El objetivo principal de esta parte es explicar la forma en que se recibe,

selecciona, introduce e inicia a las personas en la organización. Los procesos

de colocación de las personas implican los primeros pasos de la integración de
los nuevos miembros de la organización, el diseño del puesto que
desempeñarán y la evaluación de su desempeño en el puesto.

7.1 IMPORTANCIA DE LA ORIENTACION

La orientación incluye presentarle a los nuevos empleados la empresa, sus
funciones, tareas y personas. Las empresas grandes casi siempre tienen un
programa de orientación formal que explica estas características de la
compañía: historia, productos y servicios, políticas y prácticas generales,
organización (divisiones, departamentos y ubicaciones geográficas), beneficios
(seguros, retiro y vacaciones), requisitos de confidencialidad y secretos
profesionales (en especial respecto de contratos de defensa), así como
seguridad y otros reglamentos. Se describen a detalle en un folleto de la
compañía, pero la reunión de orientación proporciona a los nuevos empleados
la oportunidad de hacer preguntas. Aunque por lo general son los elementos
del departamento de recursos humanos quienes dirigen estos programas
formales, la responsabilidad principal de orientar al nuevo gerente aún recae en
el superior.
Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación
en las distintas actividades de la organización. El objeto es colocar a las
personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus
funciones y objetivos. Tener recursos es necesario, pero no basta. El simple
hecho de poseer recursos ya no es suficiente. Las organizaciones modernas ya
no admiten el desperdicio ni el mal uso de los recursos.
Sin embargo, de nada sirve tratar de orientar a las personas dentro de la
organización si ésta no sabe hacia dónde quiere ir. Es lo mismo que tratar de
guardar con cuidado mercancías dentro de un barco, sin saber hacia dónde se
dirigirá. Lo importante es saber hacia dónde se dirige la organización para
tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria. Conocer la
misión y la visión de la organización es fundamental, pero lo más importante es
adaptarse a su cultura organizacional.
La cultura organizacional
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y
creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las
expectativas que comparten todos los miembros de la organización.
Es más, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la
organización y constituye un modelo para manejar sus asuntos. Por ello,
condiciona la administración de las personas.
La cultura representa el universo simbólico de la organización, proporciona un
referente de normas de desempeño a los trabajadores e influye en la
puntualidad, la productividad y la preocupación por la calidad del servicio al
cliente. La cultura expresa la identidad de la organización. Se construye a lo
largo del tiempo e impregna todas las prácticas; así constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a
todos los miembros en torno de los mismos objetivos y la misma forma de
actuar

LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

la cultura es la forma en que cada organización aprendió a lidiar con su entorno
y con sus grupos de interés, trabajadores, clientes, proveedores, accionistas,
inversionistas, etc. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, valores,
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, juntas,
representan la forma particular en que funciona y trabaja una organización. En
DuPont, por ejemplo, existe una cultura orientada a la seguridad, Dell
Computer se enfoca en los servicios, en 3M existe una cultura de innovación y
Toyota está dirigida a la calidad. Las personas de cada una de esas
organizaciones han aprendido una forma peculiar de manejar diversos asuntos
relacionados con la vida y con el día a día del trabajo.

Los componentes de la cultura organizacional

Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: artefactos, valores
compartidos y supuestos básicos.7 Así:
1. Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial,
visible y perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada persona
ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización. Incluyen los
productos, servicios y pautas de comportamiento de los miembros de una
organización. Los artefactos son las cosas o los eventos que nos indican de
forma visual o auditiva la cultura de la organización. Algunos ejemplos de
artefactos son los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las
ceremonias anuales..
2. Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los
valores relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen
las razones que explican por qué hacen lo que hacen. Funcionan como
justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas
organizacionales los valores fueron creados originalmente por los fundadores
de la organización.
3. Los supuestos básicos constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de
la cultura organizacional.

¿QUÉ QUIERE DECIR CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura representa la forma en que una organización se ve a sí misma y a
su contexto. Los principales elementos de la cultura organizacional son:
1. El comportamiento diario observable; la forma en que las personas
interactúan, el lenguaje y los gestos que utilizan, los rituales, las rutinas y los
procedimientos comunes.
2. Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos, por
ejemplo, los ratos de descanso, la hora de comer, los días para vestir informal.
3. Los valores dominantes que defi ne una organización, como la ética,
respecto a las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
4. La fi losofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización
respecto a los trabajadores, los clientes y los accionistas.
5. Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las
cosas, lo que un nuevo trabajador debe aprender para salir bien librado y ser
aceptado como miembro de un grupo.
6. El clima de la organización, o los sentimientos de las personas y la forma en
que interactúan entre sí, con los clientes o con elementos externos.
Características de las culturas exitosas
 La cultura organizacional es un factor de éxito o fracaso de las organizaciones.
Puede ser flexible e impulsar a la organización, pero también puede ser rígida e
impedir su desarrollo. En la parte más visible de la cultura la punta externa del
iceberg es donde se encuentran las pautas y los estilos de comportamiento de
los trabajadores, es la más fácil de cambiar.
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Existen culturas organizacionales que se adaptan y otras que no lo hacen. Las
primeras se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la
innovación y el cambio. Las segundas, por su rigidez, se orientan a mantener el
statu quo y el conservadurismo. Las organizaciones que adoptan y preservan
culturas conservadoras se caracterizan porque mantienen las ideas, los
valores, las costumbres y las tradiciones que permanecen arraigados y que no
cambian a lo largo del tiempo.

La socialización organizacional
La misión, la visión, los objetivos organizacionales, los valores y la cultura
constituyen un complicado contexto dentro del cual las personas trabajan y se
relacionan dentro de las organizaciones. Es obvio que la organización tratará
de envolver a las personas con sus tentáculos para adaptarlas a ese contexto,
sobre todo a las personas que acaban de ingresar a la organización, a los
nuevos trabajadores.
Se dice que la socialización organizacional es la forma en que la organización
recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su
sistema.
La organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a sus
expectativas y necesidades. Mientras tanto, el nuevo participante trata de influir
en la organización y en su gerente superior para crear una situación de trabajo
que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales.
El contrato psicológico
El contrato psicológico es un entendimiento tácito, entre el individuo y la
organización, de los derechos y las obligaciones consagrados por el uso que
ambas partes respetarán y observarán. A diferencia del contrato formal, el
psicológico no está escrito y muchas veces ni siquiera se discute o esclarece.

LOS MÉTODOS PARA LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión:
1. El proceso de selección. La socialización inicia en las entrevistas de
selección, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro
ambiente de trabajo, la cultura que predomina en la organización, los
colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y las
recompensas futuras, el gerente y el estilo de administración que existe,
etc.
2. Contenido del puesto. El nuevo colaborador debe recibir tareas lo
bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su
carrera en la organización, como para que después reciba tareas
gradualmente más complicadas y cada vez más desafiantes. Los nuevos
colaboradores que reciben tareas atractivas quedan mejor preparados
para desempeñar las tareas posteriores con más éxito.
3. El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a un
tutor que se encarga de integrarle a la organización. Para los nuevos
empleados, el supervisor representa el punto de unión con la
organización y la imagen de la compañía. El supervisor debe cuidar a los
nuevos trabajadores como un verdadero tutor, quien los acompaña y
orienta durante el periodo inicial en la organización. Si el supervisor
realiza un buen trabajo, el recién llegado suele ver a la organización bajo
una luz positiva.
Por ello, el supervisor debe cumplir cuatro funciones básicas junto al
nuevo colaborador:
 a. Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a
realizar.
b. Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de
ejecutar la tarea.
c. Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que
debe alcanzar.
d. Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de
su desempeño.
4. Equipo de trabajo. El equipo de trabajo puede desempeñar un papel
importante en la socialización de los nuevos colaboradores. La
integración del nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo
capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero. La aceptación del
grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales,
además, los equipos de trabajo ejercen una fuerte influencia en las
creencias y las actitudes de los individuos respecto de la organización y
la forma en que se deben comportar.
5. Programa de integración. Es un programa formal e intensivo de
entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la
organización, que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje
habitual, sus usos y costumbres internos (cultura organizacional), la
estructura de la organización (las áreas o departamentos que existen),
los principales productos y servicios, y la misión y los objetivos de la
organización.

El programa de orientación
El proporcionar orientación a las personas cumple varios propósitos: envía
mensajes claros y brinda información sobre la cultura organizacional, del cargo
a ocupar y las expectativas sobre el trabajo. El programa de orientación
pretende alcanzar los objetivos siguientes:
1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad se genera por el temor a
fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la incertidumbre de
tener la capacidad para realizar el trabajo.
2. Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo inicial del
trabajo, porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no deseados
o no necesitados. La orientación eficaz disminuye esa reacción.
3. Ahorrar tiempo. Cuando los nuevos colaboradores no reciben orientación
pierden más tiempo tratando de conocer la organización, su trabajo y a sus
compañeros. Pierden eficiencia.
4. Acariciar expectativas realistas. Los nuevos colaboradores, por medio del
programa de orientación, se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles
son los valores que acaricia la organización.

7.2 OBSTACULOS FRECUENTES AL MOMENTO DE

INTRODUCIR AL PERSONAL
Muchos factores situacionales afectan el proceso efectivo de integración de
persona y los externos incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalecen
en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y
reglamentos que influyen en la integración de personal de manera directa, las
condiciones económicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la
empresa.
También hay muchos factores internos que la afectan, entre ellos las metas
organizacionales, las tareas, la tecnología, la estructura de la organización, el
tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes
dentro de ésta, el sistema de compensaciones y los diversos tipos de políticas.
Algunas organizaciones están muy estructuradas, otras no; para algunos
cargos, como el de gerente de ventas, la capacidad en relaciones
interpersonales puede ser de importancia vital, en tanto que la misma
capacidad puede ser menos decisiva para un científico investigador que trabaja
de manera independiente en el laboratorio. La integración de personal efectiva,
entonces, requiere el reconocimiento de muchos factores situacionales internos
y externos, pero el enfoque está, en este caso, en los que tienen importancia
especial para la integración de personal.
Ambiente externo
Los factores del ambiente externo afectan la integración de personal en varios
aspectos, estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades
educativas, socioculturales, legales y políticas y económicas; por ejemplo, la
alta tecnología que se utiliza en muchas industrias requiere gente con mucha
preparación, y en el ambiente sociocultural estadounidense los gerentes, en
general, no aceptan órdenes a ciegas, sino que quieren convertirse en
participantes activos del proceso de decisiones; además, hoy y en el futuro los
administradores tendrán que estar más orientados al cliente de lo que
estuvieron en el pasado, respondiendo a sus necesidades legítimas y
adhiriéndose a altos estándares éticos. El ambiente económico, incluida la
situación competitiva, determina la oferta y demanda externa de los
administradores. Las restricciones legales y políticas requieren que las
organizaciones sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos
niveles de gobierno.
Igualdad de oportunidades en el empleo
Se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en
el empleo, prohíben prácticas laborales que discriminan con base en la raza, el
color, la religión, el origen nacional, el género o la edad (en rangos de edades
especificados); estas leyes afectan la integración de personal, ya que el
reclutamiento y la selección para promoción deben hacerse de conformidad
con éstas. Esto significa que los gerentes que toman decisiones en estas áreas
deben conocer dichas leyes y la forma como se aplican a la función de
integración de personal.
Mujeres en la administración
En los últimos treinta años las mujeres han avanzado de manera notable al
lograr puestos de responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos de
este desarrollo están las leyes que gobiernan las prácticas de empleo
equitativas y los cambios en las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en
el mercado laboral. CNN Money elabora una lista de las principales directoras
ejecutivas del año, en la lista de 2011 están Carol Bartz quien fue CEO de
Yahoo, Angela Braly de WellPoint y Ursula Burns de Xerox.
Diversidad en el centro de trabajo
Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa en todo el
mundo; además de una gran diversidad étnica y de género, el trabajador y el
administrador promedio también tienen mayor edad, sin embargo, la creciente
diversidad también es vista en las trayectorias educativa y económica. La
diversidad en la fuerza de trabajo tiene consecuencias en las actividades de
integración de personal como son: reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo, acciones positivas,
disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura
organizacional apropiada.
Integrar personal en el ambiente internacional
Se debe ver más allá del ambiente externo inmediato e identificar los cambios
mundiales derivados principalmente de las avanzadas tecnologías de la
comunicación y la existencia de corporaciones multinacionales. Es típico que
las grandes empresas internacionales tengan equipos gerenciales compuestos
por administradores de nacionalidades distintas. La actitud geocéntrica es la
base para contemplar la organización como una entidad mundial involucrada
en la toma de decisiones globales, que incluye las de integración de personal.
Las compañías tienen tres fuentes para cubrir los puestos en las operaciones
internacionales:
1. Administradores del país de origen de la empresa.
2. Administradores del país huésped.
3. Administradores de terceros países.
En las primeras etapas del desarrollo de un negocio internacional, por lo
regular se selecciona a los gerentes del país de origen; algunos de los motivos
para tomar esta decisión se relacionan con la experiencia de éstos en la oficina
matriz y su familiaridad con los productos, el personal, las metas y políticas de
la empresa, etc. Esto facilita no sólo la planeación, sino también el control. En
cambio, el ciudadano del país de origen puede no estar familiarizado con el
idioma o ambiente del país extranjero, y por lo común es más costoso enviar a
gerentes y sus familiares al extranjero, y para la familia casi siempre es difícil
ajustarse al sistema de un país extraño. También, los países huésped pueden
presionar a la casa matriz para que contrate administradores locales.
Ambiente interno
 Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la
integración de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la
empresa, como a determinar la responsabilidad en la integración del personal.
Promoción interna
Originalmente la promoción interna suponía que los empleados avanzaban a
cargos de supervisión de primera línea y luego ascendían por la estructura de
la organización; así, se consideraba que una compañía recibía un flujo de
empleados no gerenciales de entre los cuales emergían los futuros gerentes;
como solía decirse en la industria ferrocarrilera, “cuando un presidente se retira
o muere, contratamos a un nuevo empleado”. Siempre que la cuestión se
considere en términos generales, es indudable que los empleados están a
favor de una política de promoción interna.