Compendio Admon Procesos

EJÉRCITO MEXICANO
SUBSECCIÓN MATS. CULT. GRAL. SECCIÓN ACADÉMICA.
COMPENDIO DE ADMINISTRACIÓN
DE PROCESOS
TERCER AÑO.
1
ÍNDICE
Introducción 3
Unidad 1.
Gestión de Procesos.
A. Conceptos de Sistemas, Procesos y Gestión 5
B. Beneficios de la Gestión De Procesos 11
C. Visión de Procesos 13
Bibliografía 18
Unidad 2
Modelaje De Los Procesos.
A. Ciclos de la Gestión de Procesos. 19
B. Mapa de Procesos. 23
C. Diseño de un Mapa De Procesos 27
D. Flujograma de Información (Fi). 31
E. Nivel de cambio dentro de los Flujogramas De Información (Fi) 35
F. Formas de representación en el Flujograma De Información (Fi). 40
G. Lista de tareas por cada actividad. 47
H. Puntos de Control. 51
I. Bibliografía 55
Unidad 3.
Incorporación De La Gestión De Procesos En Una Organización.
A. Definiciones Estratégicas. 56
B. Modelo Integral del Cambio. 59
C. Segmentar Procesos. 63
D. Tipos de Procesos. 69
E. Procesos del Negocio. 72
F. Proceso de Apoyo Clave. 75
Bibliografía 78
Unidad 4.
Gestión Estratégica De Los Procesos.
A. Definición de Estrategia y sus Procesos 79
B. La Cadena de Valor 82
C. Método para Priorizar los Procesos. 87
D. Cuantificar. 91
Bibliografía 95
2
INTRODUCCIÓN
La Administración de procesos contempla las fases propias de esta área como

creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos, es decir; se
diseña, describe, se documenta, se compara, se modifica, se alinear o se rediseña,
entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte
y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de
la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables como la eficiencia, la
atención al cliente, la calidad, la productividad y muchos otros aspectos que apoyan
a la organización a crecer y actualizarse. Acepta que no tiene finalidad por sí
misma, sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales.
Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar
nosotros mismos, o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las
cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La Administración de procesos
nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por
qué?, ¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar?
Rediseñar estructuras se puede tener éxito, comenzando por adaptarnos a los
cambios en el entorno social y económico, adelantos tecnológicos como el Internet,
la protección del ambiente, la creciente humanización, dificultad para conseguir
empleos permanentes, la incorporación a la economía mundial y los nuevos
imperativos de innovación, calidad, productividad y responsabilidad social.
Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra
sociedad y en consecuencia todos nosotros a los cuales conviene adaptarse cuanto
antes. Son nuevos desafíos en interacciones más humanas, mayor educación,
calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad.
Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la
adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva
de que todo volverá a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer,
planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las
organizaciones.
En el medio militar, auto descubrirse y descubrir las fases de todo proceso en
cualquier área, es indispensable para romper viejas estructuras y rediseñar un
nuevo plan de acción, en Ejército y la Fuerza área ya que todo se desarrolla por
procesos, pasos a seguir, grados, acciones para ejecutar lo que conlleva al medio;
es indispensable conocer todos los procesos, para llevar acabo un rediseño, es
decir una actualización. Estructurando estrategias dónde se sea eficiente y eficaz,
para poder llevar acabo un rediseño.
3
El proceso de esta unidad de aprendizaje, “Administración por procesos”, El
CONTENIDO TEMÁTICO que desarrolla cada elemento de competencia, se
desarrolla como primer punto conocer la Gestión de procesos. Beneficios de la
gestión de procesos, Conceptos de sistemas, procesos y gestión, Visión de
procesos, saber hacer un Modelaje de procesos, conocer las Fases de la gestión de
procesos, el cómo realizar un Mapa de procesos, las fases para llevar a cabo un
diseño de un mapa de procesos, al igual que una lista de tareas completa y bien
hecha, el cómo se lleva a cabo la Incorporación de la Gestión de Procesos en una
organización. Y saber aplicar un Modelo Integral de Cambio, que conlleve
finalmente al rediseño y su implementación.
Colaboradores de este compendio:

DRA. Elizabeth Fernández Olvera.
Q PROFR. Alejandro Daniel Loyola Balderas.
MTRA. Lilí Mandujano Montalvo.
L.A. y E.D.A Daniela Ochoa Valenzuela
MTRA. Jeniffer Soria Figueroa.
L.A.E. María Elena Villalvazo Vargas.
4
UNIDAD I
GESTIÓN DE PROCESOS
A. CONCEPTOS DE SISTEMAS, PROCESOS Y GESTIÓN.

Juan Bravo Carrasco (2011) Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución páginas; 29-30
1.1 Identifica los conceptos de sistema, procesos y gestión con la meta de generar y complementar
la definición de administración de procesos, mediante un resumen.
1. La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión integral del
cambio en la organización, logrando la sinergia entre los conceptos de sistema gestión y
procesos.
Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos.
¿Qué es la gestión de procesos?
La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa
a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la
organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde
los especialistas en procesos son facilitadores. Sin pretender agotar el tema con esa definición,
porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación.
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones.
La productividad incluye eficiencia y eficacia.
Eficiencia para optimizar el uso de recursos (hacer más con menos).
Eficacia para lograr objetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los
clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los demás grupos de interés.
Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remuneraciones, pero debe hacerlo
bien porque es necesario para su existencia. Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no
se refiere a procesos computacionales, sino organizacionales.
5
2. SISTEMA: Es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía.
Ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y los organiza como
sea más conveniente para ese fin.
Un sistema es:
• Viable. Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse.

• Autónomo. Es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos.
• Abierto. El sistema intercambia información, energía, insumos y productos con el medio.
• Autorregulado y homeostático. La autorregulación se refiere a las tareas de ajuste que realizan
algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el corto plazo.
El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para mantenerse en un
“equilibrio dinámico”, logra mantener su estado dentro de ciertos límites a través de múltiples
ajustes internos. Es un sistema que genera un resultado “estable” en un entorno dinámico a
través de una gran actividad de autorregulación en su interior. En los sistemas existe
complementariedad, en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un “equilibro
dinámico” en el corto plazo. Dentro de la organización, los contrastes son aplicables a toda
situación. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el
corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente
posible que la empresa luche por ser rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y
el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado. A
un sistema no se le pegan etiquetas, vive cómodamente con los contrastes y posee un orden
de nivel superior.
• Gradualidad. es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchísimas
tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases.
• Contextualidad. es una de las más desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir
dinámico de los sistemas, que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación
del “principio de incertidumbre” de Heisenberg. Los sistemas contienen otros sistemas y a su
vez están contenidos en un sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y
esenciales
3. PROCESO: Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente

a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades,
interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas. Es una definición que tiene tres
partes:
• La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente”,
se refiere a la orientación al cliente en forma sustentable para la organización para que sea
viable. Se refiere Juan Bravo C. al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una
competencia de la organización y no de áreas.
• La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de
actividades, interacciones, estructura y recursos”, va más allá del antiguo: “conjunto de
actividades”. La nueva definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”.
También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas en cierta
estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecnología de apoyo, productos e
información, entre otros.
• La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de principio a fin del
proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta visión,
ya no es correcto hablar de “los procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay
procesos sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás, por eso los
procesos cruzan horizontalmente a la organización.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o con apoyo externo. Por supuesto,
conviene revisar cada caso para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor.
Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): Un proceso es una serie organizada de
actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes.
Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejemplo,
6
incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Se
trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado por muchas personas en
diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del
tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que
sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas.
La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia
y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.
Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma
irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de flecha del tiempo.
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la figura I-2. Todo
comienza y termina con el cliente, en este caso llamado “mandante”. El ciclo se fortalece con
servicios internos o externos.
Figura I-2. El ciclo de una obra es un proceso de la misión.
Clasificación de los procesos: se pueden clasificar de una forma general para todas las empresas
en:( Gestión de Calidad; 2012 p 2-14)
Procesos de la dirección:
Los procesos de la dirección son principalmente los siguientes:
• Gestión de los recursos
• Planificación de la calidad
• Revisión del sistema de gestión
• Servicio de atención a los clientes.
Procesos relacionados con la gestión de recursos: Las actividades relacionadas con la gestión
de la calidad, se definen según la norma ISO 9000-2000 como aquellas actividades coordinadas
para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Procesos clave: Los procesos necesarios en una empresa para la realización del producto o la
prestación del servicio comprenden; Ofertas, Compras y ventas, Diseño I + D, Almacén,
Producción, Inspección y control de productos.
Procesos de apoyo: Entre las actividades a desarrollar dentro de este tipo de procesos se
pueden citar:
✓ Medición y seguimiento de los procesos, Auditorías internas, Mejora continua, Medición de la
7
satisfacción del cliente, Acciones preventivas, Acciones correctivas, Gestión de las no
conformidades
GESTIÓN: Gestión viene de gestar o dar a luz y está por sobre administrar u operar, es una
labor sistémica, creativa, reflexiva y cuestionadora. (página 24)
1. La gestión de procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a identificar,
representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de
la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes,
donde los especialistas en procesos son facilitadores.
2. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las
posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar,
modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar
abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir
la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención
al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma,
sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales. En una organización con
los procesos bien gestionados, se pueden observar las siguientes prácticas:
❖ Consideran en primer lugar al cliente.

❖ Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener
grandes resultados.
❖ Satisfacen las necesidades de los clientes internos, tales como la dirección, los
participantes del proceso y los usuarios.
❖ Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados,
motivados y empoderados.
❖ Han decidido dejar de hacer las cosas mal: re-procesos, reclamos, stocks, papeles,
transacciones en reposo y muchos otros lujos que no corresponden en estos tiempos.
❖ El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la
organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.
Tarea:
La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento
un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica). Generalmente
están incluidas en los procedimientos. Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular
con los estudios de métodos, tiempos y movimientos. Otra vez la clave es el tiempo de duración y
la relación con otras tareas y actividades.
Procedimiento:
Un procedimiento es una descripción detallada de una parte del hacer de la organización, puede
ser un macroproceso, un proceso o algunas actividades. Por ejemplo: el procedimiento de
contestar una llamada telefónica, abrir la caja, atender un cliente, levantar un muro o qué hacer
cuando “se cae” el sistema computacional.
8
UNIDAD I. GESTIÓN DE PROCESOS A. CONCEPTOS DE ACTIVIDAD. UNO
SISTEMAS,
PROCESOS Y
GESTIÓN,
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 1.1 IDENTIFICA LOS CONCEPTOS DE SISTEMA, PROCESOS Y GESTIÓN CON LA META DE
GENERAR Y COMPLEMENTAR LA DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS, MEDIANTE UN MAPA MENTAL.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO VISTO EN CLASE REALIZA UN MAPA MENTAL DE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS: PROCESO,
SISTEMA, GESTIÓN, CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.
NOMBRE: GRUPO FECHA:
9
SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.
D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.
Rubrica para evaluar Cuadro sinóptico.
Nombre del Discente Núm. de lista: Grupo:

Nombre del docente:
Unidad de aprendizaje:
Fecha en que se realiza la observación: Calif.
Indicadores
o aspectos a Niveles.
evaluar.
Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
Concepto El concepto El concepto El concepto El concepto No presento
Principal. principal es principal es principal principal no tiene trabajo. (0
(2 Ptos.) adecuado y relevante dentro pertenece al relación con el tema Ptos.)
pertinente con el del tema, pero no tema, pero solo principal.
tema. engloba todos los retoma algunos (0.8 Ptos.)
(2 Ptos.) aspectos del aspectos del
mismo. mismo.
(1.6 Ptos.). (1.2 Ptos.).
Conceptos Incluyó todos los Incluyó la Faltan la NO incluyó los No presento
Subordinados. conceptos mayoría de los mayoría de los conceptos trabajo. (0
(4 Ptos.). importantes que conceptos conceptos significativos Ptos.)
representa la importantes que importantes que Repitió varios
información representan la representan la conceptos y/o
principal del tema. información información aparecen varios
(4 Ptos.). principal del principal del conceptos ajenos o
tema. tema . Repite irrelevantes. .
(3.2 Ptos.). algún concepto. . (1.6 Ptos.).
(2.4 Ptos.).
Estructura. Presenta Presenta una El mapa esta No presentó una No presento
(4 Ptos.). estructura estructura desordenado, no jerarquía de trabajo. (0
jerárquica jerárquica son claras las acuerdo al tema Ptos.)
horizontal horizontal pero relaciones. Utilizó muchas
completa y transcribió (2.4 Ptos.). oraciones largas, o
equilibrada, con mucha presenta una
una organización información. (3.2 estructura ilegible,
clara y de fácil Ptos.). desorganizada,
interpretación. (4 caótica o difícil de
Ptos.). interpretar. (1.6
Ptos.).
Total de
puntos.
Firma del Discente Firma del Docente
1
Adaptación de Evaluacióne Ensayos, Reportes o Resumen a través de un Rubrica. Publicado el 5 de agosto de 2012. Consultado en
http://www.facmed.unam.mx/deptos/salud/censenanza/plan2010/spyc/cap1/anexo1_4.pdf Recuperado el 23 de agosto de 2012.
10
B. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS.
Mallar, Miguel Ángel (2010) La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente
Revista Científica "Visión de Futuro", vol. 13, núm. Universidad Nacional de Misiones,
Argentina; páginas 20-21.
1.2. Identifica los beneficios en la gestión de procesos con la finalidad de aplicarlos en su
campo de acción, a través de un cuadro sinóptico.
Beneficios de la Gestión de Procesos:
Al establecer un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta porque no se

malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inútiles. La gestión por procesos también aporta
beneficios mediante la alineación para alcanzar un objetivo común orientado al cliente,
brindando un marco para el rediseño del trabajo (reingeniería).
Así el éxito de una empresa, en definitiva, dependerá de la correcta ejecución de sus

procesos bien diseñados. Los sistemas de gestión tradicionales, generalmente no priorizan
a los procesos y fueron diseñados y aplicados para estructuras organizadas por funciones,
pero a medida que este esquema orientado a la gestión de procesos empieza a arraigarse,
todos los sistemas de la organización se reenfocan para dar soporte a los procesos.
Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos, su remuneración está vinculada

a los resultados, no a las actividades que realizan ni a su antigüedad en la empresa, los
gerentes en lugar de supervisar brindan asistencia a sus subordinados, los sistemas
informáticos se integran para dar apoyo a los procesos en todas sus etapas, no a
departamentos específicos y la cultura de la organización alienta tanto la responsabilidad
individual como la colectiva.
Además de contribuir a un mejor rendimiento, la gestión basada en procesos aporta un

marco para integrar iniciativas de mejoras, con una orientación mucho más estratégica.
Con la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:
Con la visión sistémica aplicada a la gestión de los procesos de la organización

podemos obtener una amplia gama de beneficios, por ejemplo, lograremos:
• Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia de lo
que nos falta y de nuestras fortalezas.
• Aplicar alguna fórmula de costeo a esos procesos, tal vez a nivel de las actividades, y
saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.
• Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso, este es uno de los
beneficios de tomar consciencia.
• Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9000 u otras.
• Aplicar métodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad que nos
permitirán aumentar la eficiencia y eficacia.
• Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y
mejorar.
• Diseñar o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en el corto plazo.
• Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los procesos
consisten en obtener información relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real
y adecuadamente comparados en el tiempo.
TEMA: ACTIVIDA
UNIDAD I. GESTIÓN DE PROCESOS B. BENEFICIOS DE LA D…
GESTIÓN DE PROCESOS DOS……
11
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 1.2 IDENTIFICA LOS BENEFICIOS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS CON LA FINALIDAD
DE APLICARLOS EN SU CAMPO DE ACCIÓN, A TRAVÉS DE UN CUADRO SINÓPTICO.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO, REALIZA UN CUADRO SINÓPTICO, QUE CONTENGA LA INFORMACIÓN

SUFICIENTE SOBRE EL TEMA.
GRUPO: FECHA: NOMBRE:
CONCEPTOS
DE
LA GESTIÓN DE
PROCESOS
BENEFICIOS
EJEMPLO
12
Rubrica para evaluar Cuadro sinóptico.

Nombre del docente:
Indicadores
evaluar.
entrego
(puntos)
mismo. mismo.
(1.6 Ptos.). (1.2 Ptos.).
(2.4 Ptos.).
Ptos.).
Total de
puntos.
13
C. VISIÓN DE PROCESOS
Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A páginas 25-27.
1.3 Distingue la visión de los procesos con la finalidad de eficientar a una organización, a través de
un resumen.
4. La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite
comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el
espacio.
5. Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la

tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta qué estamos construyendo
una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos.
6. La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, donde las
personas dicen: no es mi responsabilidad, cuando creen haber hecho bien su tarea, pero el
proceso no funcionó.
7. Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula, posibilita y permite
que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se
centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se
está realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin
en sí misma; se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible, se permite obtener los
altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente. El proceso da respuesta a un
ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto
o servicio es recibido satisfactoriamente.
Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos de gestión
que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, control de gestión, planificación,
riesgos y otros.
El efecto sinérgico de la gestión de procesos.
La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque la interacción

entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el todo es superior a la suma de
las partes. Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prácticas, ¡surge la magia! La
organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.
Aplicación en espiral.
¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la
perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las
vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo el nivel de madurez.
¿Es necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar a la siguiente?
Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que no es indispensable que todas
las prácticas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la gestión de
procesos.
Cada organización debe definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura,
madurez, recursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto antes
la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber qué procesos existen
y disponer al menos de los modelos de ese quehacer. ¿Y si una organización ya tiene algún
avance en gestión de procesos?
Entonces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez. Las
prácticas de este compendio están planteadas como un destino al cual llegar, pero el camino
lo plantea cada organización, la cual va definiendo lo que puede lograr en cada práctica.
14
Podría ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad de
contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el alcance de la gestión
de procesos.
15
ACTIVI
UNIDAD I. GESTIÓN DE PROCESOS C. VISIÓN DE PROCESOS DAD
TRES
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 1.3 DISTINGUE LA VISIÓN DE LOS PROCESOS CON LA FINALIDAD DE EFICIENTAR A UNA
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE RESPONDER UNAS INTERROGANTES.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO, RESPONDE UNAS INTERROGANTES EN DÓNDE SE PLASME
CLARAMENTE LA VISIÓN DE PROCESOS, EN EL MEDIO MILITAR. .
En la SEDENA se cumplen múltiples labores, responda las preguntas dónde se observe que la visión de los
procesos se lleve a cabo en las labores militares.
Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y
formular de manera sistemática los cuestionamientos siguientes:
¿Qué trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realiza.

¿Cómo se hace? Métodos y técnicas que se aplican.
¿Cuándo se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos.
¿Dónde se hace? Ubicación.
¿Quién lo hace? Personal que interviene.
¿Por qué se hace? Lógica o razón que se sigue.
¿Para qué se hace? Propósitos que se persigue alcanzar.
¿Con qué se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan.
16
Rubrica para evaluar Mapa mental.

Nombre del docente:
Indicadore Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación

so 10 8 6 4 0
aspectos a
evaluar.
Usa imagines y el El uso de imágenes y Las imágenes no se No se hace uso de No presento
uso de colores colores contribuye a asocian con los colores y el número trabajo. (0
Uso de
contribuye a asociar los conceptos. conceptos. (1.2 de imágenes es Ptos.)
imágenes y
asociar y poner (1.6 ptos.) ptos.) reducido. (0.8 ptos.)
colores. (2
énfasis en los
Ptos.)
conceptos. (2
Ptos.)
La composición La composición sugiere la La utilización de las No se aprovecha el No presento
Uso del sugiere la estructura, el sentido es imágenes, líneas de espacio. La trabajo. (0
espacio, estructura y el dudoso pero se aprecia asociación no composición no Ptos.)
líneas y sentido de lo que se poco orden en el espacio. representa la sugiere una
texto. (2 comunica. El mapa (1.6 ptos.) idea.(1.2 ptos.) estructura ni un
Ptos.) está sentido de lo que se
compuesto de comunica.(0.8 ptos.)
forma horizontal.
(2 Ptos.)
El uso de los Se usan pocos colores e Se usan pocos No se ha hecho No presento
colores, imágenes imágenes pero el tamaño colores e imágenes, énfasis para trabajo. (0
Énfasis y
y el tamaño de las de la letras y líneas se aprecian algunos identificar los Ptos.)
asociacion
letras permite permite identificar los conceptos sin conceptos
es. (2
identificar los conceptos destacables y mostrarse destacables,
Ptos.)
conceptos sus relaciones. (1.6 ptos.) adecuadamente sus tampoco se
destacables y sus relaciones. (1.2 visualizan sus
relaciones. (2 ptos.) relaciones.(0.8
Ptos.) ptos.)
Se usan Se usan palabras clave e No se asocian Las palabras en No presento
adecuadamente imágenes, pero no se adecuadamente imágenes no trabajo. (0
Claridad de
palabras clave. muestra con claridad sus palabras e imágenes, permiten apreciar los Ptos.)
los
Palabras e asociaciones. (1.6 ptos.) pero la composición conceptos y sus
conceptos.
imágenes, permite destacar asociaciones. (0.8
(2 Ptos.)
muestran con algunos conceptos e ptos.)
claridad sus ideas centrales.(1.2
asociaciones. ptos.)
(2 Ptos.)
Interpretaci Su composición Tiene errores de Muestra vagamente No muestra ningún No presento
ón del muestra terminología pero la idea central del conocimiento frente trabajo. (0
tema en el entendimiento manifiesta conocimiento tema.(1.2 ptos.) al tema tratado.(0.8 Ptos.)
mapa adecuado de tema. de los conceptos. (1.6 ptos.)
mental. (2 (2 Ptos.)* ptos.)
Ptos.)
Total del
puntos.
2
Adaptación de Evaluación de Ensayos, Reportes o Resumen a través de un Rubrica. Publicado el 5 de agosto de 2012. Consultado en
http://www.facmed.unam.mx/deptos/salud/censenanza/plan2010/spyc/cap1/anexo1_4.pdf Recuperado el 23 de agosto de 2012.
17
BIBLIOGRAFÍA
Básica
1. Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 6-7
2. Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de software. Santiago de Chile.
Evolución S.A. p; 25-40
3. Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 50- 60
4. Juan Bravo Carrasco (2013). Gestión de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 45-60
5. Jay Heizer-Barry Render (2009).Principio de Administración de Operaciones Edo de México,
México Prentice Hall. p; 16-17
6. Bravo Carrasco Juan, Rediseño de Procesos (Innovación orientada a la estrategia de las
Organizaciones), Versión digital resumida Editorial Evolución S.A.; Santiago de Chile., Año 2014.
7. Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Mac Graw Hill.
8. Robbins, Stephen P; Comportamiento Organizacional, México, Prentice Hall, 1996
9. Comportamiento organizacional 1, UNITEC, abril 2001; México; pág. 101.)
10. Michael Spendolini (1994, p. 11)
11. Mallar, Miguel Ángel (2010) la gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente revista
científica "visión de futuro", vol. 13, núm. 1, enero-junio, Universidad Nacional de Misiones,
Argentina https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935475004.pdf
18
UNIDAD II
MODELAJE DE LOS PROCESOS
A. CICLOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. págs. 6-20
2.1 Conoce los ciclos de la gestión de procesos, con la finalidad de implementar, corregir y/o
establecer dentro de una organización los procesos, a través de un esquema
8. Modelar los procesos es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que
ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar. El modelamiento visual de los
procesos es la nueva propuesta de la teoría de modelos para lograr la participación de todas las
personas de la organización.
9. La Gestión de Procesos es una forma inteligente de mejorar el rendimiento de una empresa. Es
un proceso continuo que debe ser parte de la cultura de la empresa, de manera que cada
empleado, funcionario y director siempre esté pensando en maneras de mejorar los procesos
con los que trabaja. Eso integrará la organización y mejorará la comunicación entre los sectores
y personas, dando a toda una visión clara de las responsabilidades de cada uno.
10. Los cuatro ciclos de la gestión de procesos, divididos en nueve fases, se aprecian en la figura
1. Los 4 ciclos terminan en la gestión integral del cambio, entendiendo por tal que se deben
arraigar en la organización las nuevas prácticas, tener un seguimiento y aplicarlas
productivamente en el día a día de la organización.
Fig.1 Gestión integral del cambio
11. Trabajar en el Modelo Integral del Cambio corresponde al curso normal de los eventos para
incentivar el cambio. Es una forma secuencial para cada proceso. Haciendo la consideración de
que no se trabaja con todos los procesos a la vez, sino que cada uno tiene diferentes niveles de
avance.
Los 4 ciclos con sus 9 fases, correspondientes al Modelo Integral del Cambio son:
19
12. Ciclo 1. Desde la estrategia de la organización. Se refiere a que la incorporación de la gestión
de procesos debe estar expresada en el plan estratégico. Consta de una sola fase:
J. Incorporar la gestión de procesos en la organización. Donde se resuelve: crear un área de

procesos y designar el equipo de trabajo, definir las grandes líneas de trabajo en la gestión de
procesos, identificar la tecnología necesaria y realizar la preparación adecuada de las personas
del área y de toda la organización
13. Ciclo 2. Modelamiento visual de los procesos. Consta de 2 fases:

II. Diseñar el mapa de procesos: consiste en ver la totalidad de los procesos de la organización: el
proceso de dirección estratégica, los procesos del negocio y los procesos de apoyo. Desde esta
visión de conjunto se comienza a segmentar y detallar. Este mapa es vital para elaborar el plan
estratégico de la organización.
III. Representar los procesos mediante modelos visuales: flujogramas de información y listas de
tareas, donde también se realizan observaciones y recomendaciones generales.
14. Ciclo 3. Intervenir procesos modelados. Este ciclo exige conocer previamente la totalidad de
los procesos a nivel del modelamiento visual. A las dos fases donde se propone y realiza el
cambio: mejora y rediseño de procesos, se le llama también optimización de procesos. Consta
de cuatro fases:
IV. Gestión estratégica de procesos: contempla priorizar procesos desde lo indicado en la
estrategia e incluye la definición de indicadores y de dueños de procesos. También señala los
objetivos para la optimización de procesos (mejora o rediseño).
V. Mejorar procesos: se refiere a definir y aplicar las mejoras para cumplir los objetivos de
rendimiento del proceso señalados en la fase anterior.
VI. Rediseñar procesos: se refiere a definir y aplicar una solución para cumplir los objetivos de
rendimiento del proceso señalados en la fase anterior. Se suman en esta fase los aportes de la
gestión de proyectos porque el rediseño se orienta al cambio mayor.
VII. Formalizar procesos: contempla elaborar el procedimiento como detalle completo de un
proceso optimizado. Debe asegurarse que la nueva práctica se incorpore y mantenga en la
organización.
15. Ciclo 4. Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado. Este ciclo exige que el
proceso esté formalizado producto de un diseño reciente o de una optimización. Consta de dos
fases:
VIII. Controlar procesos: se refiere al seguimiento, al cumplimiento de estándares y a la

reacción en caso de situaciones fuera del estándar. Este rol lo cumple el dueño del proceso.
16. Mejora continua: se refiere al diseño y la práctica de cómo el diseño del proceso se continuará
perfeccionando tanto para adaptar a la realidad como para capitalizar innovaciones.
17. Reinhard Friedmann, doctor en economía y consultor de empresas, en su libro Arte y gestión,
una poética para el gerente del tercer milenio, señala: (2007, p. 17): El juego está cambiando. La
nueva economía no se basa en la información, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la
experiencia y la creatividad. De ahí que señala que tener claros los ciclos de cada proceso que se
lleva a cabo en una organización es necesario para lograr la eficacia y eficiencia en ella.
18. Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organización, se utilizan tres
modelos: mapa de procesos, flujograma de información y lista de tareas.
20
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS A. FASES DE LA GESTION DE
PROCESOS ACTIVIDAD 4
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 2.1 CONOCE LOS CICLOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS, CON LA FINALIDAD DE
IMPLEMENTAR, CORREGIR Y/O ESTABLECER DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN LOS PROCESOS, A TRAVÉS DE UN ESQUEMA.
INDICACIONES: ACORDE A LOS 4 CICLOS DE LA GESTION DE PROCESOS, REALIZA UN MAPA MENTAL
21
Rubrica para evaluar Mapa mental.

Nombre del docente:
Indicadore Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluaci

so 10 8 6 4 0 ón
aspectos a
evaluar.
Uso de
imágenes y
colores. (2
énfasis en los
Ptos.)
conceptos. (2
Ptos.)
forma horizontal.
(2 Ptos.)
Énfasis y
asociacion
es. (2
Ptos.)
Ptos.) ptos.)
Claridad de
los
conceptos.
(2 Ptos.)
(2 Ptos.)
Ptos.)
Total del
puntos.
22
B. MAPA DE PROCESOS
Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de software. Santiago de Chile. Evolución. S.A. p; 25-40
2.2 Examina los mapas de proceso para adquirir una visión de conjunto de todos los procesos de una
organización; mediante un mapa de procesos
19. Mapeo de procesos. Implica desarrollar un flujo detallado de la información y las actividades
utilizadas para producir alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas
actividades, y determina la asignación de responsabilidades.
20. El mapa de procesos provee una visión de conjunto, holística o de helicóptero, de todos los
procesos de la organización. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en
las paredes de cada gerencia, para comprender rápidamente el hacer de la organización.
21. El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su
contexto cualquier proceso específico. Es un modelo vital para elaborar un plan estratégico.
22. Mapas para la visión de conjunto: Cinco mapas de procesos deberían existir en la organización
previo al desarrollo de una aplicación específica para llevar a cabo algunas actividades.
23. Son los mapas de:
a) necesidades,
b) proyectos,
c) procesos,
d) retroalimentación y
e) sistemas.
24. Estos mapas son modelos que ayudan a lograr la visión de conjunto para luego formalizar en el
análisis y posteriormente poder aplicar técnicas para su esquematización como es el diseño la
solución de software.
.
25. Los mapas de Procesos son útiles para:
❖ Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente,

❖ Analizar los pasos del proceso
❖ Reducir el ciclo del tiempo o aumentar la calidad,
❖ Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de
mejora del proceso
❖ Orientar a nuevos empleados.
❖ Evaluar o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
❖ Hacer uso de programas de cómputo para mayor facilidad en rediseño de procesos.
❖ Disminuir costos.
A continuación, ejemplos de mapas de procesos:
23
Fig.2 Mapa de necesidades y mapa de proyecto
Fig.3. Mapa de Procesos, mapa de retroalimentación y mapa de sistemas
24
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS B. MAPA DE PROCESOS
ACTIVIDAD CINCO
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.2 EXAMINA LOS MAPAS DE PROCESO PARA ADQUIRIR UNA VISIÓN DE CONJUNTO DE
TODOS LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN; MEDIANTE UN MAPA DE PROCESOS
INDICACIONES: DESPUES DE ANALIZAR EL TEMA EJEMPLIFICA UN MAPA DE PROCESOS, ENFOCADO EN EL MEDIO MILITAR.
NOMBRE: GRUPO: FECHA:
MAPA DE PROCESOS.
25
Rubrica para evaluar Mapa de procesos.

Nombre del docente:
Niveles
Indicadores
o aspectos a Muy Regular Suficiente Insuficiente No Evaluación
Evaluar. bien entre
go
10 8 6 4 0
Incluye todos los Los conceptos Incluye No incluye No
conceptos del del tema conceptos del datos yse presen
tema de forma mínimos pero tema, pero no entrega fuera to
Conceptos.
completa yclara. de forma de forma clara, del horario de trabajo
(3 Ptos.) (3 Ptos.) y eltrabajo se la materia. (1.2 . (0
completay
clara. (2.4 entrega fuera Ptos.) Ptos.)
Ptos.) del horario de la
materia. (1.8
Ptos.)
Expresa la Muestra las Presenta Presenta No
Comprensión ideas información del información, presen
Fragmentación globaldel tema principales del tema aislado y incompleta, to
de la de donde se tema de forma la jerarquía en sin el tema o trabajo
información. desprende la aislada. (1.6 esas ideas se palabra . (0
(2 Ptos.) ramificación. (2 Ptos.) pierde algunos central Hay Ptos.)
Ptos.) casos. (1.2 evidentes
Ptos.) errores de y
sintaxis. (0.8
Ptos.)
La presentación La El mapa Las figuras No
Figuras es atractiva presentación conceptuales del mapa no presen
visualmente por visual muestra muestra tienen to
empleadas. (1
el uso de las imágenes pero diseñado pero claridad ni trabajo
Pto.) formas figuras con poco falta la coherencia . (0
empleadas. (1 atractivo visual. proporción en con el Ptos.)
Ptos.) (0.8 Ptos.) las figuras tema. (0.4
empleadas. (0.6 ptos.)
Ptos.)
Los Solo algunos de Los conectores Los No
Conectores los Conectores utilizados con conectores presen
utilizados con utilizados con los conceptos utilizados no to
los conceptos los conceptos son incorrectos son los trabajo
Proposiciones
hacen que son correctos. lo que hace correctos por . (0
(2 Ptos.) Ptos.)
haya una (1.6 que la relación lo tanto no se
Excelente Ptos.) entre ambos forman
Relación entre para formar proposiciones
ambos. (2 proposiciones s. (0.8 Ptos.)
Ptos.) sea regular.
(1.2 Ptos.)
Presenta Presenta una Presenta una Presenta una No
Estructura estructura estructura estructura presen
Jerárquica jerárquica clara, jerárquica poco ilegible, to
completay pero un tanto clara, un tanto desorganizada trabajo
Estructura (2
equilibrada, con simple y un desequilibrada y un , caótica y . (0
Ptos.) Ptos.)
una poco tanto difícil de
Organización desequilibrada desordenada y interpretar. (0.8
clara y de fácil pero de fácil difusa. (1.2 Ptos.)
interpretación. (2 interpretación. Ptos.)
Ptos.) (1.6
Ptos.)
Total de
puntos.
26
C. DISEÑO DE UN MAPA DE PROCESOS
Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de software. Santiago de Chile. Evolución
S.A. págs.27-32 y 40-45, 99-99.
2.3 Diseña un mapa de procesos con la finalidad de identificarlo en un organismo militar,
mediante un esquema.
26. El desarrollo y análisis de estos mapas de procesos puede emplearse para establecer:
✓ La integridad: se toman en consideración todas las actividades y transacciones de
mayor importancia
✓ La eficiencia: existen actividades o transacciones innecesarias que, por lo tanto,
incrementan el costo sin añadir valor
✓ La redundancia: existen actividades múltiples que básicamente ejecutan la misma
tarea o recopilan la misma información más de una vez
✓ La efectividad: todas las actividades y transacciones se realizan de la mejor manera
27. Para diseñar mapas de procesos éstas son acciones que se deben realizar:
*Priorizar procesos según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización.

*Reconocer lo importante de cada proceso y sus problemas principales (entendiendo por problema la
brecha
entre la situación actual y su potencial) a través de estudios.
*Realizar definiciones acerca de: dueños de procesos, indicadores, niveles de responsabilidad de los
involucrados, alcance de los procesos y otras.
Así es posible decidir los grandes caminos a seguir para procesos individuales o grupos de procesos: dejar
como están u optimizar.
28. El mapa de procesos provee una visión de conjunto, holística o ―de helicóptero‖ de todos los procesos
de la organización. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de
cada gerencia, para comprender rápidamente el hacer de la organización.
29. Para diseñar procesos se pueden seguir diferentes modelos:
a) Modelos de la etapa de análisis. En esta etapa todo el trabajo se centra en el modelo de negocios
de la solución, con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa, la cubierta es la
estrategia (alineando la de la empresa y la del proyecto, incluye responsabilidad social) y las 4 patas de la
mesa son: personas (incluyendo ambiente), procesos, estructura (organizacional y física) y tecnología.
1. En esencia: corresponde decidir Qué hacer, comenzando por la cubierta de la mesa.
Fig.4. Modelo de análisis de la mesa
2. Luego se comienza a trabajar en la pata de la mesa de los procesos, el levantamiento detallado

y propuestas de cambio. Se emplean principalmente los modelos mapa de procesos y
flujograma de información.
3. Una vez lograda la decisión respecto a los qué, es necesario profundizar en los
27
requerimientos principales de la solución de software, en tal caso, la recomendación es trabajar con
estos nuevos modelos.
b) Modelos de la etapa de diseño. De la misma forma que la etapa de análisis, es

decir, mediante borradores sucesivos y la técnica de desarrollo en espiral se avanza
en el diseño, sin mayores problemas de volver a veces a la etapa de análisis, porque
ambas forman una totalidad para poder diseñar un proceso acorde a las necesidades
de la organización.
30. En el diseño de mapas de procesos; todo modelo debe ser simple, visual e intuitivo:
• Simple, entendible por todas las personas de la organización.
• Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido de comprender en
forma holística una realidad.
• Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con sólo mirarlo y ayuda a educar la
intuición en el hacer correcto.
Además, la modelación de los mapas de procesos es:
• Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un proyecto específico.
Simplemente se hace porque la organización existe, por profesionalismo.
. • Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.
• Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quienes realizan el hacer
diario
31. Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida que se modelan
procesos se va perfeccionando
32. Los pasos que en su generalidad se siguen para diseñar un mapa de procesos, i ncluye tres secciones:
1.- Procesos de la estrategia. Va arriba y su objetivo es la dirección de la organización con base en
un plan estratégico.
2.- Procesos de la misión. Van al centro y derivan directamente de la misión. También se les llama
procesos de misión o misionarios.
3.- Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a todos los procesos de la organización.
28
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS C. DISEÑO DE UN MAPA ACTIVIDAD SEIS
DEPROCESOS
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.3 DISEÑA UN MAPA DE PROCESOS CON LA FINALIDAD DE IDENTIFICARLO EN

UN ORGANISMO MILITAR, MEDIANTE UN ESQUEMA.
INDICACIONES: APLICA EL MODELO DE LA ETAPA DE ANÁLISIS EN UN ESQUEMA DENTRO DEL HCM

29

Rubrica para evaluar Mapa conceptual.
Nombre del docente:
Indicadores o Niveles
aspectos a Muy Regular Suficiente Insuficiente No Evaluación
Evaluar. bien entrego
10 8 6 4 0
Incluye todos los Los conceptos Incluye No incluye datos y No presento
conceptos del del tema conceptos del se entrega fuera trabajo. (0
tema de forma mínimos pero tema pero node del horario de la Ptos.)
Conceptos.
completay clara. de forma forma clara, y el materia.(1.2 Ptos.)
(3 Ptos.) (3 Ptos.) completa y trabajo se
clara. (2.4 entrega fuera
Ptos.) del horariode la
materia. (1.8
Ptos.)
Expresa Muestra las Presenta Presenta No presento
ideas información d información, trabajo. (0
Fragmentación la principales del eltema aislada incompleta, sin el Ptos.)
de la comprensión tema de forma y lajerarquía en tema o palabra
información. global del tema aislada.(1.6 esasideas se central Hay
(2 Ptos.) de donde se Ptos.) pierde evidentes errores
desprende la algunos de y sintaxis. (0.8
ramificación. (2 ca Ptos.)
Ptos.) sos.(1.2 Ptos.)
La presentación La presentación El Las figuras del No presento
esatractiva visual muestra ma mapa no tienen trabajo. (0
Figuras
visualmente por imágenes pero pa claridad ni Ptos.)
empleadas. (1
eluso de las con poco conceptual se coherencia con el
Pto.)
formas yfiguras atractivo visual. muestra tema.(0.4 ptos.)
empleadas.(1 (0.8 Ptos.) diseñado pero
Ptos.) falta la
proporción en
las figuras
empleadas.
(0.6 Ptos.)
Los conectores Solo algunos Los conectores Los conectores No presento
utilizados con los delos utilizados con utilizados no sonlos trabajo. (0
conceptos hacen conect los conceptos correctos porlo Ptos.)
que haya una oresutilizados son incorrectos tanto no seforman
Proposiciones
excelente con los lo que hace proposiciones. (0.8
(2 Ptos.)
relación entre conceptos que la Ptos.)
ambos. (2 Ptos.) son relación entre
correctos.(1.6 ambos para
Ptos.) formar
proposiciones
sea regular.
(1.2 Ptos.)
Presenta Presenta Presenta Presenta una No presento
estructura una u estructura ilegible, trabajo. (0
jerárquica estructura naestructura desorganizada, Ptos.)
completay jerárquica jerárquica caótica y difícil de
Estructura
equilibrada, con clara, p interpretar.(0.8
(
una pero un ococlara, un Ptos.)
2Ptos.)
organiza tanto tanto
ciónclara y de simple y un desequilibrada
fácil poco y
interpretación.(2 desequilibrada un
Ptos.) pero de t
fácil anto
interpretación. desordenada
(1.6
Ptos.) Y difusa. (1.2
Ptos.)
Total de
puntos.
30
D. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN
Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. págs. 15-20; 50-60
2.4 Analiza flujogramas de información con la meta de identificar los procesos
establecidos en una organización, mediante un mapa conceptual.
33. Un flujograma de información (FI) describe un proceso. Si éste tiene divisiones en su

interior, se elabora un FI por cada etapa o versión.
34. En el flujograma de información los recuadros representan actividades, la secuencia

sigue la temporalidad y sobre todo, se busca el vistazo, significa que con una mirada se
recuerda cómo es el proceso. Es vital la simplicidad: letra grande, poco texto en las
cajas, etc. Para lograr el vistazo es necesario que el flujograma de información esté
pegado en una pared, a la vista para guiar el proceso.
35. El Flujograma de Información (FI) describe y representa una guía de las actividades del
proceso. Es un tipo de diagrama de flujo de información que proporciona amplia visión
acerca de variados aspectos del proceso: Flujo, Mensajes, Actividades, Estructura y
Tecnología.
✓ El Flujograma es la secuencia y temporalidad.

✓ Los Mensajes son el medio de comunicación, pueden ser documentos,
comunicaciones electrónicas u orales.
✓ Las Actividades quedan especificadas por cargos o roles.
✓ La Estructura queda representada por columnas.
✓ La Tecnología se indica en las actividades que tendrán algún nivel de apoyo
tecnológico.
36. El flujograma de información describe el curso normal de los eventos, donde se

describe gráficamente el esquema habitual, la rutina. Las excepciones se incluyen
aparte.
Fig. 5. Ejemplo de Flujograma de Información
31
37. ¿Qué beneficios tiene utilizar el Flujograma de Información?
a. Hay varios, a condición de que esté a la vista y sea fácil de actualizar:
b. Es una manera eficaz de entender y mejorar los procesos.
c. Es una herramienta simple que estimula la participación, porque todos la entienden y
la usan. Personas sin ningún conocimiento previo, la dominan en poco tiempo. Es un
avance hacia el compromiso personal y de equipo, ayuda a capturar las ideas de
mejoramiento, hasta de personas ajenas al proceso. Establece canales fluidos de
modificación de procedimientos.
d. Sirve de guía práctica y real a los integrantes del proceso.
e. Tiene un efecto de capacitación para nuevas personas que se incorporan a trabajar
en el proceso descrito, especialmente si los flujogramas están expuestos en las
paredes. Adicionalmente es aconsejable que estén en la red computacional, a
disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja adicional de poder
emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y permitir un trabajo grupal bien
coordinado en la operación, estudio y discusión de los procesos, sin embargo, no
reemplaza al Flujograma de Información visible en la pared.
f. Incluso, los flujogramas de información son aceptados por los certificadores denormas
ISO 9000.Tiene un efecto de normalización interna al servir como facilitador de un
acuerdo entre todos los interesados. Ayuda en la estandarización con el medio.
38. ¿Qué incluye el Flujograma de Información?

a. El flujograma de información incorpora todo el detalle necesario porque desarrolla un
proceso de bajo nivel e incluso requiere adjuntar las muestras o el diseño de todos los
formularios, informes o pantallas indicadas en el flujo.
b. En el flujograma de información debemos buscar alternativas para evitar la
redundancia innecesaria, por ejemplo, si cuatro tipos de procesos de compra terminan
en la misma forma de pago al proveedor, debería construirse un solo diagrama de
“pagos al proveedor”.
c. El flujograma de información se compone principalmente de: unidades
organizacionales, actividades y datos. Las unidades organizacionales están indicadas
en columnas y representan a cada área que tiene relación con el proceso en estudio.
Cada unidad incluida en una columna corresponde a un cargo o un rol que juega
determinada persona.
32
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS D. FLUJOGRAMA DE
INFORMACIÓN ACTIVIDAD SIETE
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.4 ANALIZA FLUJOGRAMAS DE INFORMACIÓN CON LA META DE IDENTIFICAR LOS
PROCESOS ESTABLECIDOS EN UNA ORGANIZACIÓN, MEDIANTE UN MAPA CONCEPTUAL.
INDICACIONES: ACORDE A LO ESTUDIADO EN ESTE TEMA, REALIZA MAPA CONCEPTUAL CONSIDERANDO: CONCEPTO,
BENEFICIOS, ASPECTOS Y QUE INCLUYE UN FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN.
FLUJOGRAMA
DE
INFORMACIÓN
ASPECTOS DEL
CONCEPTO DEL BENEFICIOS DEL QUE INCLUYE
PROCESOS DEL
FI FI EL FI
FI
33


Nombre del docente:
Indicadore s o Niveles
aspectos a
Evaluar. Muy Regular Suficie nte Insuficie nte No Evaluación
bien
entre go
10 8 6 4 0
Incluye todos los Los conceptos del Incluye conceptos No incluye datos No
conceptos del tema de tema del tema pero node yse entrega fuera present o
Concept forma completay clara. mínimos pero de forma clara, y el del horario de trabajo. (0
os.(3 (3 Ptos.) forma trabajo se lamateria.(1.2 Ptos.) Ptos.)
Ptos.) completa y entrega fuera del
clara. (2.4 Ptos.) horariode la
materia. (1.8 Ptos.)
Expresa Muestra las Presenta información d Presenta No

ideas principales eltema aislada información, present o
Fragmentaci ón del tema de forma y lajerarquía en incompleta, sin trabajo. (0
la comprensión
de aislada.(1.6 Ptos.) esasideas se pierde eltema o Ptos.)
global del tema de
la algunos palabracentral
donde se desprende la
informaci ramificación. (2 Ptos.) ca
ón.(2 sos.(1.2 Ptos.) Hayevidentes
Ptos.) erroresde y
sintaxis. (0.8 Ptos.)
La presentación La presentación visual El Las figuras del mapa No

Figuras empleadas. esatractiva visualmente muestra imágenes no tienen claridad present o
(1Pto.) por eluso de las pero con poco ma ni coherencia con trabajo. (0
formas yfiguras atractivo visual. (0.8 pa el Ptos.)
empleadas.(1 Ptos.) Ptos.) conceptual se tema.(0.4
muestra diseñado ptos.)
pero falta la
proporción en las
figuras empleadas.
(0.6 Ptos.)
Los conectores Solo algunos Los conectores Los No

utilizados con los delos utilizados con los conect present o
conceptos hacen que conect conceptos son oresutilizados no trabajo. (0
Proposicio haya una excelente oresutilizados con incorrectos lo que sonlos correctos Ptos.)
nes(2 Ptos.) relación entre los conceptos hace que la relación porlo tanto no se
ambos. (2 Ptos.) son entre ambos forman
correctos.(1.6 Ptos.) para proposiciones. (0.8
formar proposiciones Ptos.)
searegular. (1.2
Ptos.)
Presenta estructura Presenta Presenta Presenta No

jerárquica completay una u present o
equilibrada, con una estructura naestructura unaestructura trabajo. (0
Estructura (2Ptos.) organiza jerárquica jerárquica ilegible, Ptos.)
ciónclara y de fácil clara, p desorganizada,
interpretación.(2 Ptos.) pero un ococlara, un tanto caótica y difícil de
tanto desequilibrada interpretar.(0.8 Ptos.)
simple y un poco y
desequilibrada pero un
de t
fácil anto desordenada
interpretación. (1.6
34
E. NIVEL DE CAMBIO DENTRO DE LOS FLUJOGRAMAS DE INFORMACIÓN
Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de Software. Santiago de Chile. Evolución
S.A. p; 50-60
2.5 Analiza la gestión de procesos con la finalidad detectar los pasos o segmentos inoperantes
dentro del proceso establecidos en un organismo determinado, mediante un caso práctico.
39 El rediseño se justifica porque se trata de lograr un gran desafío de cara al cliente, tal como
una importante reducción de costos o de tiempos, siempre en el contexto de la
sustentabilidad para la empresa, el medio y todas las demás partes interesadas.
40 Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también podría
suceder, ocasionalmente, que se pueda lograr con cambios más bien pequeños. Podría
ser en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos.
41 Es interesante preguntarse, ¿por qué realizar este tipo de cambio mayor sobre un proceso?
Hay muchas respuestas: sobrevivencia de la empresa, más competitividad, rentabilidad o
simplemente humanidad en el caso de organizaciones públicas que desean hacer las cosas
mejor y crear riqueza social.
42 Jean-Paul Salle nave en su libro Gerencia y planeación estratégica señala al respecto (p.
283): “El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos preguntas: ¿dónde estamos?
y ¿para dónde vamos? No con el fin de extasiarse ante el éxito o de sentir lástima de
su suerte, sino para formular objetivos estratégicos a posteriori, que precisen los
objetivos a priori enunciados en el marco de la misión de la empresa”. El rediseño
de procesos es uno de los medios para cumplir con esos objetivos estratégicos.
35
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS E. NIVEL DEL CAMBIO DENTRO ACTIVI
DELOS FLUJOGRAMAS DE DAD
INFORMACIÓN OCHO
36
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.5 ANALIZA LA GESTIÓN DE PROCESOS CON LA FINALIDAD DETECTAR LOS PASOS O
SEGMENTOS INOPERANTES DENTRO DE LOS PROCESO ESTABLECIDOS EN UN ORGANISMO DETERMINADO, MEDIANTE UN
CASO PRÁCTICO.
INDICACIONES: DE ACUERDO A TU PERCEPCIÓN, DESCRIBE UN CASO PRACTICO DE CUÁLES SERÍAN TUS PROPUESTAS DE
MEJORA ANTE UN PROCESO DEL HEROICO COLEGIO MILITAR.
CASO PRACTICO EN EL
MEDIO MILITAR
37

Rubrica para evaluar Estudio de Caso.3

Nombre del
Docente:
Unidad de Aprendizaje:
Indicadores o
aspectos a Niveles. Evaluación
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No
entrego
(puntos)
Introducción. Establece la Establece la situación La situación No se planteó la
(1 Pto.). situación planteada en el caso, planteada es idea ni se
presentada en el engloba de manera algo confusa y establece la
caso, englobando la parcial la idea no establece la problemática, La
idea principal que se principal. idea principal. introducción es
desarrolla en el (0.8 Pto.). (0.6 Pto.). vaga fuera del
reporte. tema central.
(1 Pto.). (0.4 Pto.).
Desarrollo. Está compuesto por Las ideas principales Las ideas No hay evidencia
(2 Ptos.). párrafos integrado explican y proveen de principales no de que exista
de ideas principales manera parcial, no son claras por lo una secuencia
y las secundarias, total información a la que no proveen de análisis
apoyan, explican o idea principal. información de organizada y
proveen de mayor (1.6 Ptos.). la idea principal. argumentada.
información a la idea (1.2 Ptos.). (20.8Ptos.).
principal.
(2 Ptos.).
Propuesta de Esta sección Los elementos que se La explicación No existe
Solución. expresa en forma plantean para dar es extensa, no propuesta de
(3 Ptos.). breve los aspectos, solución, dan es clara y no dan solución al caso.
factores, elementos respuesta de manera respuesta a la (1.2 Ptos.).
y/o características parcial al problema. problemática.
que se plantean Además la explicación (1.8 Ptos.).
para dar solución al es extensa.
caso. Deben dar (2.4 Ptos.).
respuesta estricta a
las preguntas
planteadas en el
caso.
(3 Ptos.).
Reflexión del Se aprecia una Se aprecia en la En la reflexión, No existe
aprendizaje. reflexión de los reflexión, la refleja reflexión de lo
(3 Ptos.). aprendido, de competencia dificultades para aprendido. 1.2
manera que se pensamiento crítico. desarrollar el Ptos.).
alinea a las (2.4 Ptos.). pensamiento
competencias de crítico y la toma
pensamiento crítico de decisiones.
y toma de 1.8 Ptos.).
decisiones.
(3 Ptos.).
Redacción y La redacción de las Las ideas son claras La redacción no La redacción es
Ortografía. ideas es clara, pero presenta de uno contiene una confusa, no hay
(1 Pto.). lógica y a dos errores de secuencia lógica en las
secuenciada en ortografía. lógica, salta de ideas y presenta
38
https://es.slideshare.net/ercusan/rubrica-estudio-de-casos-59606875
39
cada párrafo del (0.8 Pto.). una idea a otra, múltiples errores
estudio de caso, además de ortografía,
además de no presenta tres o durante todo el
presentar errores de mas errores de estudio de
ortografía. ortografía. casos.
(1 Pto.). (0.6 Pto.). (0.4 Pto.).
Total de
puntos.
40
F. FORMAS DE REPRESENTACIÓN EN EL FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN (FI).
Juan Bravo Carrasco (2013). Gestión de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 45-60
2.6 Identifica las formas de representación de los flujogramas de información; con la meta de
aplicar la mejor forma para cada proceso, mediante un esquema.
43. Existen dos normas de símbolos para la diagramación de diagramas de flujo, estas son
conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.
44. La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los signos

convencionales; a pesar de amplia aceptación que ha tenido esta simbología, en el trabajo
de diagramación administrativa es limitada, porque no ha surgido algún símbolo
convencional que satisfaga mejor todas las necesidades.
45. La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbología para que
sea empleada en el procedimiento electrónico de datos con el propósito de representar los
flujos de información, de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la
elaboración de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa.
46. La aplicación de una u otra norma, o bien de su combinación, dependerá de la

necesidad a satisfacer al momento de desarrollar el trabajo de diagramación administrativa,
decisión que debe tomar el analista, o el jefe.
41
47. SIMBOLOGÍA ASME
Fig. 6. Simbología ASME Ejemplo de Simbología ASME
42
48. SIMBOLOGÍA ANSI
Fig.7. Simbología ANSI. Ejemplo de Simbología ANSI
43
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS F. FORMAS DE ACTIVI
REPRESENTACIÓNEN EL DAD
FLUJOGRAMA DE NUEVE
INFORMACIÓN
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.6 IDENTIFICA LAS FORMAS DE REPRESENTACIÓN DE LOS FLUJOGRAMAS DE

INFORMACIÓN; CON LA META DE APLICAR LA MEJOR FORMA PARA CADA PROCESO, MEDIANTE UN ESQUEMA.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO, REALIZA LOS SIGUIENTES FLUJOGRAMAS DE ACUERDO A LOS DOS TIPOS DE
SIMBOLOGÍAS.
44
SIMBOLOGÍA ANSI
45

Nombre del docente:
Indicadore Nivel
so es
aspectos a Muy Regular Suficie Insuficie No Evaluació
Evaluar. bien nte nte entre n
go
10 8 6 4 0
conceptos del del tema conceptos del datos yse present
tema de forma mínimos pero tema pero node entrega fuera o
Concept
completay clara. de forma forma clara, y el del horario de trabajo.
os.(3
(3 Ptos.) completa y trabajo se lamateria.(1.2 (0
Ptos.) Ptos.)
clara. (2.4 entrega fuera Ptos.)
materia. (1.8
Ptos.)
Expresa Muestra las Presenta Presenta No

ideas información d información, present
Fragmentaci la principales del eltema aislada incompleta, sin o
ón comprensión tema de forma y lajerarquía en eltema o trabajo.
de global del tema aislada.(1.6 esasideas se palabracentral (0
la de donde se Ptos.) pierde Ptos.)
informaci desprende la algunos Hayevidentes
ón.(2 ramificación. (2 ca erroresde y
Ptos.) Ptos.) sos.(1.2 Ptos.) sintaxis. (0.8
Ptos.)
46
La presentación La presentación El Las figuras del No
esatractiva visual muestra ma mapa no tienen present
Figuras
visualmente por imágenes pero pa claridad o
empleadas.
eluso de las con poco conceptual se ni coherencia trabajo.
(1Pto.)
formas yfiguras atractivo visual. muestra con el (0
empleadas.(1 (0.8 Ptos.) diseñado pero tema.(0.4 Ptos.)
Ptos.) falta la ptos.)
proporción en
las figuras
empleadas.
(0.6 Ptos.)
utilizados con los delos utilizados con conect present
conceptos hacen conect los conceptos oresutilizados o
que haya una oresutilizados son incorrectos no sonlos trabajo.
Proposicio
excelente con los lo que hace correctos porlo (0
nes(2
relación entre conceptos que la tanto no se Ptos.)
Ptos.)
ambos. (2 Ptos.) son relación entre forman
correctos.(1.6 ambos para proposiciones.
Ptos.) formar (0.8 Ptos.)
proposiciones
searegular. (1.2
Ptos.)
Presenta Presenta Presenta Presenta No
estructura una u present
jerárquica estructura naestructura unaestructura o
completay jerárquica jerárquica ilegible, trabajo.
Estructura
equilibrada, con clara, p desorganizada, (0
(2Ptos.)
una pero un ococlara, un caótica y difícil Ptos.)
organiza tanto tanto de
ciónclara y de simple y un desequilibrada interpretar.(0.8
fácil poco y Ptos.)
Ptos.) pero de t
fácil anto
(1.6
Ptos.) ydifusa.(1.2
Ptos.)
Total
de
puntos.
47
G. LISTA DE TAREA POR CADA ACTIVIDAD
Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p;6-7
2.7 identifica una lista de tareas por medio de la gestión de los procesos de una organización
militar, con la finalidad de esquematizar la misma, mediante un diseño de flujograma de
información.
48. Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de información sigue el
criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa que no se diagraman las contingencias,
las cuales sólo van en el texto del procedimiento. Es un criterio práctico y profundo porque se busca
robustecer el hacer correcto.
Fig.10. Ejemplo de Lista de Tareas
48
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS G. LISTAS DE TAREA POR ACTIVI
CADA ACTIVIDAD DAD
DIEZ
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.7 IDENTIFICA UNA LISTA DE TAREAS POR MEDIO DE LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE
UNA ORGANIZACIÓN MILITAR, CON LA FINALIDAD DE ESQUEMATIZAR LA MISMA,MEDIANTE UN DISEÑO DE FLUJOGRAMA DE
INFORMACIÓN.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO, REALIZA UN DISEÑO DE FLIJOGRAMA DE INFORMACION EN UNA ACTIVIAD

MILITAR.
6 pasos para hacer un diagrama de flujo de proceso 1 Determine los

principales componentes del proceso. ... 2 Ordene las actividades. ... 3 Elija
los símbolos correctos para cada actividad ... 4 Haga la conexión entre las
actividades. ... 5 Indique el comienzo y el final del proceso ..... 6 Revise su
diagrama de procesos de negocios.
49

Rubrica para evaluar esquema, diagramas, diagrama de flujo o radial .4

Nombre del Docente: _Unidad de Aprendizaje:
Indicadores o
aspectos a
evaluar. Niveles. Evaluación
Muy bien Bien Regular Insuficiente No
entrego
(puntos)
Apariencia, Usa títulos y Usa títulos para El formato no ayuda a No hay tabla de No presento
organización, subtítulos para orga organizar visual organizar visualmente contenidos ni índice trabajo. (0
ortografía, nizar visualmente el mente el el de tablas, figuras o Ptos.)
puntuación y material. material. Adem material. Además pre gráficas. Además pr
gramática. Además presenta: · ás presenta: · senta: · esenta: ·
Máximo tres errores De cuatro a seis De siete a nueve Diez o más errores
(2 Ptos.) ortográficos o de errores ortográfi errores ortográficos o ortográficos o de
puntuación. cos o de puntua de puntuación. · puntuación. ·
Máximo tres errores ción. · De siete a nueve Diez o más errores
gramaticales. De cuatro a seis errores gramaticales. gramaticales. No cu
No cuentan los errores gramatic No cuentan los entan los
errores repetidos. ales. errores repetidos. errores repetidos.
(2 Ptos.). No cuentan los (1.2 Ptos.). (0.8 Ptos.).
errores repetido
s.
(1.6 Ptos.).
Representaci La representación c La representació La representación tue La representación t No presento
ón del oincide bien con los n es rce algunos de los uerce seriamente lo trabajo. (0
Proceso o datos y es fácil de i adecuada y no t datos y la interpretaci s Ptos.)
idea. nterpretar. · uerce los datos, ón de los datos haciendo la in
(2 Ptos.) Excepcionalmente pero la interpre mismos es algo difícil. terpretación casi
bien diseñada, orde tación de los · imposible. ·
nada y atractiva. Co mismos es algo Las líneas están dibuj Aparenta ser desor
lores que combinan difícil. · adas denada y
bien son usados par Ordenada y con esmero, pero la diseñada a prisa. La
a ayudar a la legibili relativamente gráfica aparenta ser b s
dad del gráfico. atractiva. astante sencilla. líneas están visible
(2 Ptos.). (1.6 Ptos.). (1.2 Ptos.). mente torcidas.
(0.8 Ptos.).
Calidad en Todos La mayoría La mitad Menos de la mitad No presento

los gráficos los detalles e ilustr de los de los detalles de los detalles e ilu trabajo. (0
empleados. aciones son: · detalles e ilustra e ilustraciones son: · straciones son: · Ptos.)
(2 Ptos.) Ordenados. ciones son: · Ordenados. · Ordenados. ·
·Correctos. Favorec Ordenados. · Correctos. Favorecen Correctos. Favorec
en al Correctos. Favo al en al
entendimiento del te recen al entendimiento del tem entendimiento del te
ma. (2 Ptos.). entendimiento d a. ma.
el tema. (1.6 (1.2 Ptos.). (0.8 Ptos.).
Ptos.).
Calidad de la En la información m En la informació En la información mo En la información m No presento
información. ostrada en el esque n mostrada en e strada en el esquema ostrada en el esque trabajo. (0
(2 Ptos.) ma o diagrama se o l esquema o dia o diagrama se observ ma o diagrama se o Ptos.)
bservan: · grama se observ an: · Relevancia y bservan: ·
Claridad y definición an: · actualidad. · Falta de claridad y
. · Relevancia y Contribución al definición. ·
4
http://gc.initelabs.com/recursos/files/r156r/w13873w/R%C3%BAbrica_esquema%20o%20diagrama.pdf
50
Relación con el tem actualidad. · desarrollo del tema. A Poca relación con el
a principal. Contribución al demás tema principal. ·
Relevancia y desarrollo del te se observa alguno de Poca relevancia, co
actualidad. · ma. Además los siguientes puntos: · n datos que no son
Contribución al se observa algu Poca claridad. · de actualidad. ·
desarrollo del tema. no de los Relación con el tema Escasa contribución
(2 Ptos.). siguientes principal. al desarrollo del
puntos: · (1.2 Ptos.). proyecto.
Claridad y defini (0.8 Ptos.).
ción. ·
Relación con el t
ema principal,
proporcionando
varias ideas
secundarias y
ejemplos.
(1.6 Ptos.).
Clasificación Los datos en el esqu Los datos en el Los datos en el esque Los datos en el esqu No presento
de la ema o diagrama est esquema o diag ma o diagrama son pr ema o diagrama no trabajo. (0
información. án bien organizado rama están org ecisos son precisos y/o no Ptos.)
(2 Ptos.) s, son precisos y fá anizados, son p y fáciles de leer. se pueden leer.
ciles de leer. recisos y fáciles (1.2 Ptos.). (0.8 Ptos.).
2 Ptos.). de leer.
(1.6 Ptos.).
Total de
puntos.
51
H. PUNTOS DE CONTROL
Jay Heizer-Barry Render (2009). Principio de Administración de Operaciones Edo de México,
2.8 Analiza la mayor parte de los puntos de control, con la finalidad de verificar los
requisitos de las listas de tareas para cada actividad, a través de un esquema.
49. Éstos son los puntos del proceso donde se capturan las actividades de producción. Por lo
general requieren transacciones formales y estructuradas entre procesos, y muchas veces
exigen también la programación formal de la actividad de producción.
50. Algunos sistemas, como la Planificación de requerimientos materiales, pueden demandar

muchos de estos puntos, mientras que otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy
pocos.
51. El Control de gestión aplicado a los procesos es obtener información de calidad, válida,
oportuna y en tiempo real si corresponde, para gestar y administrar procesos. Se define para
estos efectos un conjunto de indicadores asociados a las variables críticas del proceso, más
bien las que interesan a los clientes del proceso.
52. La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción sobre los procesos: describir,
mejorar y rediseñar, no como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de
infinitas posibilidades. No son diferencias absolutas. Por ejemplo, en la práctica puede suceder
que del rediseño de procesos surja un cambio pequeño y que de un proyecto de aseguramiento
de calidad se obtenga un gran cambio; Una buena parte de la motivación es describir o
documentar procesos para perfeccionarlos y que respondan a una lógica actualizada, que sean
consistentes y que se transformen en estándares, intentando que esas prácticas efectivamente
se usen.
52
UNIDAD II. MODELAJE DE PROCESOS H. PUNTOS DE CONTROL ACTIVI
DAD
ONCE
ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.8 ANALIZA LA MAYOR PARTE DE LOS PUNTOS DE CONTROL, CON LA FINALIDAD DE
VERIFICAR LOS REQUISITOS DE LAS LISTAS DE TAREAS PARA CADA ACTIVIDAD, A TRAVÉS DE UN ESQUEMA..
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO, REALIZA UN ESQUEMA (MAPA CONCEPTUAL)

53

Nombre del docente:
Indicadore s o Nivel
aspectos a Evaluar. es
Muy Regular Suficie nte Insuficie No Evaluació n
bien nte entre go
10 8 6 4 0
conceptos del del tema conceptos del datos yse present
tema de forma mínimos pero tema pero node entrega fuera o trabajo.
Concept os.(3
completay clara. de forma forma clara, y el del horario de (0
Ptos.)
(3 Ptos.) completa y trabajo se lamateria.(1.2 Ptos.)
clara. (2.4 entrega fuera Ptos.)
materia. (1.8
Ptos.)
Expresa Muestra las Presenta Presenta No present o
ideas información d información, trabajo. (0
Fragmentaci ón la principales del eltema aislada incompleta, sin Ptos.)
de la comprensión tema de forma y lajerarquía en eltema o
informaci ón.(2 global del tema aislada.(1.6 esasideas se palabracentral
Ptos.) de donde se Ptos.) pierde
desprende la algunos Hayevidentes
ramificación. (2 ca erroresde y
Ptos.) sos.(1.2 Ptos.) sintaxis. (0.8
Ptos.)
La presentación La presentación El Las figuras del No
esatractiva visual muestra ma mapa no tienen present o
Figuras empleadas.
visualmente por imágenes pero pa claridad trabajo.
(1Pto.) (0
eluso de las con poco conceptual se ni coherencia
formas yfiguras atractivo visual. muestra con el
empleadas.(1 (0.8 Ptos.) diseñado pero tema.(0.4 Ptos.)
Ptos.) falta la ptos.)
proporción en
las figuras
empleadas.
(0.6 Ptos.)
utilizados con los delos utilizados con conect presento
conceptos hacen conect los conceptos oresutilizados
que haya una oresutilizados son incorrectos no sonlos trabajo.
Proposicio nes(2
excelente con los lo que hace correctos porlo (0
Ptos.)
relación entre conceptos que la tanto no se Ptos.)
ambos. (2 Ptos.) son relación entre forman
correctos.(1.6 ambos para proposiciones.
Ptos.) formar (0.8 Ptos.)
proposiciones
searegular. (1.2
Ptos.)
Presenta Presenta Presenta Presenta No presento
estructura una u trabajo. (0
jerárquica estructura naestructura unaestructura Ptos.)
completay jerárquica jerárquica ilegible,
Estructura (2Ptos.)
equilibrada, con clara, p desorganizada,
una pero un ococlara, un caótica y difícil
organiza tanto tanto de
ciónclara y de simple y un desequilibrada interpretar.(0.8
fácil poco y Ptos.)
Ptos.) pero de t
fácil anto
(1.6
Ptos.) ydifusa.(1.2
54
Ptos.)
Total
de
puntos.
55
BIBLIOGRAFÍA
Básica
13. Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de software. Santiago de Chile.
Evolución S.A. p; 25-40
14. Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 50- 60
16. Jay Heizer-Barry Render (2009).Principio de Administración de Operaciones Edo de México,
17. Bravo Carrasco Juan, Rediseño de Procesos (Innovación orientada a la estrategia de las
Organizaciones), Versión digital resumida Editorial Evolución S.A.; Santiago de Chile., Año 2014.
22. Mallar, Miguel Ángel (2010) la gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente revista
científica "visión de futuro", vol. 13, núm. 1, enero-junio, Universidad Nacional de Misiones,
Argentina https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935475004.pdf
56
UNIDAD III
INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN UNA
ORGANIZACIÓN.
A. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.
Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 27-29
3.1 Explica las definiciones estratégicas para aplicarlas en una organización, mediante
una lluvia de ideas.
53. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.: Algunas definiciones estratégicas de conceptos son

las siguientes: actividad, tarea, procedimiento, regla, norma y cliente.
✓ Proceso: Es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el
cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina
transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.
➢ Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más
como proceso, sino que su descripción detallada da origen a un nuevo nivel de
profundidad, donde aparecen las actividades en el flujograma de información.
✓ Actividad: Tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico.
Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por sí
misma. Por ejemplo: vender, cobrar o cotizar. Se escriben en modo verbal infinitivo. Son
conjuntos de acciones o tareas concretas. A nivel de un proceso específico, las
actividades son los elementos de más bajo nivel que se analizan y adquieren pleno
sentido al cuestionar su valor al interior de un proceso. Nuevamente el factor tiempo es
crítico, aunque ahora se agrega el aspecto relacional, porque no es suficiente con una
actividad eficiente si el producto queda bloqueado o en espera para entrar al siguiente
paso.
✓ Tarea: Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada
telefónica). Generalmente están incluidas en los procedimientos. Aquí hizo grandes
aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de métodos, tiempos y
movimientos. Otra vez la clave es el tiempo de duración y la relación con otras tareas y
actividades.
✓ Procedimiento: Se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por
ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender un cliente,
levantar un muro o qué hacer cuando “se cae” el sistema computacional.
✓ Regla.: Es parte de un reglamento interno.
✓ Norma: Es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de
obligatoriedad. Son normas tales como ISO 9000 o CMM6. A veces son adhesiones
voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente, en ambos
casos, las normas están para cumplirse.
✓ Cliente: En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es
decir, aquella persona u organización a quien servimos y de quien CMM (Capability
Maturity Model), se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software
54. Recibimos ingresos. Todo proceso existe para agregar valor a este cliente. Incluyendo
los procesos estratégicos y de apoyo.
57
UNIDAD III. GESTIÓN DE PROCESOS A. DEFINICIONES ACTIVIDAD: Lluvia de
ESTRATÉGICAS Ideas
3.1 Elemento de competencia: Explica las definiciones estratégicas para aplicarlas en una organización,
mediante una lluvia de ideas.
INDICACIONES: A partir de la lectura sobre las bases generales para la organización, completa el siguiente mapa conceptual.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:
58

Rubrica para evaluar Debate-Lluvia de Ideas.5
Nombre del Docente:
Unidad de Aprendizaje: Fecha en que se realiza la
observación: Calif.
Indicadores o Niveles. Evaluación

aspectos a Muy bien Bien Regular Insuficiente No
evaluar entrego
(puntos)
INICIATIVA Y Destaca por sus Interviene con amplitud Interviene Interviene No presento
FORMA. Interviene aportaciones con cuando es interpelado. Y escuetamente cuando Poco cuando es trabajo. (0
en las situaciones de iniciativa y bien Buena postura. Gestos es interpelado. Y Se interpelado. Y es Ptos.)
intercambio verbal. ajustadas. Y Buena apropiados cuando se dirige al profesor y en Débil. Incapaz de
Utiliza un lenguaje no postura. Gestos necesitan. Se dirige solo ocasiones a toda la mantener contacto
verbal adecuado apropiados cuando se al profesor. (0.8 Ptos.). audiencia.(0.6 Ptos.). con la audiencia.
(postura, gestos y. necesitan. Se dirige a (0.4 Ptos.).
contacto ocular). toda la audiencia. (1
(1 Pto.). Pto.).
Controla Se expresa con Se expresa con Se expresa con un La inseguridad No presento
suficientemente sus naturalidad, con un tranquilidad. Y Sabe poco de nerviosismo, provoca poca trabajo. (0
nervios para dominio destacado. Y responder a las sin embargo, tienen fluidez y Ptos.)
expresarse en Responde a las preguntas que se le dominio del tema. Y expresarse
público. Y Sabe preguntas que se le formulan.(1.6 Ptos.). Responde casi todas claramente. Y No
responder a las formulan con soltura y las preguntas, sin sabe responder las
preguntas que le acierto. (2 Ptos.). embargo, a veces preguntas que se
formulan. (2 Ptos.). titubea. le formulan. ( 0.8
(1.2 Ptos.). Ptos.).
PENSAMIENTO Analiza acertadamente Cuestiona juicios o Comprende juicios o Comparte, no No presento
CRÍTICO juicios o decisiones decisiones basadas en decisiones basadas en cuestiona, juicios o trabajo. (0
Diferencia hechos de basadas en opiniones, opiniones, valoraciones, opiniones, decisiones Ptos.)
opiniones, valoraciones, etc. etc. valoraciones, etc.(1.8 basadas en
interpretaciones, (3 Ptos.). (2.4 Ptos.). Ptos.). opiniones,
valoraciones, etc. en valoraciones, etc.
las argumentaciones como si fueran
de otros. (3 Ptos.). hechos
objetivos.(1.2
Ptos.).
Formula juicios y Defiende con convicción Formula sus propios Aporta sus propios Se deja influir al No presento
valoraciones sus valoraciones y juicios y valoraciones. Y juicios y valoraciones. emitir sus propios trabajo. (0
propias, y Considera juicios. E Incorpora en Considera los juicios de Y Considera los juicios juicios y Ptos.)
los juicios sus razonamientos y otras personas que son de otras personas, que valoraciones.
de los otros. juicios ideas de otros. expertos en el tema. dominan el tema, pero (0.8 Ptos.).
( 2Ptos.). (2 Ptos.). (1.6Ptos.).. no son expertos.
.(1.2 Ptos.).
Emite juicios en Analiza la coherencia de Habitualmente en sus A veces introduce Pocas veces, No presento
función de criterios una argumentación en juicios introduce criterios criterios de introduce criterios trabajo. (0
internos relación con un modelo o de coherencia interna o consistencia interna y de consistencia Ptos.)
(consistencia patrón de referencia. congruencia. coherencia en sus interna y
interna, coherencia, (2 Ptos.). (1.6Ptos.). opiniones. coherencia en sus
congruencia, (1.2 Ptos.). opiniones.
(2 Ptos.). (0.8 Ptos.).
Total de
Firma del Discente puntos.
Firma del Docente
59
B. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO.
Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 49
3.1 Comprende el modelo integral de cambio para aplicarlo en una organización mediante una
presentación en power point.
55. MODELO INTEGRAL DE CAMBIO.: La transformación integral de la organización es vital para su

existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas
mucho más poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más
organizados y en mejores condiciones para compensarla complejidad del medio.
56. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acercarse a su potencialidad.
¿Cómo ayudar en la transformación? Sin ser respuestas definitivas, hay lineamientos generalmente
aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología.
Son cinco factores de cambio, representados como una mesa que deben ser sistemáticamente
revisados, al interior y exterior de la organización, para lograr una buena solución.
57. A ese conjunto le llamamos el modelo de negocios del proyecto. Es una propuesta integral. Se usa
el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización, lo podemos
apreciar en la figura 3-1, donde se aprecia que son 5 elementos: estrategia, personas, procesos,
estructura y tecnología.
Fig.1 Modelo Integral del cambio
60
58. Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la
organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico, servir de referencia
para elaborar el presupuesto. En promedio, la inversión debería ser más o menos pareja entre todos
ellos.
59. Principales lineamientos para el rediseño de procesos. La transformación integral de la organización

puede representarse como una mesa, donde la cubierta es la estrategia y los pilares son las
personas, procesos, estructura y tecnología. El mensaje es armonía en estos medios para el cambó.
61
B. MODELO INTEGRAL ACTIVIDAD:
UNIDAD III. GESTIÓN DE DECAMBIO Presentación
PROCESOS
Elemento de competencia 3.2: Comprende el modelo integral de cambio para aplicarlo en
una organización mediante una presentación en Canva.
INDICACIONES: A partir de la lectura sobre las bases generales para la organización, completa el
siguiente mapa conceptual.
1. En equipos de 4 discentes elaborar su infografía, tal como viene indicado en el ejemplo
62
Rubrica para evaluar Exposiciones.1

Nombre del Discente______________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:______________________
Nombre del docente:________________________________________________________________________________________________________
Unidad de aprendizaje: _____________________________________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación:___________________________________________________Calif.________________________________
Indicadores o Niveles
aspectos a Muy bien Bien Suficiente Insuficiente No entrego Evaluación
evaluar
10 8 6 4 0
Organización en las Las ideas principales están Claridad en la exposición de las ideas principales. Exposición confusa y falta de ideas Exposición confusa y falta de ideas No presento
ideas de las unidades fundamentadas con rigor, claridad y Presentación de información que fundamenta lo principales. principales. trabajo. (0 Ptos.)
de competencia. (4 precisión. expuesto de manera superficial. Presentación de información Presentación de información
Ptos.) Aporta información accesoria interesante. Inclusión de información accesoria. irrelevante, además de inconsistente y irrelevante. Ausencia de
Excelente conexión con otros tópicos o Conclusiones coherentes. contradictoria. conocimiento del tema.
temas. (3.2 Ptos.) (2.4 Ptos.) (1.6 Ptos.)
Conclusiones interesantes y creativas.
(4 Ptos.)
El desarrollo de la Desarrolla el discurso con una estructura Una introducción. Introducción confusa o ausencia de la Introducción confusa o ausencia de No presento
introducción, clara: introducción, desarrollo, conclusión. Una estructura relativamente fácil de intuir. misma. la misma. trabajo. (0 Ptos.)
desarrollo y El orden de la presentación permite al Información accesoria. Ausencia de estructura. Ausencia de estructura.
conclusiones. auditorio una fácil comprensión Conclusiones obvias. Ausencia de información accesoria. Ausencia de información accesoria.
(4ptos.). Estructura creativa y clara: introducción, La introducción es confusa e incoherente. Conclusiones que no corresponden. Ausencia de conclusiones.
desarrollo, conclusión Le falta estructura clara. (2.4 Ptos.) (1.6 Ptos.)
(4 Ptos.) (3.2 Ptos.)
Emplea los recursos El expositor demuestra habilidades para la Establece contacto visual con el auditorio y tiene No se establece contacto con el No se establece contacto con el No presento
orales y visuales para comunicación. claridad en la pronunciación. público. público. trabajo. (0 Ptos.)
la exposición. (2ptos.) Establece contacto visual con el auditorio. Volumen de voz y aceptable gesticulación. Hay una total dependencia de las Hay una total dependencia de las
Realiza modulaciones de la voz, volumen El público pierde interés en momentos. notas o lectura completa de texto. notas o lectura completa de texto.
adecuado, desplazamientos. A su favor tiene el uso de desplazamientos y volumen. Falta de claridad en la pronunciación. Falta de claridad en la
(2 Ptos.) (1.6 Ptos.) Uso monótono de la voz. (1.2 Ptos.) pronunciación. (0.8 Ptos.).
Total de puntos
_______________________ __________________________________
1
Adaptado del Módulo 7. Competencias para una evaluación integral, Instituto Tecnológico de Monterrey; y de www.slideshare.net/crakossacre/rubrica-para-evaluar-un-mapa-conceptual. Recuperado
en junio de 2012.
63
64
C. SEGMENTAR PROCESOS.
3.2 Analiza cada segmento de la gestión de los procesos en las organizaciones, con la finalidad de
aplicarlos en la práctica militar, a través de un debate.
60. SEGMENTACIÓN DE PROCESOS: En la gestión de procesos y sin perder de vista la globalidad,

los procesos son segmentados en cadenas, jerarquías y versiones. Desde esta segmentación se
obtiene un mapa de procesos.
61. El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos,
de bajo nivel, para comenzar un trabajo más detallado que conduzca a describir, mejorar o
rediseñar. La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual se llega
por sentido común y aplicando algunas reglas simples:
62. Un proceso operativo no se puede dividir más como proceso porque da respuesta a un objetivo
preciso y con un fin determinado, útil a la organización. Un proceso operativo está compuesto por
actividades.
63. Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son:
a. Por cadena
b. Jerarquía
c. Por versiones de procesos.
64. Cadenas de procesos, una relación tipo Cliente – Proveedor: Es la fórmula más simple, son
eslabones que se dibujan hacia el lado, de la siguiente forma: Nótese que el despacho a domicilio
(un macro proceso) se desagrega en los procesos operativos Programar y Entregar. Es una
secuencia obligada, no se puede entregar si antes no se ha hecho la programación de la entrega.
La forma de representar sugiere una cadena, por eso la entrada y salida de las líneas es desde
los lados.
65. Este es el esquema tipo CP, Cliente – Proveedor, donde surgen los mismos conceptos que en las
interacciones de ese tipo de la gestión de calidad, aunque esta vez aplicados a relaciones entre
procesos. Gestión de la demanda, Estándares de servicio, Condiciones de satisfacción, No
conformidades, indicadores, Jerarquías de procesos.
Fig.2 Segmentación por Cadena
65
66. Segmentación por jerarquía: En la figura 3-4 los procesos operativos aparecen marcados
en gris. Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir más en otros
procesos, puesto que llegó al nivel atómico, solamente se puede seguir identificando sus
actividades.
67. La jerarquía puede tomar cualquiera de las formas indicadas en la figura 3 y.4.
Fig.3.Segmentación por Jerarquía Fig.4 Segmentación por Jerarquía
68. Versiones de Procesos, relación tipo Coordinación – Retroalimentación: Si se trata de un

proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al contado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o
con cheque? De esta forma, se tendía a construir grandes y complicados diagramas con muchas
bifurcaciones (si ocurre esto, haga aquello, sino haga esto otro).Hoy, la solución es definir todas
las versiones del proceso que sean necesarias. Siguiendo con el ejemplo, se defineen la figura
1-3 un proceso para ventas al contado y otro para ventas a crédito. De esta forma, se reconoce la
variedad natural de los sistemas.
Fig.5. Segmentación por Procesos
66
C. SEGMENTAR PROCESOS ACTIVIDAD: DEBATE
UNIDAD III. GESTIÓN DE
PROCESOS
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 3.3 ANALIZA CADA SEGMENTO DE LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES, PARA APLICARLOS EN LA PRÁCTICA MILITAR A
TRAVEZ DE UN DEBATE.
INDICACIONES: A partir de la lectura sobre las bases generales para la organización, completa el siguiente mapa conceptual.
67
68
Rubrica para evaluar Debate.2

Nombre del Discente_______________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:__________
Nombre del Docente:_____________________________________________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: ___________________________________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación:_______________________________________________________________ Calif._________________
Indicadores o
aspectos a Niveles. Evaluación
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
INICIATIVA Y Destaca por sus aportaciones Interviene con amplitud cuando Interviene escuetamente Interviene No presento
FORMA. Interviene con iniciativa y bien ajustadas. Y es interpelado. Y Buena cuando es interpelado. Y Poco cuando es trabajo. (0 Ptos.)
en las situaciones Buena postura. Gestos postura. Gestos apropiados Se dirige al profesor y en interpelado. Y es Débil.
de intercambio apropiados cuando se cuando se necesitan. Se dirige ocasiones a toda la Incapaz de mantener
verbal. Utiliza un necesitan. Se dirige a toda la solo al profesor. (0.8 Ptos.). audiencia.(0.6 Ptos.). contacto con la
lenguaje no verbal audiencia. (1 Pto.). audiencia. (0.4 Ptos.).
adecuado (postura,
gestos y. contacto
ocular).
(1 Pto.).
Controla Se expresa con naturalidad, con Se expresa con tranquilidad. Y Se expresa con un poco La inseguridad provoca No presento
suficientemente un dominio destacado. Y Sabe responder a las de nerviosismo, sin poca fluidez y trabajo. (0 Ptos.)
sus nervios para Responde a las preguntas que preguntas que se le embargo, tienen dominio expresarse claramente.
expresarse en se le formulan con soltura y formulan.(1.6 Ptos.). del tema. Y Responde Y No sabe responder las
público. Y Sabe acierto. (2 Ptos.). casi todas las preguntas, preguntas que se le
responder a las sin embargo, a veces formulan. ( 0.8 Ptos.).
preguntas que le titubea.
formulan. (2 Ptos.). (1.2 Ptos.).
PENSAMIENTO Analiza acertadamente juicios o Cuestiona juicios o decisiones Comprende juicios o Comparte, no cuestiona, No presento
CRÍTICO decisiones basadas en basadas en opiniones, decisiones basadas en juicios o decisiones trabajo. (0 Ptos.)
Diferencia hechos opiniones, valoraciones, etc. valoraciones, etc. opiniones, valoraciones, basadas en opiniones,
de opiniones, (3 Ptos.). (2.4 Ptos.). etc.(1.8 Ptos.). valoraciones, etc. como
2
Adaptación de documento disponible en: http://www.lapetus.uchile.cl/lapetus/wordpress/recursos/documentos/Ejemplo_Rubrica_participacion_debate_UFGBE.pdf. Recuperado el 22 de
agosto de 2012.
69
interpretaciones, si fueran hechos
valoraciones, etc. objetivos.(1.2 Ptos.).
en las
argumentaciones
de otros. (3 Ptos.).
Formula juicios y Defiende con convicción sus Formula sus propios juicios y Aporta sus propios Se deja influir al emitir No presento
valoraciones valoraciones y juicios. E valoraciones. Y Considera los juicios y valoraciones. Y sus propios juicios y trabajo. (0 Ptos.)
propias, y Incorpora en sus razonamientos juicios de otras personas que Considera los juicios de valoraciones.
Considera los y juicios ideas de otros. son expertos en el tema. otras personas, que (0.8 Ptos.).
juicios (2 Ptos.). (1.6Ptos.).. dominan el tema, pero
de los otros. no son expertos.
( 2Ptos.). .(1.2 Ptos.).
Emite juicios en Analiza la coherencia de una Habitualmente en sus juicios A veces introduce Pocas veces, introduce No presento
función de criterios argumentación en relación con introduce criterios de criterios de consistencia criterios de consistencia trabajo. (0 Ptos.)
internos un modelo o patrón de coherencia interna o interna y coherencia en interna y coherencia en
(consistencia referencia. congruencia. sus opiniones. sus opiniones.
interna, (2 Ptos.). (1.6Ptos.). (1.2 Ptos.). (0.8 Ptos.).
coherencia,
congruencia,
(2 Ptos.).
Total de puntos.
_________________________ ________________________________
70
71
D. TIPOS DE PROCESOS.
Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 70-85
3.3 Describe los tipos de procesos para aplicarla en la administración de procesos en una
unidad militar mediante un mapa conceptual.
69. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Se trata de un solo proceso que dirige

a todos los demás. Entendiendo dirección como realizar un ciclo que consta de
cuatro etapas: planear, realizar, controlar y retroalimentar.
1. Planear es trabajar en obtener un plan estratégico. La guía es el análisis de

las necesidades de los clientes. Incluye visión, misión, valores, directrices
funcionales, indicadores, objetivos corporativos, departamentales y
personales y el programa de acción, entre otros componentes. También
contempla la forma cómo se comunica la estrategia y la forma de motivar a
todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros
temas relacionados.
2. Realizar es llevar a la realidad el plan estratégico, contempla organizar,
dirigir, asignar recursos, facilitar y supervisar la ejecución. Participa toda la
organización con apoyo externo. Requiere amplio trabajo de gestión de
proyectos y seguimiento.
3. Controlar: es medir y verificar que se sigue el plan actualizado de acuerdo
con las necesidades vigentes. Se emplean técnicas de control de gestión,
auditoría y riesgos, entre otras.
4. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo del
proceso de dirección estratégica, en la línea de gestión del conocimiento.
72
TEMA: ACTIVIDAD MAPA
UNIDAD III. GESTIÓN DE PROCESOS D. PROCESO DE DIRECCION MENTAL
ESTRATEGICA.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 3.4 DESCRIBE LOS TIPOSDE PROCESOS PARA APLICARLA EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
EN UNA UNIDAD MILITAR MEDIANTE UN MAPA CONCEPTUAL.
INDICACIONES: DE ACUERDO CON LO REVISADO REALIZA UN MAPA CONCEPTUAL, QUE CONTENGA LA INFORMACIÓN
73
D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A.
HCO. COL. MIL.
Rubrica para evaluar Mapa Mental.

Nombre del Discente______________________________________________________ Núm. de lista: ________
Grupo:______________________
Nombre del
docente:_____________________________________________________________________________________________
___________
_____________________________________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la
observación:___________________________________________________Calif.________________________________
Indicadores o Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluaci
aspectos a 10 8 6 4 0 ón
evaluar.
Usa imagines y el uso El uso de imágenes y Las imágenes no se No se hace uso de No presento
Uso de
de colores contribuye a colores contribuye a asocian con los colores y el número de trabajo. (0
imágenes y
asociar y poner énfasis asociar los conceptos. conceptos. (1.2 ptos.) imágenes es reducido. Ptos.)
colores. (2
en los conceptos. (2 (1.6 ptos.) (0.8 ptos.)
Ptos.)
Ptos.)
La composición sugiere La composición sugiere la La utilización de las No se aprovecha el No presento
Uso del la estructura y el estructura, el sentido es imágenes, líneas de espacio. La trabajo. (0
espacio, líneas sentido de lo que se dudoso pero se aprecia asociación no composición no Ptos.)
y texto. (2 Ptos.) comunica. El mapa poco orden en el espacio. representa la idea.(1.2 sugiere una estructura
está compuesto de (1.6 ptos.) ptos.) ni un sentido de lo que
forma horizontal. (2 se comunica.(0.8
Ptos.) ptos.)
El uso de los colores, Se usan pocos colores e Se usan pocos colores No se ha hecho énfasis No presento
Énfasis y imágenes y el tamaño imágenes pero el tamaño e imágenes, se para identificar los trabajo. (0
asociaciones. de las letras permite de la letras y líneas aprecian algunos conceptos Ptos.)
(2 Ptos.) identificar los permite identificar los conceptos sin destacables, tampoco
conceptos destacables conceptos destacables y mostrarse se visualizan sus
y sus relaciones. (2 sus relaciones. (1.6 ptos.) adecuadamente sus relaciones.(0.8 ptos.)
Ptos.) relaciones. (1.2 ptos.)
adecuadamente imágenes, pero no se adecuadamente imágenes no permiten trabajo. (0
Claridad de los
palabras clave. muestra con claridad sus palabras e imágenes, apreciar los conceptos Ptos.)
conceptos. (2
Palabras e imágenes, asociaciones. (1.6 ptos.) pero la composición y sus asociaciones.
Ptos.)
muestran con claridad permite destacar (0.8 ptos.)
sus asociaciones. algunos conceptos e
(2 Ptos.) ideas centrales.(1.2
ptos.)
Su composición Tiene errores de Muestra vagamente la No muestra ningún No presento
Interpretación
muestra entendimiento terminología pero idea central del conocimiento frente al trabajo. (0
del tema en el
adecuado de tema. (2 manifiesta conocimiento tema.(1.2 ptos.) tema tratado.(0.8 Ptos.)
mapa mental. (2
Ptos.)* de los conceptos. (1.6 ptos.)
Ptos.)
ptos.)
Total del
puntos.
_________________________ _________________________________
74
75
E. PROCESOS DEL NEGOCIO.
3.4 Distingue los procesos del negocio, para aplicarlos dentro de la administración de
procesos en una organización, a través de un cuadro sinóptico.
70. PROCESOS DEL NEGOCIO: Atienden directamente la misión de la empresa y se

relacionan con los clientes a través de los productos o servicios que presta una
organización.
71. Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio. Por
ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a producción,
producir el artículo, despachar y cobrar.
72. Ejemplo: Una empresa constructora en la figura 6, donde hay servicios que
pueden ser internos o externos.
Fig.6 Ciclo de una obra.

73. Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y
satisfacen necesidades concretas de los clientes.
74. Algunos ejemplos de procesos del negocio en diferentes empresas:

En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el
pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el
producto, incluyendo compras de insumos, producción y cobranza.
75. En una agencia de aduanas: Importaciones, desde el contacto con el

cliente hasta entregarle el embarque. Exportaciones, desde tomar la
carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino,
pasando por facturación, cobranza e interacción con otras instituciones
76
TEMA: ACTIVID
UNIDAD III. GESTIÓN DE PROCESOS E. PROCESOS DEL ADDIEZ
NEGOCIO. Y SEIS
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 3.5 DISTINGUE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO, PARA APLICARLOS DENTRO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN A TRAVEZ DE UN CUADRO SINOPTICO.
.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO REALIZA UN CUADRO SINÓPTICO, QUE CONTENGA LAINFORMACIÓN
77
HCO. COL. MIL.
.
Rubrica para evaluar Cuadro Sinóptico.3
Nombre del Discente________________________________________________________ Núm. de lista: ______Grupo: _____________

Nombre del docente: ______________________________________________________________________________________________
Unidad de aprendizaje: ____________________________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: __________________________________________Calif._______________________________
Indicadores o
aspectos a
evaluar.
Niveles.
entrego
Concepto El concepto principal es El concepto principal es El concepto principal El concepto principal No presento
Principal. adecuado y pertinente con relevante dentro del tema, pertenece al tema, no tiene relación con el trabajo. (0
(2 Ptos.) el tema. pero no engloba todos los pero solo retoma tema principal. Ptos.)
(2 Ptos.) aspectos del mismo. algunos aspectos del (0.8 Ptos.)
(1.6 Ptos.). mismo.
(1.2 Ptos.).
Conceptos Incluyó todos los conceptos Incluyó la mayoría de los Faltan la mayoría de NO incluyó los No presento
Subordinados. importantes que representa conceptos importantes los conceptos conceptos trabajo. (0
(4 Ptos.). la información principal del que representan la importantes que significativos Repitió Ptos.)
tema. información principal del representan la varios conceptos y/o
(4 Ptos.). tema. información principal aparecen varios
(3.2 Ptos.). del tema . Repite algún conceptos ajenos o
concepto. . irrelevantes. .
(2.4 Ptos.). (1.6 Ptos.).
Estructura. Presenta estructura Presenta una estructura El mapa esta No presentó una No presento
(4 Ptos.). jerárquica horizontal jerárquica horizontal pero desordenado, no son jerarquía de acuerdo al trabajo. (0
completa y equilibrada, con transcribió mucha claras las relaciones. tema Utilizó muchas Ptos.)
una organización clara y de información. (3.2 Ptos.). (2.4 Ptos.). oraciones largas, o
fácil interpretación. (4 presenta una
Ptos.). estructura ilegible,
desorganizada,
caótica o difícil de
interpretar. (1.6 Ptos.).
Total de
puntos.
Firma del Docente

Firma del Discente
_______________________ _________________________________
La información fue retomada de la siguiente página web:

3https://portalacademico.cch.unam.mx/materiales/prof/matdidac/sitpro/exp/quim/quim2/quimicII/52c39a42524943415f504152415f4556414c5541525f4355414
4524f5f53494e4f505449434f.pdf
78
F. PROCESO DE APOYO CLAVE.
3.5 Explica el proceso de apoyo clave, para aplicarlo dentro de la administración de
procesos en una organización mediante un ejemplo de un caso práctico.
76. PROCESOS DE APOYO: Son servicios internos necesarios para realizar los
procesos del negocio. También se les llama procesos secundarios.
77. Por ejemplo:

a. Compra de artículos de oficina, Pago de anticipos, Pago de remuneraciones,
Declaración y pago de impuestos, Servicios de alimentación, Impresión de
formularios, Reposición de maquinaria. Reparación de maquinarias.
78. Los procesos de apoyo fortalecen las circunstancias que son necesarias, para que
con el proceso de negocio se llegue a la meta de la organización, para que la
empresa u organización cumpla su misión logre avanzar hacia su visión.
79. Estos procesos son paralelos al proceso de negocio y van respondiendo a las
necesidades de este; también son procesos que preparan los escenarios
precedentes al proceso de negocio; por ejemplo el proceso de adquisiciones, en el
que se prepara con la compra de insumos para la producción, repuestos, materiales,
productos de oficina; puede establecer acuerdos estratégicos con proveedores que
le den una ventaja en costos a la empresa; el proceso que desarrolla el departamento
de Desarrollo de tecnología el cual atiende necesidades de información de la
organización y de nuevos equipos que contribuyan a mejorar el proceso o los
procesos de negocio de la organización.
80. Todos los procesos que contribuyen a fortalecer y a darle una ventaja competitiva a
través de la mejora de los procedimientos y actividades paralelas, precedentes o
posteriores al proceso de negocio son procesos de apoyo.
79
TEMA: ACTIVIDAD : Caso práctico
UNIDAD III. GESTIÓN DE PROCESOS F. PROCESO DE
APOYOCLAVE.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 3.6 EXPLICA EL PROCESO DE APOYO CLAVE, PARA APLICARLO DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UN EJEMPLO DE UN CASO PRACTICO.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO REALIZA UN CASO PRACTICO, QUE CONTENGA LA INFORMACIÓN SUFICIENTE
SOBRE EL TEMA.
CASO PRACTICO EN EL
MEDIO MILITAR
80
HCO. COL. MIL.
Rubrica para evaluar Estudio de Caso.4
Nombre del Discente___________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:__________

Nombre del Docente: _________________________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: ______________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________ Calif._________________
Indicadores
o aspectos Niveles. Evaluación
a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego
Introducción. Establece la situación Establece la situación La situación No se planteó la
(1 Pto.). presentada en el caso, planteada en el caso, planteada es algo idea ni se establece
englobando la idea engloba de manera confusa y no la problemática, La
principal que se desarrolla parcial la idea principal. establece la idea introducción es
en el reporte. (0.8 Pto.). principal. vaga fuera del tema
(1 Pto.). (0.6 Pto.). central.
(0.4 Pto.).
Desarrollo. Está compuesto por Las ideas principales Las ideas No hay evidencia de
(2 Ptos.). párrafos integrado de explican y proveen de principales no son que exista una
ideas principales y las manera parcial, no total claras por lo que no secuencia de
secundarias, apoyan, información a la idea proveen análisis organizada
explican o proveen de principal. información de la y argumentada.
mayor información a la (1.6 Ptos.). idea principal. (20.8Ptos.).
idea principal. (1.2 Ptos.).
(2 Ptos.).
Propuesta de Esta sección expresa en Los elementos que se La explicación es No existe propuesta
Solución. forma breve los aspectos, plantean para dar extensa, no es clara de solución al caso.
(3 Ptos.). factores, elementos y/o solución, dan respuesta y no dan respuesta (1.2 Ptos.).
características que se de manera parcial al a la problemática.
plantean para dar problema. Además la (1.8 Ptos.).
solución al caso. Deben explicación es extensa.
dar respuesta estricta a (2.4 Ptos.).
las preguntas planteadas
en el caso.
(3 Ptos.).
Redacción y La redacción de las ideas Las ideas son claras La redacción no La redacción es
Ortografía. es clara, lógica y pero presenta de uno a contiene una confusa, no hay
(1 Pto.). secuenciada en cada dos errores de secuencia lógica, lógica en las ideas y
párrafo del estudio de ortografía. salta de una idea a presenta múltiples
caso, además de no (0.8 Pto.). otra, además errores de
presentar errores de presenta tres o mas ortografía, durante
ortografía. errores de todo el estudio de
(1 Pto.). ortografía. casos.
(0.6 Pto.). (0.4 Pto.).
Total de
puntos.
_________________________ _________________________________
4
https://es.slideshare.net/ercusan/rubrica-estudio-de-casos-59606875
81
BIBLIOGRAFÍA
Básica
24. Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de software. Santiago
de Chile. Evolución S.A. p; 25-40
25. Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile. Evolución
S.A. p; 50- 60
27. Jay Heizer-Barry Render (2009).Principio de Administración de Operaciones Edo
de México, México Prentice Hall. p; 16-17
28. Bravo Carrasco Juan, Rediseño de Procesos (Innovación orientada a la
estrategia de las Organizaciones), Versión digital resumida Editorial Evolución S.A.;
Santiago de Chile., Año 2014.
82
UNIDAD IV
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PROCESOS.
A. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA Y SUS PROCESOS.

4.1 Explica el concepto de estrategia de los procesos para aplicarlo en una
organización determinada, mediante un cuadro referencial.
81. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ESTRATEGIA?: La estrategia de la organización

es la guía para su actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico.
82. La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las
acciones de intervención sobre los procesos, por ejemplo, directrices
respecto al área de abastecimientos, tal como tener o no bodegas propias o
acerca de la calidad, prevención y responsabilidad social.
83. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los

clientes, es el principal insumo para su elaboración.
84. Entonces: ¿Qué dice la estrategia respecto a los procesos en estudio? La

estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el proceso
está alineado con ella y validar incluso si corresponde que exista.
83
TEMA: ACTIVIDAD
UNIDAD IV. GESTIÓN ESTRATEGICA DE LOS PROCESOS A. DEFINICION DE ESTRATEGIA
Y SUS PROCESOS.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 4.1 EXPLICA EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y SUS PROCESOS PARA APLICARLO EN UNA
ORGANIZACIÓN DETERMINADA MEDIANTE UN CUADRO REFERENCIAL.
.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO REALIZA UN CUADRO REFERENCIAL (CUADRO SINÓPTICO), QUE CONTENGA LA
INFORMACIÓN SUFICIENTE SOBRE EL TEMA.
ESTRATEGIA Y
SUS PROCESOS
EJEMPLO
84
Rubrica para evaluar Cuadro referencial

Nombre del docente:
Indicadores
evaluar.
entrego
(puntos)
mismo. mismo.
(1.6 Ptos.). (1.2 Ptos.).
(2.4 Ptos.).
Ptos.).
Total de
puntos.
85
B. LA CADENA DE VALOR.
Juan Bravo Carrasco (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile. Evolución S.A. p; 6.
4.2. Identifica “la cadena del valor” para aplicarla en la gestión de los procesos de
cualquier organismo, mediante un mapa mental.
85. LA CADENA DE VALOR. Se incluye en el contexto de realizar un análisis

estratégico del negocio para generar lo que Porter denomina ventajas competitivas.
Es una forma de enfoque de procesos que sigue ayudando a generar cambios en
la organización.
86. La cadena de valor se orienta a las llamadas unidades estratégicas de negocios,

que Hax y Majluf definen así (1993, p. 49): “una unidad de la organización o un foco
de planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o
servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un
número bien definido de competidores”.
En la figura 1 vemos la estructura tradicional de la cadena de valor. El margen se

refiere a la diferencia entre el valor pagado por los compradores y la sumatoria de
los costos de cada eslabón de las actividades primarias y de las actividades de
apoyo.
Fig.1 Cadena de Valor de Porter
87. Actividades primarias. En la parte inferior de la estructura en la figura 1 se

aprecian las actividades primarias: son cinco eslabones. Cada unidad estratégica
de negocios le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado
y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio.
88. Logística de entrada: Se refiere a la recepción, almacenamiento y manipulación
de materias primas, al control del inventario y a la relación con proveedores en
cuanto a cambios, devoluciones y muchos otros aspectos. También incluye la
programación del transporte de los materiales.
89. Operaciones: Es la elaboración del producto, terminaciones, envasado, etc... Todo
lo que se refiere al proceso de transformación. Estudia diferentes formas de
86
producción, métodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y
economía de las líneas de productos de la organización. Recoge periódicamente
información de los productos y procesos de empresas afines en conjunto con
marketing y ventas (benchmarking).
87
90. Logística de salida: Una vez que el bien está producido, hay que almacenarlo y
despacharlo a los puntos de distribución. Incluye la programación de la entrega de
pedidos, desde el procesamiento de la transacción hasta el transporte.
91. Marketing y ventas: Promueve el producto con el fin de ampliarlos mercados de la
compañía, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea un punto que
deje una excelente impresión, define estrategias publicitarias, desarrolla factores
diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesidades del cliente, estudia qué
hacen empresas similares y avanza en deleitar al cliente. También trabaja en la
definición de imagen, diseño de etiquetas y envases, canalización de la opinión de
los clientes, segmentación de mercados, etc… Por otro lado, incluye la
comercialización, es decir, administración de los canales de distribución,
administración del personal de ventas, manejo de cotizaciones y cierre de negocios,
entre otros aspectos. También el marketing considera el mercadeo, es decir, el apoyo
en el punto de ventas: exhibidores, folletos, etc… además de administrar promotoras
y reponedores.
92. Servicio: Son las actividades postventa, tales como reparaciones,
responsabilidad frente a fallas en el producto, capacitación en su uso, instalación,
información permanente, etc… También puede ser una actividad creativa al ofrecer
alguna forma de continuidad que mantenga y eleve la satisfacción del cliente, tal
como nuevas versiones del producto a bajo costo o nuevos usos.
93. Actividades de apoyo: En la parte superior de la estructura se aprecian las
actividades de apoyo: son cuatro capas que representan a funciones transversales
que de una u otra forma tienen influencia y participan en las actividades primarias.
94. Adquisiciones: Se refiere a compra de insumos para la producción, repuestos,
materiales, productos de oficina y bienes del activo fijo. Eventualmente establece
acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir
costos, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros,
nacionales o internacionales.
95. Desarrollo de tecnología: Atiende las necesidades de información de la
organización, coopera en establecer redes con los diferentes grupos de interés:
proveedores, clientes.
96. Manejo de recursos humanos: Desarrolla lo relacionado con las personas, desde
la definición de cargos y perfiles, la selección y contratación hasta un plan de carrera.
Incluyendo evaluación del desempeño y compensaciones. Realiza investigación
acerca de la Gestión por Competencias (en cuanto a los conocimientos, habilidades
y actitudes necesarias). Organiza formas concretas para la educación de todos los
partícipes de la organización y coopera en prevención de riesgos y comunicación
interna. Apunta a formar una organización de aprendizaje, donde se logre una
transmisión fluida de conocimientos, desde los que saben más a los que saben
menos.
97. Infraestructura de la firma: Realiza planificación sobre toda la organización, estudia
la necesidad de nuevas plantas o de grandes cambios tecnológicos en las existentes,
regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes
para conservar los mejores, elabora políticas de exportación, se preocupa de la
gestión y administración de las finanzas y el manejo de relaciones públicas, legal,
contable y de auditoría, entre otros. Procura que toda la organización esté orientada
a la calidad, innovación y buen servicio. Esta estructura se usa anotando en cada
recuadro las actividades que los clientes perciben como de mayor valor, en la forma
de un mapa que permite conocer las ventajas competitivas de la firma. El objetivo es
plantear acciones concretas para desarrollar o reforzar esas ventajas competitivas,
porque son acciones que la empresa puede controlar.
88
TEMA: ACTIVIDAD
UNIDAD IV. GESTIÓN DE PROCESOS B. LA CADENA DE VALOR
ELEMENTO DE COMPETENCIA:
4.2 IDENTIFICA LA CADENA DEL VALOR PARA APLICARLA EN LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE CUALQUIER ORGANISMO
MEDIANTE UN MAPA MENTAL.
.
INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO REALIZA UN MAPA MENTAL, QUE CONTENGA LA INFORMACIÓN SUFICIENTE
SOBRE EL TEMA.
Cadena
de valor
89
Rúbrica para evaluar Mapa mental.
Nombre del Discente Núm. de lista:

Grupo:
Nombre del docente:
Indicadore Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluaci

so 10 8 6 4 0 ón
aspectos a
evaluar.
Uso de
imágenes y
colores. (2
énfasis en los
Ptos.)
conceptos. (2
Ptos.)
forma horizontal.
(2 Ptos.)
Énfasis y
asociacion
es. (2
Ptos.)
Ptos.) ptos.)
Claridad de
los
conceptos.
(2 Ptos.)
(2 Ptos.)
Ptos.)
Total del
puntos.
90
C. MÉTODO PARA PRIORIZAR LOS PROCESOS
Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile Evolución S.A. p; 110-115)
4.3. Explica el método para priorizar los procesos de un organismo determinado, para
aplicarlo en una organización, mediante un ejemplo de una organización
98. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN. Es una herramienta que permite la selección de

opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios.
99. Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una
decisión, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en
general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de
decisiones
100. La aplicación de la matriz de priorización conlleva un paso previo de determinación

de las opciones sobre las que decidir, así como de identificación de criterios y de
valoración del peso o ponderación que cada uno de ellos tendrá en la toma de decisiones.
101. La matriz de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio

seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas
matrices tipo-L, el grado en que cada opción cumple con los criterios establecidos.
102. Elaboración de la Matriz de Priorización
1. Definir el objetivo: El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.

2. Identificar las opciones: Es posible que las opciones estén ya presentes, es
decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deberá
generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.
3. Elaborar los criterios de decisión.: Si los criterios no están determinados,
el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse
nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del
equipo.
4. Ponderar los criterios: Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos
criterios, confrontándolos con los demás. Para ello, y partiendo del eje
vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor
más apropiado según la tabla de valores existente al efecto.
91
5. Comparar las opciones: Se comparan todas las opciones entre sí en función
de cada uno de los criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L como
criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a
analizar en cada uno de los criterios.
6. Seleccionar la mejor opción: Se utiliza una matriz tipo-L en la que se

compara cada opción sobre la base de la combinación de criterios. En ésta
matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las opciones en
horizontal.
Para cada celda de la matriz de priorización se multiplica el valor obtenido
de “ponderación del criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación
de la opción” (para cada opción).
96. La matriz de priorización constituye un potente instrumento para la toma de decisiones
92
UNIDAD IV. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE C. MÉTODO PARA PRIORIZAR LOS ACTIVIDAD:
LOS PROCESOS. PROCESOS.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 4.3. Explica el método para priorizar los procesos de un organismo determinado, para
aplicarlo en una organización, mediante un ejemplo de una organización
INDICACIONES: IDENTIFICA UN PROBLEMA, ESTABLECE UN OBJETIVO QUE CONSIDERES DARÍA SOLUCION AL CONFLICTO,
POSTERIORMENTE ANALIZA LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y LOS CRITERIOS QUE DEBERAS TOMAR EN CUENTA PARA QUE
LA SOLUCION SEA LA ADECUADA, FINALMENTE PLASMA TODA LA INFORMACIÓN EN LA MATRIZ SEÑALANDO LA SOLUCIÓN
APROPIADA AL PROBLEMA.
Objetivo: Claro y Explícito.
Opciones:
Criterios de decisión:
1 2 3 4 5
CRITERIOS.
OPCIONES Y/O
SOLUCIONES
93
Rubrica para evaluar Matriz de Priorización.
Nombre del docente:
Indicadores Niveles
o aspectos Muy bien Bien Suficiente Insuficiente No
a evaluar entrego
10 8 6 4 0 Evaluación
Señala Señala objetivo Señala el Tienen escasa No

claramente con claridad objetivo pero relación el presento
objetivo, pero las este es objetivo, trabajo. (0
opciones y opciones y limitado y las opciones y Ptos.).
criterios. criterios opciones y criterios. (1.2
Contenido requieren de
(3 ptos.) criterios no ptos.)
(3 ptos.) mayor contribuyen a
análisis.(2.4 la toma de
Ptos.) decisiones (1.8
Ptos.)
Respeta la Identifica bien Identifica La estructura es No
estructura y objetivo, objetivo, pero deficiente y presento
organización de opciones y no reconoce carece de trabajo. (0
la matriz. (3 criterios pero alternativas y objetivo claro y Ptos.).
Estructura (3 ptos.) no elabora criterios, por preciso. (1.2
ptos.) correctamente ende no ptos.)
la matriz. (2.4 elabora
Ptos.) correctamente
la matriz.. (1.8
Ptos.)
La presentación La presentación La La presentación No
fue hecha en fue en tiempo y presentación no fue hecha en presento
tiempo y forma, forma aunque la no fue en tiempo y forma trabajo. (0
además se entrega no fue tiempo aunque además la Ptos.).
Presentación
entregó en en formato la entrega fue entrega no se
(2 ptos.) preestablecido. en formato dio de la forma
forma limpia en
el formato (1.6 ptos.) establecido. preestablecida
preestablecido. (1.2 ptos.) por el docente.
(2 ptos.) (0.8 ptos.)
Ortografía y Sin errores 10 Errores 20 Errores 25 Errores No
gramática. (2 ortográficos o ortográficos y ortográficos y ortográficos y presento
ptos.) gramaticales ,
gramaticales, gramaticales gramaticales trabajo. (0
texto justificado, texto justificado, múltiples. múltiples. Texto Ptos.)
un solo tipo y un solo tipo, Texto sin sin justificación,
tamaño de tamaño y color justificación, mezcla
letra, color de la de letra. (1.6 mezcla diferentes tipos
fuente sin ptos.) diferentes tipos y tamaños de
contrastes y tamaños de letra. (0.8 ptos.)
marcados. (2 letra. (1.2
ptos.) ptos.)
Total de puntos
94
D. CUANTIFICAR.
Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile Evolución S.A. p; 115-125
4.4 Identifica cada proceso de un organismo para cuantificar los pasos y lograr una
simplificación por medio de un análisis en una lluvia de ideas.
103. CUANTIFICAR: Utilizando una metodología sistemática que parte de

una unidad de análisis (objetivos), desglosándose luego en
variables; las cuales se caracterizarán mediante uno o más
indicadores sujetos a medición.
a. Unidad de análisis: Es el elemento mínimo de estudio,

observable o medible, en relación con otros de su misma tipo,
por lo tanto; la unidad de análisis sugerida serán los objetivos
establecidos en los diferentes eslabones de la planeación.
b. Las Variables: Son las características, cualidades,
elementos o componentes de una unidad de análisis, las
cuales pueden modificarse o variar en el tiempo.
c. Los Indicadores: Son sub-aspectos o sub-dimensiones de
las variables representadas; susceptibles de observación y
medición. En forma general se clasifican en dos: De eficacia
o de logro, de eficiencia o de gestión.
104. Se debe formular las siguientes preguntas ¿Al finalizar el período,

que resultado concreto queremos entregar? ¿Cómo sabremos que
ya hemos logrado el objetivo? De eficacia o de logro: Son “hechos”
concretos, verificables, medibles, evaluables que se establecen a
partir de cada objetivo. De eficiencia o de gestión: Valoran el
rendimiento (productividad física) de insumos, recursos y esfuerzos
dedicados a obtener ciertos objetivos.
Fig.2 Ejemplo de Análisis de Cuantificación
95
UNIDAD IV. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE D. CUANTIFICAR. ACTIVIDAD:
LOS PROCESOS.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: 4.4 IDENTIFICA CADA PROCESO DE UN ORGANISMO PARA CUANTIFICAR LOS PASOS Y LOGRAR
UNA SIMPLIFICACIÓN POR MEDIO DE UN ANÁLISIS EN UNA LLUVIA DE IDEAS.
INDICACIONES: EL DOCENTE SERÁ MODERADOR SOBRE UN TEMA RELACIONADO CON LO VISTO EN CLASE MIENTRAS EL
GRUPO GENERA UNA LLUVIA DE IDEAS PARA SIMPLIFICAR LOS PASOS DE UN PROCESO Y BUSCAR QUE SEA MÁS EFICIENTE
96
Rubrica para evaluar Debate

Nombre del Discente _________________
Núm. de lista: Grupo: Nombre del Docente:
Unidad de Aprendizaje:
Indicadores
o aspectos Niveles. Evaluación
a evaluar
Muy bien Bien Regular Insuficien No entrego

te
10 8 6 4 (puntos) 0 (puntos)
(puntos) (puntos) puntos)
INICIATIVA Destaca por sus Interviene Interviene Interviene No
Y FORMA. aportaciones con escuetamente cuando Poco cuando es presen
Interviene en con amplitud cuando es es interpelado. Y Se interpelado. Y es to trabajo. (0
las situaciones iniciativa y bien interpelado. Y dirige al profesor y en Débil. Incapaz de Ptos.)
de intercambio ajustadas. Y Buena Buena postura. ocasiones a toda la mantener contacto
verbal. Utiliza postura. Gest audiencia.(0.6 Ptos.). con la audiencia. (0.4
un lenguaje Gest os apropiados Ptos.).
os apropiados cuando se
no verbal cuando se necesitan. necesitan. Se dirige
adecuado Se dirige a toda la solo al profesor. (0.8
(postura, audiencia. (1 Pto.). Ptos.).
gestos
y.
contac
to ocular).
(1 Pto.).
Controla Se expresa con Se expresa con Se expresa con un La inseguridad No presento
suficientemente naturalidad, con un tranquilidad. Y Sabe poco de nerviosismo, provoca poca fluidez y trabajo. (0 Ptos.)
sus nervios dominio destacado. responder a las sin embargo, tienen expresarse
para expresarse Y Responde a las preguntas que se le dominio del tema. Y claramente. Y No sabe
preguntas que se le formulan.(1.6 Responde casi todas responder las
en público. Y formulan con soltura Ptos.). las preguntas, sin preguntas que se le
Sabe y acierto. (2 Ptos.). embargo, a veces formulan. ( 0.8 Ptos.).
responder a titubea.
las preguntas (1.2 Ptos.).
que le
formulan.
(2 Ptos.).
PENSAMIENTO Analiza Cuestiona juicios o Comprende juicios o Comparte, No presento
CRÍTICO acertadamente decisiones basadas decisiones basadas en trabajo. (0 Ptos.)
Diferencia juicios o decisiones en opiniones, no cuestiona, juicios o
hechos basadas en opinione valoraciones, etc.(1.8 decisiones basadas
de opiniones, s, valoraciones, etc. Ptos.). en opiniones,
opiniones, valoraciones, etc. (2.4 Ptos.). valoraciones, etc.
interpretacione (3 Ptos.). como si fueran
s, valoraciones, hechos objetivos.(1.2
etc. en Ptos.).
las
argumentacione
s de otros.
(3
Ptos.).
97
Formula juicios Defiende Formula sus propios Aporta sus propios Se deja influir al emitir No presento
y valoraciones co juicios y juicios y valoraciones. sus propios juicios y trabajo. (0 Ptos.)
propias, n valoraciones. Y Y Considera los juicios valoraciones.
y convicción Considera los de otras personas, que (0.8 Ptos.).
Considera s juicios de otras dominan el tema, pero
l us valoraciones y personas que son no son expertos.
os juicios juicios. E Incorpora expertos en el .(1.2 Ptos.).
de los en sus tema.
otros. ( razonamientos y (1.6Ptos.)..
2Ptos.). juicios ideas de otros.
(2 Ptos.).
Emite juicios Analiza la coherencia Habitualmente en A veces introduce Pocas veces, No presento
en función de una sus juicios criterios de introduce criterios de trabajo. (0 Ptos.)
argumentación en introdu consistencia interna y consistencia interna y
de criterios relación con un ce coherencia en sus coherencia en sus
internos modelo o patrón de criterios opiniones. opiniones.
(consistencia referencia. d (1.2 Ptos.). (0.8 Ptos.).
interna, (2 Ptos.). e
coherencia, coherencia interna
congruencia, o congruencia.
(2 Ptos.). (1.6Ptos.).
Total
de
puntos
.
98
BIBLIOGRAFÍA
Básica
34. Juan Bravo Carrasco (2008). Modelando una solución de software. Santiago
de Chile. Evolución S.A. p; 25-40
35. Juan Bravo Carrasco (2016). Rediseño de Procesos. Santiago de Chile. Evolución
S.A. p; 50- 60
37. Jay Heizer-Barry Render (2009).Principio de Administración de Operaciones Edo de
México, México Prentice Hall. p; 16-17
38. Bravo Carrasco Juan, Rediseño de Procesos (Innovación orientada a la estrategia
de las Organizaciones), Versión digital resumida Editorial Evolución S.A.; Santiago de
Chile., Año 2014.
99

Compendio Admon Procesos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Compendio Admon Procesos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EJÉRCITO MEXICANO

SUBSECCIÓN MATS. CULT. GRAL. SECCIÓN ACADÉMICA.

La Administración de procesos contempla las fases propias de esta área como

Colaboradores de este compendio:

Q PROFR. Alejandro Daniel Loyola Balderas.

MTRA. Lilí Mandujano Montalvo.

L.A. y E.D.A Daniela Ochoa Valenzuela

MTRA. Jeniffer Soria Figueroa.

L.A.E. María Elena Villalvazo Vargas.

A. CONCEPTOS DE SISTEMAS, PROCESOS Y GESTIÓN.

Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos.

¿Qué es la gestión de procesos?

• Viable. Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse.

3. PROCESO: Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente

Figura I-2. El ciclo de una obra es un proceso de la misión.

❖ Consideran en primer lugar al cliente.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Cuadro sinóptico.

Nombre del Discente Núm. de lista: Grupo:

Firma del Discente Firma del Docente

Beneficios de la Gestión de Procesos:

Al establecer un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta porque no se

Así el éxito de una empresa, en definitiva, dependerá de la correcta ejecución de sus

Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos, su remuneración está vinculada

Además de contribuir a un mejor rendimiento, la gestión basada en procesos aporta un

Con la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:

Con la visión sistémica aplicada a la gestión de los procesos de la organización

INDICACIONES: DE ACUERDO A LO REVISADO, REALIZA UN CUADRO SINÓPTICO, QUE CONTENGA LA INFORMACIÓN

GRUPO: FECHA: NOMBRE:

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Cuadro sinóptico.

Nombre del Discente Núm. de lista: Grupo:

Firma del Discente Firma del Docente

5. Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la

El efecto sinérgico de la gestión de procesos.

La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque la interacción

¿Qué trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realiza.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Mapa mental.

Nombre del Discente Núm. de lista: Grupo:

Indicadore Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación

Firma del Discente Firma del Docente

A. CICLOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

Fig.1 Gestión integral del cambio

J. Incorporar la gestión de procesos en la organización. Donde se resuelve: crear un área de

13. Ciclo 2. Modelamiento visual de los procesos. Consta de 2 fases:

VIII. Controlar procesos: se refiere al seguimiento, al cumplimiento de estándares y a la

INDICACIONES: ACORDE A LOS 4 CICLOS DE LA GESTION DE PROCESOS, REALIZA UN MAPA MENTAL

NOMBRE: GRUPO FECHA:

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Mapa mental.

Nombre del Discente Núm. de lista: Grupo:

Indicadore Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluaci

Firma del Discente Firma del Docente

23. Son los mapas de:

❖ Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente,

A continuación, ejemplos de mapas de procesos:

Fig.3. Mapa de Procesos, mapa de retroalimentación y mapa de sistemas

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Mapa de procesos.

Nombre del Discente Núm. de lista: Grupo:

*Priorizar procesos según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización.

29. Para diseñar procesos se pueden seguir diferentes modelos:

Nombre del Discente__________________________________________ Núm. de lista: Grupo: _