GUÍA DIDÁCTICA

Unidad de Aprendizaje V:
CULTURA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que
influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando
describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos
los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo
que conocemos como su cultura.
Esta cultura tiene que ver con el comportamiento del área de Recursos Humanos, la
comunicación entre sus integrantes, el manejo del Poder y el liderazgo dentro de la
organización.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al completar esta Unidad Usted:

1) Identificará la cultura organizacional que pueden tener las organizaciones con sus
diferentes matices impactando en el contexto interno y externo a la misma.

2) Relacionará la cultura organizacional con el área de Recursos Humanos en sus

políticas y prácticas, focalizando en sus principales funciones como el análisis de
un puesto, la selección, la capacitación y la evaluación de desempeño.

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3) Podrá profundizar el concepto de comunicación desde la mirada de la cultura
empresarial, el manejo del poder, del liderazgo y de las desigualdades que
suceden dentro de cualquier organización.

TEMARIO DE LA UNIDAD

1. Definiciones y características de la cultura empresarial. La creación y

sostenimiento de la cultura. La cultura empresarial, los empresarios y los
empleados.

2. Introducción a las políticas y prácticas de recursos humanos. Prácticas de

selección: Análisis del puesto y herramientas de selección. Programas de
capacitación y desarrollo. Evaluación del desempeño.

3. Características y funciones de la Comunicación. El proceso de Comunicación

y sus bases. Las Comunicaciones y el liderazgo.

4. Definición de Poder y liderazgo. Diferencias. Características. Dependencia: la

clave del poder. El poder en grupos / coaliciones. El acoso sexual / mobing
laboral: poder desigual en el lugar de trabajo. La política: poder en acción.

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 DESARROLLO TEMÁTICO

1. DEFINICIONES Y CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA

EMPRESARIAL. LA CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA. LA CULTURA EMPRESARIAL, LOS EMPRESARIOS Y
LOS EMPLEADOS.

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y

formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la
organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas
compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se
hacen las cosas en la organización.
Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es
algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo
que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es
descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les
gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la
organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura.
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de
una organización. Cada una de ellas va de menos a más, lo que significa que no es
muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Describir una organización
mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de la cultura de la
organización. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enfatiza
más que las otras y básicamente forma la personalidad de la compañía y cómo
trabajan sus miembros.

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CULTURAS FUERTES
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el
comportamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes, aquellas en las
que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy
compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles.
Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y
mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura. La mayoría de
las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una
coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un “buen”
comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etcétera. Cuanto
más fuerte se vuelve una cultura, más influye en la forma en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.
¿Por qué es importante tener una cultura fuerte? Por una razón: en las organizaciones
con culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones con
culturas débiles. Las investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están
asociadas con el alto desempeño organizacional. Y es fácil comprender por qué.
Después de todo, si los valores son claros y ampliamente aceptados, los empleados

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saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuar
rápidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una
cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en
especial cuando las condiciones cambian rápidamente.

DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA Y CÓMO CONTINÚA

En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores. Los

fundadores de la empresa no están restringidos por clientes o enfoques anteriores y
pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que quieren que sea
la organización.
Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a
mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes
normalmente juzgan a los candidatos no sólo por los requerimientos del empleo, sino
también por qué tan bien se adaptarán a la organización. Al mismo tiempo, los
candidatos obtienen información sobre la organización y determinan si se sienten
cómodos con lo que ven.
Las acciones de los gerentes de nivel alto también tienen un efecto importante sobre
la cultura de la organización.
Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la
socialización, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en

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que la empresa hace las cosas. Por ejemplo, los nuevos empleados de Starbucks
pasan por un entrenamiento intensivo de 24 horas para ayudarles a convertirse en
expertos en la preparación de café; aprenden la filosofía y la jerga de la empresa, y
cómo asesorar a los clientes con decisiones sobre granos, molido y máquinas para
café expreso. Uno de los beneficios de esta socialización es que ayuda a los
empleados a comprender la cultura, a ser entusiastas y a tener conocimientos para
los clientes. Otro beneficio es que minimiza la probabilidad de que nuevos empleados
que no están familiarizados con la cultura de la organización puedan afectar las ideas
y costumbres actuales.

CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA

Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las

más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Historias. Las “historias” de la organización generalmente son narraciones sobre
eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía,
violación de reglas y reacciones ante errores pasados. Por ejemplo, los gerentes de
Nike creen que las historias sobre el pasado de la empresa ayudan a darle forma al
futuro. Siempre que es posible, los “narradores” corporativos (ejecutivos de nivel alto)
explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran a la gente que
tuvo logros.
Para ayudar a los empleados a aprender la cultura, las historias sobre la organización
ligan el presente con el pasado, proporcionan explicaciones y legitiman las prácticas
actuales; ejemplifican lo que es importante para la organización y proporcionan ideas
convincentes de sus objetivos.
Rituales. “Pasar los Pilares” es un ritual importante en las instalaciones de Boston
Scientific, cerca de Minneapolis. Cuando alguien tiene una asignación difícil, se le
“premia” con un pilar de yeso de 2 pies de altura para demostrarle que cuenta con
todo el apoyo de sus colegas. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de
actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la
organización.

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Símbolos materiales. Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo de
ambiente de trabajo se respira ahí?, ¿es formal, casual, divertido, serio, etcétera?
Estas reacciones demuestran el poder de los símbolos materiales u objetos para
generar la personalidad de la organización. La distribución de las oficinas, cómo visten
los empleados, el tipo de automóviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto, y
si se cuenta con aeronaves propias de la compañía, son ejemplos de símbolos
materiales. Otros son el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles,
“gratificaciones” para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes,
como membresías a clubes deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa,
etcétera), lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y espacios de
estacionamiento reservados para ciertos empleados.
Los símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante y el tipo de
comportamiento apropiado y qué se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado,
conservador, autoritario, participativo, individualista).
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje
como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender
este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la cultura y su disposición para
conservarla.
Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términos únicos para
describir al equipo, personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos
relacionados con sus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten
abrumados por los acrónimos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una
parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un común
denominador que une a los miembros.

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CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES

Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es
particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son
explícitas; no están escritas y es poco probable que sean habladas, pero ahí están y
todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su
organización. Por ejemplo, no se encontrarán los siguientes valores escritos, pero
cada uno corresponde a una organización real:
• Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté.
• Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello.
• Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, para que nunca se vea
sorprendido.
• Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.
• Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro.
• Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.
La relación entre valores como éstos y el comportamiento de los gerentes es bastante
directa. Por ejemplo, considere la cultura de “investigo y luego actúo”. En una
organización de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo los proyectos
propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en una cultura de “actúo y luego
investigo”, los gerentes entran en acción y luego analizan lo que se ha hecho. O bien,
digamos que la cultura de una organización apoya la creencia de que las utilidades
deben aumentar a través de la reducción de costos y que lo mejor para los intereses
de la compañía es lograr un aumento lento pero constante en las ganancias
trimestrales. Es poco probable que los gerentes impulsen programas innovadores,
arriesgados, de largo plazo o de expansión. En una organización cuya cultura
transmite una desconfianza permanente hacia los empleados, es más probable que
los gerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario que uno democrático. ¿Por
qué? Porque la cultura establece el comportamiento adecuado y esperado de los
gerentes.

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 2. INTRODUCCIÓN A LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE
RECURSOS HUMANOS. PRÁCTICAS DE SELECCIÓN.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

“En L’Oreal, el éxito comienza con su gente. Nuestra gente es nuestro activo más
preciado. El respeto por la gente, sus ideas y diferencias, es la única vía para un
crecimiento sostenible a largo plazo”. Como en L´Oreal, muchas otras organizaciones
profesan que su gente es el activo más importante, y reconocen el importante papel
que juegan los empleados en el éxito de una organización.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

La administración de recursos humanos es importante por tres razones. Primera,

puede ser una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en
varios estudios. Y esto es cierto para organizaciones de todo el mundo, no solamente
de Estados Unidos. El Human Capital Index, un estudio integral de más de 2,000
compañías globales, concluyó que los departamentos de RRHR orientados a la gente
generan un valor para la organización al crear un valor superior a los accionistas.
Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las
estrategias de la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente
significa que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus
empleados y a la forma en que ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las
personas y tratarlas como compañeros, no solamente como costos a eliminar o
reducir. Esto es lo que hacen las organizaciones orientadas a la gente, como muchas
que hoy conocemos con alto nivel de flexibilidad.
Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente
afecta en gran manera su desempeño. Por ejemplo, un estudio reportó que al mejorar
significativamente las prácticas laborales se podía incrementar el valor de mercado
hasta 30 por ciento.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la información obtenida durante
el análisis de puestos para que los guíe durante el reclutamiento; es decir, localizar,
identificar y atraer a los candidatos más capaces.

Fuentes de reclutamiento

Internet: La ventaja es que llega a un gran número de personas; es posible obtener

retroalimentación inmediata. Pero genera muchos candidatos no calificados.
Referencias laborales: La ventaja es el conocimiento sobre la organización
proporcionado por los empleados actuales y puede generar candidatos fuertes debido
a que las buenas referencias se reflejan en el que recomienda. Como desventajas
podría no aumentar la diversidad y mezcla de empleados.
Sitio Web de la compañía: Amplia la distribución; se puede dirigir a grupos
específicos pero genera muchos candidatos no calificados.

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Reclutamiento universitario: Genera un número centralizado de candidatos. Pero
está limitado a puestos de nivel básico.
Organizaciones profesionales de reclutamiento (Consultorías o Agencias de
empleo): Buen conocimiento de los desafíos de la industria y de sus requerimientos.
Pero también puede tener poco compromiso con una organización en especial.

A su vez podemos realizar el reclutamiento y posterior selección pensando si el

reclutamiento es interno o externo. Hay ventajas y desventajas:

¿Qué es la selección?
La selección tiene que ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito si son
contratados. Por ejemplo, en la contratación para un puesto de ventas, el proceso de
selección debiera predecir cuáles candidatos generarán un alto volumen de ventas.
Una decisión es correcta cuando se predice que el candidato va a tener éxito y se
prueba que tuvo éxito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendrá

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éxito y no fue contratado. En el primer caso la organización contrató con éxito; en el
segundo no contrató con éxito.
Las herramientas de selección más conocidas incluyen los formatos de solicitud,
pruebas escritas de simulación del desempeño, entrevistas, investigaciones de
empleos anteriores y, en algunos casos, exámenes físicos. Debido a que muchas
herramientas de selección tienen un valor limitado para la toma de decisiones de
selección, los gerentes utilizan herramientas que predigan de manera efectiva el
desempeño en un puesto específico.

CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

La capacitación de los empleados es una importante actividad de la administración de

RH. Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar.
Aunque la capacitación de los empleados se puede realizar de manera tradicional,
muchas organizaciones se apoyan cada vez más en métodos de capacitación
basados en la tecnología, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para
proporcionar información.

Métodos tradicionales de capacitación:

En el trabajo: Los empleados aprenden cómo hacer las tareas simplemente
llevándolas a cabo, por lo general después de una introducción inicial a la tarea.
Rotación de puestos: Los empleados trabajan en diferentes puestos dentro de un
área en particular, lo que los expone a distintas tareas.
Entrenamiento: Los empleados trabajan con un empleado experimentado (mentor)
quien les proporciona información, soporte y aliento; en algunas industrias se les llama
aprendices.
Ejercicios de experiencia: Los empleados juegan un papel en simulaciones, o en
otros tipos de capacitación cara a cara. Ejemplo Role Playing, actuación, vídeos,
debates, resolución de casos.
Manuales/Cuadernos de trabajo. Los empleados utilizan manuales y cuadernos de
trabajo para obtener la información.

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Conferencias en el salón de clase. Los empleados asisten a conferencias diseñadas
para transmitirles información específica.

Métodos de capacitación basados en la tecnología:

Videos/cintas de audio/podcasts. Los empleados escuchan o ven medios
seleccionados para transmitir información o demostrar ciertas técnicas.
Videoconferencias/teleconferencias/TV vía satélite. Los empleados atienden o
participan mientras se transmite la información o se demuestran ciertas técnicas.
Aprendizaje en línea. Capacitación basada en Internet, donde los empleados
participan en simulaciones multimedia o en otros módulos interactivos.

¿Qué es el desarrollo del personal?

Podemos definir el desarrollo personal como un proceso mediante el cual las

personas intentamos llegar a acrecentar todas nuestras potencialidades o fortalezas
y alcanzar nuestros objetivos, deseos, inquietudes, anhelos, etc., movidos por un
interés de superación, así como por la necesidad de dar un sentido a la vida.

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¿Qué es la evaluación de desempeño?

Definimos la evaluación del desempeño como el sistema que mide de forma objetiva
e integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la productividad.
En definitiva, cómo es la persona, qué hace y qué logra.
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el grado de
cumplimiento de las expectativas y los objetivos propuestos a nivel individual.
Sin embargo, el concepto y los métodos han variado a lo largo del tiempo para
añadir aspectos como las habilidades, aptitudes, relaciones con compañeros,
responsabilidad y cualquier variable relacionada con el desempeño.
Es fundamental que la evaluación de desempeño mida todos los parámetros
profesionales y que esa información sirva para el negocio: ya sea para solucionar
conflictos, para mejorar la productividad o para formar al empleado.
Y es clave que sea un proceso continuo, para que tenga utilidad para la empresa. La
evaluación del desempeño será realmente efectiva cuando sienta que le ayuda a
mejorar en sus tareas y en su crecimiento profesional; no es un método para castigar
o incidir en errores.

¿Cuál es la información y resultados que obtienes al finalizar la medición del

desempeño?

Estos son algunos datos que obtienes al llevar a cabo las evaluaciones de desempeño
con ayuda de los métodos que hemos mencionado anteriormente y una solución de
talento humano:

1. Conocer si las personas están cumpliendo con sus objetivos

Uno de los beneficios más evidentes de la evaluación de desempeño es poder contar

con información que permita verificar si las personas están o no cumpliendo con las
metas y objetivos establecidos.

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Tener estos datos te permite retener a los colaboradores que son más valiosos para
la empresa y descartar a aquellos que por el contrario, no logran cumplir con los
objetivos que se le asignan.

2. Detectar posibles necesidades de información

Una correcta evaluación del desempeño permite conocer si la empresa están llevando
a cabo de manera correcta la difusión de la información.

¿Tus empleados conocen los procesos o funciones de su puesto de trabajo? Los

problemas asociados a la información pueden ser desastrosos para cualquier
empresa.

3. Descubrir a personas claves

Para una empresa es muy importante detectar quienes son aquellas personas clave
y realmente valiosas. Las personas claves son aquellas que resaltan y siempre dan
un valor agregado, muestran preocupación y por supuesto, están altamente
comprometidas con la empresa.

Con la evaluación del desempeño tu empresa puede premiar el talento y aprovechar

todo el potencial que las personas claves tienen para dar, hacer promociones internas,
asignar responsabilidades, establecer cargos, etc.

4. Detectar inquietudes en los colaboradores

Cuando llevas a cabo evaluaciones de desempeño es posible detectar inquietudes y

factores que podrían afectar el trabajo diario de tus empleados. Recuerda que sin tus
colaboradores nada sería posible. Conocerles e ir un poco más allá de su día a día te
ayudará a ofrecer un buen ambiente laboral y un mejor sitio para trabajar.

5. Tomar decisiones sobre salarios y promociones

Una evaluación de desempeño puede darte la información que necesitas para ofrecer
salarios y promociones justas a cada uno de los miembros de tu equipo. Contar con

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esta información evita que se realicen valoraciones subjetivas e injustas, que sin duda,
afectan el buen funcionamiento de la empresa y desvirtúa la valiosa labor de la
coordinación de recursos humanos.

3. CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN.

El PROCESO DE COMUNICACIÓN Y SUS BASES.
LAS COMUNICACIONES Y EL LIDERAZGO.

A diferencia del personaje que interpreta Bill Murray en El día de la marmota, Neal L.
Patterson, presidente de Cerner Corporation, una compañía de desarrollo de software
para el cuidado personal, ubicada en la ciudad de Kansas, probablemente desearía
poder repetir un día. Molesto por el hecho de que pareciera que los empleados no
estaban trabajando suficientes horas, envió un correo electrónico acalorado y
emocional a aproximadamente 400 gerentes de la compañía que decía, en parte:

Muchos de nuestros EMPLEADOS de la ciudad de Kansas están laborando menos

de 40 horas. El estacionamiento está casi vacío a las 8 de la mañana así como a las
5 de la tarde. Como gerentes, ustedes no saben lo que sus EMPLEADOS están
haciendo o no les INTERESA. Han creado expectativas sobre el esfuerzo laboral que
han permitido que esto suceda dentro de Cerner, lo que ha dado como resultado un
ambiente laboral malsano. En todo caso, ustedes tienen un problema y ustedes lo
solucionarán o yo los reemplazaré... Yo los responsabilizaré de esta situación.
Ustedes han permitido que las cosas lleguen a este punto. Tienen dos semanas.
Tictac.
Aunque el correo electrónico debía ser sólo para los gerentes de la compañía, se filtró
y colocó en un foro de discusión en Internet. El tono del correo electrónico sorprendió
a los analistas de la industria, a los inversionistas y, por supuesto, a los gerentes y
empleados de Cerner. El precio de las acciones de la compañía cayó 22 por ciento en
los siguientes tres días. Patterson se disculpó con sus empleados y admitió, “encendí
un fósforo y comencé una tormenta de fuego”. Éste es un buen ejemplo de por qué es
importante que los gerentes entiendan el efecto de la comunicación.

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La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes nunca se enfatiza
demasiado por una razón específica: todo lo que hace un gerente se relaciona con la
comunicación. No algunas cosas, sino ¡todo! Un gerente no puede tomar una decisión
si no tiene información. Esa información tiene que comunicarse. Una vez que se ha
tomado una decisión, también se debe comunicar. De otra forma nadie sabría que se
tomó dicha decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa, el mejor plan o el plan
laboral rediseñado más efectivo, no pueden tomar forma sin la comunicación.

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

Comunicación es la transferencia y la comprensión de significados. Observe el énfasis

que se da a la transferencia de significado; esto quiere decir que si no se han
transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. Un
orador que nadie escucha o un escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que
es más importante, la comunicación involucra la comprensión del significado. Para
que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado. Una carta
escrita en español dirigida a una persona que no lea español no se puede considerar
comunicación hasta que es traducida a un idioma que la persona lea y entienda. La
comunicación perfecta, si existiera, ocurriría si la persona recibiera y entendiera un
pensamiento o idea exactamente cómo lo previó el emisor.
Otro punto que hay que tener en mente es que la buena comunicación a menudo se
define de manera errónea por parte del comunicador como el consentimiento del
mensaje y no la comprensión clara del mismo.4 Si alguien está en desacuerdo con
nosotros, asumimos que la persona no entendió del todo nuestra postura. En otras
palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicación como lograr que
alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero usted puede entender claramente lo
que alguien quiere decir y sólo no estar de acuerdo con lo que la persona dice.
Lo último que queremos señalar sobre la comunicación es que ésta engloba tanto la
comunicación interpersonal, la comunicación entre dos o más personas, y la
comunicación organizacional, todos los patrones, redes y sistemas de comunicación
en una organización. Ambos tipos son importantes para los gerentes.

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FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado de muchas

maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y procedimientos
formales que los empleados deben observar. Por ejemplo, cuando se solicita que los
empleados comuniquen cualquier inconformidad a su gerente inmediato, que sigan la
descripción de su puesto o que observen las políticas de la compañía, se está usando
la comunicación para controlar. La información informal también controla el
comportamiento. Cuando un grupo de trabajo se burla de uno de sus miembros porque
trabaja demasiado y de esta manera ignora las normas, esas personas están
controlando de manera informal el comportamiento de ese empleado.
La comunicación motiva ya que aclara a los empleados lo que se debe hacer, qué tan
bien lo están haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si es que
no está en el nivel idóneo. Como los empleados establecen metas específicas,
trabajan en pos de esas metas y reciben retroalimentación sobre el progreso de las
mismas, se requiere la comunicación.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente primaria de interacción
social. La comunicación que se da dentro del grupo es un mecanismo fundamental
por el cual los miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfacción. La
comunicación, por lo tanto, proporciona un alivio para la expresión emocional de los
sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales.
Por último, los individuos y los grupos necesitan información para que se hagan las
cosas en las organizaciones. La comunicación proporciona esa información.
La figura al pie de este párrafo, ilustra los siete elementos del proceso de
comunicación interpersonal. Observe que el proceso como tal está sujeto al ruido, que
consiste en alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o
retroalimentación del mensaje. Algunos ejemplos comunes de ruido son una escritura
ininteligible, estática telefónica, falta de atención por parte del receptor y sonidos de
fondo de alguna maquinaria o personas. No obstante, cualquier cosa que interfiera
con la comprensión puede ser ruido, y el ruido puede crear distorsión en cualquier
punto del proceso de comunicación.

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COMUNICACIÓN FORMAL VERSUS COMUNICACIÓN INFORMAL

La comunicación dentro de una organización se define como formal o informal. La

comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado
que complete una tarea, ésa es comunicación formal; también lo es cuando un
empleado le comunica un problema a su gerente.
La comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la jerarquía
estructural de la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor,
caminan por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, están
manteniendo una comunicación informal. Los empleados forman amistades y se
comunican unos con otros. El sistema de comunicación informal cumple con dos
propósitos en las organizaciones: permite que los empleados satisfagan su necesidad
de interacción social y mejora el desempeño de una organización ya que crea canales
alternativos de comunicación que son, a menudo, más rápidos y más eficientes.

REDES DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL-LIDERAZGO

Tipos de redes de comunicación. En una red tipo cadena, la comunicación fluye de

acuerdo con la cadena formal de mando, tanto hacia abajo como hacia arriba. Una
red tipo rueda representa la comunicación que fluye entre un líder claramente
identificable y fuerte, y otras personas en un grupo o equipo de trabajo. El líder hace

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las veces de eje a través del cual pasa toda la comunicación. Finalmente, en la red
tipo todo canal, la comunicación fluye libremente entre todos los miembros de un
equipo de trabajo.
El tipo de red que usted debe emplear dependerá de su objetivo. La figura muestra
también resume la efectividad de cada red según cuatro criterios: velocidad, precisión,
la probabilidad de que emerja un líder y la importancia de la satisfacción de los
miembros. Hay una observación: Ninguna red por separado es la mejor para todas las
situaciones.

Radiopasillo. No podemos terminar nuestro análisis de redes de comunicación sin

tocar el tema del radiopasillo, la red informal de comunicación organizacional. El
radiopasillo está presente en casi toda organización. ¿Es una fuente importante de
información? ¡Por supuesto! Una encuesta reportó que 63 por ciento de los empleados
dicen que se enteran de asuntos importantes mediante los rumores o los chismes en
el radiopasillo antes de algún comunicado oficial.
Ciertamente, el radiopasillo es una parte importante de cualquier red de comunicación
y merece la pena su comprensión. Dado que actúa como un sistema de filtrado y de
retroalimentación, destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados
consideran importantes. Es más, desde la perspectiva gerencial, es posible analizar

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lo que está sucediendo en el radiopasillo; es decir, qué información está fluyendo,
cómo parece estar fluyendo y qué individuos parecen ser los conductos de la
información importante. Estar alerta del flujo y los patrones del radiopasillo permite a
los gerentes identificar asuntos que tienen que ver con los empleados y, por ende,
utilizar el radiopasillo para diseminar información importante. Como el radiopasillo no
puede eliminarse, los gerentes deben “manejarlo” como una red importante de
información.
Los rumores que fluyen en el radiopasillo tampoco pueden ser eliminados por
completo. Sin embargo, los gerentes pueden minimizar las consecuencias negativas
de los mismos. ¿Cómo? Con una comunicación abierta, completa y honesta con los
empleados, particularmente en escenarios en que a los empleados podrían no
agradarles las decisiones gerenciales propuestas o reales. La comunicación abierta y
honesta tiene beneficios positivos para una organización.

4. DEFINICIÓN DE PODER Y LIDERAZGO. DIFERENCIAS.

CARACTERÍSTICAS. DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER.
EL PODER EN GRUPOS / COALICIONES.
EL ACOSO SEXUAL / MOBING LABORAL: PODER DESIGUAL EN
EL LUGAR DE TRABAJO. LA POLÍTICA: PODER EN ACCIÓN.

¿Qué significa ser líder? ¿Cuál es la naturaleza del liderazgo?

Sin querer ser pretenciosos, daremos una breve y personal definición del liderazgo:
“capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de modo persuasivo”.
La anterior definición pone bien a las claras la relación del “liderazgo” con el concepto
más amplio de “poder”. Y es que Max Weber definió el poder precisamente así:
“capacidad de influir sobre la conducta de otras personas”. El liderazgo efectivo
supone, pues, ante todo, poder. Pero el poder puede tener muchas expresiones. Así,
si yo pongo una pistola apuntando al pecho de mi compañero, puedo ejercer influencia
sobre él; en este caso sería un poder coactivo. Obviamente existen otros tipos de
poder muy diversos, como, por ejemplo, el que puede ejercer un obispo a través de la

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lectura de una pastoral en todas las parroquias de su diócesis o el que puede ejercer
un líder político arengando a sus seguidores e influyendo claramente en sus
conductas; o el que posee una persona que utiliza el dinero como mecanismo de
influencia en los demás.
Cuando los súbditos (personas sobre las que se ejerce el dominio) aceptan de buen
grado el poder, diremos que éste está legitimado. Max Weber distinguió tres fuentes
de legitimidad del poder:
A) Legitimidad legal o racional: tiene por fundamento la creencia en la legalidad de los
ordenamientos establecidos y en la de los títulos de quienes ejercen el dominio.
B) Legitimidad tradicional: se basa en la creencia en el carácter sagrado de las
tradiciones en vigor y en la legitimidad de quienes son llamados en virtud de aquéllas
al poder.
C) Legitimidad carismática: descansa sobre la sumisión de los súbditos al valor
personal de un hombre, ya sea profeta, héroe o líder de cualquier tipo, que se supone
está dotado de cualidades extraordinarias.
Parece lógico pensar que, en las organizaciones actuales, el tipo más habitual de
legitimidad es la llamada por Weber racional; aunque también se encuentren los tipos
tradicional y carismático e, incluso, podamos encontrar organizaciones en las que
predomina el poder coercitivo, sin apenas rastro de legitimación.
Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente unidos. Los
líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio
para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?,
comenta lo siguiente:
 Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo
la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del
líder y las de los que dirige.
 Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia
descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones
de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las
direcciones.
 Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su
mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca

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 respuestas a preguntas como ¿hasta que grado debe apoyar un líder? ¿qué
decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste,
la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a
enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. “Ha ido más
allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos,
ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos”, concluye.

La dependencia como fuente de poder.

Robbins plantea que, “la dependencia es la clave del poder”. Cuando usted posee
algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos
dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. “Esto explica por qué
la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en
lugar de con uno sólo”, destaca.
Mintzberg coincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando
el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere
lo que usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que
usted controla deben percibirse como importantes.

Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto,

no le otorgará poder. Sólo podrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos)
se percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los
miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los
dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos.

Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de

poder, pero la analiza con otro enfoque.

Plantea que “Una de las características de un “manager” típico es que depende de

otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la
dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de
la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado
de los recursos.

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La política, es el poder en acción

Un comportamiento político me de ciertas ventajas que están fuera de la tarea, del

trabajo. Son actividades que no son requeridas como parte del rol formal dentro de
la organización pero que logra influir como una ventaja o también puede producir
una desventaja para un cierto individuo.

¿Qué se entiende por Mobbing?

El término mobbing procede del inglés, es la sustantivización del nombre “mob” que
significa masa o muchedumbre y del verbo inglés "to mob", que significa acosar,
rodear de manera exacerbada a alguien o a algo.

Laboralmente, se define como una situación en la que una persona (o en raras

ocasiones un grupo de personas) ejerce una violencia psicológica extrema, de
forma sistemática y recurrente (como media unos seis meses) sobre otra persona
o personas en el lugar de trabajo con la finalidad de destruir las redes de
comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el ejercicio
de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas acaben
abandonando el lugar de trabajo.

Los tipos de acoso psicológico en el lugar de trabajo se pueden encuadrar en

alguna de las siguientes conductas:

 Ataques a la víctima con medidas organizacionales.

 Ataques a las relaciones sociales de la víctima con aislamiento social.

 Ataques a la vida privada de la víctima.

 Violencia física.

 Ataques a las actitudes de la víctima.

 Agresiones verbales.

 Rumores

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Manejo del acoso sexual

El acoso sexual no es un problema que se presenta únicamente en Estados Unidos;

es un problema global. Por ejemplo, los datos recabados por la Comisión Europea
arrojaron que entre 30 y el 50 por ciento de las empleadas de los países de la Unión
Europea han sufrido alguna forma de acoso sexual. Se han levantado cargos por
acoso sexual contra empleadores de otros países, como Japón, Australia, Nueva
Zelanda y México.

Aunque los debates sobre los casos de acoso sexual con frecuencia se han centrado
en las grandes sumas otorgadas por las cortes, hay otras preocupaciones para los
empleadores.

El acoso sexual genera un ambiente de trabajo desagradable y mina la capacidad

de los empleados para realizar su trabajo. El acoso sexual se define como cualquier
acción o actividad de naturaleza sexual que afecta explícita o implícitamente el
empleo de un individuo, su desempeño o su entorno de trabajo. Esto puede suceder
entre empleados del sexo opuesto o del mismo sexo.

MANEJO DEL EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA

Para finalizar abordamos brevemente el tema del equilibrio entre la vida fuera del
trabajo, la vida personal, y la vida laboral cotidiana. Los gerentes reconocen que los
empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas personales cuando llegan a
trabajar. Aunque los gerentes no pueden ser comprensivos con cada detalle de la
vida familiar de los empleados, las organizaciones se compenetran más con el hecho
de que los empleados tienen hijos enfermos, padres de edad avanzada que
necesitan cuidados especiales, y otros problemas familiares que pudieran requerir
acuerdos especiales. En respuesta, muchas organizaciones ofrecen beneficios
amigables con la familia, los cuales se ajustan a los requerimientos para el equilibrio
trabajo-vida. Han introducido programas como el cuidado infantil en sitio,
campamentos de verano, horarios flexibles, trabajo compartido, tiempo libre para

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actividades escolares, telecomunicaciones, y empleos de tiempo parcial. Los
conflictos trabajo-vida son tan relevantes para trabajadores hombres con niños y
mujeres sin niños como lo son para empleadas mujeres con niños. Las pesadas
cargas de trabajo y las necesidades cada vez mayores para viajar han hecho difícil
a empleados satisfacer con malabarismos tanto las responsabilidades del trabajo
como las familiares. Una encuesta de Fortune descubrió que 84 por ciento de los
ejecutivos varones encuestados comentaron que “les gustaría tener opciones que
les permitieran realizar sus aspiraciones profesionales y tener más tiempo para las
cosas ajenas al trabajo”.

Además, los individuos que cuentan con un lugar de trabajo amigable con la familia
parecen estar más satisfechos en su trabajo. Esto parece fortalecer la idea de que
las organizaciones se benefician de la creación de un lugar de trabajo en el cual es
posible el equilibrio trabajo-vida. Por ejemplo, el segmento de horarios flexibles
debido a que permiten a los empleados programar sus horas de trabajo de manera
que sea menos probable que entre en conflicto con sus responsabilidades
personales. Por otro lado, el servicio de guardería integra los límites entre las
responsabilidades del trabajo y la familia. La gente que prefiere la segmentación
tiene más probabilidades de quedar satisfecha y comprometida con sus trabajos
cuando se les ofrecen opciones como el horario flexible, el tiempo compartido y el
trabajo compartido. Le gente que prefiere la integración tiene más probabilidades de
responder positivamente a las opciones como guardería en sitio, gimnasio y días de
campo familiares patrocinados por la compañía.

SUGERENCIA

Antes de continuar, la propuesta es que pueda ver, en función a los conceptos vistos
de la unidad V, el vídeo cuyo enlace está a continuación:

https://www.youtube.com/watch?v=JGfQwPgeibg

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 FORO DE CONSULTAS

Se encuentra abierto el Foro para que dialoguemos sobre aspectos y preguntas que
surgen a partir de la lectura de la Unidad de Aprendizaje V.

Los invito a intercambiar ideas sobre esos aspectos durante dos semanas. Luego
“cerraremos” ese tema tanto para sacar las conclusiones del caso como para abrir
otros temas con sus posibles discusiones. Esto nos invita a la apertura, en forma
paralela, de otros temas de interés que tanto ustedes como la tutoría podamos
proponer.
Le recordamos que la participación en el Foro es importante no sólo para el proceso
de evaluación, sino también como medio que permite la creación de conocimientos
compartidos. No se trata de responder para aprobar y conformar a la tutoría, sino de
comenzar a entablar diálogos e intercambios que ofrezcan un espacio de discusión y
enriquecimiento mutuo

A participar…….!!!!!!!

VIDEOCONFERENCIA

Les propones encontrarnos por este espacio de comunicación on-line para dialogar y
compartir con el grupo los hallazgos, dificultades o inquietudes que haya surgido a lo
largo del desarrollo de la Unidad lII y obtener las principales conclusiones a partir de
los contenidos tratados hasta aquí.
Los esperamos…….!!!!!!!

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Administración de Empresas
 BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

 Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2019) Administración. México: Editorial

Pearson.

 Robbins, Stephen y Judge, Timothy (2017) Comportamiento Organizacional.

México: Editorial Pearson.

 Amat, Oriol (2018). Análisis Integral de Empresas. Buenos Aires: Editorial Granica

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