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Las implicancias de la cultura organizacional

Las implicancias de la cultura organizacional

La cultura organizacional ocupa un espacio clave en las empresas y año a año es más tomada en cuenta en
relación a los resultados que de ella provienen. Hacer cambios en esta cultura podría ser tremendamente
beneficioso para quienes componen una empresa.

Las personas crecemos y nos desarrollamos dentro de una cultura, que es el contexto social al que pertenecemos
y del cual vamos aprendiendo valores, comportamientos, ritos, ideologías y creencias. El diccionario define
cultura como el conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a un pueblo, a
una clase social o a una época. Es tan evidente para las personas que la componen, que casi no la perciben,
hasta que ingresan a otra y se sienten extrañas.
Esto se experimenta con mayor facilidad cuando las personas visitan otras ciudades y se dan cuenta que algunas
costumbres son diferentes, o viajan a otro país u otro continente y perciben que incluso la afectividad y la forma de
comunicarse es distinta, aun hablando el mismo idioma. Sin embargo, vivimos bajo ciertas creencias y
empapados de valores, ritos y costumbres. Y no lo notamos.
De la misma forma, los cambios culturales se dan lento, a veces se requieren varias generaciones para instalar
nuevos valores. Un ejemplo es la inclusión social: hemos visto que durante cientos de años se pensó que las
discapacidades eran castigos de los dioses, luego se significaron como un motivo de vergüenza, hasta hace poco
se tenía como una condición excluyente de la sociedad y de a poco se ha ido desarrollando la idea de la
inclusión, entendiendo que todas las personas deben tener un espacio en la sociedad para desarrollarse y
realizarse.

Las empresas están generando modificaciones estructurales y, más complejo aún,

cambiando antiguas concepciones y prejuicios para construir culturas inclusivas que
faciliten la contratación y prestación de servicios a personas con discapacidad.

Ahora bien, tal como sucede con las sociedades, las organizaciones adquieren vida propia más allá de sus
miembros, encarnando una identidad distinta a otras empresas del mismo rubro, tamaño o localización. Así
entonces, en la base de la adaptación cultural está la comunicación y el feedback, conceptos que dependen de la
red de conversaciones y de las emociones que derivan de ellas y que se viven con mayor o menor intensidad
dentro de la organización.

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Las implicancias de la cultura organizacional

Edgar H. Schein define a la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos compartidos que el
grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, los que
han sido trabajados lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a
los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. De esta
definición podemos concluir dos importantes funciones de la cultura en una organización: la primera es la
adaptación externa y la segunda se refiere a la integración interna.

¿Cómo se genera la influencia de la cultura de una organización en sus

miembros?
Cuando una persona es recién contratada, no solo aprende las tareas que desempeñará en su cargo, sino que
también el cómo se hacen las cosas en esa organización. Esto se da mediante un proceso que a veces es
silencioso e invisible llamado Socialización y que consiste en el aprendizaje de comportamientos que les
permiten a los colaboradores el hacer la transición desde ser extraños a la organización a convertirse en
miembros activos de ella. Muchas empresas han comprendido que la socialización planificada y visible permite
una mejor y más rápida adaptación de las personas a la cultura de la organización.

Pero no solamente la cultura debe ser socializada a las personas que recién ingresan, sino que debe
consolidarse para los miembros que ya forman parte de ella. Las organizaciones invierten recursos para crear y
aplicar estrategias que permitan arraigar comportamientos coherentes con los valores organizacionales, las
creencias y el sentido de ser de la organización. No sirve la imposición, sino que sus miembros han de aprobar,
adoptar y compartir ciertas premisas: supuestos, creencias y valores; significados; entendidos y la imagen
corporativa.
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¿Cómo se forma la Cultura Organizacional?

En primera instancia, derivan de su fundador y de la historia de los orígenes de la organización: de ahí surgen los
valores iniciales que la sustentan. A su vez, se conceptualiza en su Misión, Visión y ello define explícitamente
los Valores, lo que da origen al Marco Conceptual de la organización. Las creencias, las emociones que se
promueven, las actitudes que se esperan y las que se rechazan, todo ello se sintetiza en el logo y la imagen
corporativa de la organización.

Todos los elementos deben ser vividos por los colaboradores en sus rutinas cotidianas, pero es especialmente
importante que se reflejen en las acciones de los gerentes, jefaturas y líderes en general. La cultura se relaciona
estrechamente con el liderazgo y es en la relación del líder con su equipo en la que más se consolida la cultura de
la organización.
La forma de recompensar a los colaboradores también dice relación con los valores y creencias de las
organizaciones. Una de las formas de incentivar el compromiso y trasparentar los valores, es reconociendo el
buen trabajo, primero de manera informal, cada vez que surge la ocasión, por la jefatura o superior jerárquico.
En segundo lugar, el reconocimiento puede darse a través de las compensaciones materiales, las cuales son
formales y suelen asociarse al logro de metas.
En tercer lugar, es bueno incluir beneficios transversales, en especial los que permiten conciliar la vida laboral
con la personal, como por ejemplo, la flexibilidad laboral, la tarde libre en el día del cumpleaños, la jornada
reducida los viernes y la vestimenta informal ese mismo día.

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Fuente: Emol.com - https://www.emol.com/noticias/economia/2013/06/28/606284/empresas-en-chile-adoptan-

programas-de-teletrabajo-para-conciliar-la-vida-laboral-y-familiar.html

Por el contrario, existen organizaciones donde solo se recompensa el logro de objetivos económicos y ese puede
ser el origen de un gran error, pues la cultura comienza a generarse en torno al aporte monetario de los
empleados y dejan de importar los otros valores de la organización.
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David Fischman, conocido consultor y autor de varios libros sobre RR.HH., relata que en los talleres de cultura
empresarial, les solicita a los participantes que señalen -dentro de lo establecido en su marco estratégico- qué
valores se aprenden realmente en la organización y cuáles solo son enunciados por ésta. Los valores que
comúnmente se señalan como aprendidos son la orientación a los resultados y la orientación al mercado. Los
que se suelen clasificar como enunciados pero que no se practican son el trabajo en equipo, el liderazgo y el
servicio al cliente.
Probablemente esto sucede debido a prácticas establecidas por las mismas empresas como, por ejemplo, definir
recompensas por metas individuales o que en las reuniones formales de la gerencia con todos los colaboradores,
generalmente se comunican el plan estratégico, los indicadores de resultado y las proyecciones de crecimiento.
Es decir, los valores que se abordan por la más alta jerarquía son precisamente la orientación a logros y
resultados.
Luego, si en la fiesta de fin de año el gerente se para en frente de sus colaboradores y dice en su discurso que las
personas son el recurso más importante de la organización, seguramente muchos de los presentes se permitirán
dudar de la total veracidad de sus palabras. Fischman rescata el siguiente dicho al respecto: “Dime qué reconoces
(recompensas) y te diré realmente qué importa en tu empresa”.
En relación a los problemas que puede suscitar una despreocupación por el ambiente laboral, lee el siguiente
artículo:
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Funciones de la Cultura Organizacional

Dentro de una organización pueden coexistir varias culturas, una de ellas es la que domina y las otras son las que
van a introducir los futuros cambios, pero que por el momento no tienen la fuerza necesaria para hacerlo. Por eso,
se recomienda a la dirección que estudie la cultura y sus subgrupos para definir estrategias que consoliden
aquellos valores, creencias, supuestos, rituales y prácticas que alineen a los colaboradores con el objetivo de
la organización.
Invertir en la Cultura Organizacional es aconsejable debido a las funciones que ella cumple:

Define el límite entre una organización y las otras.

Transmite un sentido de identidad y pertenencia a sus miembros, facilitando el alineamiento con el objetivo
organizacional.

Facilita la generación de compromiso o “engagement” más allá del interés propio (recordemos que esta es una
característica de los Equipos de Alto Desempeño: “el interés común antes que el propio”, por lo tanto, sabemos
que mejora la productividad).

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Mejora la estabilidad del sistema social, pues los colaboradores se vinculan desde lo que los acerca más que
desde las diferencias, bajando el índice de prejuicios, exclusión y competencia.

Actúa como orientador de decisiones y mecanismo de control de ajuste para los colaboradores de la
organización.

Feedback a la base de la socialización cultural

El feedback continuo es un tema importante para verificar el impacto de la comunicación para la mejor adaptación
de los colaboradores a la cultura deseada y definida en el marco estratégico de la organización (Misión, Visión y
Valores).
Asimismo, es relevante cómo se comunican los elementos culturales que se desean potenciar: las prácticas
cotidianas, los valores enraizados en las conductas que se incentivan, los rituales como reuniones periódicas,
reuniones especiales, instancias de convivencias, redes de conversaciones, emociones, creencias compartidas,
etc.
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Algunos ejemplos de instancias de feedback para consolidar una cultura fuerte que alinee a los objetivos

organizacionales son:

1 Historia o anécdotas, muchas de ellas señaladas en las Memorias de la Compañía, ilustradas en fotografías
o incorporadas en el logo.

2 Tradiciones contadas que permiten vincular el presente con el pasado y ofrecen legitimidad a las prácticas
actuales.

3 Ritos o ceremonias (celebraciones de fiestas patrias, aniversarios de la compañía, almuerzos compartidos,

celebraciones de cumpleaños, etc.).

4 Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización.

5 Estilos de liderazgos y prácticas para gestionar a los equipos y reconocer sus aportes.

6 Plan de reconocimientos e incentivos.

Cultura del Feedback

Las organizaciones deben construir una cultura organizacional basada en la retroalimentación continua, llamada
también “Cultura del Feedback”, que permitirá socializar más fácilmente a sus colaboradores con los valores,
creencias y acciones esperadas para el buen funcionamiento de la organización. Podemos definirla como aquella
cultura que promueve redes de conversaciones que facilitan la honestidad y trasparencia por medio de diálogos
abiertos con el objetivo de alinear intereses y expectativas de los colaboradores con la organización.

Beneficios de la Cultura del Feedback

Comunicación constante entre jefe y colaboradores

Alineación organizacional

Evita perdurabilidad de conflictos

Mayor motivación

Cohesión entre equipos

Mejor clima organizacional

Reducción de incertidumbre y disposición al cambio

Consolidación de capacidades organizativas

Productividad en base a Gestión del Desempeño

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Para construir una cultura de feedback se deben formar a los miembros de la organización desde la cúpula
hasta la base, partiendo por las jerarquías más altas. Es ahí donde entra el liderazgo como una práctica
esencial. A través de un buen liderazgo se consolidan valores, creencias y acciones afines, los que se llevan a la
práctica para conseguir resultados esperados, en un clima de confianza, desarrollando también la pertenencia y
el compromiso de los miembros de la organización.

Fuentes:
Fischman, D. 2009. Cuando El Liderazgo No Es Suficiente. Aguilar Chilena de Ediciones S.A. Chile.
Schein, E. (1988). La Cultura Empresarial Y El Liderazgo. Una visión dinámica. Plaza & Janes Editores.