ACIN211

Guía de Ejercicios 1
Semana 1: Evaluación Formativa Individual

Identificación del Estudiante Fecha: _____________________

Nombre

Aprendizaje esperado

3. Distinguir bajo condiciones de incertidumbre, las estrategias a seguir para el funcionamiento eficiente de los
sistemas productivos y de servicios.

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Indicadores de logro

3.2 Ejemplifican sistemas con incertidumbre definiendo estrategias para su funcionamiento.

3.3 Seleccionan la metodología apropiada para enfrentar la incertidumbre a través de una tabla comparativa.

Instrucciones generales

1. Lee con atención la experiencia de aprendizaje situado.

2. Lee comprensivamente los recursos de aprendizaje considerados en la semana.
3. De manera individual a identifica las fuentes de incertidumbre que enfrenta cada empresa de acuerdo con la
descripción entregada.
4. Te recordamos que contarás con la posibilidad de plantear tus consultas respecto de los contenidos tratados, en
el foro “consultas al profesor”, que estará abierto durante toda la semana.
5. Esta es una instancia de evaluación Formativa, sin calificación, ponderando un 0% de tu nota de
presentación al examen.

Instrucciones específicas

1. Lee los mini casos

2. Identifica las fuentes de incertidumbre que enfrenta cada empresa de acuerdo con la descripción entregada.
Explica el valor del dinero en el tiempo en distintos esquemas de flujo.

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 3. Selecciona la metodología apropiada para enfrentar la incertidumbre a través de una tabla comparativa.

Aspectos formales

1. Puedes entregar un archivo en formato Word o Excel.

2. El nombre del archivo se debe ajustar al siguiente ejemplo: acin211_apellido. Xls.
3. Recuerden que esta actividad es individual y formativa.
4. Si se detecta plagio en tu trabajo, será calificado, automáticamente, con nota mínima.

Complétala y luego envíala en formato PDF, en el buzón de entrega correspondiente, para esto:

a) Dirígete a la sección entrega de actividad

b) Pincha: “Examinar mi equipo”

c) Adjunta el archivo con tu tarea

Tienes plazo hasta las 23:59 horas del domingo de esta semana

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Mini – casos

1.- BOEING

El 15 de diciembre de 2009, más de dos años después de lo previsto originalmente, el Boeing 787 - el llamado 'Dreamliner' -
hizo su vuelo de prueba inaugural. El 787 era un concepto radicalmente nuevo que incorpora características muy innovadoras
de tecnología y diseño. El posicionamiento en el mercado de la aeronave había demostrado ser un gran éxito con las opciones
de venta de pre-lanzamiento de las compañías aéreas de todo el mundo en la región de 850 aviones. Con una capacidad de
pasajeros de hasta 330 y con un alcance de 8.500 millas náuticas el 787 podría usar menos combustible y operar a un coste
por milla asiento aproximadamente 10 por ciento menos que otro avión comparable. Estos ahorros fueron posibles
principalmente por el menor peso de la aeronave, que se logra mediante el uso de materiales compuestos novedosos, y
nueva tecnología de motores.

A pesar de que la mayoría de los comentaristas de la industria espera que en el largo plazo el 787 sería un gran éxito, no
había duda de que el retraso en la puesta en marcha había impactado negativamente en los resultados financieros de Boeing.
Claramente, un diseño tan innovador como el 787 trajo consigo muchos desafíos como parte de la tecnología, la cual era
nueva y sin probar. Más allá de esto, sin embargo, había una serie de riesgos que eran sistémicos, es decir, los riesgos que
surgieron como resultado de las decisiones tomadas por la empresa en la forma precisa de la arquitectura de la cadena de
suministro elegida.

Tradicionalmente Boeing ha construido la mayor parte de sus aviones en sus propias instalaciones en el estado de
Washington, EE. UU. En el caso de la 787 la única pieza fabricada en la fábrica de Washington es la aleta de la cola (e incluso
esta producción es compartida con otras instalaciones situadas fuera de Washington). Las otras partes de la aeronave se
fabrican como subconjuntos por una multitud de proveedores externos de todo el mundo. Por ejemplo, el fuselaje delantero y
la nariz son hechas por Spirit AeroSystems en Witchita, Kansas, mientras que partes de la sección media son fabricados por
Alenia en Italia, y en las alas y otras secciones del fuselaje son construidos por empresas japonesas. El montaje final del
avión se lleva a cabo en las instalaciones de Boeing en Everett, Washington y Charleston, Carolina del Sur.
No sólo se ha externalizado la fabricación de la mayoría de los subconjuntos, sino que también esos mismos proveedores
participaron en gran parte del diseño detallado de las secciones / sistemas que eran responsables. Quizás no sea
sorprendente el número de problemas que se enfrentaron.

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Muchos de los proveedores encontraron que la innovación involucrada desafió su diseño y sus capacidades de ingeniería.
Boeing tuvo que enviar a su propio personal para ayudar a los proveedores a resolver estos problemas. A menudo las partes
del avión llegarían a Everett incompletas o erróneamente fabricadas, lo que requiere el desmontaje y reconstrucción. Meses
se perdieron en el proceso de poner las cosas bien. Estos retrasos tuvieron consecuencias financieras y el costo de diseño
adicional, re-trabajo y multas por mil millones de dólares.

La paradoja es que el modelo de negocio adoptado por Boeing, es decir la externalización del diseño y fabricación de
subconjuntos para suministrar socios de la cadena, fue motivada por el objetivo de acelerar el tiempo de salida al mercado.
La vista original en Boeing era que el uso de especialistas externos permitiría una cadena de suministro más flexible, capaz
de responder más rápidamente a la demanda del cliente. En el caso de que el resultado fue un retraso significativo en el
tiempo de salida al mercado y un mayor coste más de plazo dadas todos los elementos de incertidumbre que no fueron
considerados al momento de tomar la decisión.

Sin lugar a duda un producto tan innovador como el 787, que abarca totalmente nuevos materiales y la tecnología, siempre
se enfrentan a retos importantes. Sin embargo, más allá de esto, la experiencia de Boeing pone de relieve el hecho de que
las empresas pueden subcontratar la ejecución de una actividad, pero nunca se debe externalizar su control.
 
2.- WORLD DUTY FREE

World Duty Free (WDF) es el mayor minorista de artículos libres de impuestos en aeropuertos de Reino Unido, que
representan el 90 por ciento de todas las ventas libres de impuestos en dichos lugares. WDF pertenece en su totalidad por el
grupo italiano Autogrill en la que Benetton tiene una participación del 40 por ciento. A pesar de que WDF ha experimentado
un crecimiento significativo en los últimos años (en parte orgánica y en parte a través de la fusión - en particular la fusión en
2009 con el minorista libre de impuestos españoles, Alpha), se ha enfrentado con un creciente grado de turbulencia y
volatilidad del mercado en los últimos tiempos. A nivel macro la recesión mundial ha tenido un gran impacto en el número de
pasajeros en general, sobre todo en los aeropuertos regionales que tienen una mayor proporción de pasajeros de ocio
(turistas). Fuentes de volatilidad en el nivel micro incluyen las medidas de seguridad en los aeropuertos, donde los tiempos
de revisión varían de acuerdo con cambios diarios en los procedimientos (por ejemplo, pedir a los pasajeros que se saquen
los zapatos). Naturalmente, estos pequeños cambios impactan el tiempo que los pasajeros gastarán en las tiendas.

Otras fuentes de volatilidad en el nivel micro pueden ser las aerolíneas que cambian sus horarios de salida - por ejemplo, los
pasajeros que salen del Reino Unido para destinos fuera de la UE en general pueden comprar productos a un precio más bajo,
y si el tiempo de los cambios de vuelo o los tiempos de retraso son significativos, entonces esto puede generar un impacto

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profundo en los patrones de demanda. Otro impacto en las ventas se crea cuando las líneas aéreas desean retirar un servicio
o cambiar de aeropuerto, trasladando algunos de los servicios de un aeropuerto a otro debido a las tasas de aterrizaje más
bajos es un ejemplo de ello (por ejemplo, Ryanair).

En este contexto de incertidumbre y la demanda cada vez más impredecible, WDF está tratando de hacer la transición de un
pronóstico impulsado a un negocio basado en la demanda. Una de las estrategias que ha adoptado es centrarse en su único
centro de distribución (con sede cerca de Aeropuerto Heathrow de Londres) para encontrar maneras en que su capacidad
existente puede ser utilizado de manera más flexible. Usando lo que se conoce como Metodología Six Sigma, WDF ha sido
capaz de mejorar la utilización de la capacidad y mejorar el flujo continuo de modo que pueda hacer frente mejor a las alzas
y bajas de la demanda. Tanto éxito ha tenido esta estrategia para WDF, que fueron capaces de hacer frente a la apertura de
la Terminal 5 sin necesidad de almacenamiento adicional. Un grado adicional de flexibilidad en el centro de distribución de
Heathrow es mediante el uso de personal de la agencia en lugar de la externalización de estas operaciones.

Ser impulsados por la demanda requiere una filosofía de entrega 'just-in-time' basado en entregas más frecuentes a las
tiendas en base a las señales de demanda más frecuentes, es decir las encuestas de datos de punto de venta. La intención
es, siempre que sea posible, para pasar a una filosofía 'reposición continua', donde los productos se reponen rápidamente
después de que se vendan. WDF ha reconocido que las cadenas de suministro basadas en la demanda requieren que los
proveedores sean capaces de responder rápidamente. Cuando los proveedores no son capaces de enfrentar los tiempos
acelerados de parte de WDF se pasa a un proceso de evaluación de proveedores para dejar fuera a aquellos que no cumplen
la meta. Además, la compañía está estudiando activamente la manera de los plazos de entrega de los proveedores entrantes
pueden reducirse - sobre todo a través de un mayor nivel de información compartida y la instauración de un sistema de
inventario administrado por el proveedor (Vendor Management Inventory, VMI).

WDF se ha dado cuenta que tendrá que alejarse de la tradicional 'talla única' (tener una única cadena de suministro global) y
moverse a una estrategia de cadena de suministro múltiple que busque gestionar los diferentes perfiles de volumen y
variabilidad de los productos individuales de diferentes maneras. Igualmente, para determinados productos - particularmente
en más categorías orientadas a la moda, tales como gafas de sol - la empresa tiene que planificar el futuro para temporadas
específicas y debido a los largos tiempos de entrega, deberá solicitar los productos con mucha antelación. Esto significa que
se requiere una capacidad logística completamente diferente al tipo 'reposición continua' de los productos.

 
3.- ZARA

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Zara es una de las empresas de indumentaria más exitosas y dinámicas del mundo. Es el buque insignia de Inditex, un grupo
minorista y manufacturero integrado verticalmente con sede en Galicia en el noroeste de España. La primera tienda de Zara
abrió en la ciudad de La Coruña en 1975, hijo del cerebro de Amanico Ortega, dueño de una pequeña fábrica de ropa.

El proceso de suministro de productos a las tiendas comienza con los equipos multifuncionales, que comprenden especialistas
en moda, comerciales y minoristas, que trabajan en el Departamento de Diseño de Zara en la sede de la compañía en La
Coruña. Los especialistas en moda del Departamento de Diseño son responsables de los diseños iniciales, la selección de telas
y la elección de estampados y colores. Depende de los especialistas en gestión comercial del equipo determinar la viabilidad
comercial probable de los artículos propuestos. Si se acepta el diseño (aproximadamente dos tercios no son aprobados), los
especialistas comerciales negocian con los proveedores, acuerdan los precios de compra, analizan los costos y los márgenes,
y fijan una posición estándar de precios en moneda cruzada para la prenda. Los precios de las tiendas reflejan la posición de
precios acordada para los bienes vendidos en España, más el costo de distribución. Por lo tanto, un comprador en el Reino
Unido pagará un 50 por ciento más por el mismo artículo que un comprador en España. Para los clientes en los EE. UU. Y
Japón, el precio es más del doble.

Las materias primas se obtienen a través de las oficinas de compras de la compañía en Europa y Asia, y el material proviene
de Mauricio, Nueva Zelanda, Australia, Marruecos, China, Corea, India, Turquía, Italia y Alemania. La política de
abastecimiento global, que utiliza una amplia base de proveedores, proporciona la selección más amplia posible de telas de
moda, al tiempo que reduce el riesgo de dependencia de cualquier fuente o proveedor. Aproximadamente la mitad del
material se compra en "gris", para ser teñido o impreso y terminado por una de las otras filiales gallegas de Inditex. El
tiempo de respuesta para este proceso es de solo una semana, lo que ilustra cómo los altos costos de producción en Europa
se compensan con los beneficios de la proximidad y el control.

Los sistemas de fabricación de Zara son similares en muchos aspectos a los desarrollados y empleados con tanto éxito por
Benetton en el norte de Italia, pero refinados utilizando ideas desarrolladas en conjunto con Toyota. Solo las operaciones que
mejoran la rentabilidad a través de economías de escala se llevan a cabo internamente (como teñir, cortar, etiquetar y
empaquetar). Todas las demás actividades de fabricación, incluidas las etapas de acabado intensivo en mano de obra, se
completan con redes de cientos de pequeños subcontratistas, cada uno especializado en una parte particular del proceso de
producción o tipo de prenda. Estos subcontratistas trabajan exclusivamente para la matriz de Zara, Inditex SA. A cambio,
reciben el apoyo tecnológico, financiero y logístico necesario para lograr objetivos estrictos de tiempo y calidad. Los costos de
inventario se mantienen al mínimo porque Zara paga solo por las prendas terminadas.

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Los productos terminados se envían a los dos centros de distribución de la compañía en La Coruña y Zaragoza, donde se
etiquetan, se pone el precio (todos los artículos llevan etiquetas de precios internacionales que muestran el precio en las
monedas correspondientes) y se empaquetan. Desde allí, son transportados por contratistas de terceros por carretera y/o
aire a sus penúltimos destinos. El camino se usa para viajes de 24 horas o menos, mientras que la carga aérea se usa para
distancias más largas. Todas las entregas se completan dentro de las 48 horas.

En una industria donde los plazos de entrega de muchos meses son comunes, Zara ha reducido su tiempo de entrega para
más de la mitad de las prendas que vende a un nivel inigualable por cualquiera de sus competidores europeos o
norteamericanos. Todo el ciclo de diseño, producción y entrega lleva solo de cuatro a cinco semanas. Las modificaciones de
diseño y el reabastecimiento de productos existentes, si es necesario, se completan dentro de los 14 días. El sistema es lo
suficientemente flexible como para hacer frente a los cambios repentinos en la demanda y las asignaciones de stock tienda
por tienda se calculan de forma centralizada, en lugar de en la tienda, porque la producción siempre se mantiene a un nivel
ligeramente inferior a las ventas esperadas para mantener el stock en movimiento. Fiel a sus objetivos originales, la
compañía ha optado conscientemente por el suministro insuficiente, viéndolo como un mal menor que tener acciones
obsoletas o de lento movimiento.

4.- LI AND FUNG

Li y Fung (L & F) es una empresa comercial con sede en Hong Kong instaurada hace muchos años, orquestando una de redes
de manufactura externalizada más grandes y de mayor éxito. Suministra ropa, accesorios, equipos deportivos, artículos para
el hogar y juguetes a las cadenas minoristas ubicados principalmente en América del Norte y Europa. L & F no fabrica nada
en casa, pero actúa como coordinador de red que supervisa los procesos de fabricación y entrega de extremo a extremo.

Su modus operandi es, sin embargo, en agudo contraste con los programas de gestión de proveedores en la industria del
automóvil. L & F no micro administra ni supervisa todos y cada uno de los procesos de sus proveedores de primer nivel.
Tampoco controla su red a través de contratos intrincados o las capacidades de TI sofisticadas. El secreto del éxito de L & F
es que ha aprendido cómo gestionar operaciones subcontratadas a través de relaciones de no intervención con más de 7.500
organizaciones de fabricación muy especializadas y de confianza, trabajando activamente con hasta 2.500 en cualquier
momento. Los proveedores de L & F se encuentran en alrededor de 40 países, que se extienden por el sudeste asiático, en
China, el subcontinente indio, el Mediterráneo, África y América. Juntos, los proveedores representan un grupo de recursos
altamente flexible y altamente capacitado, capaz de cumplir con los requisitos de casi cualquier cliente. L & F garantiza su

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lealtad reservando entre el 30 y el 70 por ciento de la capacidad de los proveedores seleccionados cada temporada y
premiando a los de alto rendimiento con más negocios.

Cuando se recibe una orden, L & F puede recurrir a esta gran variedad de talentos seleccionando el hilo de un país, tejerlo y
teñirlo en otro, cortarlo en un tercero y ensamblarlo en un cuarto, antes de ser enviado a minoristas en otros lugares. Para
cada etapa de fabricación y distribución, selecciona cuidadosamente la organización que mejor pueda llevar a cabo esa
actividad particular de valor agregado, pero luego abandona la empresa para que ella determine exactamente cómo se debe
lograr al producto final. Para cada paso del proceso, L & F proporcionará especificaciones para el trabajo relacionadas con lo
que se debe lograr, pero no cómo lograrlo, y la fecha límite por la cual el proveedor debe haber enviado el trabajo a su
próximo destino. Al hacerlo, L & F obtiene los beneficios del control sin sofocar la innovación.

Con lo descrito anteriormente, L & F obtiene el producto o servicio que requiere, pero le deja al proveedor determinar la
forma más eficiente de lograrlo. Si surge un problema de calidad o alguna dificultad logística, entonces la red es lo
suficientemente flexible para que la producción se transfiera muy rápidamente a una fuente o ubicación alternativa.

L & F busca constantemente nuevas empresas para agregar a la red, así como nuevas oportunidades de productos. Más de
100 años de experiencia le han proporcionado a la empresa un conocimiento profundo de su negocio y la capacidad de
identificar aquellas organizaciones que tienen las capacidades adecuadas para mejorar y mantener el crecimiento y la
diversidad de la red. Los costos de coordinación son altos, pero L & F ha demostrado que estos son más que compensados
por las ventajas de la flexibilidad ofrecida por su red débilmente acoplada.