Gestión del cambio

organizacional con
enfoque humano

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Recomendaciones generales
para gerenciar cambios

C
on el fin de asegurar el éxito en los procesos de cambio en las orga-
nizaciones, primordialmente de los cambios inducidos, es útil tener
en cuenta las siguientes recomendaciones, que son consecuencia
de los postulados generales y las leyes implícitas en los procesos de
cambio a nivel de las personas y de las empresas.

bb Recordar que los cambios los llevan a cabo las personas, con su racio-
nalidad y sus emocionalidades.
bb Tener paciencia y dar tiempo para recorrer la curva de aprendizaje. A
las personas nos cuesta trabajo cambiar.
bb Diseñar los cambios inducidos para que sean lo más naturales posible.
Esto disuelve muchas resistencias.
bb Recordar que las personas estamos mejor dispuestas a cambiar
cuando sabemos que nos conviene.
bb Adecuar la metodología y el plan para el cambio a la categoría, propó-
sito, naturaleza y nivel del mismo. Para ello es útil aplicar el instru-
mento “Análisis del cambio”. La dinámica de los cambios es diferente,
según su naturaleza.
bb Las resistencias al cambio son más por temor, dificultad o inseguridad
que por negligencia o rebeldía. Hay que aceptarlas como algo natural.
bb Ayudar a los involucrados en el cambio a encontrar los beneficios que
éste les trae a nivel personal. Las bondades del cambio, a nivel de
la empresa, son convincentes. Pero los beneficios del cambio a nivel
personal son motivadores.
bb Recordar que para la motivación, aceptación y compromiso frente a
los cambios, nuestra emocionalidad (temores, expectativas, ilusiones,
orgullos, rencores, necesidades de poder, etc.) juega un rol más impor-
tante que nuestra racionalidad.

Por Jorge Enrique Morales

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El Decálogo para construir
un cambio

Módulos o componentes de un plan o proyecto de cambio

organizacional
A continuación se presentan los pasos o componentes que deben formar parte de un buen plan, proceso o proyecto de
cambio en la organización o en la unidad a su cargo.

Para recorrer estos pasos, imaginémonos que nos enfrentamos a uno de esos cambios clásicos como la adopción de una
nueva tecnología de informática o un proceso de reingeniería o un cambio de cultura que implica una nueva forma de pensar
o actuar al interior de la organización, un nuevo rumbo que altera las estrategias; en fin, un cambio organizacional de rele-
vancia.

La adecuada gerencia de procesos de esta naturaleza conlleva la planeación y ejecución de un decálogo de actividades que
les quiero proponer:
1. Definición clara del cambio. Es necesario definir y hacer visible para todos; ¿Qué queremos cambiar? ¿Cambiar de qué a
qué? ¿Cómo será el mundo cuando el cambio esté implementado?
2. Justificación clara del cambio. ¿Por qué nos conviene cambiar? ¿Qué sucede si no cambiamos?
3. Empezar por la cúpula. La adhesión y compromiso de la alta dirección es requisito necesario para cambios instituciona-
les. “La palabra convence pero el ejemplo arrastra” Las personas aprendemos mucho por la influencia de los ejemplos.
4. Desarrollar actividades para asegurar visión compartida al interior de la organización. La energía humana se orienta en
la dirección del cambio cuando todos avanzan hacia el mismo norte
5. Intensa actividad de comunicación. La comunicación es el cemento de cohesión de los grupos sociales. Cambio organi-
zacional y comunicación son como los bueyes de la yunta: van juntos.
6. Identificar y hacer visibles los logros durante el proceso. El éxito es la sucesión de pequeños triunfos. El aprendizaje es
un proceso de ganancias continuas. La motivación se estimula cuando se percibe que sí es posible alcanzar la meta.
7. Demostración clara de los beneficios del cambio para cada persona. Este es el rol de los jefes durante el proceso. Nues-
tra energía se orienta con mas facilidad hacia aquello que sentimos que nos conviene.
8. Capacitación y mucha ayuda. Todos los involucrados. Los jefes nos preocupamos por la capacitación del personal a
nuestro cargo y olvidamos que nuestra propia capacitación es muchas veces mas compleja e importante.
9. Construir por todos los medios un clima de confianza. En el terreno de la confianza la energía humana se estimula a la
acción.
10. Anclar en la cultura de la organización las nuevas convicciones y rutinas que el cambio demanda. Los cambios que no
se conviertan en componentes de la cultura son efímeros.

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 Este es el decálogo de componentes de un plan para gerenciar un cambio. La estrategia para manejar cada componente
depende, por supuesto, de la naturaleza de cada cambio y de las circunstancias en que tiene lugar. La gerencia del cambio se
maneja con un enfoque eminentemente situacional.

Todo jefe -en el ejercicio de su rol como líder de procesos de cambio- debe desarrollar destrezas para gerenciar con
maestría cada uno de los componentes del proceso.

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PROYECTOS PARA IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS
Guía general de eventos a realizar
A. Actividades de un proceso de Gerencia del Cambio (CM)
para la implantación de una herramienta tecnológica
1. Análisis de la visión de cambio. Comprender a cabalidad
los cambios que implican las tecnologías que se van a adop-
tar.
2. Análisis de la cultura organizacional
3. Identificar los promotores del proyecto
4. Comunicación efectiva y dirigida a grupos objetivos. Ha-
cer visibles las bondades del cambio, tanto para las perso-
nas como para la organización. Administrar los eventos de
comunicación inherentes a todo proceso de cambio en una
organización, sobre todo cuando los cambios conllevan mo-
dificaciones en las creencias y/o en las conductas, compor-
tamientos o prácticas cotidianas
5. Análisis de la red de patrocinio y uso adecuado de patro-
cinadores y promotores
6. Prevención, identificación y manejo de las resistencias al
cambio, en quienes se verán afectados por la nueva tecnolo-
gía en su cotidianidad
7. Documentación del inventario de los procesos que cam-
bian o que se crean
8. Identificación de perfiles y roles
9. Diseñar planes de acción para administrar la gerencia del
cambio. Esta tarea se lleva a cabo utilizando la metodología
de la gerencia del cambio, que toma como base los hallazgos
de las tareas anteriores y está inspirada en la construcción
de un propósito común (diseño de procesos, comunicaciones,
eventos motivacionales, manejo de resistencias, etc.)
10. Evaluación de factores de riesgo
11. Estrategia de implantación
12. Implementar los planes diseñados
13. Diseño, desarrollo y evaluación del plan de capacitación
14. Planeación de la transferencia de conocimiento
15. Monitoreo del aprendizaje
16. Monitoreo del avance, desarrollo de eventos de moti-
vación continuada
17. Administrar las modificaciones en la estructura organi-
zacional, cuando fuese del caso
18. Hacer visible la cosecha
19. Disfrutar los cambios implementados
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B. Con estos eventos, el encargado de la Gerencia del Cambio
logrará:
a) Entender mejor las dinámicas individuales y organiza-
ciones del cambio
b) Identificar los asuntos o problemas críticos de imple-
mentación que deben ser atendidos para que el cambio sea
exitoso
c) Determinar la preparación o no de las personas y de los
grupos para asegurarse que sean adecuados los roles dentro
del proyecto
d) Identificar fortalezas y debilidades en el equipo de tra-
bajo
e) Validar la cuantificación de la resistencia al cambio de la
organización
f) Controlar el progreso y los problemas que surjan durante
el proceso de implementación
g) Asegurar un buen diagnóstico sobre el entendimiento
que tiene la organización de la necesidad del cambio
h) Asegurar que existe la estrategia y el plan de comunica-
ción para todo el proceso
i) Asegurar la ejecución de la estrategia para las personas
afectadas
j) Asegurar el conocimiento del nivel de resistencia en las
áreas afectadas
k) Validar la efectividad de los recursos (técnico y humano)
dirigiendo el apoyo hacia las áreas que asumen el riesgo de
que la implementación fracase.
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 IMPLANTACIÓN DE PROCESOS: Cuadro de control
Proyecto: Fecha:

Requiere
Requiere
pruebas
Nuevo o Proceso Requiere Requiere perfeccionar
SERVICIO PROCESO SUBPROCESO para ESTADO
Modificado diseñado capacitación comunicación habilitación
implantar
herramienta
definitivamente
N M SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

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Ejercicio:
Las 5 preguntas claves para la Alta Dirección
1. ¿Qué nos gustaría cambiar en la organización?

2. ¿Por qué sería bueno o por qué necesitamos cambiar estos asuntos?

3. ¿Cambiar de qué a qué?

4. ¿Cómo vamos a llegar allá?

5. ¿Por qué este aprendizaje o este cambio es bueno para mí? ¿Para todos?

Estas preguntas y sus respuestas nos ayudan a comprender la necesidad de liderar la organización hacia un entorno
cultural adecuado y comprender la conveniencia de hacerlo.

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Ejercicio:
Resistencias al Cambio

Califique los factores que usted considera pueden generar resistencias al cambio (10 = máxima resistencia)

Calificación
CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
de 1 a 10

1. Ambigüedad e incertidumbre

2. Falta de claridad sobre qué, para qué, cómo y sus implicaciones

3. Equipo directivo no comprometido. Falta de liderazgo

4. Falta de planeación. Improvisación

5. Necesidad de adquirir nuevas destrezas

6. Inseguridad, temor al fracaso o a parecer inepto

7. Sensación de sobrecarga de trabajo

8. Falta de habilidades y destrezas técnicas específicas

9. Amenaza de la estabilidad laboral

10. Necesidad de cambiar hábitos y costumbres

11. Escepticismo por cambios anteriores. Fracasos

12. Temor a perder autoridad, status y control

13. Dificultad para trabajar en equipo

14. Falta de comunicación interna

15. Falta de participación

16.

17.

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Ejercicio:
Paradigmas
bb Identifique los paradigmas actuales de la organización, área o cargo, frente a: estilo de dirección, gente, comunicación, reco-
nocimiento, cliente, competencia, comunidad, otros.
bb Identifique también los nuevos paradigmas requeridos para el cambio.
PARADIGMAS ACTUALES NUEVOS PARADIGMAS

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Ejercicio:
Las diez preguntas claves
Contexto
Nuestra naturaleza como seres vivos y dinámicos hace que la organización, los departamentos y las personas en la enti-
dad, estemos en permanente estado de evolución y cambio NATURAL. Los cambios INDUCIDOS Y RADICALES nos presen-
tan retos, oportunidades y temores adicionales que debemos manejar en forma proactiva.

El (Describir el cambio, el proceso o el proyecto; i.e La modernización en los Sistemas de Información)

en que estamos empeñados en la organización, conlleva cambios radicales en nuestra forma de trabajar y de manejar la
información en el día a día. Es conveniente, entonces, hacer una reflexión que nos ayude a prepararnos para el aprendizaje
que implica el cambio de nuestras rutinas y prácticas cotidianas.

Propiciar esta reflexión es el propósito de este constructivo ejercicio.

Le será útil tener una respuesta concreta y veraz a los interrogantes que se plantean a continuación.

De antemano, APLAUSOS por su buena disposición frente al cambio que ha de convertirnos en un equipo humano capaz
de servir cada día mejor al ( i.e. cliente, paciente, huésped, comunidad)
a quien servimos y, por tanto, a merecernos su preferencia y lealtad para el bien de todos. ¡A todos nos conviene!

(Le recomendamos releer estas notas antes de continuar el ejercicio).

Interrogantes para reflexión y acción positiva frente al cambio

Asunto
Mediante el (describa el cambio, el proceso o el proyecto; i.e el montaje de la nueva infraestructura del Sistema de Información)

queremos alcanzar (indique uno o dos objetivos que se desean alcanzar con el cambio, proceso o proyecto; i.e. mejoramiento de la
calidad de los servicios al huésped; mejoramiento de la eficiencia y productividad en la tarea):
bb
bb

Instructivo
Responda con plena espontaneidad las siguientes diez preguntas frente al asunto de la referencia.

(En caso de no tener claridad frente a alguna pregunta, dialogue posteriormente con sus jefes, compañeros y/o colaboradores, para
aproximarse a una visión compartida con todos).

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Interrogantes para acción positiva frente al cambio
1. ¿Qué queremos cambiar?

2. ¿Cambiar de qué a qué?

3. ¿Por qué queremos cambiar?

4. ¿En que nos benefician los cambios a nivel de la entidad?

5. ¿En qué me benefician los cambios en mi entorno de trabajo?

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6. ¿Qué dificultades se me presentarán en el camino?

7. ¿Qué puedo hacer para superarlas?

8. ¿Cuáles hábitos, costumbres o prácticas debo aprender o cambiar en mi cotidianidad?

9. ¿Estoy bien dispuesto a cambiar?

10. ¿Cómo sé que estoy progresando en la dirección correcta?

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Ejercicio:
Listado universal de preguntas difíciles
(Frente a cambios organizacionales de cualquier naturaleza)
Seleccionar y/o adicionar las pertinentes

1. ¿Cuántos vamos a quedar?

2. ¿Es verdad que los miembros del equipo responsable del cambio quedan y los demás nos vamos?

3. ¿Qué pasa si el cambio exige capacidades que yo no tengo?

4. ¿Nos van a preguntar si estamos de acuerdo con los nuevos procesos, o nos los van a imponer?

5. ¿Cómo hacemos para que los que estamos metidos en la operación aportemos ideas?

6. ¿Qué sucede si la capacitación no se hace con suficiente anticipación y me agarran sin suficiente preparación?

7. ¿Cómo van a escoger quiénes se quedan y quiénes se van?

8. ¿La verdadera razón del cambio es reducir gente?

9. En todas las empresas donde han hecho este tipo de cambios ha habido reducciones de personal. ¿Por qué aquí no?

10. ¿Se van a olvidar de todo lo que uno ha aportado a esta empresa, solo porque uno no sabe las nuevas tecnologías?

11. Si los jóvenes son más hábiles para aprender las nuevas tecnologías ¿quiere decir que los viejos nos vamos?

12. ¿Las nuevas unidades de negocio van a exigir a toda costa rentabilidad o liquidación?

13. ¿Cuántas plantas (oficinas, distritos, sucursales, dependencias) van a cerrar?

14. ¿Solo en la principal van a presentarse reducciones, o también en las regionales?

15. ¿Nos van a dar tiempo para prepararnos para desarrollar las habilidades que se van a requerir?

16. ¿Se va a dar prelación a la gente interna, o no?

17. Si se elimina un puesto de trabajo ¿sale el titular o va a haber movilidad?

18. ¿La capacitación es solo para los que se quedan?

19. ¿Cómo van a preparar a los que se van?

20. ¿Cómo se va a convencer a los jefes para que respeten las nuevas políticas y normas?

21. ¿Cómo garantizar que los jefes nos preparen para ir asumiendo las nuevas responsabilidades?

22. Si hay expansión en los países vecinos (ciudades, regiones vecinas) ¿nos van a dar la oportunidad, o se va a dar
preferencia a candidatos de cada lugar?

23.

24.

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Ejercicio:
Los cambios en la tarea
Cargo: Proyecto:
(i.e. Comprador) (i.e. Automatización del Depto. de Compras)

N. ¿Cómo hago la tarea hoy? ¿Cómo haré la tarea en el futuro? ¿Qué necesito aprender?
i.e. Revisar los inventarios en el kárdex El sistema sugiere los pedidos Operar el módulo de pedidos

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