FACULTAD DE DERECHO

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE DERECHO

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO

Integrantes:
ASUNCIN LLOCLLA ANGELA
CERVERA ALCANTARA CINTHIA
MENDOSA MUNDACA FIORELA
REYES ARCILA YORKA ALEJANDRA
ROMERO ALVARADO NINOM CRISTINA
GUITIRREZ CERNA MANUEL

DOCENTE:
LUIS MIGUEL GONZALES

CURSO:

ADMINISTRACION - ESPECIALIDAD

Chiclayo Per
2017
DEDICATORIA

Con todo aprecio, amor y respeto dedicamos este

trabajo de investigacin a nuestros padres, como
agradecimiento a sus esfuerzos, amor y apoyo en
nuestra formacin personal y profesional.

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AGRADECIMIENTO

Sinceramente en primer lugar queremos agradecer

a Dios, por habernos dado la salud y la inteligencia.

Agradecemos a nuestro docente por brindarnos sus

aportes y sabidura en el desarrollo de este trabajo
de investigacin.

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 INTRODUCCION

Cuando varias personas deciden unirse y formar una organizacin, se debe tener en
cuenta que cada persona es un ser humano, por lo tanto, cultural, ritual, que vive una
vida en torno a las prcticas y los valores en ellos crece y se construye como persona. La
organizacin al igual que un hogar, tiene sus propias normas y aspectos tradicionales a
conservar, est llena de diferentes concepciones sobre las cosas, tiene sus propias
supersticiones y objetivos, adems de las formas en las que se da la motivacin a cumplir
las reglas, todo eso es cultura y hace que cada vez sea ms la unin y el sentido de
pertenencia que motiven a que una organizacin se desempee de forma eficaz, se
genere y se mantenga un buen clima dentro de la organizacin.

La cultura organizacional como su nombre lo dice, es aquel conjunto de acciones, valores

y conductas que se infundan en una organizacin y alrededor de las cuales giran los
objetivos y el comportamiento de las personas que se tienen dentro de ella. Una cultura
organizacional permite un mejor manejo del personal, relaciones humanas tal como la
organizacin lo necesite para trabajar de una mejor manera, incluso puede llegar a hacer
que el trabajo de los empleados sea ms productivo, infundindoles sentimientos por la
organizacin que los muevan a querer el progreso para sta.

Adems, la cultura organizacional permite que una organizacin sea diferente a las
dems, debido a que todas esas prcticas y tradiciones se mantienen particularmente
dentro de esa organizacin y por esta razn se puede crear un sentido de pertenencia,
identificar a los trabajadores y que ellos mismo se sientan nicos entre otros: Uno de
los elementos que caracterizan hoy a las organizaciones es su cultura. Esta es una
impronta que refleja, entre otras cosas, el modo como ellas conciben el trabajo y la
relacin con su medio ambiente y que, adems, las diferencian de otras organizaciones
pertenecientes al mismo sector econmico y la misma ubicacin geogrfica

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 LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cada persona se caracteriza por tener personalidad nica que nos diferencia del resto,
ya se a al momento de actuar e interactuar como por ejemplo cuando describimos al
resto sobre su personalidad su forma de vestir, sus defectos o virtudes que posee, y de
esta manera describimos sus rasgos de personalidad a esto podemos llamar como
cultura.

CONCEPTOS:
CULTURA: Es todo complejo que incluye el conocimiento, el arte, las creencias, la ley ,
la moral, las costumbres y todos los hbitos y habilidades adquiridos por el hombre, no
solo en familia, sino tambin al ser parte de una sociedad aprendidos de generacin en
generacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL: descrito como valore, principios, tradiciones forma de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actan sus miembros de la organizacin.
Estos valores y principios han ido evolucionando con el tiempo de las cuales podemos
decir que son factores determinantes para el desarrollo de la organizacin.
Esta definicin recoge tres aspectos de Cultura O organizacional:
Es una PERCEPCIN. no es algo que pueda tocarse o verse fsicamente,

pero que los empleados la perciben conforme las experimentan dentro

de la organizacin.

Es DESCRIPTIVA. Tiene que ver con como perciben los miembros la

cultura. No con si les gusta.

Aspecto COMPRATIDO.

PRINCIPIOS QUE LOS EMPLEADOS DE BILL GORE ESTN COMPROMETIDOS:

Igualdad entre todos y cada uno de los empleados con quienes entren en

contacto.

Libertad y nivel de responsabilidad.

Capacidad de hacer compromisos y cumplirlos.

Consultar con otros asociados antes de realizar acciones que pudieran afectar

la reputacin de la empresa.

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 Esta cultura que adopta en fundador Bill Gore orientado a las personas le ha validado
alcanzar posicionarse en una de las 100 mejores empresas para trabajar por tal
distincin.
LAS CULTURAS FUERTES:
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el
comportamiento ni acciones de los empleados. Las culturas fuertes, son aquellas en que
los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos y
tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas dbiles
ORGANIZACIN A
Esta organizacin los buenos Gerentes son aquellos que pueden proporcionar
informacin detallada que respalde sus recomendaciones; a diferencia de los Gerentes
de proyectos fallidos son abiertamente criticados y penalizados, los Gerentes tratan de
no implementar ideas que cambien mucho el estado de las cosas, por ejemplo los
Gerentes de nivel bajo en cuanto a que si algo funciona bien no lo modifiques
y pueden caer en la rutina. esta organizacin se pide que los empleados sigan diversas
reglas y normas. Los gerentes supervisan de cerca a los empleados para asegurar que no
se desven, ya que se preocupan por la alta productividad.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO

La cultura organizacionalson expresiones utilizadas para designar un determinado
concepto de cultura, aplicado a una organizacin, por ejemplo, una empresa. Esta
resalta los valores, las normas, los hbitos, los principios, tradiciones y formas de hacer
las cosas, y esta cultura ha sido principalmente orientada a la sociologa. La cultura
organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que
son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin.

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Como ya dijimos, la cultura son expresiones, por lo tanto, no la podemos ver, ni tocar,
pero en realidad no necesitamos de eso porque la podemos sentir, experimentar en los
hechos que ocurren diariamente en cualquier organizacin, y lo mejor es que se
comparta el mismo criterio sobre la cultura.

Cuando hablamos de cultura y decimos que estas se refieren a normas, es todo lo que
est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos
los integrantes de ella, tambin al referirnos de hbitos es lo que no est escrito, pero
se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud,
no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede
ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una
caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Y cuando decimos
valores, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo:
sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. En fin, refleja la
personalidad de una empresa.

Para llevar a cabo la prctica de esta cultura, primero debemos tener presentes las siete
dimensiones en las cuales esta se desarrolla, esto es para poder aplicarlas ya sea en
cualquier fin que tengamos.

ESTAS SIETE DIMENSIONES SON:

La atencin al detalle, que consiste en que los empleados sean precisos,

analticos y prestar atencin a los detalles que harn una diferencia para los
colaboradores y clientes de una organizacin.
La orientacin a resultados, nos habla que los gerentes deben enfocarse ms en
sus resultados y no en la forma o el medio de donde se obtuvieron estos
resultados.
La orientacin a la gente, es el grado en que las decisiones gerenciales toman en
cuenta los efectos sobre la gente de la organizacin.
La orientacin a los equipos, esta se basa en que el trabajo se organiza en
equipos en lugar de en individuos.
La agresividad, apoya a los empleados a ser agresivos y competitivos en lugar de
cooperativos.

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 La estabilidad, ac se busca que el estado de las cosas en una organizacin se
mantenga estable como su nombre lo dice, o sea mantener el estado delas cosas.
La innovacin y la toma de riesgos van juntas, puesto que una es consecuencia
de la otra y esta basa en que se alienta a los miembros o tomar riegos innovando
para poder ser cambiantes ante un cliente cambiante, y con esto se les da la
oportunidad al cliente de mejorar su expectativa de la organizacin y al miembro
de poder sentirse til para la empresa.
Ya basndonos en estas dimensiones podremos desde nuestro punto de vista,
plantear una cultura que sea fuerte y ayude a mantener una alta calidad en
nuestra organizacin.
Cuando nos referimos a una cultura fuerte, hablamos de los valores
fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos.

ORGANIZACIN B

Esta organizacin tambin es una compaa manufacturera, sin embargo, en esta, la

administracin alienta y recompensa la toma de riesgos y los cambios. Las decisiones
basadas en la intuicin son valoradas tanto como el bien racionalizadas. La
administracin se enorgullece de su propia historia de experimentos con nuevas
tecnologas, y tiene xito con regularidad al presentar productos innovadores. Los
gerentes o empleados que tienen una buena idea son alentados a llevarla a cabo y los
fracasos se tratan como experiencias de aprendizaje. La compaa se enorgullece de ser
una gua de mercado y de responder rpidamente a las necesidades cambiantes de sus
clientes.

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Hay pocas reglas y normas que los empleados deben seguir y la supervisin es relajada,
ya que la administracin cree que sus empleados trabajan arduamente y son confiables.
La administracin se preocupa por la alta productividad, pero cree que esta se genera
tratando bien a la gente. La compaa est orgullosa de su reputacin, de ser un buen
lugar para trabajar.

Las actividades laborales se disean en torno a equipos, y los miembros de los equipos
son alentados a interactuar con personas que realizan otras funciones y con otros
niveles de autoridad. Los empleados hablan positivamente sobre la competencia entre
equipos. Los empleados hablan positivamente sobre la competencia entre equipos. Los
individuos y equipos tienen objetivos, y los bonos se basan en el logro de resultado. Los
empleados tienen un buen nivel de autonoma para elegir los medios por los cuales
lograr los objetivos.

CULTURAS FUERTES

Valores ampliamente compartidos.

La cultura comunica mensajes coherentes sobre lo que es importante.
La mayora de los empleados pueden contar historia sobre la historia o hroes
de la empresa.
Los empleados se identifican totalmente con la cultura.
Existe una fuerte conexin entre los valores compartidos y el comportamiento.

CULTURAS DBILES

Valores limitados unas cuantas personas; por lo general, a la alta administracin.

La cultura enva mensajes contradictorios sobre lo que es importante.
Los empleados saben poco sobre la historia o hroes de la empresa.
Los empleados se identifican poco con la cultura.
Existen poca conexin entre los valores compartidos y el comportamiento.

Cultura fuertes y dbiles; cuantos ms empleados aceptan los valores fundamentales de

la organizacin y mayor es su compromiso con dichos valores, ms fuerte es la cultura.
Una coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante. Lo que define un buen
comportamiento de los empleados. Lo que representa ir a la cabeza, etctera. Cuanto

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ms fuerte se vuelve una cultura, ms influye en la forma en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.

Por qu es importante tener una cultura fuerte? Por una razn: en las organizaciones
con culturas fuertes los empleados son ms leales que los de organizaciones con culturas
dbiles. Las investigaciones tambin sugieren que las culturas fuertes estn asociadas
con el alto desempeo organizacional. Y es fcil comprender por qu. despus de todo,
si los valores son claros y ampliamente aceptados los empleados, saben lo que deben
de hacer y lo que se espera de ellos, por tanto, pueden actuar rpidamente para encarar
los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte tambin pueda
evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones
cambian rpidamente.

DE DONDE PROVIENE LA CULTURA Y COMO CONTINUA

En general, la fuente original de la cultura refleja la visin de los fundadores, por

ejemplo, lo que mencionamos antes la cultura W.I. gore refleja los valores del fundador
BILLCORE. LOS fundadores de la empresa no estn restringidos por clientes o enfoques
anteriores y pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que
quieren que sea la organizacin. El tamao pequeo de la mayora de las nuevas
organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la organizacin.

Cuando la cultura est establecida, ciertas prcticas organizacionales ayudan a

mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de seleccin de empleados los gerentes
normalmente juzgan a los candidatos no solo por los requerimientos del empleo, sino
tambin porque tambin se adaptarn a la organizacin. Al mismo tiempo, los
candidatos obtienes informacin sobre la organizacin y determinan si se sienten
cmodos con lo que vea.

Las acciones de los gerentes de nivel alto tambin tienen un electo importante sobre la
cultura de la organizacin. Cuando Sears y KMART se fusionaron por primera vez el ex
presidente AYLWIN. B LEWIS se dirigi a un grupo de gerentes de KMART en una cena
de negocios gritndoles nuestras peores tiendas son mazmorras! Bueno quien quiere
trabajar en nuestras tiendas mazmorras? quin quiere caminar en un entorno gris y sin
vida que te saco el aire del cuerpo? Lewis saba que tena que transmitir la importancia

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de cambiar la cultura introvertida de la empresa para hacer que se enfocara ms en el
cliente si esta quera tener una esperanza de sobrevivir en el difcil entorno minorista.
En lugar de sentirse insultados y desmoralizados, los gerentes respondieron con una
gran algaraba y le ovacionando de pie. A travs de lo que dicen y de cmo se comportan,
los gerentes de nivel alto establecen normas que se filtran hacia los niveles de debajo
de la organizacin y pueden tener un efecto positivo sobre el comportamiento de los
empleados. Por ejemplo, el presidente de IBM, quera que los empleados valoraran el
trabajo en equipo, por lo que decidi tomar varios millones de dlares de su bono anual
y drselos a sus ejecutivos de nivel alto, de acuerdo con su trabajo en equipo. Les dijo,
si dicen que eres de un equipo, t tienes que ser el equipo. Hay que predicar con el
ejemplo.

Sin embargo, como hemos visto en varios escndalos corporativos por falta de tica, las
acciones de los gerentes de nivel alto tambin pueden llevar a resultados
indeseables.Por ltimo, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la
cultura a travs de la socializacin un proceso que ayuda a los nuevos empleados de
Starbucks pasen por un entrenamiento intensivo de 24 horas para ayudarles a
convertirse en expertos. Uno de los beneficios de esta socializacin es que ayuda a los
empleados a comprender la cultura, a ser entusiastas y a tener conocimiento para los
clientes. Otros beneficios es que minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que
no estn familiarizados con la cultura de la organizacin puedan afectar las ideas y
costumbres actuales.

LO OBSERVAREMOS EN EL SIGUIENTE GRFICO:

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En los criterios de seleccin, se enfoca en la seleccin del personal de la organizacin, y
lo que busca es que cumplan los requerimientos del empleo y tambin y muy importante
es la adaptacin a la organizacin.

Por otro lado, analizaremos como afecta la cultura a los gerentes. Se expresa en el
mbito de cmo tiene que hacer las cosas y como NO las tiene que hacer, aunque no se
nota, un gerente sabe que tiene que desarrollar sus actividades en el margen que lo
permitan los reglamentos de la organizacin incluyendo la cultura que esta posea. Por
ejemplo expondremos casos que no se ven, pero que hay estn:

Debe parecer ocupado, aun cuando no lo este.

Si toma riesgo si falla en alguno. Pagar caro por ello.
Antes de tomar una decisin, hgaselo saber a su jefe, para que nunca se vea
sorprendido.
Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.
Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos har triunfar en el futuro.
Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.

OBSERVAREMOS LAS DECISIONES DE UN GERENTE CUANDO SE VEN INFLUENCIADAS

POR LA CULTURA:

Planeacin:
- Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
- Si los planes deben estar desarrollados por individuos o equipos.
- Grado de supervisin del ambiente en el que participar la administracin.
Organizacin:
- Cuanta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.
- Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
- Grado en que los gerentes de departamento interactan entre si.
Direccin:
- Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin
laboral de los empleados.

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 - Que estilos de liderazgo son adecuados.
- Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos
son constructivos.

Control:
- Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los
empleados controlen sus propias acciones.
- Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los
empleados.
- Que repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

RACIONAMIENTO CRTICO SOBRE TICA

Cundo se vuelve el xito en algo desagradable? Un equipo se enorgullece de su

equipo de ventas extremadamente hbil y exitoso el director de marketing se jacta de
que contrat vendedores con la pasin de derribar obstculos y capaces de adaptarse a
una cultura de hacer lo que sea necesario , el equipo de ventas se considera a s mismo
un grupo de elite que ha convertido en su empresa en un grupo lder en el mercado, sin
embargo tras bambalinas haba un lado muy oscuro y ofensivo una unin de hombres
machistas que eran intimidantes y discriminaban a la mujer con bromas de mal gusto,
comentarios sexuales humillantes y represalias contra las mujeres que se quejaban en
ese ambiente aun cuando tal comportamiento es ilegal la cuestin es crtica y hasta a
veces racismo.

Un ejemplo de esto sera estados unidos por discriminacin racial ms importante del
mundo , la empresa coca cola se ha vuelto una de las compaas ms importantes en la
diversidad , pues logro esta reputacin de unir a una sola raza, gracias a su cultura
organizacional ha desempeado un papel crucial como la creacin de una cultura tica
de innovacin y sensibilidad al cliente que el centro de trabajo sea de apoyo y servicio a
la diversidad y de espiritualidad de relaciones en el centro de trabajo.

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 CREACIN DE UNA CULTURA TICA

Se nos habla de un ex director de finanzas que tuvo un proceso y se le declar culpable

por transferencia y fraude de valores, tena un aviso en su escritorio en el cual mostraba
los valores de la compaa esta inclua la siguiente inscripcin cuando te voy arrancar
la cara, te voy arrancar la cara sus empleados describieron una cultura de violencia en
la cual se empleaba ambicin personal y se le daba ms valor que el trabajo en equipo,
que tal no tena importancia que las ganancias aumentaran a cualquier costo.

El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y en el

comportamiento tico de sus miembros, si la cultura es fuerte y mantiene estndares
ticos elevados debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento
del personal, por ejemplo un fundador y presidente de una empresa de servicios
financieros invierte mucho tiempo en enfatizar su visin de la compaa ante los
empleados , una cultura abierta de integridad pertenencia y responsabilidad seala que
le deca a sus empleados muchas cosas hacia donde se dirige la compaa que repetan
mucho la visin y la estrategia y continuamente la refuerzan con una cultura
organizacional que tiene ms posibilidades de establecer estndares ticos elevados es
aquella ms tolerante ante los riesgos , poco tolerante ante la agresividad y enfoca tanda
medios como resultados, los gerentes de tales culturas son alentados a tomar riesgos e
innovar, no se les apoya cuando trata de competir desenfrenadamente y se presta
atencin a como se logran los objetivos as a las metas que alcanzaron.

CREACIN DE UNA CULTURA DE INNOVACIN

Tal vez no reconozca el nombre IDEO pero probablemente ha utilizado varios de sus
productos como una compaa de diseo de productos, esta toma ideas de las
corporaciones le llevan y las vuelva realidad, algunas de sus creaciones van desde el
primer ratn comercial (Apple computar), el primer tubo rgido para pasta dental
(procter y gamble) hasta el organizador para mano (palm) , resulta crucial que la cultura
de IDEO apoye la creatividad y la innovacin, aunque estas 2 compaas pertenecen a
industrias donde la innovacin es importante (diseo de productos y entretenimiento)
el hecho es de cualquier organizacin exitosa necesita una cultura que apoye a la
innovacin Qu tan importante es la cultura de innovacin? En una encuesta reciente

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a ejecutivos de nivel alto, ms de la mitad dijo que para las empresas el medio ms
importante para la innovacin es una cultura corporativa de apoyo

EL ADMINISTRADOR:

Ser un ejemplo claro

Transmitir expectativas sobre cuestiones ticas
Proporcionar capacitacin tica
Reconocer actos ticos y no ticos
Proporcionar mecanismos de proteccin a fin que los empleados puedan
expresarse sin miedo a comportamientos poco tico

Cmo es una cultura de innovacin?

Desafos y participacin los empleados estn involucrados motivados y

comprometidos con los objetivos de largo plazo y xito de la organizacin
Libertad los empleados pueden independizarse definir su trabajo definir su
criterio opinar dar ideas y tomar la iniciativa
Confianza y sinceridad los empleados se apoyan y respetan entre si
Tiempo de ideas tienen tiempo de pensar con nuevas ideas antes de actuar
Sentido del humor ser optimistas es parte de un buen trabajo exitoso
Solucin de conflictos dar posibles soluciones a los problemas que se presentan
en la empresa aportando sus ideas y formas de resolucin.

EL ENTORNO

Organizacin que interacta con su entorno debido a que toma recursos de l y los
transforma en productos que luego se atribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera
que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administracin debe
considerar lo siguiente:

El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha

provocado que los economistas estudien con urgencia el asunto.
El congreso de Estados Unidos orden que para 2012 os focos deban ser al
menos 25 % ms eficientes.

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 Aunque los sistemas para automatizar reas y procesos han existido durante
mucho tiempo, ahora se estn interconectado a travs de estndares comunes
para el intercambio de datos y para representar procesos de negocios de bits y
bytes.

Como muestra estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel

importante al moldear fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cmo limitan
sus criterios.

COMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO

El trmino ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la

organizacin que afectan su desempeo. Tenemos dentro de esto, diferentes
terrenos como:

EL ENTORNO ESPECFICO: incluye fuerzas externas que afectan directamente las

decisiones ya acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los
objetivos de la organizacin.

Clientes: una organizacin existe para satisfacer necesidades de los clientes que
utilizan sus productos., los clientes representan cierta incertidumbre para una
organizacin debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar
insatisfechos con los productos o servicios de la organizacin.
Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos
necesarios al precio ms bajo.
Competidores: Todas las organizaciones con fines de lucro, tiene competidores.
Como por ejemplo las 3 principales cadenas de comunicacin (ABC, CBS,NBC)
Grupos de presin: Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses
especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones.

EL ENTORNO GENERAL: las amplias condiciones econmicas, polticos legales,

socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y globales que afectan a una organizacin se
incluyen en el entorno general.

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 Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el
ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general
del negocio.
Condiciones polticas- legales: Las leyes federales, estatales y locales, as como
la normal globales y las leyes y reglamento de otros pases.

COMO ENFRENTA EL ENTORNO A LOS GERENTES

los diversos componentes del entorno son importantes para los gerentes. Sin
embargo. comprender cmo afecta el entorno a los gerentes tiene el turismo
importancia. Hay dos formas en las que el ambiente afecta a gerentes: primero. a travs
del grado La incertidumbre ambiental presente? y. travs de las relaciones entre la
agilizacin y sus partes interesadas externas.

Evaluacin de la incertidumbre ambiental. Lo entornos difieren en trminos dc lo que

llamamos incertidumbre ambiental. la cual es el grado de camh10 y complejidad del en
de la organizacin La primera dimensin de incertidumbre es el grado de cambio los
componentes del entorno de una organizacin cambian frecuentemente. lo llamamos
entorno .Si el cambia mnimo. Lo llamamos entorno Un entorno estable podra ser u
en el que no hay competidores nuevos. pocos avances tecnolgicos de las competidores
actuales. poca actividad por parte de Los grupos de presin pura influir en la organiza
cin.Por ejemplo : lipon Manufactwing mejor conocido par sus encendedores
Zippo. enfrenta un entorna relativamente estable Hay pocos competidores y poco
cambio tecnolgica Es probable que la principal inquietud ambiental para la compaa
sea la tendencia a la disminucin de las fumadoras de tabaco. aunque los encendedores
tienen otros usos y la tuerca globales siguen siendo atractivas.

En cambia. la industria de la msica grabada enfrenta un entorno dinmico (muy

Impredecible). Los sitios digitales y los sitios de descarga de msica han puesto de
cabeza a la industria y han trado incertidumbre Si el cambio es predecible. se considera
dinmico No Piensa en tiendas departamentales generalmente realizan de cuarto a un

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tercio de sus ventas en diciembre_ La cada de diciembre a enero es significativa; Sin
embargo. coma el cambio es predecible. no consideramos que el entorno sea dinmico.
Cuando hablamos de grado de cambio, queremos decir que el cambio no es predecible
el cambio puede anticiparse con e5actiiud. no incertidumbre Io que los gerentes deben
enfrentar

La otra dimensin de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental. El

grado de complejidad serefiere al nmero de componentes en el entorno de Lina
organizacin y el grado de conocimiento que la Organizacin sobre dichos componentes
Por ejemplo_ Hasbro Toy Company_ la segunda fbrica de Juguetes ms grande
(despus de Mattel)e simplific su entorno a] comprar a muchos de sus competidores.

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 CONCLUSION

La cultura organizacional puede concebirse tambin como una herramienta

para competir con otras organizaciones por medio de la distincin entre los

valores organizacionales de una marca y los de otra, esto puede verse

reflejado en la publicidad que maneja cada una de las organizaciones.

El conocimiento de la cultura organizacional es muy importante para los

empleados, para promover el progreso de la organizacin y sus caractersticas:

los empleados deben conocer la cultura de la organizacin, pues esta se

concibe, entre otras cosas, con el fin de condicionarlos para que se comporten

de determinada manera

la cultura organizacional permite que una organizacin sea diferente a las

dems, debido a que todas esas prcticas y tradiciones se mantienen

particularmente dentro de esa organizacin y por esta razn se puede crear

un sentido de pertenencia, identificar a los trabajadores y que ellos mismo se

sientan nicos entre otros

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 BIBLIOGRAFIA

ROBBIINS, Stephen; ADMINISTRACION: dcima edicin recuperado de

https://issuu.com/andreaacuna/docs/administracion_-_stephen_robbins_y_.

PODESTA,Paola. La cultura en las organizaciones: un fenmeno central en el

saber administrativo. Recuperado de:
http://ehis.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2b242bfb-eead-
4c81-a9c0-778f927992cb%40sessionmgr104&vid=6&hid=120.

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