuenta de su importancia. Lo ms probable pudo haber formado una
alianza con una empresa como Siemens para acceder a las capacidades necesarias.
Su no hacerlo fue un error de estrategia, agravado por la proteccin de propiedad
intelectual muy limitado que la ley le confera el escner. Aunque sentencias posteriores

han confirm algunas de las reivindicaciones de patente del IME, una vez el producto
en el mercado podra ser ingeniera inversa y copiaron sus caractersticas esenciales.
Dos competidores, GE y Technicare, ya posean las capacidades complementarias que
requiere el escner, y tambin eran tecnolgicamente capaces, adems, ambos fueron
experimentados comercializadores de equipo mdico y tena una reputacin para la
calidad, confiabilidad y servicio. GE y Technicare as fueron capaces de cometer sus
recursos de i+d a desarrollar un escner competitivo, prestado ideas del escner EMI,
que sin duda tenan acceso a travs de la cooperativas hospitales, y mejorar en lo que
podan mientras se apresuraron al mercado. GE comenz a tomar pedidos en 1976 y
su hijo despus de incursiones hechas en EMI. En 1977 preocupacin por aumento de
los costos de salud, causado la administracin Carter introducir la regulacin de
"certificado de necesidad", que requiere aprobacin de HEW en gastos en artculos
grandes como escneres CAT. Esto seriamente reducir el tamao del mercado
disponible.
Por 1978 EMI haba perdido cuota de liderazgo en el mercado Technicare, que estaba
en gira rpidamente alcanzado por GE. En octubre de 1979, Godfrey Hounsfield de EMI
comparti el Premio Nobel por la invencin del tomgrafo. A pesar de este honor y el
reconocimiento pblico de su papel en traer este avance mdico en el mundo, el
colapso de su negocio de escner haba forzado EMI en el mismo ao en los brazos de
un Salvador. Espina Electrical Industries, Ltd. GE adquiri posteriormente lo que fue
negocio de escner de EMI de la espina para qu ascendi a una miseria. Aunque
regalas continuaron fluyendo a EMI, la empresa no haba logrado capturar parte la
mayor de los beneficios generados por la innovacin pionera y comercializado con
xito.
Si EMI ilustra cmo una empresa con excelente tecnologa y un excelente producto
pueden no beneficiarse de la innovacin mientras que los imitadores que tuvieron xito,
la historia de la PC de IBM indica cmo puede producir un nuevo producto que
representa un avance tecnolgico muy modesto notable devuelve al desarrollador.
La PC de IBM, introducida en 1981, fue un xito a pesar del hecho que la arquitectura
era ordinaria y los componentes estndar. Equipo de diseo de Philip Estridge en Boca
Raton, Florida decidi utilizar tecnologa existente para producir un micro slido,
confiable, ms que estado de la tcnica. Con un mandato de un ao para el desarrollo
de un PC, equipo de Estridge poda hacer poco ms.
Sin embargo, la PC de IBM utiliz lo que en el momento era un nuevo microprocesador
de 16 bits y el sistema operativo, la PC de IBM incorpora micro existente normas y
piezas estndares de proveedores externos. IBM escribir sus propios BIOS (sistema
bsico de entrada/salida) que se encaja en la ROM, pero esto fue un ejercicio de
programacin relativamente sencillo.
La clave para el xito del PC no era la tecnologa. Es el conjunto de activos
complementarios que IBM haba o montar rpidamente alrededor de la PC. Con el fin
de ampliar el mercado para PC haba una clara necesidad de un sistema ampliable y
flexible del microordenador con el software de usos extensos. IBM podra haber basado
su sistema de PC en propio patentado hardware y software con derechos de autor. Este
enfoque podra causar productos complementarios para ser coespecializados,

obligando a IBM para desarrollar perifricos y una biblioteca de software en un tiempo

muy corto. En cambio, IBM adopt lo que podra llamarse un enfoque "inducida
contractual". Mediante la adopcin de una arquitectura de sistema abierto, como haba
hecho Apple y haciendo que la informacin del sistema operativo disponible para el
pblico, se indujo una espectacular salida de software de terceros. IBM estima que,
hacia mediados de 1983, al menos 3000 productos hardware y software estn
disponibles para PC. Dicho de otra forma, IBM reuni a los activos complementarios,
especialmente software, que xito requiere, sin usar incluso contratos, por no hablar de
integracin. Esto fue a pesar de que los desarrolladores de software eran en parte
coespecializados con la PC de IBM, al menos en primera instancia.
Una serie de factores especiales este hecho parezca un riesgo razonable a los
escritores de software. Crtico fue nombre y compromiso con el proyecto de IBM. La
reputacin detrs de las letras I.B.M es tal vez el mayor activo coespecializados que la
empresa posee. El nombre implica que el producto sera comercializado y mantenido en
la tradicin de IBM. Garantiz que MS-DOS se convirtiera en una industria estndar,
para que el negocio del software no sea nicamente dependa ton IBM, porque
emuladores estaban seguros entrar. Haba garantizado el acceso a puntos de
distribucin por menor en trminos competitivos. Las consecuencias fueron que IBM fue
capaz de tomar un producto que mejor representa un modesto logro tecnolgico y
convertirlo en un fabuloso xito comercial. El caso demuestra el papel que juegan los
activos complementarios en la determinacin de los resultados.
El espectacular xito y rentabilidad de NutraSweet de G.D Searle en una historia poco
comn que tambin es coherente con el marco anterior. En 1982, Searle report ventas
de $ 74 millones combinadas de NutraSweet y su versin de mesa, igual. En 1983, este
aument a $ 336 millones. En 1985, NutraSweet ventas excedieron $ 700 millones e
igual tena captura del sustituto de azcar de Estados Unidos el 50 por ciento del
mercado y fue nmero uno en otros cinco pases.
NutraSweet, que es marca registrada de Searle para el aspartamo, ha logrado la rpida
aceptacin en cada una de sus categoras aprobadas por la FDA debido a su buen
gusto y capacidad para sustituir directamente azcar en muchas aplicaciones. Sin
embargo, ganancias de Searle de NutraSweet y la ausencia de un reto estratgico
pueden atribuirse en parte a la estrategia inteligente de Searle.
Parece que Searle ha logrado establecer un rgimen apropiable excepcionalmente
apretado alrededor de NutraSweet uno que bien puede continuar durante algn tiempo
despus de que la patente ha caducado. Ningn competidor parece que con xito han
"inventado" alrededor de la patente de Searle y comercializado una alternativa, sin duda
en parte porque el proceso de aprobacin de la FDA tendra que comenzar de nuevo
para un imitador que no estaba violando patentes de Searle. Un competidor que
intentaron replicar la molcula de aspartame con la pequea modificacin para burlar la
patente probablemente se veran obligado a replicar los cientos de pruebas y
experimentos que probaron la seguridad del aspartamo. Sin proteccin de patentes.
Aprobacin de la FDA no proporcionara ningn escudo contra imitadores que viene al
mercado con un producto qumico idntico y que podra establecer a la FDA que es el
mismo compuesto que ya haba sido aprobada. Sin aprobacin de la FDA, por el

contrario, la proteccin de la patente sera intil, porque no se venderan el producto

para el consumo humano.
Searle ha empujado agresivamente a fortalecer su proteccin mediante patentes. La
empresa obtuvo la proteccin de patentes de Estados Unidos en 1970. Tambin ha
obtenido proteccin por patente en Japn, Canad, Australia, el Reino Unido, Francia,
Alemania y un nmero de otros pases. Sin embargo, la mayora de estas patentes lleva
una vida de 17 aos. Puesto que el producto fue aprobado slo para consumo humano
en 1982, la vida patente de 17 aos con eficacia fue reducida a cinco. Reconociendo la
importancia evidente de su patente, Searle presionaron para y obtuvo legislacin
especial en noviembre de 1984 que se extiende la proteccin por patente en aspartamo
durante otros cinco aos. El Reino Unido proporciona una extensin similar. Sin
embargo, en casi cada otra nacin, 1987 marca la expiracin de la patente.
Cuando la patente expira, sin embargo, Searle todava tendr varias valiosas para
ayudar a mantener a raya a imitadores. Searle ha ido a las grandes longitudes para
crear y promulgar el uso de su nombre de NutraSweet y un logo distintivo del
"Remolino" en todos los productos con licencia para utilizar el ingrediente.
La compaa tambin ha desarrollado la marca registrada "Igual" para una versin de
mesa de este edulcorante. Derecho de marcas en los Estados Unidos proporciona
proteccin contra la competencia desleal en productos de marca para siempre y cuando
el titular de la marca sigue a usarlo. El NutraSweet y marcas iguales sern activos
esenciales cuando expiran las patentes sobre el aspartamo. Searle puede tambin han
convencido a los consumidores que la nica forma de edulcorante es
NutraSweet/Equal. Los consumidores saben ms de otros edulcorantes artificiales por
sus nombres genricos sacarina y ciclamatos.
Claramente, Searle est tratando de construir una posicin en activos complementarios
para preparar para la terminacin que seguramente surgirn. El negocio conjunto de
Searle con Ajinomoto le garantiza el acceso a eso muchos aos de experiencia en la
produccin de agentes bioqumicos. Gran parte de este conocimiento se asocia con
tcnicas de destilacin y sntesis del hidrocarburo delicado compuestos de esa zona los
ingredientes de NutraSweet y por lo tanto es ms tcita que codificado. Searle ha
comenzado a poner estas tcnicas para usar en sus propios 160 millones de dlares la
instalacin de produccin de Georgia. puede esperar que Searle usar secretos de
fabricacin al mximo para guardar estos conocimientos propietarios.
en el tiempo su patente expira, la investigacin extensa de Searle en tcnicas de
produccin para la L-phenylalanine y sus ocho aos de experiencia en la planta de
Georgia debera darle una ventaja de coste significativa sobre el potencial aspartame
competidores. la proteccin de secreto de fabricacin, a diferencia de patentes, no tiene
ninguna vida fija y bien puede sostener la posicin de Searle durante aos para venir.
Adems, Searle sabiamente ha evitado renovar contratos con proveedores cuando ellos
han expirado. si Searle haba subcontratado la fabricacin para el NutraSweet, esto
habra creado a un fabricante que entonces estara en una posicin para entrar en el
mercado aspartame s mismo o combinar levantan a un vendedor de dulcificantes
artificiales. Pero por guardando la fabricacin de interno y por desarrollando un nombre
comercial valioso, Searle tiene una posibilidad buena de proteger su posicin de
mercado de incursiones dramticas una vez que las patentes expiran. Claramente,

Searle parece ser astutamente consciente de la importancia de mantener un " rgimen

de apropiabilidad estrecho" y usar el activo coespecializado estratgicamente.
IMPLICACIONES PARA ESTRATEGIA R&D, ESTRUCTURA DE INDUSTRIA, Y
POLTICA COMERCIAL.
La asignacin de los recursos de R&D.
El anlisis hasta ahora asume que la firma ha desarrollado una innovacin para la cual
un mercado existe. Esto indica las estrategias que la firma debe seguir para maximizar
su parte de ganancias de industria en relacin con imitadores y otros competidores. No
hay ninguna garanta de xito incluso si estrategias ptimas son seguidas.
El innovador puede mejorar su vuelta total a R&D, sin embargo, por ajustando su
cartera R&D de la inversin para maximizar la probabilidad que descubrimientos
tecnolgicos resultarn que son fcil para proteger con la ley de la propiedad intelectual
existente o que requiere para la comercializacin coespecializada el activo ya dentro del
repertorio de la firma de capacidades. Puesto de manera diferente, si una innovacin la
firma no hace el objetivo sus recursos R&D hacia nuevos productos y procesos que
esto puede comercializar con ventajas en relacin con imitadores potenciales y/o
seguidores, entonces esto improbablemente saca ganancia de su inversin en R&D.
En este sentido, la historia de una firma - y el activo esto ya tiene en el lugar - debera
condicionar sus decisiones R&D de la inversin. Claramente, una firma de innovacin
con el activo considerable ya en el lugar es libre de emprender el camino en nuevas
direcciones, mientras que en hacer as es reconocido de las clases de capacidades
requeridas para satisfactoriamente comercializar la innovacin. Es por lo tanto bastante
claro que la decisin R&D de la inversin no puede ser divorciada del anlisis
estratgico de mercados e industrias y la posicin de la firma dentro de ellos.
Firma pequea contra comparaciones de firmas grandes.
Los comentaristas de negocio a menudo comentan que muchas pequeas firmas
emprendedoras que generan nuevo, el suspenso de tecnologa comercialmente valioso
mientras firmas grandes multinacionales, a menudo con un registro menos meritorio en
lo que concierne a la innovacin, sobreviven y prosperan. un juego de razn de este
fenmeno es ahora claro. Las empresas ms grandes con mayor probabilidad poseen
el activo relevante especializado y coespecializado dentro de sus fronteras en el
momento de la nueva introduccin de producto. Ellos por lo tanto pueden hacer un
mejor trabajo de chupar su tecnologa, sin embargo, pobre, a la ventaja mxima.
Pequeas firmas domsticas con menor probabilidad tienen el activo relevante
especializado y coespecializado dentro de sus fronteras y tan tendrn que incurrir en el
costo de tentativa de construirlos o de tentativa de desarrollar coaliciones con los
competidores/propietarios del activo especializado.
Regmenes de apropiabilidad y la estructura de la industria
En industrias donde los mtodos legales de proteccin son eficaces o donde nuevos
productos son solamente difciles de copiar, la necesidad estratgica de innovar las
firmas para integrarse en el activo coespecializado apareceran ser menos convincentes

que en industrias donde la proteccin legal es dbil o no existente, el control de activo

coespecializado ser necesario para la supervivencia duradera.
En cuanto a esto, es instructivo examinar la industria de medicina estadounidense.
Comenzando en los aos 1940, la oficina de patentes estadounidense comenz, por
primera vez, conceder patentes sobre las ciertas sustancias naturales que implicaron
los procedimientos de extraccin difcil. De este modo, en 1948 Merck recibi una
patente sobre la estreptomicina cual era una sustancia natural. Sin embargo, no fue el
proceso de extraccin, pero la droga en s, que recibi la patente. Por lo tanto, las
patentes eran importantes para la industria farmacutica en trminos de lo que podra
ser patentado (drogas), pero no impidieron que la imitacin. A veces, slo cambiando
una molcula permitir a una empresa para llegar a una sustancia diferente que no
viole la patente. patentes haban sido ms de todo incluido y yo soy = lo que sugiere
que deberan de licencias habra sido un mecanismo eficaz de Merck para extraer
beneficios de su innovacin. Como resultado, la aparicin de sustitutos cercanos, junto
con la regulacin de la FDA que tuvo el efecto de facto de la reduccin de la elasticidad
de la demanda de drogas, coloca altas recompensas en una estrategia de
diferenciacin de productos. Esto requiere una amplia comercializacin, incluyendo una
fuerza de ventas que podra contactar directamente con los mdicos, que eran los
compradores de medicamentos a travs de su capacidad para crear descripciones. El
resultado fue la produccin exclusiva (es decir, la prctica de la industria antes de la
concesin de licencias se cay) y la integracin hacia adelante en la comercializacin
(el activo coespecializado relevante).
En general, si la proteccin jurdica de los beneficios del innovador es seguro, las
empresas innovadoras pueden seleccionar sus lmites basados simplemente en su
capacidad para identificar las necesidades del usuario y responder a aquellos a travs
de la investigacin y el desarrollo.
El ms dbil de los mtodos legales de proteccin, mayor ser el incentivo para
integrarse en los activos coespecializados pertinentes. Por lo tanto, como las industrias
en las que la proteccin legal es dbil comienzan (o madura, se producir la integracin
en activos coespecializados especficamente en la innovacin. A menudo, esto se har
en forma de delantero, y la integracin hacia atrs, lateral. (Integracin de
conglomerados no es parte de este fenmeno.) Por ejemplo, la compra de Rolm de IBM
puede ser visto como una respuesta a los efectos del cambio tecnolgico sobre la
identidad de los activos coespecializados relevantes para el futuro crecimiento de IBM.
La madurez de la industria, nueva entrada, e historia
A medida que las industrias tecnolgicamente progresistas maduran, y una mayor
proporcin de los activos coespecializados relevantes son trados bajo el paraguas
corporativo de los titulares, nueva entrada se vuelve ms difcil. Por otra parte, cuando
ocurre, es ms probable que implique la formacin de coaliciones muy pronto. Los
titulares sern con seguridad el propietario de los activos coespecializados, y los
nuevos operadores les resultar necesario establecer vnculos con ellos. Aqu radica la
explicacin para el aumento repentino de la asociacin estratgica ahora se producen a
nivel internacional y en particular en el sector de la informtica y las
telecomunicaciones. Tenga en cuenta que no se debe interpretarse en trminos
contrarios a la competencia. Dada la estructura de la industria existente, coaliciones

debe ser visto no como un intento de impedir la competencia, sino como mecanismos
para la reduccin de los requisitos de entrada para los innovadores.
En las industrias en las que se ha producido el cambio tecnolgico de un tipo particular,
que requeran despliegue de medios especializados y / o coespecializados en el
momento, una configuracin de lmites de la empresa as puede haber surgido que ya
no tiene la eficiencia de peso. Consideraciones que una vez dictadas integraciones ya
no pueden ocupar, sin embargo, no pueden ser fuerzas importantes que conducen a la
cesin. Los lmites de la empresa, por tanto, pueden existente en algunos en las
industrias - en especial aquellos en los que la trayectoria tecnolgica y requerimientos
de activos especializada concomitantes tienen cambios -.ser ms bien frgil. En pocas
palabras, la historia es importante en trminos de la comprensin de la estructura de la
empresa moderna. Existentes lmites de la empresa no siempre se pueden suponer que
tienen razones obvias en cuanto a las exigencias actuales.
La importancia de la fabricacin de Competitividad Internacional
Prcticamente todas las formas de conocimientos tecnolgicos deben formar parte de
los bienes y servicios para dar valor al consumidor. Una poltica importante para la
nacin innovar es si la identidad de las empresas y las naciones de realizar esta funcin
la materia.
En un mundo de luz y apropiabilidad cero transacciones costo el mundo del comercio
neoclsico teora es indiferente si una empresa innovadora tiene una capacidad de
fabricacin en el local, nacional o extranjera. Simplemente puede participar en
condiciones de libre competencia contratante (licencia de patentes, licencia del
conocimiento, co-produccin, etc.) para la venta de la salida de la actividad en la que
tiene una ventaja comparativa (en este caso I + D) y maximizar los ingresos por que se
especializa en lo que mejor sabe.
Sin embargo, en un rgimen de apropiabilidad dbiles y sobre todo cuando los activos
de fabricacin requeridas son especializados a la innovacin, que es a menudo el caso,
la participacin en la fabricacin puede ser necesario si un innovador es apropiarse de
las rentas de su innovacin.
Por lo tanto, si los costes de fabricacin de un innovador son ms altos que los de sus
imitadores, el innovador puede bien terminar cediendo la parte del len de los
beneficios para el imitador.
En un sistema de apropiabilidad dbiles, bajo costo imitador- los fabricantes pueden
llegar a capturar todos los beneficios de la innovacin. En un rgimen dbil donde
apropiabilidad se requieren capacidades de fabricacin especializados para producir
nuevos productos, un innovador con una desventaja de fabricacin puede encontrar
que su ventaja en temprano la investigacin y el desarrollo de la etapa tendrn ningn
inters comercial valor. Esto a la larga va a paralizar el innovador, a menos que es
asistido por los procesos gubernamentales. Por ejemplo, se Parece que una de las
razones por las que los fabricantes estadounidenses de televisin en color no captur la
parte del len de los beneficios a partir de la innovacin, para lo cual RCA fue el
principal responsable, fue que la RCA y sus concesionarios estadounidenses no eran

competitivos en la fabricacin. En este contexto, la preocupacin de que la disminucin

de la fabricacin amenaza a toda la economa parece estar bien fundada.
Una implicacin relacionada es que a medida que se cierra la brecha tecnolgica, la
base de la competencia en una industria se desplazar a los activos coespecializados.
Esto parece ser lo que est sucediendo en los microprocesadores. Intel ya no est
fuera por delante la economa parece estar bien fundada.
Una implicacin relacionada es que a medida que se cierra la brecha tecnolgica, la
junta base (competencia en una industria se desplazar a los activos coespecializados.
Esto parece ser lo que est sucediendo en los microprocesadores. Intel ya no est
fuera por delante tecnolgicamente. Como Gordon Moore, CEO de Intel seala. Tome
las 10 empresas de semiconductores [] top en el mundo... y es difcil saber en todo
momento quin est por delante de quin. . . est claro que tenemos que ser muy cerca
a los japoneses desde el punto de vista de fabricacin para competir. "No se trata slo
de que la fuerza en un rea es necesaria para compensar la debilidad en otro. A medida
que la tecnologa se vuelve ms pblico y menos propietario travs de la imitacin ms
fcil, entonces la fuerza en la fabricacin y otras capacidades es necesario para obtener
una ventaja de cualquier ventaja tecnolgica un innovador puede poseer.
Dicho de otra manera, la idea de que Estados Unidos puede adoptar un "papel de
diseador" en el comercio internacional, mientras que dejar que las empresas
independientes en otros pases como Japn, Corea, Taiwn, Mxico, o hacer la
fabricacin, es poco probable que w sea viable como una estrategia a largo plazo. Esto
se debe a que las ganancias se acumularn principalmente a los fabricantes de bajo
costo (proporcionando una mayor base de ventas sobre las que no pueden explotar sus
habilidades especiales). Donde la imitacin es fcil, y aun cuando no lo es, hay
problemas obvios en transacciones en el mercado del saber hacer, los problemas que
se describen con ms detalle -donde ms. En particular, existen dificultades en la
fijacin de precios de un activo intangible cuyas caractersticas de rendimiento real son
difciles de determinar a priori.
La tendencia en los negocios internacionales hacia lo que las millas de redes dinmicas
y de llamada de la nieve: caracterizada por la desintegracin vertical y contratacin
externa debera por lo tanto ser vista con que se trate. Las redes dinmicas pueden no
reflejar de manera ms formas innovadoras de organizacin, pero el desmontaje de la
sociedad moderna debido al deterioro de la capacidad nacional de fabricacin, en
particular, que son complementarios a la innovacin tecnolgica.
Por lo tanto, puede ser seal de redes dinmicas no es tanto el rejuvenecimiento de la
empresa estadounidense, pero su desaparicin gradual.
Cmo obstculos al comercio y la inversin puede afectar los beneficios del
innovador
En los regmenes de apropiabilidad dbil, los gobiernos pueden mover para cambiar la
distribucin de los beneficios de la innovacin lejos de los innovadores extranjeros y

hacia las empresas nacionales al negar los innovadores propiedad de los activos
especializados.
La empresa extranjera, lo que por supuesto es un innovador, se quedar con la opcin
de vender sus activos intangibles en el mercado del saber hacer, si tanto el comercio y
la inversin son excluidos por la poltica gubernamental Esta opcin puede parecer
mejor que la alternativa (sin remuneracin en absoluto del mercado en cuestin). Las
licencias pueden entonces aparecer rentable, pero slo porque el acceso a los activos
complementarios se bloqueado por el gobierno.
As, cuando una empresa innovadora generacin de beneficios necesita tener acceso a
activos complementarios en el extranjero, los gobiernos de acogida, al limitar el acceso
a veces puede ordear a los innovadores para que una parte del todo la parte que se
origina de las ventas en el pas de acogida. Sin embargo, la capacidad de los gobiernos
anfitriones que hacer o depende de manera importante de la criticidad de los activos del
pas de acogida para el innovador.
Si los costos y caractersticas de la infraestructura del pas anfitrin son tales que es
lugar de fabricacin ms bajo costo del mundo, y si la industria nacional es competitivo,
a continuacin, al actuar como un monopolio de facto, el pas anfitrin, el gobierno debe
ser capaz de ajustar las condiciones de acceso a los activos complementarios con el fin
de apropiarse de una mayor parte de los beneficios generados por la innovacin.

Corporacin Advent
R. S. Rosenbloom
A principios del noviembre de 1970, el Henrio Kloss repasaba la corporacin de
advenimiento de progreso haba hecho en los meses precedentes. La cuenta de
resultados de septiembre haba registrado un beneficio neto de casi 30,000 dlares,
contra una prdida acumulativa de casi 165,000 dlares en los 10 meses precedentes.
La nueva grabadora de advenimiento, modele M200, acababa de completar su tercer
mes sobre el mercado. El registrador M200, con su trazado de circuito sofisticado, fue
sentido para representar el verdadero potencial como un reemplazo para el fongrafo
es el elemento central en cualquier sistema de hospitalidad de casa. Con la vuelta
financiera, Sr. Klos se sinti confidente que un nivel de las ventas de 40 millones de
dlares a 50 millones de dlares era lograble por el advenimiento dentro de cinco aos.
Su problema era como organizar para seguir la innovacin.
INTRODUCCIN
El Sr. Klos era un conocido cuentan al consumidor el diseo de producto electrnico y la
fabricacin. Antes del advenimiento, l haba participado en la fundacin y la operacin
de investigacin acstica, S.A.. (AR). y ms tarde, KLH Corporacin. l haba sido la
mente detrs de los productos en KLH, una organizacin que era renombrada para su
muy alta calidad, ligeramente productos excntricos electrnicos. l dej KLH en 1967
despus de 10 aos como el presidente.
La formacin de AR haba provenido durante la crisis coreana. Mientras colocado en el
nuevo jersey, Sr. Klos fue capaz de asistir la universidad de Nueva York, donde l era
un estudiante de Edgar Vilchur l y Vilchur tenan intereses mutuos a un altavoz de
suspensin acstico debido a sus ventajas inmensas reproductivas sobre sistemas de
altavoz convencionales mecnicos y su pequeo tamao. Con Sr. Klos que proporciona
alguna capital "y un garaje", investigacin acstica, S.A.., fue formado. La direccin
financiera del negocio fue proporcionada por Antn (Tony) Hofmann, que era posterior
para hacerse un principal de KLH y luego tesorero de advenimiento.
Sr. Klos y otro managent activo vendieron su parte de AR. S.A.., despus de
desacuerdos irreparables con vilchur sobre poltica de empresa. KLH fue iniciado dentro
de poco a partir de entonces con 60,000 dlares en la capital y Sr. Klos como el
presidente, Malcolmo Low como el director de ventas, y Sr. Hofmann como el director
financiero. Despus de siete aos y una serie de los productos innovadores de audio
que producan un nivel de 4 millones de dlares de ventas, KLH'S que cultiva el
tamao. Con la venta, Sr. Klos estuvo de acuerdo con permanecer como el presidente
durante tres aos, y l se march en 1967.
La corporacin de advenimiento fue incorporada por Sr. Kloss en mayo de 1967 para el
objetivo de fabricacin de productos especializados electrnicos para el empleo de

hospitalidad de casa. la justificacin real para formar la empresa deba hacer el trabajo
en la televisin, sobre todo crear una organizacin que apoyara el R&D y el marketing
de una pantalla grande (4 ' x 6 ') el sistema de televisin en color haba sido suspendido
en 1970.
Con la formacin de corporacin de advenimiento, Sr. Kloss emprendi un plan de ver
lo que una empresa grande podra hacer. l sinti que el crecimiento era siempre un
objetivo primario, siempre deseable, pero que un tuvo que beber en trminos de lo que
era realizable sin golpear la cabeza de alguien contra la pared. Sr. Klos procur
conservar el control fuerte financiero de la empresa, que ha vendido su parte de
investigacin acstica, S.A.., bajo coaccin y su parte de Corporacin KLHC con
sentimiento surtido. l tena esto para decir a los investigadores de caso sobre la
poltica financiera:
El tamao que uno desea es realmente slo limitado por los dlares disponibles
para capital de trabajo. Hay una firme intencin de llegar a las decenas medio de
millones de dlares, sin duda, en menos de cinco aos; uno anticipa una
acumulacin ms rpida del personal, ms rpido que el 30 por ciento podra ser
capaz de hacer de beneficios, por lo que la pregunta es qu tan rpido puede
uno gotear la equidad si no est limitado personal?
Sr. Klos sigui:
Hace dieciocho meses, haba un pequeo ofrecimiento privado del 12 por ciento
de la empresa en la cual ofrecimos 20 unidades que consisten en 10,000 dlares
en bonos convertibles del 8 por ciento. y 300 partes de equidad comn en 7.50
dlares por accin, valor nominal de 10 centavos. Conserv el control del 75 por
ciento; los directores generales y otros tienen el 13 por ciento. Era simplemente
que las circunstancias garantizaron nuestro haciendo esto. Adems, tenemos
una lnea de 1.15 millones de dlares de crdito, de los cual 600,000 dlares
giran y 550,000 dlares abiertos, asegurado por los directores y fijado al 80 por
ciento de las cuentas por cobrar. No ofrecer ms lejos la equidad hasta un
empuje realmente grande (para el cual las ventas son garantizadas) lo requiere y
cuando un precio varias veces el precio de 7.50 dlares por accin es
alcanzable. Adems, trabajamos mucho para acuchillar en lo alto y construir
ganancias.
Exhibicin 1 Balance de la Corporacin Advent de hoja a partir de septiembre 26 de
1970.
Bienes
activos circulantes:
$64,488.34
efectivo
$650,226,68
Cuentas por cobrar
Menos: Reserva para insolvencias
(10,000,00)
avanzar a los empleados
(650.00)
inventario:
material
$ 375,486.13

trabajo
37,076.97
gastos generales de fabricacin
38,189.91__
450,753.01
seguro de prepago y otros activos
10,958.21
total, de activos corrientes
1,165,770.24
propiedad, planta y equipo
221,030.07
Menos: depreciacin acumulada
(57,524.71)
163,505.36
gastos financieros diferidos
5,450.00
sistema de televisin advenimiento
205,085.92
los activos totales
$1,539,811.52
Pasivo
pasivo circulante:
cuentas por pagar
$347,449.36
cuentas por pagar, el banco
667.714.00
toma nota de los oficiales
0.00
prstamos, otra
50,000.00
intereses devengados de obligaciones
4,002.65
nmina devengados
17,441.39
regalas pagaderas
(2,000.00)
Las regalas devengadas
7,584.80
auditora devengados y los gastos legales
20,628.38
impuestos devengados y beneficios marginales
37,083.67
asignaciones de promocin y descuentos acumulados
65,312.20
cuentas varias
17,471.29
Total, pasivos corrientes
1,231,687.74
deuda a largo plazo:
8% obligaciones convertibles
200,000.00
Capital contable:
Las acciones ordinarias (valor nominal 10c)
$ 45,925.10

Pago adicional en capital

retenido dficit de ingresos para 10/31/69
dficit 11/01/69
total, del capital contable
108,123.78
el total del pasivo y capital contable
$ 1,539,811.5

825,866.29
(595,130.66)
(164,536.95)

Datos financieros relativos al funcionamiento de la corporacin advenimiento se dan en

exposiciones 1 y 2.
OPERACIONES ACTUALES
En el otoo de 1970, corporacin Advent fabricado y vendido cinco productos para fines
de entretenimiento domstico: el altavoz advenimiento; el control de balance de
frecuencia advenimiento, lo que permiti al oyente para alterar el equilibrio musical
relativa octava audible; dos modelos de la unidad de reduccin de ruido de llegada, lo
que permiti la grabacin en cinta prcticamente silbido-libre y la reproduccin; y la
nueva cubierta de cinta de llegada, que tambin cont con la grabacin y reproduccin
libre de ruido. Estos productos, as como cinta de grabacin especial que advenimiento
vende bajo licencia de Du Pont, se describen en detalle en el Anexo 3, en una pieza de
material de promocin advenimiento.
Varias polticas especficas de la corporacin Advent sirven para enclavar la empresa
con el mercado de electrnica de consumo. Ms importante, quizs, fue la poltica de
productos.
Exhibicin 2 Corporaciones Advent estado de ganancias y prdidas a partir de
septiembre 26 de 1970.
Mes actual
Unidades
cantidad
noviembre 1, 1969,
hasta
la fecha ascienden
ventas brutas:
1,561
$ 115,222.44
$
685,003.10
altavoces regulares
altavoces de servicios pblicos
287
17,838.58
46,653.19
F.B.C
151
23,148.34
182,995.73
M 100
303
50,481.83
260,995.63
M 101
295
24,139.50
68,485.25
M 101 Abogado
146
11,826.00
13,284.00
M200
988
170,718.00
245,960.30

CC-1
363.40
WC-1
3,371.03
Partes
2,757.16
tapa Crolyn
11,108.20
total
1,520,976.99
Menos: Provisin para descuentos
86,385.59
promocionales y cantidad
1,434.591.40
las ventas netas
el costo de ventas:
material
663,770.07
trabajo
199,930.01
gastos generales de fabricacin
232,392.33
regalas
13,222.26
costo total de ventas
1,109,314.67
beneficio bruto
325,276.73
los gastos de explotacin:
ventas
242,799.78
General y administrativo
91,570.51
investigacin y desarrollo
195,877.20
Los gastos totales de operacin
530,247.49
Utilidad (prdida)
(204,970.76)
otros ingresos (gastos)
(34,652.11)
capitalizacin del sistema advenimiento de TV
(incluido en R&D anterior)
75,085.92
beneficio neto
$ (164,536.95)

100.02

138

1,603.12

---

605.00

1,824

3,997.44
419,680.27
21,489.78
398,190.49 (100%)

196,431.82
41,336.25
45,908.85
3,182.88
286,889.80 (72%)
111,300.69 (28%)
45,517.13
13,753.68
14,371.13
75,641.94 (19.0%)
35,658.75 (9.0%)
(6,428.79) (-1.6%)
---------------------$ 29,229.96

Sr. Kloss senta que haba varios aspectos repugnantes a la competencia directa con
los gigantes de la industria como el cenit, Magnavox, y Motorola. Advent trat de
convertir a las reas especializadas del mercado de audio, el 5 por ciento o menos
donde no exista la competencia, donde se podran desarrollar nuevas clases enteras
de productos. La calidad era un importante sinnimo advenimiento: para hacer la pieza
ms eficiente de los equipos al precio ms bajo posible para el consumidor era el
objetivo principal. La santidad dicho producto no estaba protegida por la patente, sino
ms bien por el producto en s, que tena un nombre real, que reuni a la equidad, ya
que se ve y se hizo conocido, y que es de esperar representaba el producto de bajo
precio perfecto. El caso de que el precio de la entrada era bajo, advenimiento
anticipado por los principales proveedores (por ejemplo, unidades de cinta magntica),
que tenan una apelacin a un amplio espectro del mercado.
Las operaciones de produccin de la corporacin advenimiento fueron supervisados por
el Sr. Kloss, aunque haba un jefe de produccin para todos, pero la lnea M200.
Altavoces fueron fabricados en una planta de 12,00 pies cuadrados separada en
Cambridge, Massachusetts. La principal operacin de la empresa se llev a cabo en un
edificio de 20,000 pies cuadrados, de tres pisos, tambin en Cambridge, que el Sr.
Kloss arrendado al formar la empresa. Se est planificando un movimiento para
consolidar las operaciones de la empresa en la primavera de 1971 en un edificio de
64,00 pies cuadrados, tambin en Cambridge, que ya haba sido alquilado.
La produccin en s era tpica de los pequeos fabricantes de la industria.
Aproximadamente 130 trabajadores de produccin forman los productos en una
secuencia especfica de pasos de montaje que por lo general se determinan por el Sr.
Kloss. Tambin lleva a cabo "tiempo y movimiento" estudios para determinar una tasa
de produccin adecuada.

Un informe de progreso de adviento en altavoces,

grabadoras de casetes, un nuevo tipo de cinta, y otros
asuntos
Despus de ms de un ao en el negocio, nosotros (advenimiento corporacin) parece
que ya es tiempo de que una contabilidad de dnde estamos y por qu hemos
comenzado, usted puede recordar, con la intencin de fabricar productos que difieren
significativamente de otras personas----productos que cubran necesidades especiales
otros no estaban presentando, explorar genuinamente nuevas formas de hacer las
cosas y conservar las pruebas lmites aceptados de rendimiento y valor*.
Uno de los productos que se tena en mente era un nuevo tipo de televisin en color, un
sistema de alto rendimiento con un tamao de pantalla varias veces el lmite actual para
uso en el hogar. Nos complace informar que se est llegando a lo largo de bien (y
lentamente, como esas cosas), y que las actuales perspectivas de vdeos pregrabados
material hacen que parezca ms atractiva que haber.
Audio, sin embargo, fue donde podramos hacer la ms rpida, y nuestro primer
producto fue:

EL ALTAVOZ ADVENT
Cualquiera que nos conoca podra haber predicho que hara un altavoz un sistema
bastante temprano en el juego, pero pocos podran haber predicho que haramos uno
solo, lo llaman simplemente.
El advenimiento altavoz, y afirmar rotundamente que era lo mejor que poda ofrecer
para un largo camino hacia el futuro.
La razn por la que fue, y es, que se ha hecho posible disear un sistema de altavoces
tan buena como cualquiera pudiera necesitar para casa escuchando-uno tan bueno en
cada mensurables y audiblemente forma til como cualquier sistema de altavoces de
cualquier tamao o precios a un costo ligeramente por debajo de lo que la mayora de
las personas consideran el "precio medio" de la categora. Nuestra experiencia previa
en diseo y tcnicas de fabricacin nos ha convencido de que esto se poda hacer, y lo
hicimos.
Estaremos encantados de enviarle informacin completa sobre la bocina de llegada,
incluyendo sus comentarios., pero creemos que su sonido le dir rpidamente suficiente
por qu ha convertido, en su primer ao, uno de los superventas de la industria.
(Para evitar sorpresas en un sala de exposicin, debemos sealar que nuestro sistema
de un altavoz viene en dos estilos de gabinete: el modelo original de nogal, con un
precio de $125 y una versin de "utilidad" que es realmente en un acabado de vinilo
algo hermoso que se parece a la nuez, a un precio de $105. Ambos el mismo sonido.)
Todos los comentarios del primer ao de la bocina de llegada terminaron diciendo que
era un comienzo auspicioso para una empresa. Pero representa slo una de nuestras
direcciones inmediato. Fue la siguiente:
EL CONTROL DE BALANCE DE FRECUENCIA ADVENT
Una de las cosas que se aprende en el diseo del sistema de altavoces que es
respuesta de frecuencia "plana" en el odo del espectador y prcticamente eran otra
cosa. Es cierto, hay amplificadores-sintonizadores con respuesta de frecuencia lineal,
pero prcticamente todo y ms grabaciones, escuchar cartuchos de salas, altavoces
es cualquier cosa menos plana. Diferentes cosas suenan diferentes, no debido a
diferencias bsicas en la calidad o el rendimiento en muchos casos, sino porque un
ingeniero de grabacin, o Yesero habitacin tena una vista un poco especial del
mundo.
All tiene nada de malo con esas diferencias, en nuestra opinin. Y uno de los retos
para un diseador del altavoz es aceptar y lidiar con ellos diseando para un equilibrio
musical de octava a octava que suena "correcto" con la ms amplia variedad de
tcnicas de grabacin actual. Pero no solo equilibrio perfecto, y esa falta es una fuente
de molestias a un nmero de oyentes crticos. Hace que muchos oyentes con equipo de
sonido realmente excelente (y muy caro) para mantener el comercio por nuevos
equipos ms caros con la esperanza de que sonar "perfecto" para todo, desde
concepcin del gramfono del sonido de la Filarmnica de Berln a nociones de
Columbia sobre sangre, sudor y lgrimas.

Quien sigue persiguiendo ese ideal y muchos de los que no, hara bien para investigar
el Control de Balance de frecuencia, un dispositivo nico que permite oyentes alterar el
equilibrio musical relativa de cualquier octava en el espectro de frecuencia audible. Es
excepcionalmente flexible y nicamente eficaz en tratar con las diferencias entre
grabaciones, equipos y cada vez la colocacin de altavoces en una habitacin- y en
hacer las cosas el sonido subjetivo "a la derecha" ms consistentemente de lo que
podra lograrse de otra manera.
El FBC, diseado alrededor de nuestra propia experiencia con la evaluacin subjetiva
de la calidad de sonido, es digno de investigacin por parte de cualquier persona que
no puede simplemente sentarse y escuchar, aceptar lo malo con el maravilloso. En
$225, es una inversin mucho mejor, ms pertinente que la mayora de los cambios de
componentes.
Una de las habilidades especiales de la FBC es la recuperacin de muchas
grabaciones de estado. La necesidad de otro tipo de recodificacin condujo a otro tipo
de producto.
LAS UNIDADES DE REDUCCIN DE RUIDO DE ADVIENTO (MODELOS 100 Y 101)
El ruido de fondo en la grabacin de la cinta---especficamente, cinta silbido---es un
enemigo mucho mayor de la calidad de sonido que dan cuenta de la mayora de
oyentes. Una razn no es debidamente identificado (y despreciado) es que pocas
personas han escuchado grabaciones sin ella. Falta la norma del silencio bendecida es
algo as como nunca haber visto una imagen de televisin sin "nieve", si no sabes no
deba estar all, slo ve o escucha ms all de ella y aceptarla como parte del medio.
Pero una vez que vea, o escuche---cosas libres de interferencia, la vida es diferente.
Para eliminar el ruido de la cinta es una funcin primordial del ahora sistema Dolby de
reduccin de ruido, que en su versin profesional se utiliza en virtualmente cada estudio
importante en el mundo. Porque est interesado en el sistema Dolby no slo porque
ayuda a eliminar incluso la mejor convencional cinta de grabacin de ruido de fondo,
sino porque tena ms posibilidades cuando se aplica a baja velocidad Inicio grabacin
de la cinta. Inicio de grabacin en 3 3/4 y 1 7/8 ips ha sido plagado por el problema del
silbido de la cinta realmente excesiva---que fabricantes han elegido a tolerar o a
"reducir" al renunciar a frecuencia y rango dinmico en grabacin a esas velocidades. El
sistema Dolby hace posible quitar ese problema y obtenga un rendimiento de primera
clase a las velocidades bajas mejor adecuado, desde el punto de vista tanto de la
economa y comodidad, para grabaciones en casa.
As que tenemos un producto que hara el sistema Dolby disponible en una versin de
grabacin diseado por Dolby Laboratorio exclusivamente para grabacin domstica y
cintas pregrabadas---para uso con cualquier buen grabador. El producto fue nuestra
modelo 100 ruidos. Unidad de reduccin, una pieza flexible y eficaz de equipo que
puede hacer cualquier grabador de sonido mejor y puede hacer maravillas en el mundo
de baja velocidad de grabacin para el usuario.
El modelo 100 combina el sistema de Dolby con un sistema de control de grabacin que
reemplaza un grabador propio y proporciona una grabacin precisin y sencillez de ese
sistema de control, que proporciona entrada independiente nivel controles (con mezcla

de entrada) y maestro de nivel de registro de control, que hace balance de la grabacin

en estreo bien y lo hace fcilmente. Balance inadecuado, casi garantizado con muchos
registradores de cinta, es la principal razn para grabaciones (incluso los mejores
grabadores) que no suena como la original. En otras palabras, es la principal razn para
el descontento de muchas personas con sus grabadoras.
El modelo 100, en $260, es necesario para nadie que toma muy en serio la grabacin y
mide los resultados crticamente. Pero ya que algunas personas no necesitan su
tremenda flexibilidad, tambin decidimos ofrecer el modelo 101, que, en $125,
proporciona un rendimiento idntico a mitad de precio. Para hacer que sea posible,
omite la entrada de mezcla, con el modelo 100, suministrados ligeramente menos
flexibles controles de grabacin (tarda un poco ms largo para obtener equilibrio
estreo justo) y un circuito Dolby por canal en vez de dos. (Como en el estudio
profesional sistema Dolby, cambias dos circuitos del modelo 101 para funcionar primero
para grabacin estreo y luego para reproduccin estreo, pero no para ambos al
mismo tiempo). El resultado, fue otra vez, funcionamiento idntico a la unidad ms
elaborada, a un precio que tenga sentido para ingenieros serios en presupuestos
apretados.
Diseo de las unidades de reduccin de ruido, nos interes por lo que el sistema Dolby
y otros factores podran hacer una especie de grabacin de la cinta que no se tomaba
suficientemente en serio. El resultado fue:
LA LLEGADA DE LA CUBIERTA DE CINTA (MODELO 200)
Habamos conocido antes y confirmado en nuestro trabajo en el modelo 100, siseo de
la cinta era la razn subyacente para el tipo de AM-radio comprometido, de calidad de
sonido que personas haban llegado a asociar con la grabacin de casetes. Porque el
silbido estaba presente en una cantidad que desagradable escuchar casetes de
grabacin de amplia gama, efectivamente haba fijado un lmite mximo en dar calidad
fabricantes poco incentivo para optimizar cualquier aspecto de la cinta de grabacin,
incluyendo funcionamiento mecnico.
Se dio cuenta de que una vez utilizado el sistema Dolby para eliminar el ruido, lo hara
despus tienen motivos para ir a mejorar todas las reas de desempeo que nadie
estaba atendiendo realmente. As, para mostrar slo lo bueno grabacin de casete
podra, que optimiza todo lo que pudieron en un transporte de cinta buena, aadir
nuestra unidad de reduccin de ruido y una demostracin para la prensa. La reaccin,
aunque no pudimos demostrar todo lo que queramos en una unidad aparejado-juntos,
fue que habamos demostrado que rendimiento de casetes podra ser tan buena como y
en cierto modo mejor que el estndar para los registros.
Mientras tanto, trabajamos en nuestra propia grabadora--que incluyen no slo el
sistema Dolby y las mejoras necesarias en todos los mbitos de actuacin, sino
tambin los medios, no dados a nuestro conocimiento con cualquier grabadora anterior,
realizar grabaciones realmente magnficas. Eso signific controles eficaces y precisos
para establecer balance y registrar los niveles, incluyendo un medidor de vu que lee
simultneamente ambos canales estreos e indica el ms alto de los dos en un
momento dado.

Consideramos que llamar a la mquina de cinta resultante una grabadora

completamente no indica nuestra conviccin de que era probablemente la nica mejor
opcin entre todas las clases de registradores para los oyentes ms serios que quieren
a los registros de la cinta y las emisiones. Por lo que llam el advenimiento platina
(modelo 200) y deje que su una mquina casetes hablan para s mismo en S260, es un
nuevo tipo de mquina de cinta que esperamos ser la clave teniendo versiones de
casetes comercial "Dolbyized", para hacer. Casetes de los oyentes ms graves medio
prefieren para escuchar ms.
Sobre a mitad de camino en nuestro desarrollo de la cubierta de cinta de llegada,
llegamos convencidos de que contribucin del sistema Dolby a rendimiento sera an
mayor si se combina con el uso de cinta de cromo-dixido de Du Pont en casetes.
Mucha gente haba estado hablando acerca "Crolyn" de Du Pont, pero nadie tena
hechos en lo que podra hacer en grabaciones de casetes. As que nos subimos
muestras, experimentadas con sus caractersticas y estaban convencidos que haba
que suministrar un medio para utilizar en nuestra grabadora. Eso significaba un
interruptor especial en el advenimiento platina para proporcionar el adecuado registro y
caractersticas de reproduccin (un poco diferente a los de otras formulaciones de cinta
buena) para su uso. Tambin signific otro producto:
CINTA DE CROLYN DEFENSOR
Aunque Du Pont fue siendo utilizado extensivamente en aplicaciones de grabacin de
vdeo crtico y justificando sus avisos de prensa de avance, nadie haba dado el salto al
marketing para audio con fines de uso en el hogar. Decidimos hacerlo porque
sentamos que Crolyn era necesario para lo mejor en rendimiento potencial de casetas.
Estamos, entonces, comercializacin Crolyn cinta bajo la "marca de la defensora en
casetes. Una de nuestras esperanzas en hacer tan es conseguir otros a cinta de dixido
de cromo as como del mercado.
All no es duda en nuestra mente que vale la pena. Dixido de cromo tiene la capacidad
de poner una mayor energa de alta frecuencia en la cinta que otras formulaciones de
xido y tambin es cada vez ms sensible como sube la frecuencia. Son caractersticas
ideales para Casetes de grabacin, haciendo posible una mayor seal a ruido en
conjunto con el sistema Dolby y mejor rendimiento de alta frecuencia en general que
cualquier otra cinta que conocemos.
EL paquete Advent
En este escrito, no podemos predecir exactamente qu producto va a seguir defensor
Crolyn cinta. Como probablemente han sealado n ahora, desarrollamos productos en
lo que podra considerarse como estilo orgnico, dejando que cada producto a valerse
por s mismo. No o sentarse y decidir una lnea de fabricacin "de altavoces o
amplificadores o grabadoras. Estamos en otras cosas en este punto y espero que sean
lo suficientemente firmes para hablar pronto. Mientras tanto, te invitamos a que nos
escriba a la direccin abajo para cualquier informacin, incluyendo una lista de
distribuidores de Adviento. Si lo desea, pida el paquete de advenimiento "que le llevar
o, todo lo que tenemos en todos nuestros productos y que tambin--a menos que

especifique lo contrario-poner te en peligro de recibir futuros envos de informacin de

nosotros.
Tanto para el primer ao.
Economas no importantes de escala existan en la industria. Seor. Kloss se senta
muy fuertemente que mayor sobrecarga destruir cualquier ventaja que se pueden
obtener por la mecanizacin. Adems, pareca que despus de una orden de la
cantidad de 100 por semana ms, no hay ahorros importantes podran obtenerse de
pedido de piezas de mayor cantidad. Se comprob que la mano de obra directa
funcion sobre una mitad del coste material sobre una amplia gama de productos. Con
sobrecarga se determina como un porcentaje de mano de obra directa de fabricacin,
costo de ventas se podra pronosticar fcilmente cualquier producto determinado y un
precio determinado en base a un porcentaje de margen tpico. Poltica de precios, por lo
tanto, tambin era dependiente sobre el nfasis en hacer un excelente producto de bajo
costo y no en la venta de productos a un nivel de lo que-el-mercado-mayo-oso.
Marketing Gestin de Adviento fue una actividad relativamente autnoma. Vice
Presidente de ventas era seor. Stan Pressman, que haba realizado tareas similares
en el KLH antes de venir al advenimiento. Distribucin a nivel nacional se mantuvo a
travs de 150 distribuidores en todo el pas r, que fueron cuidadosamente
seleccionados en su s capacidad para vender y servicio intensivo de productos de
Advent. Espacio fue logrado originalmente por ponerse en contacto personalmente con
cada distribuidor y prometiendo una sucesin de productos tiles y de alta calidad, con
el que sera valioso para el distribuidor asociado. La reputacin del Seor. Tambin hizo
hincapi en Kloss. Por ltimo, la exposicin a la prensa y al pblico alcanzada a travs
de conferencias de prensa diseadas para colocar los productos audio de Advent en
fregadero o nadada competencia con ofertas similares en el mercado. Respuesta haba
sido abrumadora favorable.
Bajo presin para alcanzar el mercado con productos de xito y mejorar la rentabilidad,
advenimiento haba ampliado en el da a da funcional. nfasis en "optimizar
continuamente su posicin" en lugar de responder a un plan de largo alcance haba
puesto importancia substancial en la eficiencia de la produccin y respuesta rpida a los
problemas cotidianos de marketing. Como resultado, actuales gerentes operativos
deban supervisar las funciones de sus departamentos en detalle fino.
INNOVACIN EN ADVENT
Tanto investigacin acstica y KLH haban demostrado la capacidad de reconocer
cambios de producto y las tendencias y responder rpidamente en un mercado
dinmico. Henry Kloss haba sido capaz de lograr xito similar durante la vida inicial de
llegada. Seor Kloss no pudo explicar por qu llegada haba tenido xito en lograr
respuestas para las necesidades antes de otras empresas en la industria del mercado.
l discuti este fenmeno con cierto detalle en las conversaciones con los
investigadores del caso en su Presidencia, una habitacin que era desordenada
desconcertadamente con todo tipo de equipo electrnico. Su escritorio estaba cargado
de revistas de comercio y otros documentos informes los progresos actuales en la

pgina electrnica. Slo unos pocos pies de su mesa de trabajo fue la puerta que
condujo a la seccin de R&D, que nunca fue vista cerrada.
Mr.Kloss tal vez un ejemplo reciente destaca lo que quiero decir. Du Pont Company, que
realmente no se ocupa de todos los productos, es decir, sus formulaciones bsicas son
materias primas o procesos para materias primas, recientemente desarrollado una
manera de hacer un material que es simplemente una especie de proceso de la cosa.
Era dixido de cromo, que puede ser utilizado en la fabricacin de cinta magntica y
que se traduce en un producto muy importante. Pero Du detuvo muy temprano en el
proceso. Te venden el dixido de cromo que desee. Pero su participacin resulta en un
producto muy importante. Pero Du Pont se detuvo muy temprano en el proceso. Se
venden todo el dixido de cromo que desee. Pero su participacin en el producto
resultante (cinta Crolyn) fue absolutamente nula - mucho tiempo perdido hasta Adviento
reconoce el producto y lo hizo algo al respecto. (Du Pont) tenan no hay mercado para
l en todo. Y son muy agradecidos a nosotros para ahora. Realmente no creo que una
gran empresa puede ser tan agradable para trabajar con.
Caso escritor
Est sugiriendo que innovacin de producto se caracteriza principalmente por la
observacin que existe una necesidad o un mercado para ese producto y luego ir
despus de l, despus de que el producto especfico?
Sr. Kloss
S. Y de la innovacin de proceso, que es una nueva forma de hacer algo o una
nueva combinacin de cosas, a menudo un nuevo proceso podra tener una
conexin con un nuevo producto, pero no dice. Todo nuestro trabajo ha sido
hacia atrs de la persona. Otros trabajan duro para encontrar un fenmeno
fsico, o desarrollar un nuevo rumbo y luego trabajar duro para encontrar un
mercado. Esto es totalmente aisladamente, sin conexin al producto en todos.
Nadie pregunt a Du Pont, manera puede este nuevo hace del proceso un
resultado de calidad superior?" Al mismo tiempo, nos estbamos preguntando,
"de qu manera puede ser usado independientemente de establecidos
actualmente sistemas de usar cinta adhesiva Cules son las limitaciones
inherentes en esta cinta en su capacidad para producir msica para el oyente en
casa?" Y encontramos que tena una ventaja clara y fuerte, y esto no incluso ha
hecho por la gente de Du Pont. Sabe usted, es realmente difcil de creer! No
estoy tratando de impulsar el advenimiento, o golpear Du Pont pero su
alejamiento de esta cosa en trminos de personas era absolutamente completo.
Ejemplificando el tipo de razonamiento que sucedi en Advent previo a la decisin
sobre un producto, el Sr. Kloss mencion el incidente siguiente:
Alguien vino alrededor el otro da con una manera de hacer una muy alta
potencia de amplificador que slo requiere un tamao muy pequeo y grueso.
Cualquier amplificador normal los desechos hasta la mitad de su potencia en
cualquier momento en la prdida de calor no es una manera de hacer un
amplificador, que hemos conocido por algn tiempo, que es del 97 por ciento de
eficiencia-se pierde casi ningn poder en el propio amplificador. Ahora, desde el
tamao del amplificador est determinada en gran medida por la necesidad de
disipar energa, claramente el tamao aqu podra reducirse. Uno ha conocido

puede hacerse: es llamada clase D circuitos. Este tamao podra hacer posible
toda una nueva clase de cosas; si hacemos esto en un ao o as es incierto.
Pero es un posible tipo de cosa, que no fuimos a inventar, y que ha sido de
alrededor durante aos y aos, pero que podra resultar prctico hacerlo, si no el
resto de las cosas para obtener todo el mrito de ella, como la creacin de una
fuente de alimentacin pequea y todo lo que requiere menor invencin de
nuestra parte. Hemos tenido la sensacin de que excesivamente pequeos tipo
de cosas eran valiosas; cuando algo como esto sucede, usted lo nota mucho
ms que alguien que mira slo como una forma ms barata de conseguir un
amplificador de alta potencia.
Mercado formal investigacin en Advent Corporation nunca fue mencionado.
El Sr. Kloss tuvo las siguientes observaciones para ofrecer cuando el caso los
investigadores le pregunt acerca de ello:
El Sr. Kloss
Oh! Uno nunca hace estudios de mercado! La nica prueba del mercado que no ser
jams es comprometerse plenamente a un producto en s mismo, uno nunca se va a
hacer ninguna prueba de comercializacin o cualquier preguntar nada. Y se har
siempre que el producto que sin duda alguna, lo ms rpidamente posible, dar una
cierta cantidad de dinero aqu. Es slo una cuestin de prioridad de productos; uno
podra, dentro de un par de meses de tiempo, hacer una reduccin de ruido unidad y
convertirla en un producto y venderlo. Haba que hacerlo primero.
Caso escritor
Pero con todo el debido respeto, debe sentir que se vaya, que cuando la gente lo vea,
van a comprar?
El Sr. Kloss
Bueno, s. Pero no hay manera de comprobar esto antes de gastar el dinero para
producirlo, que yo sepa.
Caso escritor
La experiencia y la intuicin le diga que va a ir?
El Sr. Kloss
Se trata, s, todo lo que uno tiene. Experiencia que mi intuicin ha sido derecho me da
un poco ms de confianza tal vez.
LA DOLBYIZED GRABADORA DE CASETE
Crtico para el Adviento la recuperacin de rentables las operaciones de desarrollo fue
el xito de la fabricacin y la comercializacin de la Dolbyized grabadora de
casete(Advenimiento Pletina M200), que se describe brevemente en el recuadro 3. La
forma en que la idea de reduccin de ruido la grabacin se convirti en un producto
para el Adviento, y en el momento justo, es indicativo de todo el advenimiento del
proceso de innovacin.

El Sr. Kloss haba observado desde muy temprano en la historia de la compaa que
era posible, en teora, para hacer algo como la reduccin de ruido. Es decir, seal que
en cualquier momento en el proceso de grabacin, la grabacin normal mtodos desde
los principios bsicos de la teora de la informacin result en gran desperdicio, seal
que debera haber alguna manera de continuamente la optimizacin de la tcnica de
grabacin. Sin embargo, su investigacin par all. l saba que era posible, pero l no
se embarcan entonces y all en un proceso de invencin. En cambio, el Sr. Kloss se
concienciaron respecto a notar si alguien realmente se haba hecho. Todo el
advenimiento productos comenz de manera familiar.
El Sr. Kloss coment,
Las cosas que he hecho nunca han comenzado desde notando algo era
importante y luego trabajando hacia atrs a la manera fundamental de hacerlo.
Usted sabe, "Gee, sera realmente deseable al instante fotografas," y luego
trabajar duro para hacerlo. No s si eso es lo que la tierra hizo o no. Pero eso
nunca ha sido nuestra particular forma de hacer las cosas. Todo el trabajo se ha
de pensar acerca de las cosas que sera deseable hacerlo y, a continuacin,
estar continuamente mirando alrededor para ver qu cosas son posibles de
hacer, quiz con pequeas invencin de nuestra parte, que satisfaga una
necesidad percibida en el mercado y comenzar a definir un producto. Slo
cuando la necesidad en el mercado simultneamente coincide con el
conocimiento de la tecnologa pasan ms de unos minutos de pensar en ella.
As que cualquier producto creo de ms de unos pocos minutos ya es uno que
s que puede ser hecho desea constantemente tienen en mente, almacenadas
con muy poco tiempo de acceso, las diferentes tecnologas. Ordenar de algunos
mantienen consciente de qu tipo de cosas que se pueden hacer, cuando varios
de estos se unen para formar un producto, que puede resultar en su decisin de
ese producto. Tienes que tener, en cualquier momento, una de tema o moderado
nmero flotantes de posibilidades de cosas que usted puede hacer.
Pero hay un costo para esta flotacin proceso de tener todas estas piezas de
informacin disponible, lo cual hace muy difcil ampliar a un gran grupo de
personas.
En 1967, el Sr. Kloss odo acerca de Ray Dolby, un hombre que haba sido making
professional sistemas de reduccin de ruido en Inglaterra y estaba empezando a
venderlos en los Estados Unidos. Eso fue justo en la conclusin del Sr. Kloss la
presidencia de KLH. Se negoci un acuerdo entre Dolby y KLH PARA KLH para tener
los derechos para incorporar ese sistema en una platina de cinta. El Sr. Kloss acordado
fabricar esa pletina de KLH, ayudar KLH introduce el sistema Dolby para el mundo. Por
muchas razones, el producto, el cual fue concebido como un S600 de carrete a carrete
de la mquina con Dolby en los circuitos, nunca llegaron. En mayo de 1969, el Sr. Kloss
personalmente haba sufrido una prdida de S265,000, principalmente a travs del
diseo y los problemas de produccin. En ese momento, el Adviento comenz a fabricar
el advenimiento altavoz para apoyar an ms el trabajo de desarrollo de la televisin de
pantalla grande. Simultneamente, KLH renegoci un contrato de fabricacin con una
empresa japonesa, Nakamichi, construir un $250 de carrete a carrete de la mquina

con Dolby circuitos. Un producto de este tipo fue en lnea por el otoo de 1969. Cuando
Nakamichi ofrecido KLH un proyecto similar en una grabadora con Dolby circuitos.
El Sr. Kloss describi los acontecimientos que siguieron:
Aunque KLH tena una venta de carrete a carrete de la mquina con Dolby,
decidieron no hacer el chasis de la mquina. Hay muchas razones para esto;
ellos estaban teniendo problemas con el Nakamichi mquina que tenan, tenan
brutas problemas con mi cubierta, y haban conseguido un nuevo presidente,
quien estaba en contra de la poltica expansionista se mueve. De modo que
apenas ha retrocedido la cosa entera, justo cuando el producto estaba all.
Llegada la contribucin al proceso fue realmente un flotante el conocimiento de
los beneficios del cromo carbnico ape, Dolby circuito y un fabricante de jefes
que saban acerca de Dolby. Estaba recopilando estas cosas juntas en un
producto y llevarlos a la atencin de la gente que el Adviento realizada dentro de
horas, antes de que el Nakamichi representantes haban regresado a Japn, Sr.
Kloss haba negociado un acuerdo de concesin de Adviento la capacidad
productiva para emplear Nakamichi cabezas en un Adviento baraja. El sistema
Dolby utiliza es descrito en el Anexo 4, mientras que el nuevo producto recibido
numerosos atencion en la prensa, en octubre de 1970 el Sr. Kloss estim que el
principal cambio hacia el centro de grabacin en casete que haba esperado con
el mar del advenimiento la platina de cinta no estaba ocurriendo tan rpido como
esperaba. Crea que la razn principal de esta deficiencia es la dificultad
inherente de segn una organizacin de distribuidores para empujar la llegada
de productos que incorporan sofisticadas innovaciones, caractersticas que
tenan que ser entendida por el consumidor antes de que l hizo la eleccin
lgica de un Adviento producto. Por consiguiente, l y el Sr. Pressman estaban
gastando mucho tiempo en tratar de encontrar una solucin a este problema, el
paso final para completar la innovacin del Dolbyized grabador.
Imagen

1.
La seal que est siendo grabada pasa por el registro Dolby el circuito primero.
El Dolby circuito opera en el ms elevado (Hiss) las frecuencias de una manera
predeterminada, dependiendo de sus almuerzos. Las fuertes seales (0 vu) pasan
intactos a travs del circuito. Seales de intensidad moderada (-20 vu) se increment
moderadamente, mientras que las muy suaves seales(-40 vu) reciben el mximo
impulso.
2. Despus de ser as "Dolbyized", la seal se graba en cinta es en este punto que el
siseo de la cinta hace su aparicin. Usted puede ver en el diagrama de cmo el registro
Dolby circuito de accin ha hecho la seal de bajo nivel ms fuerte de lo habitual, en
relacin con el siseo de la cinta.
3. Sobre la reproduccin, la seal de la cinta se pasa a travs de la reproduccin Dolby
circuito, que es exactamente un "imgenes de espejo" de la grabacin Dolby circuito. La
reproduccin Dolby reduce los previamente impulsados partes de la seal,
precisamente por la misma cantidad que haba aumentado. El de las cintas que hizo su
aparicin entre la grabacin y la reproduccin mitades del sistema Dolby- se baja
automticamente al mismo tiempo por una cantidad muy importante, efectivamente 100
db, o 90 por ciento. Al mismo tiempo, causa de la precisa "en espejo", la reproduccin,
el sistema Dolby no causa ningn otro cambio en la seal en relacin con la fuente
original que fue grabado.
TELEVISIN
Aunque el Sr. Kloss haba suspendido formalmente el trabajo de desarrollo en el
advenimiento de la gran pantalla de televisin en color, continu para realizar pequeas
modificaciones en ella cuando el tiempo disponible. Varios grupos experimentales
funcion sin problemas importantes en la aparicin de plantas y casas de los
empleados, pero las decisiones se mantuvo como el diseo exacto del conjunto tendra
y el enfoque de marketing para ser utilizado. El Sr. Kloss calcula que los primeros
modelos de produccin estara disponible para la venta de seis a nueve meses despus
del "go" se adopt la decisin, y que la decisin se hara "siempre es el producto que
seguramente, ms rpidamente, puede dar la cantidad adecuada de dinero aqu.
Describir el producto los orgenes, Kloss dijo:
Yo estaba vagamente interesado en la televisin como un medio importante. Uno
lee un artculo de revista que seala una manera de hacer que el televisor de
proyeccin. Todo lo que tena que hacer era leer este artculo y ver que se podra
aplicar a una pantalla de este tamao (cuatro y medio pies por seis pies). Y
entonces rpidamente la pregunta es esta valiosa? Hacer una suposicin que
podra ser interesante en el precio derecho.
En 1964, Kodak anunci el desarrollo de una pantalla que podra aumentar de manera
efectiva el importe de la percepcin de la luz reflejada por un factor de cinco sobre las
mat pantallas. Esta evolucin sugiere que podra ser posible la luz difusa de un tubo de
proyeccin sobre una pantalla ms grande de este tipo y an conservar buen brillo. Sin
embargo, Sr. Kloss dijo que habra construido una alta calidad de televisin, incluso si la
pantalla grande no hubiera sido posible. Si nunca hubo una gran pantalla, estaramos
en la televisin de todos modos en la televisin no se limita a la gran pantalla, aunque
es mucho ms divertido porque no hay comparacin.

El Sr. Kloss crey que poda discernir en TV el producto tpico ciclo de vida de
productos de electrnica de consumo que trabajan para la ventaja de los nuevos
productores con suficiente habilidad comercial. A finales del decenio de 1950 y
principios de 1960. Con TV en color mejora la calidad como insectos haban trabajado
fuera de ella, pero en 1966, corta los mtodos de produccin estn reduciendo la
calidad global. El Sr. Kloss observo:
NTSC (National Television Standards Committee] normas de muy alta calidad
para ser transmitidos que usualmente es gravemente degradados por en casa.
Lo que se ve en una imagen normal no es lo que se vera en una muy alta
calidad.
Evaluacin de la demanda, aunque no verbalizado, sugiere al Sr. Kloss que una gran
pantalla de televisin era inherentemente bueno. La evaluacin no era, dijo, una
extrapolacin de la popularidad de las pantallas ms grandes en televisores ordinarios.
Tampoco pudo aislar cualquier otro factor que domin su evaluacin salvo que era el
tipo de cosa que le gustara tener en su casa. No hay manera de extrapolar a partir de
ventas de caro gran pantalla fija, dijo:
No hay absolutamente ninguna experiencia en grandes pantallas de televisin
para uso del consumidor s, creo que la gran pantalla de TV ser popular, pero
no hay manera de probar esto hasta que usted gaste el dinero para producirlo,
que yo sepa. Un montn de gente vaya a los gestos. Todo el negocio es llevar
las cosas de cerca, grande e importante es el hacer esto y qu tipo de rectitud.
Que es la nica defensa que uno tiene. Simplemente, no tienen ninguna relacin
con la televisin como uno piensa en eso. Una vez que usted diga la televisin,
alguien me trae a la mente casi repugnante tipos de imgenes. No lo hacen por
los libros aunque. Usted habla de libros y piensan en el gran libro y la
Universidad de Chicago, y ese tipo de cosas. No piensan en el tipo de cosas que
venden en la calle Washington
. Y para grandes pantallas, no expres su deseo de que nadie desea una
pantalla grande
Exactamente lo que est sucediendo en la tienda, donde la gente est
expresando lo que quieren, seguro que puedo obtener alguna informacin sobre
que de otra persona. Pero este tipo de formas las caractersticas de los
productos. Las personas no estn all expresando un nuevo tipo de cosa que les
gustara tener una compacta para la cocina basura: nunca he odo a nadie decir
que quera algo como esto. Creo que quizs algunas personas lo hacen; vamos
a ver el tipo de productos que la gente quiera no se limitan a lo que dice la
gente que quiere o lo que la gente, cuando llaman a la puerta de su casa, dicen
que se desee. En el primer caso, es demasiado tarde si la gente expresa el
deseo de lo que ellos quieren. En el segundo caso, las respuestas no son vlidas
cuando se pregunte sobre ella.
Desarrollo
Poco despus de organizar el Advent Corporation en mayo de 1967, el Sr. Kloss
comenz a trabajar en la televisin, aunque l estaba convencido de que la idea era

viable tcnicamente, hubo muchas preguntas sin respuesta sobre el diseo. Por
ejemplo:
La forma de terminar los espejos a muy bajo coste ha sido utilizado en las gafas
a la industria: no se usa en la fabricacin de las lentes; no se utiliza en
telescpico, trabajo. Pero la tecnologa para hacer muy bajo costo tipos de
espejos existe en el comercio, y tenemos suerte de saber que la tecnologa est
ah y vaya y utilizarlo. Si se hubiera requerido el hallazgo de un costo muy bajo
forma de fabricar una lente que no se haba desarrollado todava, yo habra
cortado desde cualquiera de nuestra consideracin la elaboracin de un bajo
costo televisor de proyeccin que quizs hubiera sido muy fructfera
investigacin, pero habra sido el tipo de cosa para la que no poda estar
absolutamente seguro de encontrar una respuesta. Siempre hemos evitado el
tipo de investigacin donde la respuesta haba alguna posibilidad razonable de
ser negativo.
El mayor costo en la operacin de la llegada a gran pantalla plana se esperaba del tubo
de rayos catdicos de reemplazo. Fosforoso de vida (y por tanto la vida del tubo) se
espera situarse entre 700 a 2.500 horas de juego. El tubo de proyeccin ha sido
utilizado en algunos de los primeros aparatos de televisin pero la gran pantalla
deseada pondra nuevas demandas sobre TI para maximizar el total de salida de luz.
As, un RCA proyeccin comercial sistema con el espejo y corrector lente fuera del tubo
fue rechazado como demasiado ineficaz y molesto.
Los derechos para producir la Kodak pantalla haban sido dados para el Advent con
ninguna garanta de la practicidad de hacerlo en un tamao grande. Es cncavo hacia
la audiencia y se inclin ligeramente hacia delante. Estos dos factores exigen que la
pantalla extender sobre un pie fuera de la normal de pared. El brillo se cay
rpidamente a medida que el espectador se movi alrededor de 70 fuera de un eje
perpendicular a la pantalla. Si bien es satisfactoria la visualizacin requiere la habitacin
para no ser ms brillante de lo que sera necesario para leer un peridico con cepa, una
luz brillante podra ser situada a un lado de la pantalla sin seriamente degradar la
imagen. El Sr. Kloss cree la Kodak pantalla era la mejor actualmente disponible, pero
espera elaborar un propietario de pantalla plana, que podra ser patentado. Estara
compuesto de muchos elementos que cada luz directa en ptica de direccin. En un
color convencional receptor, el montaje de productos electrnicos de informacin a un
nico tubo de imagen que contiene tres caones de electrones. El sistema Adventista
se basa en semejante sistema de circuitos electrnicos, pero la imagen del video fue
proyectado en la pantalla por tres tubos de rayos catdicos, uno para cada uno de los
colores rojo, verde y azul los mandantes. El Advent tubo es diagrama en el Anexo 5.
Dentro de cada tubo flujo de electrones De intensidad variable fue transmitida hacia el
nodo cargado positivamente interno, revestida con un fsforo que genera uno de los
tres colores para ser proyectada. Esta viga se aceler, se concentr, y desviado en una
rpida exploracin horizontal de 15 . Con los EE.UU. Estndar 525 barridos para cada
trnsito vertical. Esta corriente de electrones que golpean el nodo re-cre la imagen
transmitida de ese color. El espejo esfrico interno refleja esta imagen y se concentr a
travs de la lente correctora en la pantalla externa, donde los tres colores eran
superpuesto .Prueba de modelos experimentales han mostrado que este sistema,
basado en tres tubos de proyeccin con ptica interna, podra producir grandes
imgenes de increblemente alta calidad. ptica interna (espejo y lente correctora

dentro del tubo) fueron superiores a las pticas externas que requieren un
posicionamiento exacto de los espejos, mayor desperdicio de luz, y consiguientes
problemas en mantener la ptica limpia. Elementos pticos internos haban sido
utilizados por la Marina de los EE.UU. muchos aos antes y no eran patentables. Sr.
Kloss coment: "Estamos muy bien que muchos hemos estado en el error en el pasado
en no conseguir algunas patentes nominales para que sea ms fcil para sentarse con
alguien y vender algunos de esta tecnologa". No se senta que la proteccin era el
principal valor de las patentes "debido a la reticencia de los fabricantes para entrar en
cualquier nuevo campo es realmente bastante sorprendente. Es poco familiar, una
especie de extraa; que les gustara comprar. No nos importara, pero siempre es un lo
para hacer la fabricacin de otra persona.

Competencia
No haba televisores de pantalla grande en el mercado que competiran directamente
con el conjunto de Adviento en el mercado interno. El sistema Eidophore, desarrollado
en Suiza en la dcada de 1950, utiliza un haz de electrones dan fsicamente para
cambiar la superficie de una pelcula de aceite. Una luz proyectada a travs de esta
pelcula y en una pantalla proporciona una imagen mucho ms brillante y ms grande.
El conjunto Eidophore, sin embargo, requiere un tcnico de funcionamiento y cuesta
alrededor de $ 40,000 para una versin en blanco y negro y ms de $ 100,000 para el
color. General Electric se haba producido una versin modificada que fue ms fcil de
manejar y cuesta alrededor de $ 29.000 monocromo y $ 38.000 en color. Las personas
que haban visto a este conjunto informaron al Sr. Kloss que su brillo y la resolucin
eran inferiores a los de Adviento, a pesar de que la mejora se podra obtener mediante
el uso de una mayor ganancia. Muy poco de la discusin actual en revistas
especializadas sobre las tendencias futuras en televisin centrada en las pantallas
grandes. Ms fue dirigida a la TV en miniatura o al desarrollo de una pantalla plana que
puede ser instalado en una pared. Sr. Kloss coment que "puede haber un mensaje all.
Se habla de cosas deseables del futuro; nadie habla de televisor de pantalla grande en
absoluto. "Durante 1968, Sony Corporacin demostr un conjunto experimental que era
plana y grande (ocho pies en diagonal). Este conjunto fue esencialmente un tablero de
26.000 elementos de uno rojo, uno azul, y una luz verde cada uno. Esto se compara
con 350.000 elementos de fsforo en el tpico Tubo mscara de sombra y dio lugar a
una imagen de resolucin notablemente por. Los problemas a resolver eran para
disminuir el tamao de las luces individuales y obtener ms de conmutacin rpida de
las luces. Mientras muchos aos de trabajo de desarrollo se mantuvieron antes de este
conjunto podra ser competitivos, el Sr. Kloss senta que la ltima y mejor televisor del
futuro sera de alguna manera generar luz en la propia pantalla.

Aunque la televisin de proyeccin fue bien reconocida en la industria como un medio

de obtener tanto una pantalla grande y plana, La objecin inmediata era que no poda
hacerse lo suficientemente brillante para ver programas en una habitacin iluminada.
Varias grandes empresas haban experimentado con ella, no obstante.
Sr. Kloss describen hecho tanto esfuerzo para explicar por qu era poco probable que
proporcione hijo competencia los grandes fabricantes despus de que comenzara la
produccin. Una gran empresa de electrnica de consumo militar y le Tuve de rayos
catdicos en fase de desarrollo para el uso de proyeccin haba mostrado. Una
configuracin de la ptica muy similar a las de Adviento haba sido adoptada, pero una
cada en el brillo mximo en los bordes de la pantalla del 10 por ciento a 20 por ciento
haba sido especificada por alguien. El conocimiento convencional de la sensibilidad del
ojo humano sugiere que los seres humanos seran insensibles a fallos de 200 por ciento
a 300 por ciento. Sin embargo, este error hizo que los ingenieros para diseo de una
lente asfrica correctora que dispersar la luz casi perfectamente en la pantalla y costar
varios miles de dlares. Errores similares con el tiempo causaron que el sistema
alcance una altura de casi seis pies y requerir una unidad de refrigeracin sellado para
la refrigeracin. RCA haba estimado un ao antes de que se podra desarrollar un
televisor de pantalla grande dentro de varios aos para que a partir de $ 5 millones a $
50 millones (la cifra exacta no se recuerda). Sr. Kloss cree que un sistema mejorado
radicalmente requerira probablemente dos aos como mnimo despus de la puesta
del advenimiento fue introducido.
Produccin y costes
Se espera que la produccin se llevara a cabo en la nueva planta de 64.000 pies
cuadrados de Adviento. Las unidades de recepcin fueron las mismas que las
requeridas en los conjuntos ordinarios excepto que se necesitaba menos poder de
deflexin debido al ngulo de desviacin disminuido. An no hay decisin haba sido
hecha si hacer o comprar las unidades receptoras. Se espera que los tubos de
proyeccin que costar alrededor de $ 50 cada uno don producir a pequea escala y la
tecnologa involucrada ninguna inusual. Algunos equipos ya haban sido comprados
para producir modelos de prueba. El costo probablemente podra reducirse a $ 100 por
un conjunto de tres tubos en una lnea automatizada. La produccin de la pantalla
involucrada trabajo hecho a mano para dibujar y moldear una lmina delgada de
aluminio, aplique respaldo, y la construccin de un marco y de pie.
Sr. Kloss no imaginar una lnea altamente automatizada. El crea de experiencia en KLH
y Acstica investigacin que cuestan penas seran slo el 10 por ciento a 20 por ciento
si se produjeron tan slo 100 unidades por semana. Los componentes electrnicos
tenan un precio igual a todos los compradores si se ha pedido en cantidades
superiores a aproximadamente 1.000, y la falta de flexibilidad y altos costos fijos de una
lnea automatizada evitaran grandes economas de escala. Los costos de herramientas
para una lnea adecuada para 100 semanas conjuntos seran "muchas decenas de
miles de dlares." Se espera que los costos de produccin sean similares a los de otros
productos de Adviento, con un costo de mano de obra directa alrededor de la mitad
tanto como materiales.

Sr. Kloss cree que los costes de produccin de tubos de mscara Sombra eran
alrededor de $ 100 y se hicieron costosos. Concesin gabinete y equipo que recibe
excedi mucho para simplificar el diseo, y la produccin del conjunto del advenimiento
de recambio incluida enfoque electrosttico magntica. Esta decisin dara lugar a un
precio de venta alrededor de $ 200 ms alto moreno que sera de otro modo. Se
esperaba que las concesiones similares en diseo pantalla.
Distribucin y Comercializacin
Sr. Kloss cree que la mayora de los problemas tcnicos que se espera que podran
convertirse en quejas de los clientes haban sido planchada con eficacia el diseo de la
televisin. En su opinin, el personal de ventas podran provocar quejas, sin embargo,
mediante la creacin o permitir que las expectativas no razonables. Dijo que "los tipos
de problemas son esperados que simplemente no haber anticipado la actitud de alguien
hacia este o sus expectativas. Este comics de aprendizaje ms reciente en sistemas de
reduccin de ruido donde se tiene un tiempo difcil explicar a alguien "A pesar de que el
conjunto finalmente sera diseado para su instalacin por el cliente las primeras
instalaciones requeriran un tcnico.
Ser exactamente equivalente a lo que los conjuntos de colores tempranos
tenan con los tcnicos corriendo por toda ... .la cosa era mecnicamente frgil y
exigente.... El comienzo de cualquier nuevo tipo de cosas es problemtico. Ni
siquiera se puede decir lo que finalmente quiere hacerlo hasta que se vaya este
proceso de fabricacin.
Precio de venta al originalmente se haba estimado en $ 1.500 a $ 2.000, pero se ha
revisado al alza a $ 2,000 a $ 2,500 en base a los costos estimados y los mrgenes
normales. Sr. Kloss espera para participar en la publicidad suficiente para identificar el
producto en la mente de consumidor como un precio razonable y para que encaje en
una parte del mercado, el nico esquema que tena lo que podra ayudar bloqueo en el
consumidor deba dar al producto un nombre simple y a continuacin, lo cambia, lo
hara "Nunca participe en lo que podra ser interpretado como un cambio de modelo
anual." l senta que esta estrategia haba dado KLH un aval sobre otras empresas que
introducen nuevos productos y, en consecuencia destruyeron su capital en el nombre.
El Sr. Pressman, vicepresidente de marketing de Adviento, dijo que haba evitado
deliberadamente tener su atencin desviada por la TV, que estaba todava al menos
varios meses a partir de la introduccin. l senta que los productos de vdeo fueron
emocionantes y tena un mayor potencial a largo plazo para el Adviento bronceado de
audio hizo. Pens, adems, que 5.000 ventas de unidades al ao sonaban posible.
A pesar de los intentos de otros fabricantes de productos de vdeo para distribuir a
travs de distribuidores de audio haban tenido xito, no se haba eliminado la
posibilidad de volver a tratar. Se haban formado no hay opiniones con respecto a la
publicidad y estrategias de promocin.
Cuando se concibi con el televisor de pantalla grande de Adviento, el Sr. Kloss
contempla su uso en el hogar como un medio de visualizacin de alta calidad y se cree
que la cantidad cada vez mayor de materiales de difusin conducira a un aumento
proporcional programas de calidad para los que se preferira una pantalla grande. Vdeo
unidades de grabacin de cinta que se a cabo por varios fabricantes permitira a los

programas de calidad para ser grabadas o adquiridos, que podran fomentar una mayor
visualizacin de los programas intensivos en momentos convenientes de una unidad
como la televisin Adviento. Sin embargo, los registradores tendran que tener la
suficiente capacidad de reproducirse, la mayor parte del contenido de la informacin de
la emisin de la seal para que la reproduccin en una pantalla grande sera de una
calidad adecuada. Sr. Kloss no tena planes inmediatos para producir productos
complementarios, excepto la pantalla mejorada, a pesar de que deseaba ampliar la
lnea de productos de Adviento en el largo plazo. La posibilidad de vender la televisin,
aparato a otra empresa no se consider:
Si un producto que he desarrollado y vendido a otra persona no sucede, me des libres
para culpar a otro. Y eso es una insercin deficiente. Tengo que tener la responsabilidad
completa. Realmente, la verdad no sabra si era su culpa o la ma; as que no tengo
forma de saber si he hecho algo que vale la pena o no, si no tengo un conocimiento
completo de la process.so totales para m sera muy satisfactorio para inventar cosas y
venderlas a alguien. Si continuo y regular tuvieron xito, me gustara, un perodo de
tiempo, estar satisfecho... con mi contribucin. Probablemente esto no ocurrira.
EL FUTURO
A pesar de varios problemas con el advenimiento que eran evidentes a finales de 1970,
el futuro de la empresa se comprometi a ser emocionante. Sr. Kloss pareca
especialmente hacia delante, hacia la toma de decisiones necesarias para alcanzar su
objetivo de ventas, un nivel de ventas, que se senta confiado de alcanzar. En concreto,
el Sr. Kloss senta que un nivel de ventas de $ 50 millones podran llegar en el mercado
de equipos de audio $ 2.25 mil millones y el mercado de la televisin $ 2,5 mil millones,
sin sacrificar la poltica de operar dentro de un nicho especializado y protegido mercado
de Adviento. Ms all de ese punto, sin embargo, no estaba claro si una posicin de
este tipo podra ser mantenida. Sr. Kloss coment:
Si uno crece en un rea de mercado establecido, l no puede haber una
sucesin de productos que basan ponerse una lectura cuidadosa y sensible de lo
que la gente en el mercado expresan que quieren, y lo que la ingeniera
competente puede producir, y esto bien puede ser un importante parte del futuro
de Adviento... no tengo objecin para crecer en la clase regular de forma, y ese
es el tipo de cosas que pueden ser felices para delegar a otra persona. De
hecho, delegar suficiente de eso para hacer una empresa fuerte, creciendo y an
continuar en la empresa, sera muy deseable. Qu tan fuerte que tiene que ser
antes de que pueda tener el lujo de hacer "yo tambin tipos de productos, sin
embargo, no s.
Creo que una forma perfectamente honorable es que siga creciendo la
fabricacin de productos que, por la fuerza de la posicin en el mercado, son
vendibles... hasta ahora se ha restringido la atencin de uno a las cosas que son
fundamentalmente mejor y diferente bronceado cualquier otra cosa. Pero no hay
nada de malo en hacer cada vez ms clases ordinarias de productos... la idea de
hacer productos que agregan continuamente a las advenimiento de volumen
bien puede ser completamente hecho por otra persona. Yo estara feliz de tener
ese hecho. Eso me deja cada vez ms libre de pensar acerca de las cosas ya
que eran diferentes en especie, nuevos tipos de productos. Hay una inclinacin
ideolgica a querer hacer clases de amplio espectro de productos. El inters es

volver a donde uno estaba en KLH. La grabadora de doble casete, me imagino

que como no es tan amplio espectro en la actualidad, ya que estaba previsto que
est. Todos los productos que crecen fuera del hecho de la casete siendo el
medio principal para escuchar msica de una gran cantidad de personas en el
hogar, esto no est sucediendo tan rpido.
Un tema de gran preocupacin para el Sr. Kloss fue la institucionalizacin de la
innovacin advenimiento procesador por una parte, el Sr. Kloss senta que sera Posible
encontrar un administrador de tiempo completo que podra trabajar estrechamente con
l en el manejo de gestin de este crecimiento de la compaa responsabilidades,
mientras que l podra seguir dedicando sus esfuerzos importantes para el trabajo muy
agradable de concebir nuevos productos y mantenerse al tanto de la tecnologa de la
electrnica de consumo. Por otra parte, el Sr. Kloss senta que era posible la
institucionalizacin de la funcin de la concepcin del producto, pero que no estaba
seguro de cmo proceder mejor. En la situacin actual, l personalmente percibe las
necesidades del mercado, fue capaz de igualar esas necesidades con los partidos. A
medida que la tecnologa la compaa creci, el Sr. Kloss reconocido que alguna
divisin de estas funciones tendra que tener lugar. Debera separar las funciones ms
habituales de I + D de la esotrica, o en caso de que intente poner en comn los
esfuerzos de un gran nmero de personas con el fin de llegar a una funcin efectiva la
concepcin del producto? A finales de 1970, el Sr. Kloss no poda ver cmo este ltimo
plan podra trabajarse. Sobre sus papeles como advenimiento creci, el Sr. Kloss
mencion su admiracin por la situacin Edwin Land fue la reputacin de tener en
Polaroid, a saber, la situacin del acceso listo para cualquier nivel de R + D. Sr. Kloss
coment: "Para contribuir a ella o dirigirla sin interferir con su proceso normal. Eso para
m es una especie realmente muy deseable de cosas. Y no se puede lograr con
frecuencia. "El Sr. Kloss senta que l podra estar en el camino hacia una situacin de
este tipo ya, hacia un Adviento que podra continuar, aumentando un poco en su
ausencia, pero a la que podra contribuir sustancialmente.

Cmo poner la tecnologa en la planificacin empresarial?

Alan R. Fusfeld
Todos los ejecutivos corporativos saben de xitos en la que la tecnologa ha jugado un
papel dominante. Casi todo el mundo en capital de riesgo y el espritu empresarial tiene
una lista personal de estos xitos para emular. Sueos de la tecnologa se volvieron a
beneficiarse se nutren de la vida real xito en Intel Corporacin, Minnesota Minera y
Fabricacin (3M). Polaroid, Hewlett-Packard, y Digital Corporacin de Equipamiento,
para nombrar unos pocos de los muchos.
A pesar del evidente papel de la tecnologa en las empresas exitosas superlativamente,
cuestiones tecnolgicas slo ocasionalmente se incluyen explcitamente en tpicos
exmenes de las estrategias corporativas, y slo rara vez es esto entre las entradas
regulares a la planificacin y desarrollo corporativo.
TECNOLOGA: LA ENTRADA A LA PLANIFICACIN SUBUTILIZADO

La mayora de los ejecutivos han experiencia de gestin con la tecnologa limitada. La

investigacin del mar y el desarrollo como un cuadro negro: el dinero y los recursos
humanos se ponen en, pero lo que debe salir?Cmo deben ser dirigidas y
administradas estos recursos? gestin de negocios en general carece de un sentido
intuitivo de la direccin y el posicionamiento de las inversiones en investigacin y
desarrollo, en comparacin con las inversiones similares en marketing, ventas y
fabricacin estratgicamente. El resultado es que los problemas tecnolgicos tienden a
ser rebajada en importancia general para el negocio. La tecnologa est dirigida en los
planes estratgicos de manera implcita, excepto en el caso de los esfuerzos especiales
que estn fuera de las lneas principales de las empresas de produccin-nuevos y de
negocios conjunta, licencias y adquisiciones. En stos, la tecnologa no puede ser
pasada por alto; a menudo es un ingrediente importante e incluso razn de ser en una
compra o un plan de empresa conjunta.
En general, los principales fabricantes de gestin de decisiones tienen antecedentes
inadecuados y capacidad de hacer juicios y pronsticos en el rea de la tecnologa. Sin
esa capacidad, sus opciones en la utilizacin de la tecnologa en la estrategia
corporativa son muy limitadas.
Hay muchas razones para esta ceguera a la tecnologa y su situacin del manejo de
nuestras prcticas tradicionales de administracin:
-La mayora de los administradores han sido entrenados y han hecho sus
contribuciones exitosas de marketing, fabricacin, derecho, contabilidad, o alguna otra
funcin corporativa. Su entrenamiento limitado en ciencias o ingeniera no es suficiente
para darles la confianza para hacer frente a los cambios tecnolgicos. Por razones
similares, los economistas corporativos no reconocen el proceso de cambio tecnolgico
en sus previsiones econmicas. O bien se consideran como todos los productos
homogneos o ver el cambio tecnolgico como una entrada salvaje a su proceso, algo
que viene del cielo, o nada en absoluto. Estudio de mercado, tambin, ha dibujado muy
pequeo en el campo tecnolgico. Los investigadores de mercado suelen centrarse en
las perspectivas a corto plazo. Una buena investigacin de mercado, orientada hacia el
futuro deber proporcionar informacin que rene una estrategia corporativa que
implica una contribucin realista de la tecnologa.
-Sabemos Muy poco sobre el proceso de cambio tecnolgico; el conocimiento que
tenemos es nuevo (acumulado en los ltimos 10 a 15 aos) y an no se ha sintetizado.
-en Parte debido a la limitada experiencia, carecemos de marcos adecuados para la
visualizacin de los cambios tecnolgicos. No hay nada comparable en este campo
para la simplificacin de los marcos para la planificacin estratgica de negocios que se
han vuelto frecuentes en la ltima dcada. La gestin de la tecnologa est, de hecho,
la nica rea funcional que no se halle representado por una disciplina dentro de
cualquier escuela de gestin.
Cambio -Tecnolgico Procede lentamente: cambio significativo requiere de 5 a 10 aos.
Esta vez meses de spam mal con los objetivos de la planificacin de la mayora de las
empresas estadounidenses.

Aunque la mayora de las empresas tienen planes quinquenales. 90 por ciento de sus
actividades de investigacin y desarrollo estn diseados para ser ejecutada de
acuerdo con 10 aos. La mayora de las empresas describen sus objetivos estratgicos
en el horizonte de tiempo corto forzada por su necesidad de ningn gestionar las
necesidades de flujo de efectivo a corto plazo. Eso no es un horizonte de tiempo
apropiados para el cambio tecnolgico significativo. La mayora de los objetivos de
investigacin y desarrollo se causa hacia las necesidades existentes -tales objetivos
defensivos como la mejora del producto y reduccin de costes. Este sesgo hacia el uso
de la tecnologa en el papel de apoyo para implementar los objetivos estratgicos
previstos para tres o cuatro aos de anticipacin es el resultado obvio cuando los
gerentes carecen de una comprensin intuitiva de cualquier objetivo ms amplio para
sus inversiones en investigacin y desarrollo.
-La mayora de las empresas estadounidenses no estn organizados para reconocer o
premiar a las incertidumbres, riesgos y limitaciones de tiempo del proceso de
innovacin tecnolgica. No es de extraar, entonces, que el cambio ms significativo
tecnolgico se origina fuera de la empresa, o incluso de la industria, que con el tiempo
lo utiliza.
En slo tres reas de planificacin estratgica corporativa ha sido ampliamente el
cambio tecnolgico y, en general, con prudencia, considerado en la planificacin
corporativa. Adquisicin ha sido una de las principales actividades de desarrollo
corporativo y la diversificacin en el ltimo medio siglo, y excepto el cambio tecnolgico
y la adquisicin de nueva tecnologa ha sido generalmente una consideracin explcita
en esta rea. La tecnologa tambin ha sido abordada de manera explcita en el rea de
concesin de licencias, y es un par implcita de nuevas actividades de riesgo. En todos
estos casos, la tecnologa es el elemento esencial de la nueva oportunidad.
PONER LA TECNOLOGA EN SU LUGAR
Ponte en el lugar de un ejecutivo asignado para exponer una estrategia corporativa.
Debe tener en cuenta muchos elementos: las caractersticas generales de la industria,
las calificaciones de los competidores de sus empresas en el mismo, y los recursos de
gestin-corporativos de su empresa, financiera. Organizacional, la investigacin y el
desarrollo, fabricacin, comercializacin y distribucin. Entra en cuestiones tecnolgicas
resultado de las actividades, tanto dentro como fuera de la industria. Pueden afectar a
toda la gama de actividades empresariales: gestin, adquisicin de materiales,
fabricacin, comercializacin, los resultados financieros y de crecimiento futuro a travs
de nuevos productos y en nuevos mercados. Al comenzar su anlisis de la estrategia
corporativa, hgase preguntas como las siguientes:
-Cmo Son los temas tecnolgicos reconocidos por su alta direccin? Como una caja
negro? Como una entrada de planificacin a largo alcance? Para cumplir con los
objetivos a corto plazo? Cmo explcito es el reconocimiento Tecnolgico en cada uno
de estos roles?
-Cmo Ha utilizado la tecnologa de gestin para implementar los objetivos
estratgicos?

-Cmo Ha sido supervisado la tecnologa? (Uno de la manera ms simple y

convencional es simplemente manteniendo un departamento de investigacin y
desarrollo para mantenerse al tanto del estado de la tcnica. Otros mtodos incluyen
tablas tecnolgicas externas y actividades de enlace para mantener Informe reas don
donde sus propios recursos tcnicos son limitados.)
-Cmo Son las actividades relacionadas con la tecnologa reconocidas y organizadas
en su empresa? Dnde estn ubicados, y cmo son recompensados? (El tpico
sistema de recompensa corporativa est sesgado a corto plazo, el rendimiento del flujo
de caja; estos criterios no son simplemente adecuadas a los riesgos que se deben
tomar en un sistema de desarrollo tecnolgico viable.)
Las unidades fundamentales de Tecnologa
Para mejorar su comprensin de la tecnologa en su empresa, necesitar en primer
lugar una unidad adecuada de anlisis. Cuando hablamos de tecnologas, que tienden
a hablar de tcnicas especficas y productos-motores de combustin interna,
refrigeracin y aire acondicionado, y tolos mquina, por ejemplo. Pero la tecnologa de
los flujos de entrada y salida de los productos de este tipo, y que no proporcionan la
base fundamental con el que medir el cambio tecnolgico. El anlisis debe estar en el
nivel de tecnologas genricas. Un carburador, por ejemplo, es una aplicacin de la
tecnologa genrica de vaporizar un lquido y se mezcla con un gas. La misma
tecnologa se aplica en el industria pintura podra llegar a ser un pulverizador de pintura
automtico o en la industria aeroespacial una mochila jet. Esta manera de trabajar en
tecnologas genricas y la variedad de aplicaciones tcnicas de cada uno es necesario
si su planificacin para que sea eficaz en la captura de las implicaciones del cambio
tecnolgico que va a afectar rea general de los productos de una empresa. Considere,
ejemplo del zorro, cmo Raychem y Hewlett-Packard han tenido xito al concentrarse
en una sola tecnologa genrica, desarrollo y explotacin en incontables productos para
muchas industrias diferentes.
Siete dimensiones de la aceptabilidad del producto
Una vez definida la unidad de la tecnologa para el anlisis, ahora tiene algunos
parmetros bsicos para el anlisis explcito de cmo una determinada tecnologa se va
a aplicar en los productos de su empresa y qu tan efectivas sern como resultado.
Despus de recoger la informacin de muchas empresas en las caractersticas de los
nuevos productos de xito, he encontrado siete cualidades que determinan el xito de
cualquier realizacin de cualquier tecnologa genrica por cualquier industria:
Rendimiento un -Funcional evaluacin de la funcin bsica que un dispositivo se
supone que realizar. Por ejemplo, el rendimiento funcional de un refrigerador domstico
es para eliminar el calor, y los ingenieros evaluar el desempeo de un refrigerador de
esta tarea bsica en trminos de lo que se llama la eficiencia desplegable.
-Adquisicin De costo en el ejemplo de la nevera, el precio por pie cbico.

De uso Facilidad de caractersticas, la forma de la interfaz del usuario con el

dispositivo; en el ejemplo de la nevera, cerraduras de puertas magnticas y escarcha
automticos contribuyen a la aceptacin del consumidor de la tecnologa.
Costos en el caso de la nevera, que se guiarn, el nmero de kilovatios-hora utilizados
por unidad de servicio realizado.
-Fiabilidad-La cuestin de con qu frecuencia el dispositivo o proceso requiere
normalmente el servicio, el grado de libertad es a partir de los requisitos de servicio
anormales, y en ltima instancia, lo que su tiempo de vida til esperada es.
-Utilidad -La cuestin de cunto tiempo se necesita y lo caro que es para restaurar un
dispositivo que ha fallado al servicio.
-Compatibilidad-La forma en que el dispositivo o producto encaja con otros dispositivos
en el contexto de un sistema ms amplio.
Estas son categoras tiles para el anlisis de aplicaciones de las tecnologas porque
son Generales, aplicando a todo, desde refrigeracin a los motores a reaccin a
servicios mdicos; que describen la tecnologa en una aplicacin especfica muy
rpidamente y muy adecuadamente; que describen los objetivos de la mayora de los
esfuerzos de investigacin y desarrollo; y describen la mayor parte del nfasis en las
estrategias de marketing y publicidad. Sin un conjunto de dimensiones tales, que se
encontrar hablando de los costos y beneficios de un posible cambio en la tecnologa
de maneras azarosas, incompletas.
ELASTICIDADES LA DEMANDA DE TECNOLOGA
Los economistas hablan de la elasticidad precio de un producto, una indicacin de la
funcin de los precios en la determinacin de la demanda. De la misma manera, las
diferentes dimensiones en las que los cambios tecnolgicos pueden afectar la
aceptabilidad de un producto estn sujetas a la evaluacin de una manera anloga a la
elasticidad-precio. Por ejemplo, se puede analizar el cambio en la demanda de un
producto cuando su desempeo funcional se ha mejorado o cuando su facilidad de uso
ha sido aumentado o reducido sus requisitos de servicio. En algunos casos la
elasticidad ser baja, en otros casos de alto. Estos datos se pueden medir y utilizar de
la misma manera que los economistas obtener y elasticidad uso Price. Hay dos tipos de
elasticidad absoluta y relativa, son muy importantes en la planificacin de la tecnologa.
Elasticidad absoluta representa la respuesta de la demanda total del mercado de las
mejoras en la funcin, facilidad de uso, fiabilidad, coste, y similares. Elasticidad relativa
es una medida similar a la tendencia de los cambios en la cuota de mercado que se
produzcan como competidores introducen nuevos productos con mejor desempeo en
una o ms de las diversas dimensiones. Para ver cmo estas ideas entran en la
planificacin tecnolgica, consideran que una pieza de equipo mdico. En un caso, el
producto est destinado para su uso en la sala de urgencias de un hospital; en otro las
mismas funciones se han de realizar en el consultorio de un mdico individual. Algunas
caractersticas sern ms importantes en un mercado tan en la otra. El costo y la
facilidad de uso sern relativamente poco importantes para el hospital; seguro mdico
pagar la mayor parte de los proyectos de ley, y la mquina en la sala de Emergencia

sern operados por un tcnico. El mdico individual, que deben cobrar a los pacientes
individuales y el uso de la mquina sin la ayuda de un tcnico, pondr una mayor
prioridad a bajo costo y facilidad de operacin. O considere el ejemplo de Negro y
Decker, una empresa que una vez que se concentr exclusivamente en tolos
construccin comercial e industrial. Las exigencias tecnolgicas y las limitaciones de
precios de mercado que son diferentes de las del mercado para uso domstico, y hasta
el Negro y Decker reconocieron las diferencias y desarrollados del mercado de
herramientas casa era muy pequea. En resumen, existen diferencias significativas
entre los conjuntos de clientes preferentes y, por tanto, diferentes elasticidades de
mercado tecnolgico. El clculo de la elasticidad de la tecnologa resulta de analizar
estadsticamente diferentes segmentos del mercado de acuerdo con las prioridades en
las decisiones de compra que pueden establecerse para cada clase individual de
comportamiento.
Perfilado TECNOLOGA POR SEGMENTOS DE MERCADO
Ahora ha determinado una unidad de la tecnologa en los que concentrarse, las
dimensiones en las que se encarna en el mercado, y la demanda relativa de esas
dimensiones. El siguiente paso es aplicar estos anlisis para comparar la tecnologa de
su empresa con las necesidades de los segmentos del mercado, produciendo un perfil
tecnolgico competitivo. Donde hacen las tecnologas de los competidores estn en
relacin a la suya en cualquier mercado en particular? Dnde estn parados hace
unos aos? Y dnde van? Su objetivo, por supuesto. Ser la de responder a una
pregunta como la siguiente: en el momento en nuevo producto o servicio basado en la
tecnologa de mi empresa est en funcionamiento o en lnea, lo que ser la situacin de
la competencia?
El perfil competitivo ayuda a responder a esa pregunta, respondiendo a algunos rones
simples: qu tienen las tasas de cambio de estado en el pasado? Y puede proyectar
una continuacin de esas tasas en el futuro? Qu tan rpido imprescindible una
empresa puede pasar a ganar terreno a los dems?
EVALUACIN DE LA TECNOLOGA Y DE PRODUCTOS DE LA CARTERA
Para desarrollar una estrategia global de la tecnologa alrededor de capacidad tcnica y
de negocio existente de su empresa, dibujar un grfico (como Anexo I) para mostrar las
tecnologas genricas en las que se dedica su empresa y los productos en los que se
aplican. Un grfico de este tipo proporciona un perfil de la cartera de tecnologas y
productos que pueden estar iluminando a una gestin cuyo negocio ha crecido y se ha
desarrollado de una manera oportunista. Una tabla similar para los competidores en las
lneas de productos de la empresa ayudar a revelar lo que los competidores estn
haciendo y lo que ha sido su estrategia. La empresa representada en el Anexo 2 puede
tener dificultades en el futuro, ya que est tratando de manejar bajo el mismo techo
diferentes tipos de tecnologa en la que el fabricante tiene diferentes funciones. El
Cuadro 2 muestra que la separacin de partculas es una fuerza impulsora principal de
la estrategia corporativa de esta empresa, y hay al menos la posibilidad de que la
empresa tiene la intencin de ser un lder en ese campo. El grfico tambin muestra
que otra parte de este compaas perseguir estrategia que hace hincapi en un rea de
producto, recogiendo todo tipo de tecnologas debido a sus aplicaciones comunes. Esta

empresa puede decirse que tiene dos partes- una impulsada por la tecnologa y una
tecnologa de conduccin. Sus ventajas tecnolgicas, sus laboratorios, sus
organizaciones, su bsqueda de empresas conjuntas y programas de adquisiciones, y
su estrategia de tecnologa en general son diferentes. De hecho, estas dos partes de la
empresa son tan diferentes que la empresa en su conjunto puede ser debilitado por
tener que acomodar a dos de estas empresas muy diferentes en su estructura de
gestin.
Un grfico de este tipo es la primera etapa en la combinacin de todas las ideas
discutidas previamente para que pueda entender el papel de la tecnologa en su
empresa y sopesar las opciones de inversin y estrategias que estn abiertos a it.to
seleccionar una estrategia particular, empezar por considerar las estrategias
tecnolgicas genricas de su empresa. Usted puede encontrar que usted no tiene
fuerzas suficientes: es posible que sus puntos fuertes en la tecnologa no son
complementadas por las ventajas de la fabricacin o la comercializacin, por ejemplo. O
es posible que su organizacin est completamente preparada para conducir una
tecnologa en particular en muchas aplicaciones diferentes de productos. O puede ver
que la mejor estrategia es sacar provecho de las aplicaciones similares de diferentes
tecnologas. En funcin de su anlisis, es posible que desee agregar por fusin una
nueva tecnologa genrica en orden para ampliar su rea de aplicaciones de un paso
ms all, o es posible que desee ofrecer su tecnologa a travs de la fusin de alguna
empresa que est equipado para sacar provecho de ella a travs de la fabricacin y
comercializacin.
ANEXO 1 coincidentes cualidades tecnolgicas impartida con las necesidades del
cliente

El costo es relativamente poco importante para un comprador institucional de

materiales- mdico, pero es una consideracin importante del mdico en la prctica
privada. La fiabilidad es importante para ambos, pero el hospital puede tener un tcnico
para efectuar reparaciones con prontitud. Un anlisis como este demuestra las
diferentes elasticidades del mercado tecnolgico para el mismo producto en diferentes
mercados, un concepto importante en la planificacin de cualquier empresa para futuras
inversiones en tecnologa.