Cultura Organizacional

Restricciones y desafíos.
Cada uno de nosotros posee una personalidad única, lo cual quiere decir que contamos con
rasgos y características particulares que influyen en la forma en que actuamos e
interactuamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cálido, abierto, relajado,
tímido, o agresivo, lo que estamos haciendo es enumerar sus rasgos de personalidad. Las
organizaciones también tienen personalidad, aunque en su caso la llamamos cultura
organizacional. Y esa cultura influye en la manera en que los empleados actúan e interactúan
con los demás.

¿Qué es la cultura organizacional?

Cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones de
los miembros de una empresa.
W. L. Gore & Associates, Desde su fundación en 1958, Gore ha utilizado equipos de trabajo
en una estructura organizacional flexible y no jerárquica para desarrollar sus productos de
vanguardia. Los empleados de Gore (o asociados, como se definen ellos mismos) están
comprometidos con cuatro principios básicos establecidos por el fundador de la empresa, Bill
Gore: (1) trato justo hacia todo aquel con el que se entre en contacto; (2)libertad para
estimular, ayudar y permitir que los demás asociados incrementen sus conocimientos, sus
habilidades y el alcance de su responsabilidad; (3) capacidad para formular compromisos
propios y apegarse a ellos; y (4) consultar siempre a otros asociados antes de implementar
acciones que pudieran afectar la reputación de la compañía, pero en que ayudo esto a la
compañía de bill gore, con este modelo de organización su empresa logro crear una cultura
laboral libre de jerarquías de mandos y es por esto que la empresa desde 1998 cuando fue su
creación forma parte de las 100 mejores empresas para trabajar, llevando una marca que solo
tres empresa pudieron lograr quiere decir que desde 1998 se han ganado un lugar dentro de
las 100 mejores empresas para trabajar.
La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios,
tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen
en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás. En casi
todas las organizaciones estas prácticas y valores compartidos han evolucionado con el paso
del tiempo y determinan, en gran medida, sus usos y costumbres.
Nuestra definición de cultura organizacional implica tres cosas. En primer lugar, la cultura es
una percepción. Es invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que
experimentan dentro de la organización. En segundo lugar, la cultura organizacional es
descriptiva. Tiene que ver con aquello que los miembros de la organización perciben y con
cómo lo describen, más allá de que les guste o no. Por último, aunque los empleados tengan
diferentes antecedentes o trabajen en distintos niveles organizacionales, todos ellos tienden a
describir la cultura de la empresa en términos similares; a esto nos referimos al hablar de una
cultura compartida.
La investigación sugiere que siete dimensiones capturan la esencia de la cultura
organizacional. Estas dimensiones se clasifican mediante distintos rangos: cuando el rango es
bajo, el rasgo en cuestión no es muy típico de la cultura; cuando es alto, significa que es una
característica determinante de la misma. Describir una organización a partir de estas siete
dimensiones nos permite vislumbrar cómo está conformada su cultura. En muchas
organizaciones suele hacerse mayor énfasis en una de las dimensiones, y es ésta la que
determina la personalidad de la empresa y la forma en que trabajan sus miembros. Por
ejemplo, en Sony Corporation el enfoque está en la innovación de productos (es decir, en la
innovación y en la toma de riesgos). La compañía “vive y se nutre” del desarrollo de nuevos
productos, y los comportamientos laborales de sus empleados son coherentes con ese
objetivo. En contraste, Southwest Airlines ha colocado a los empleados en la parte central de
su cultura (orientación a la gente).

Culturas fuertes
Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no todas las culturas influyen de igual
manera en los comportamientos y las acciones de los empleados. Las culturas fuertes, esto es,
aquellas que se basan en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la vasta
mayoría de los integrantes de la empresa, tienen una mayor influencia en los empleados que
las culturas débiles. Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la
organización y se comprometen con ellos, más fuerte es la cultura organizacional. Casi todas
las organizaciones tienen culturas que van de moderadas a fuertes; esto significa que hay un
acuerdo más o menos generalizado sobre qué es importante, qué define el comportamiento
“correcto” de los empleados, qué se requiere para sobresalir, etc. Cuanto más fuerte se vuelva
la cultura, mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes planean, organizan,
dirigen y controlan.

Orígenes y destinos de la cultura organizacional

Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Por
ejemplo, tal como comentamos antes, la cultura organizacional de W. L. Gore refleja los
valores de su fundador, Bill Gore. Los fundadores de la empresa no están restringidos por
costumbres o modelos previos, así que pueden establecer los primeros rasgos culturales
mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa. Además,
las organizaciones más pequeñas hacen más fácil instalar la visión con los miembros de la
organización.
Aquí les dejo dos ejemplos de organización.
Organización A
Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que los gerentes documenten de
forma íntegra todas las decisiones, y se considera que los “buenos gerentes” son aquellos
capaces de ofrecer datos detallados que sustenten sus recomendaciones. Las decisiones
creativas que pudieran implicar un cambio significativo o un riesgo importante son
desalentadas. Como los responsables de los proyectos fallidos son criticados y penalizados
abiertamente, los gerentes evitan implementar ideas que se desvíen mucho de la norma.
Como afirma uno de los gerentes de nivel más bajo utilizando una frase habitual en la
compañía: “Si no está descompuesto, no lo arregles”

Organización B
Esta organización también es una empresa de manufactura. En ella, sin embargo, la dirección
estimula y recompensa el cambio y la toma de riesgos. Las decisiones basadas en la intuición
son tan valoradas como aquellas que se fundamentan en la reflexión. A la dirección le
enorgullece su historial de experimentación con nuevas tecnologías y el éxito que ha tenido al
introducir productos innovadores con cierta regularidad. Si un gerente o algún empleado
tienen una buena idea, se les alienta a “ponerla en acción”; los fracasos son considerados
“experiencias de aprendizaje”. La compañía se precia de operar en función del mercado, y de
responder rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes.