Filosofía del Cambio

Organizacional
El Cambio Organizacional

Semana IV

Psc. Ernesto Fedón Arteaga

I.- Definición

El cambio organizacional puede definirse de la

siguiente manera:

 Capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
II- Componentes
a) LA METODOLOGÍA

Enfoque
Enfoque que
que incluya
incluya las
las etapas
etapas
del
del proceso
proceso dede cambio
cambio y y que
que
cree
cree una
una imagen
imagen de
de las
las
actividades
actividades Y Y tareas
tareas que
que sese
necesitarán
necesitarán llevar
llevar aa cabo
cabo en
en elel
futuro.
futuro.

b) LAS HERRAMIENTAS O INTERVENCIONES

Que
Que conviertan
conviertan la
la metodología
metodología
en
en un
un cambio/acción
cambio/acción que
que debe
debe
ocurrir
ocurrir enen un
un tiempo
tiempo real
real
previamente
previamente establecido.
establecido.
III.- Condiciones
Para efectuar un buen Cambio Organizacional

1.- Es necesario ver las cosas desde

otro ángulo

2.-Para contemplar las mismas realidades desde

nuevas perspectivas con una Nueva Visión
Pero tener una Nueva Visión no significa tener un Plan
3.- Una vez que tenemos el sentido de dirección,
necesitamos organizarnos, prepararnos,
motivarnos y empezar a trabajar.
trabajar
Este proceso:
 Nos da nueva información

 Nos permite tomar decisiones y hacer progresos

 Construye el camino

 Transmite mensajes a los otros (comunicación)

 Atrae la atención y motiva a participar

IV.- Tres modelos del cambio (Ackerman y Anderson)
1.- Desarrollador

Kaisen

2.- Transicional

Estado Estado de Nuevo

original Transicion Estado
3.- Transformacional

Altiplano del exito Resurgimiento a traves

Llamadas de Alerta de la vision y aprendizaje

Caos

Muerte – Obsolecencia
Nacimiento Obliga a cambiar
4.- Matriz de los tres modelos de cambio (Ackerman y Anderson)

Tipo de cambio Dolor Motivación Foco del cambio Nivel Cómo ocurre el cambio

Mejoramiento de téc- A través de entrena-

nicas, conocimiento miento, técnicas de
Desarrollador 1 Mejoramiento 1 desarrollo, comunica-
práctica y rendi-
miento. ción y mejoras

Rediseño de estrate-
A través de control de
Arreglar un gias, estructuras, sis-
Transicional 2 temas, procesos, tecno- 2 procesos, soporte de es-
problema tructuras y mejoramien-
logía y trabajo. (No
to
cultura)
Reparación de estra-
Sobrevivir: Concienzudo proceso
tegias, estructuras,
cambio o muer- de diseño y facilitación
Transformacional 3 sistemas, procesos, 3
te. y alto compromiso con
cultura y programa-
el proceso emergente
ción mental
V.- Estrategias del cambio
1.- Etapas de toma de 2.- Etapas formales de
decisiones planificación específica

Identificación y diagnóstico
Análisis situacional
del problema
Generación de soluciones Objetivos y planes
alternativas alternativos
Evaluación de Evaluación de planes
alternativas y objetivos
Eligiendo la Elección de plan y
alternativa objetivos
Implementación de la
Implementación
alternativa

Evaluación del proceso Monitoreo y control

VI.- Resistencia al cambio
1.- Razones generales
Inercia: Empleados no quieren perturbar
el Status Quo, las viejas formas de hacer
las cosas son más cómodas y fáciles para
ellos.

Tiempo: Muchos empleados resisten

cambios debido a que consideran que el
cambio se esta efectuando en un mal
momento.

Sorpresa: Si el cambio es repentino e

inesperado o extremo, la resistencia será
automáticamente reactiva de alto nivel.

Presión grupal: A veces cuando los

equipos se resisten a nuevas ideas, ellos
podrían unirse en oposición al cambio
impulsado por la gerencia.
2.- Razones específicas

 Interés: Muchos empleados anteponen

sus intereses personales sobre los de la
organización. Esos empleados resistirán
el cambio si piensan que les hará perder
algo que es de valor para ellos.
 Entendimiento: Aun cuando la gerencia
propone un cambio que beneficiara a
todos los empleados, los empleados
podrían resistirse si los mismos no
entienden completamente el propósito del
mismo.
 Diferente Valoración / Evaluación: Los
empleados reciben diferente - y
comúnmente menos – información de la
que reciben los gerentes. Esas
discrepancias causa que los empleados
desarrollen diferentes evaluaciones/
valoraciones del cambio propuesto.
3.- Pérdida de la información (Top-Down)

Directiva = 100%
Vicepresidencia = 63%
Gerentes generales = 56%

Gerentes de planta = 40%

Supervisores = 30%

Trabajadores = 20%
 4.- Temor y ansiedad

 Aspectos inconscientes: Neurosis primigenia infantil

(Melanmie Klein). Condicionamiento clásico. Aprendizaje
vicario.

 Aspectos ancestrales filogenéticos: Territorialidad.

Selección natural de las especies. Tendencia a la evolución
lenta.

 Aspectos neuropsicológicos: Sistema Nervioso Central.

Sistemas Simpático, Parasimpático y Entérico. Factores
Hormonales.

 Diversos tipos de respuesta: desde leves alteraciones

psicofisiológicas hasta el pánico.
5.- El líder frente al temor

•Empezar poco a poco…

•Evitar “ataques frontales”
•Dar ejemplo de apertura
•Ver la diversidad como un activo
•Fomentar la participación voluntaria
•Valorar las capacidades
•Desarrollar un marco común de visión y
realidad
•No actuar en forma contraproducente
VII.- Modelo de K. Lewin: El cambio planeado
Recongelamiento

Fijar cambios
Mantener cambios
Descongelamiento

Aumentar fuerzas positivas

Disminuir resistencias
Brecha de ejecución

Movimiento

Iniciar acciones
Consolidar tendencias
VIII.- Medios para enfrentar la Resistencia al
cambio
Propuesta Uso común Ventajas Desventajas

Una vez persua-

Cuando hay carencia didos, los empleados Puede consumir
Educación y de información, es mucho tiempo si
usualmente ayudan
Comunicación inexacta y/o no hay con la implemen- hay mucha gente
análisis tación del cambio. involucrada.

Si los iniciadores del La gente que Puede consumir

cambio no tienen toda participa estará mucho tiempo si
Participación la información que comprometida en la los participantes
para necesitan y implementación, e diseñan un
y compromiso integraran cualquier
tienen negativo poder cambio
de resistencia. información adicional inapropiado.
que tengan en el plan
de cambio.
Ningún otra pro- Puede consumir
Cuando la gente puesta funciona mucho tiempo, es
Facilitación y esta resistiendo por mejor cuando hay costoso y no hay
apoyo. problemas de problemas de adap- garantía de éxito
adap-tación. tación. (puede fallar).
 Propuesta Uso común Ventajas Desventajas

Cuando alguien o Puede ser muy

algún grupo clara- A veces es una vía costoso en muchos
Negociación mente saldrán per- relativamente fácil casos si advierte-
y acuerdos diendo, y cuando el para evitar mayor alerta a otros a
grupo tiene considera- resistencia negociar por con-
ble poder para resistir. formidad .

Puede ser una Puede acarrear

Manipulación Cuando otras tácticas solución relativamen- problemas futu-
y neutraliza- no funcionan, o son te rápida y no costosa ros si la gente se
muy costosas. a la resistencia al siente manipula-
ción
cambio. da.

Puede ser muy

Coerción Cuando la velocidad Es sumamente riesgoso y deja a
es esencial, y el rápido y sobrepasa los empleados
Explicita e iniciador del cambio cualquier tipo de molestos con el
Implícita. posee un poder resistencia. iniciador del
considerable. cambio.
IX.- Causas del fracaso del cambio

AUSENCIA DE
FALTA DE
COMPLACENCIA COALICIÓN EN
VISIÓN
LIDERAZGO

FALTA DE CAUSAS SEGÚN AUSENCIA DE

DIVULGACIÓN KOTTLER LOGROS A
DE LA VISIÓN (Leading Change, 2001) CORTO PLAZO

AUSENCIA DE
DECLARAR LA
OBSTÁCULOS CAMBIOS
VICTORIA
QUE BLOQUEAN ENRAIZADOS
DEMASIADO
LA VISIÓN EN LA
PRONTO
CULTURA
X.- Facilitadores generales del cambio

1.- Establezca un sentido de urgencia.

2.- Cree una coalición de liderazgo.
3.- Desarrolle una visión y entrega.
4.- Comunique la visión de cambio.
5.- Delegue responsabilidades.
6.- Genere resultados y ganancias de corto plazo.
7.- Consolide los avances y produzca más cambios.
8.- Institucionalice los nuevos cambios, maneras y
enfoques dentro de la cultura corporativa.