ESTRATEGIA DE MATTEL DESPUÉS DEL RETIRO DE

PRODUCTOS FABRICADOS EN CHINA

En el verano de 2007, Mattel, el mayor fabricante de juguetes en los EE.UU., vio como sus ventas se
hundían bruscamente cuando retiró sus juguetes fabricados en China en varias ocasiones. El retiro
también condujo a audiencias públicas en el Congreso de los EE.UU., las cuáles afectaron
significativamente su reputación.

Al igual que otros fabricantes de juguetes, Mattel había reubicado su producción en el extranjero y
su manufactura externa de partes y componentes. En 2007, Mattel produjo 65% de sus juguetes en
China. A diferencia de sus competidores, sin embargo, Mattel comprende la importancia del control
de calidad en el proceso de reubicación y manufactura externa. En la década de 1980, cambió su
estrategia anterior de subcontratación a las fábricas en Asia por poseer y operar algunas plantas en
Asia para la producción de sus productos más populares.

Sin embargo, los productos retirados del mercado mostraron que el control de calidad sigue siendo
un problema. Debería Mattel reevaluar su estrategia para la organización de la producción?
Podría depender de su producción in-house que en el exterior?
Aunque mantuvo su estrategia de manufactura externa, el control de calidad es más difícil de
controlar en las economías en desarrollo que en los desarrollados. ¿Debería revisar la
distribución geográfica de su operación de manufactura?
Mattel tuvo que elegir entre “outsourcing” de economías como China donde el control de calidad fue
un serio problema y outsourcing para países desarrollados con mejor ambiente de contratación.

INDUSTRIA DE JUGUETE MUNDIAL

El valor del mercado de juguetes en todo el mundo se estimó en 67 mil millones de dólares en
2006. Norteamérica, que representaban el 36% del mercado mundial era la mayor región
consumidora de juguete el mundo. 29%, Europa fue la segunda región más grande en consumo de
juguetes, seguida de Asia con un 24% [Ver anexo 1]. En 2007, un crecimiento del 6% fue previsto
para las ventas de juguetes en todo el mundo, con Asia (especialmente China e India) y América
Latina (especialmente Brasil) como las principales regiones para crecimiento.

La industria del juguete fue impulsada de alto riesgo y altamente competitiva. Excluyendo algunos
productos clásicos como Barbie, Monopoly y Scrabble, la mayoría de los juguetes permanecieron en
los estantes no más de un año o dos. El éxito de los conceptos de juguetes fueron copiados
rápidamente por otros fabricantes de juguetes y las ventas de juguetes fueron altamente
estacionales, entre 50% y 60% de las ventas anuales se concentraron en la época navideña.
La industria también fue altamente fragmentada. Mattel, la compañía de juguetes más grande
del mundo capturó menos del 6% del mercado mundial con su volumen de negocios anual de 5.65
mil millones de dólares.

Debido a que la demanda del mercado de juguetes fue impulsada por los niños menores de 12 años,
la industria del juguete fue desafiada por las tasas de natalidad en los EE.UU. y el norte de Europa,
así como la tendencia de que "los niños envejecen más jóvenes". La industria del juguete también se
enfrentó a la dura competencia del entretenimiento electrónico, como los videojuegos así como el
1
cambio de juguetes tradicionales a juguetes electrónicos de entretenimiento a una edad cada vez
más joven.
El entorno del mercado también se ha hecho cada vez más fuerte, con costos de producción (que
van de los costos laborales en los países en desarrollo como China con el precio de la resina
utilizada para la producción del juguete) en aumento.
En la fabricación de los juguetes, las materias primas representaron el 45% al 55%
del costo, mano de obra del 20%, gastos administrativos del 20% y el transportación el 5% .
Mientras tanto, en Estados Unidos -la nación consumidora más grande de juguetes en el mundo,
donde no más del 4% de la población mundial de niños consumen un 40% de los juguetes del
mundo – las ventas de juguetes tomaron lugar en grandes cadenas, como Wal-Mart y Target.
Estas cadenas fueron acreditadas por utilizar sus volúmenes para manejar precios bajos , incluso
las cadenas de tiendas de juguetes especializadas fueron perdiendo terreno frente a ellos.
Por ejemplo, Toys "R" Us cerró un buen número de sus tiendas a mediados de la década de 2000.

Como fabricantes de juguetes enfrentaron una creciente presión de los crecientes costos de
producción y las grandes cadenas continuaban congelando sus precios,. La probabilidad de
fabricantes de juguetes comprometidos en calidad aumentó y la seguridad-en particular la seguridad
de los niños-se convirtió en un tema central. En 2005, EE.UU las salas de emergencia atendieron a
más de 200.000 lesiones que había sido causado por juguetes.

INDUSTRIA DEL JUGUETE DE FABRICACIÓN EN CHINA

Las compañías de juguetes EE.UU. comenzaron a subcontratar su producción a Japón después de

la Segunda Guerra Mundial, como el gobierno japonés designó a su industria del juguete para ser
una industria orientada a la exportación y con el fin de obtener divisas para la compra de alimentos y
otras importaciones.
La producción externa de otros países asiáticos como Corea y Taiwán siguieron, con Hong Kong
en convertirse en un centro de fabricación de juguetes importante durante la década de 1960. En la
década de 1980, sobre la apertura de la economía continental de China, las actividades de
fabricación en Hong Kong cambiaron a China y durante la próxima década, China lentamente se
estableció como un importante centro de manufactura de juguetes. Entre 1992 y 2006, su
participación en las importaciones de juguetes en EE.UU. aumentó drásticamente del 41% al 86%,
que se traduce a unos 22.6 mil millones dólares el valor de juguetes.

Guangdong en el sur de China fue una provincia importante de fabricación de juguetes, donde unos
5.000 fábricas fueron responsables de aproximadamente el 80% de las exportaciones de juguetes
de China. Una serie de factores ocasionaron el florecimiento de la industria del juguete de
fabricación en Guangdong. Los salarios eran bajos y la provincia disfrutó su ventaja geográfica de
estar cerca de Hong Kong, que desempeñó el papel de intermediario entre las empresas de juguetes
occidentales y los fabricantes chinos. Aunque las actividades manufactureras se habían iniciado en
Hong Kong desde la década de 1980, la ciudad siguió siendo un centro de servicio para la industria
del juguete a través de actividades como el diseño, desarrollos de productos, comercialización y
empacado. La ventaja geográfica y mano de obra barata a un lado, la larga historia de China de la
fabricación de juguetes había engendrado una industria auxiliar que jugó una importante
función de apoyo a los fabricantes de juguetes. Esta industria auxiliar incluía empaques, pigmentos,
instalaciones especializadas para los diferentes materiales de fabricación de juguetes, y los
procesos de moldeo, inyección de plástico, molde y el material para el ensamble de juguetes de
peluche, juguetes que permitan a los fabricantes a responder rápidamente a la demanda del
mercado y producir productos de alta calidad.
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"Esta cadena de suministro es muy importante y los juguetes cambian tan rápido” dijo
Lawrence Chen, presidente del Consejo de Juguetes de Hong Kong. "Sin una buena cadena de
suministro, es casi imposible seguir para hacer buenos juguetes." Sin embargo, la industria china de
juguetes se ha centrado sobre todo en el procesamiento de materiales, con una pequeña
manufactura de alta tecnología de juguetes o de valor agregado productos.

MATTEL, INC

Historia

Con sede en California , Mattel fue la empresa de juguetes más grande del mundo y sus actividades
comerciales, incluyendo el diseño, fabricación y comercialización de juguetes. En 2006, su volumen
de ventas ascendió a 800 millones de juguetes y una facturación anual de 5.65 mil millones de
dólares. Sus principales productos incluidos muñecas Barbie de moda, los vehículos Hot Wheels
fundición a presión, y los juguetes Fisher-Price en edad preescolar.

Mattel se inició en California por Harold Matson y Elliot Handler en 1945, cuando
comenzaron a producir muebles de casa de muñecas. En 1952, las ventas habían aumentado a 5
mil millones de dólares y la línea de productos incluyeron juguetes musicales. En 1955, Mattel
hizo un movimiento pionero, el patrocinio de Mickey Mouse del Club Walt Disney programa de
televisión, en lugar de confiar en los minoristas para promover sus productos. El patrocinio de 500
mil dio acceso a Mattel a los jóvenes clientes potenciales en todo Estados Unidos y las ventas de
Mattel se dispararon rápidamente.

En 1959, Mattel lanzó una nueva muñeca con un guardarropa completo y accesorios para el
mercado. La muñeca, llamada Barbie por la hija de Barbie Handler, fue un hit al instante. Con el
éxito de la muñeca Barbie, Mattel convirtió en compañía sociedad anónima en 1960. Entre 1963 y
1965, las ventas en EEUU se cuadruplicaron, de 26 millones a más de 100 millones de dólares.
Los coches en miniatura Hot Wheels lanzados en 1968 también fueron un gran éxito y a
comienzos de la década, Mattel se había convertido en la compañía número uno de juguetes en el
mundo.

Con unas ventas crecientes en la industria del juguete a mediados de la década de 1980, Mattel se
convirtió en un manejador de volumen impulsado por una organización con altos gastos y altos
costos de desarrollo de productos. Asimismo, fijó las cuotas de comercialización que
no podía cumplir y el dinero se estrelló contra la aceleración del desarrollo de nuevos productos.
Después del desplome de la bolsa en 1987, los minoristas retiraron pedidos . El nuevo presidente
ejecutivo de Mattel en ese momento, John Amerman, reestructuró la compañía, manteniendo a
Mattel con pronósticos conservadores para el control de inventarios y la reorientación de Mattel en el
núcleo de los productos. Llevó a cabo el desarrollo de nuevos productos de manera selectiva y
recorte de la capacidad de producción de Mattel en todo el mundo del 40% .
El concentrarse en los productos básicos fue un gran éxito.

El cambio de imagen de Barbie, por ejemplo, vio incrementar las ventas de dólares de los EE.UU.
430 millones en 1987 a mil millones de dólares en 1992, de los cuales más de la mitad de las ventas
de la compañía. Mattel calcula que el 95% de las niñas entre las edades de 3 y 11 en los EE.UU. era
dueña de una muñeca Barbie en el momento.

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En la década de 1990, Mattel llevó a cabo una serie de adquisiciones, incluidas las de Fisher-Price,
que se especializada en la fabricación de juguetes preescolares e 1993, y Tyco, el fabricante de
coches Matchbox, en 1997. También trató de adquirir su mayor competidor, Hasbro, pero se retractó
después de que se dio cuenta de que la compra sería demasiado costosa.

FABRICACIÓN

Mattel compró y operó 10 plantas de fabricación en todo el mundo. Cinco de ellos se ubicaron en
China, mientras que el resto estaban en Indonesia, Malasia, Tailandia y México. Las instalaciones
propias de fabricación de Mattel cubrían la manufactura de casi la mitad de sus productos, con la
otra mitad fabricados a través de contrato de fábricas en Asia, Australia, Europa, América
Latina. Mattel también cerca de 1.000 concesionarios que fabricaron especializados
productos de consumo tales como prendas de vestir y de software.

Mattel fue un pionero en la fabricación en Asia. La primera muñeca Barbie, que se introdujo en
1959, fue producida en Japón. Con los años, había cambiado su operación de fabricación de
diversos países de Asia con el fin de aprovechar los menores costos. En la década de 1960, Mattel
operado cuatro instalaciones de fabricación en Taiwán. En 1987, la capacidad de fabricación de
Mattel en todo el mundo se redujo entre un 40% y 50% cuando la organización sufrió una
reestructuración. Las plantas en Taiwán, las Filipinas y Los Ángeles, California fueron cerradas, la
producción se trasladó a países más baratos de Asia, como China e Indonesia.

La producción de Mattel fue realmente externa en China antes de que se construyeran sus propias
plantas allí. En la década de 1980, Mattel hizo cada vez más relaciones con la propiedad intelectual
y las cuestiones sensibles como los derechos laborales, fue así como decidió construir sus propias
plantas en China. Su decisión de construir y operar plantas de producción propias también fue
impulsada por la creencia de que sería más eficiente para fabricar en grandes instalaciones. En
1987, Mattel fue productora de alrededor de 70% y el 80% de sus productos en sus instalaciones de
fabricación propia, la mayoría de las cuales se encuentra en el extranjero para aprovechar la mano
de obra a bajo costo.

A pesar de su decisión de construir y operar sus propias fábricas, Mattel siguió subcontratando una
parte de su producción. En 1988, tras un estudio de McKinsey que Mattel recomienda que mantenga
la producción de sus principales productos de la casa y subcontratar la fabricación de sus
complementarios productos, Mattel creó sus Vendedores Operación Asia ("VOA") la división en Hong
Kong para supervisar sus actividades de subcontratación. Durante la próxima década, la VOA
desarrollado una red de alrededor de 35 proveedores, en su mayoría compañías de Hong Kong con
plantas de fabricación situadas en China.
Estos proveedores ofrecen los costos laborales no sólo bajos, sino también poseen habilidades y
experiencia en la construcción de relaciones con los funcionarios locales del gobierno chino y
cortando a través de los chinos burocracia gubernamental . Estos proveedores fueron seleccionados
basados en sus capacidades de proceso, calidad de la producción, la capacidad de tiempo de salida
al mercado y precios competitivos, y una amplia gama de diversas especialidades, desde el simple
montaje de juguetes de peluche a la producción de la tecnología de juguetes, tales como juguetes
radios. En 1997, las actividades de manufactura de la VOA representaron aproximadamente el 25%
de los ingresos de Mattel.

La estrategia de Mattel era de centrar sus propias instalaciones de fabricación en la producción de

básicos productos como las muñecas Barbie, autos Hot Wheels, y ciertos productos de Disney y
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Fisher-Price Las líneas de fabricación de productos a corto plazo que estaban sujetos a una
demanda fluctuante, como personajes de películas y programas de televisión, fueron
subcontratadas. Esta estrategia aumentó su flexibilidad operativa, reducción de costos y
compromisos de capital, y amortiguado su operación de fabricación de los ciclos de auge y caída
que caracterizaron a la industria del juguete.

Alrededor de la mitad de los juguetes de Mattel se produjeron en la empresa, una proporción

inusualmente alta en comparación a otros productores de juguetes. Mattel, motivó que la producción
in-house le permitiría responder con mayor rapidez a la cambiante demanda del mercado. En
comparación, el principal competidor de Mattel, Hasbro, subcontratando la fabricación de la mayoría
de sus juguetes. En 2007, Hasbro compró y operó solo una planta de fabricación de los EE.UU. y
una en Irlanda, con el resto de su producción subcontratada.
Al igual que la producción, Mattel, la mayor parte de su producción subcontratada se ubicó en
China. En 2007, el 65% de la producción de Mattel se realizó en China

La desventaja de la estrategia de Mattel de la subcontratación de productos no básicos que se dio

fue el obtener menos incentivos porque las órdenes tienden a ser menos estables y son pedidos
pequeños, haciendo más difícil para los vendedores recuperar el costo fijo de producción. Una
alternativa fue la producción de sus productos básicos y producir nuevos productos y menos
populares. Esta estrategia permitiría a Mattel desarrollar relaciones muy estables con sus
proveedores. También daría a Mattel un mayor control sobre la resolución de los problemas de
diseño y cuestiones operativas que surgen de la fabricación de nuevos productos, e impulsar el
desarrollo de las capacidades de su operación de fabricación de la casa.

NORMAS DE SEGURIDAD

Mattel era plenamente consciente de los peligros de la manufactura en países en desarrollo, donde
las medidas de seguridad eran a menudo deficientes y las condiciones de trabajo inaceptables para
sus consumidores occidentales –y el impacto que estas cuestiones podrían tener sobre la
reputación de Mattel. A mediados de la década de 1990, Mattel y otros juguetes de América y las
compañías de prendas de vestir fue objeto de críticas por no proteger totalmente la seguridad y los
derechos de los trabajadores que fabrican sus productos en Asia. En 1996, los medios de
comunicación afirmaron que Mattel había usado trabajadores menores de edad y los obligaban a
trabajar más tiempo. La ley y reglamentos de China permitieron días de trabajo de ocho horas y un
trabajo de 40 horas semana, más de tres horas extras horas por día y hasta 36 horas por mes. Para
protegerse, Mattel estableció sus Principios de Fabricación Global ("GMP") el siguiente año. Mattel
requirió tanto en sus instalaciones de producción propia y de todos sus fabricantes para cumplir con
las normas y construyó auditorias regulares en la operación de manufactura de Mattel.

Las auditorias de GMP se llevaron a cabo por el Observatorio Mattel Independiente del Consejo
("MIMCO"), que fue integrado por expertos externos e independientes. MIMCO tuvo libertad para
investigar todas las plantas de fabricación, nómina de Mattel y los datos financieros, así como
hablar con los trabajadores de su fábrica. MIMCO también tenía la libertad de publicar sus
resultados sin ningún tipo de censura de Mattel. El código de prácticas correctas de fabricación
cubría normas estrictas para salarios, horas de trabajo, trabajo de los niños, la seguridad y calidad
del producto, protección del medio ambiente y fue adoptado más adelante por
el Consejo Internacional de Industrias del Juguete.

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"Mattel se dio cuenta muy pronto de que ellos siempre iban a estar en la mira de las sensibilidades
sobre el trabajo infantil y la seguridad de los productos y ellos sabían que tenían que jugar derecho,”
dijo M. Eric Johnson, profesor de Gestión de la Universidad de Darmouth, quien había visitado
plantas de Mattel en China. "Mattel estaba en China antes de que China fuera fuerte y aprendieron a
hacer negocios allí, en el buen sentido. Ellos entendieron la importancia de proteger su marca ellos
invirtieron”.

En comparación con sus pares en la industria del juguete, Mattel fabricó una alta proporción de sus
juguetes en sus plantas para dar un mayor control sobre la seguridad de sus productos. Medidas
estrictas de seguridad fueron puestas en marcha en las plantas para asegurar que nada saliera mal.
Los juguetes fueron retirados de la línea de producción con regularidad para comprobar la seguridad
y las materias primas fueron probadas cuando se liberaban en sus fábricas. Vendedores estaban
obligados a recurrir a proveedores certificados para comprar materiales y los que no cumplían
corrían el riesgo de perder sus contratos con Mattel.

No obstante, el mantenimiento de las normas de seguridad en un país como China, donde las
normas de salud pública eran muy diferentes a las de Occidente, no era fácil. Ante el aumento de
los costos de producción y la presión de los clientes de precios más bajos, los fabricantes de
juguetes redujeron costos evadiendo las normas de seguridad. Hubo casos donde los juguetes que
habían pasado las inspecciones de seguridad se les encontraron cargados con plomo , lo que
sugiere que los proveedores habían manipulado las inspecciones de seguridad.
"En últimos tres o cinco años, usted ha visto los costos de mano de obra a más del doble, precios
de las materias primas doble o triple, dijo Tom Debrowski, vicepresidente ejecutivo de operaciones
en todo el mundo, de Mattel, "y creo que hay mucha presión sobre personas que están trabajando
para tratar de ahorrar dinero"

RETIRO DE PRODUCTOS

En el verano de 2007, Mattel hizo varios retiros de sus juguetes fabricados en China por razones de
seguridad. El 2 de agosto, Mattel retiró del mercado 1.5 millones juguetes Fisher-Price por exceso y
alto contenido de plomo en su pintura. Aunque la mayor parte de los juguetes afectados fueron
retirados del mercado antes de llegar a los consumidores, más de 300 mil juguetes afectados ya
habían sido vendidos. En dos semanas, el 14 de agosto, Mattel anunció un retiro del mercado global
de 436 mil juguetes debido a peligros de plomo en la pintura y retiró otros 18.2 millones de juguetes
con pequeños imanes que podrían ser separados y fácilmente tragados por los niños.

Los juguetes deficientes en ambos retiros relacionadas de pintura con plomo fueron hechos por
proveedores de Mattel de largo tiempo. El primero fue Lee Der Industrial Co. Ltd ("Der Lee"), que
produjo los juguetes para niños Fisher-Price y ha trabajado con Mattel durante 15 años. El fabricante
responsable del segundo retiro, Early Light Industrial, había sido socio de Mattel por 20 años. Los
críticos se apresuraron a señalar que Mattel había sido poco estricta con sus socios cercanos de de
fabricación, dejando de lado las pruebas regulares y la realización de pruebas en marcha solo cada
tres meses. Mattel tenía 200 empleados responsables de asegurar que los contratistas cumplieran
con las normas de seguridad de Mattel, pero ninguno de ellos tomó su lugar y dejando mucho
espacio para que las salieran mal. Por ejemplo, ni Lee Der ni sus subcontratistas, Hong Li, habían
comprado la pintura utilizada para la fabricación de los juguetes retirados del mercado por
proveedores de pintura certificados por Mattel. Los críticos también señalaron que Mattel la
depuración vigorosa de sus contratistas no se extendieron a los subcontratistas de segundo nivel, y
las órdenes de fabricación fueron subcontratados extensamente en China. A pesar de que todos los
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contratistas tenían que proporcionar una lista de los subcontratistas que utilizaron, así que Mattel
podría visitarlos, no estaba claro si la política era implementada actualmente.

DISCULPA

Mattel produjo cerca de 65% de sus juguetes en China y su productos retirados captaron la atención
de los medios en relación con la seguridad de los productos fabricados en China. En septiembre,
Debrowski disculpó la seguridad de los productos de China, Li Changjiang. Debrowski dijo que la
"gran mayoría de los productos que fueron retirados del mercado fueron el resultado de un defecto
de diseño en los diseños de Mattel, no a través de un fallo de fabricación en los fabricantes de China
". También dijo: "Mattel asume la plena responsabilidad de esos retiros y se disculpa personalmente
ante ustedes, el pueblo chino, y todos nuestros
los clientes que recibieron los juguetes”

SECUELAS
A finales de 2007, a raíz del retiro de los juguetes de Mattel, el gobierno provincial de Guangdong
inspeccionó las fábricas de juguetes y suspendió o revocó los certificados de exportación de más
de un tercio de las fábricas debido a deficiencias en los productos. Mattel, por su parte, reforzó las
medidas de seguridad de los productos. Incrementó las inspecciones aleatorias de sus
proveedores y aprobó un proceso de tres pasos para el examen de pintura de plomo: La pintura fue
probada antes de que se aplicara a los juguetes, seguido por más pruebas e inspecciones
repentinas. Además, cada corrida de producción fue probada antes de que el producto final fuera
enviado.

EL CAMINO A SEGUIR
Mattel inmediatamente intensificó las medidas de seguridad después del retiro de sus productos a
finales de 2007 y el gobierno chino también reprimió a los fabricantes de juguetes que no cumplieran
con las normas de seguridad. El retiro claramente manifiesto las dificultades de control en la
subcontratación y fabricación en China - a pesar de las medidas precautorias- y Mattel produjo la
mayor parte de sus productos en China. Debería Mattel aumentar la proporción de su producción
propia o debería transferir una parte de su producción a otros países, tal vez los países más
desarrollados, para compartir riesgos?

ANEXO 1: PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE JUGUETES EN DIFERENTES REGIONES

REGION PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN

AFRICA 2%
ASIA 24%
EUROPA 29%
AMERICA LATINA Y EL CARIBE 7%
NORTEAMERICA 36%
OCEANIA 2%