¨AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD¨

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA: PLAN DE CALIDAD APLICADO AL TERRITORIO DE LIMA RESIDENCIAL BBVA

ASIGNATURA: GESTIÓN DE LA CALIDAD EMPRESARIAL

ALUMNOS:

 VEGA ROJAS LUCERO

 DAVALOS URDANEGUI REBECA

CICLO: VIII

TURNO: NOCHE

AÑO:

2020
 INDICE

CARATULA

INDICE

1. INTRODUCCIÓN
1.1 POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1.1 RESEÑA HISTORICA BBVA
1.2 MISIÓN Y VISIÓN:
1.3 VALORES:
1.4 PRINCIPIOS
1.5 PROPOSITO DEL BBVA
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.7 CAPACITACION
1.8 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

2. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PLAN

2.1 ENCARGADO DEL PLAN DE CALIDAD
3. DEFINICIONES
4. CONDICIONES GENERALES
4.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
4.2 EL CICLO DE CREACIÓN
4.3 RECURSOS
5. PROTECCIÓN DEL CLIENTE
6. OBJETIVOS DE CALIDAD
6.1 CALIDAD COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN
6.2 INICIATIVAS DE CALIDAD
6.3 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO
6.4 CONTROL DE MEDICIÓN
6.5 MARTES DE CALIDAD EN EL BBVA
7. RESULTADOS IRENE 2T 47.74%
8. AUDITORIA INTERNA
9. CONCLUSIONES
10. RECOMENDACIONES
11. BIBLIOGRAFÍA
 PLAN DE CALIDAD APLICADO AL TERRITORIO DE LIMA RESIDENCIAL BBVA

1 INTRODUCCIÓN

En nuestro plan de calidad en el área comercial del BBVA se contempla los procedimientos y
recursos que se aplicarán para demostrar que la empresa cumple con los estándares básicos
de calidad, también hacer seguimiento para que este se cumpla y así poder brindar un servicio
de excelencia.

Este plan en el área comercial se mide bajo el rendimiento de calidad IRENE, busca cuantificar
una percepción del consumidor que es, a todas luces, importante para evaluar la calidad del
producto o servicio.

1.1 POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA:

La organización BBVA rige su actividad corporativa por una serie de principios de acuerdo con
los cuales

BBVA maneja políticas de responsabilidad social corporativa las cuales establecen los principios
y directrices para cumplir con la responsabilidad de BBVA por su impacto en la sociedad.

Política de conducta en los mercados de valores, esta desarrolla las pautas establecidas por
BBVA en relación con los mercados de valores e incorpora principios y criterios dirigidos a
preservar la integridad en los mercados.

Política de compras responsables, esta establece los principios para integrar aspectos sociales
y ambientales en todo el proceso de aprovisionamiento dé BBVA.

Política medioambiental, esta refleja el compromiso de BBVA con el desarrollo sostenible,

considerando su influencia sobre el medio ambiente, a través de impactos directos e
indirectos.

1.1.1 RESEÑA HISTORICA BBVA

Una trayectoria de más de 160 años

La historia de BBVA es la historia de muchas personas que, desde mediados del siglo XIX, han
formado parte de más de un centenar de entidades financieras que se han ido uniendo para
ampliar su proyecto empresarial. Hoy, en BBVA trabajamos por un futuro mejor para las
personas, buscando relaciones duraderas con nuestros clientes que cambian la forma de ver el
negocio. Como resultado de este trabajo, BBVA se ha convertido en todo un referente mundial
y en uno de los bancos más reconocidos y premiados.
BBVA apuesta firmemente por el futuro y está siendo pionero en la adaptación a las
necesidades que impone un mercado cada vez más global, en definitiva, a la banca del siglo
XXI.

Una trayectoria de más de 160 años avala esta apuesta.

El comienzo

La historia de BBVA comienza en 1857 en Bilbao, una ciudad situada al norte de España,
cuando la Junta de Comercio promueve la creación de Banco de Bilbao como banco de emisión
y descuento. Se trató de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento
económico de la región. Hasta la última década del siglo XIX, la entidad actuó casi en solitario
en la plaza.

En 1872, la ley de 2 de diciembre crea Banco Hipotecario (BHE) con el objeto de conceder
créditos a largo plazo con la garantía de bienes inmuebles.

En la segunda mitad del siglo XIX, Banco de Bilbao financia importantes proyectos de
infraestructuras y de desarrollo siderúrgico. En 1878 pierde la facultad de emitir billetes
propios y se reorganiza como banco de préstamos y descuento. Banco de Vizcaya se funda en
1901; realiza sus primeras operaciones en Bilbao y poco a poco se extiende por todo el país.
Además de su actividad como banco comercial y de depósitos, interviene en la creación y
desarrollo de una buena parte de la industria española. En 1902, Banco de Bilbao se fusiona
con Banco del Comercio, aunque ambas entidades mantienen sus respectivas figuras jurídicas.
En 1909 se crea Caja Postal como entidad de derecho público, y empieza a prestar servicio en
1916 con la emisión y administración de libretas de ahorro.

Un consorcio de banqueros e industriales constituye Bai999999999nco de Crédito Industrial

(BCI) en 1920, con la finalidad explícita de impulsar, mediante la concesión de créditos a largo
plazo, la instalación y consolidación industrial. Banco de Bilbao y Banco de Vizcaya formaban
parte de este consorcio.

En 1923 se crea el Servicio Nacional de Crédito Agrícola, dependiente del Ministerio de

Agricultura, que concede créditos a asociaciones agrícolas y ganaderas con la responsabilidad
solidaria y mancomunada de sus asociados.

La ampliación

En el entorno de desarrollo económico de la década de 1960, Banco de Bilbao aumenta su

dimensión integrando otros bancos y comienza a crear un grupo financiero; mientras, Banco
de Vizcaya continúa su crecimiento, se consolida como un banco universal moderno y va
configurándose como un importante grupo financiero. La flexibilización de las normas de
apertura de oficinas le permite ampliar su red comercial.

Caja Postal amplía los servicios que presta a los clientes con la apertura de cuentas corrientes,
compra-venta de valores y la concesión de créditos en algunas líneas específicas. La Ley de
Ordenación Bancaria de 1962 nacionaliza BCI, BHE y BCL, y transforma el Servicio Nacional de
Crédito Agrícola en Banco de Crédito Agrícola (BCA), convirtiendo a los cuatro bancos en
entidades de derecho público. Pero en 1971 se convierten en entidades oficiales de crédito
(Ley de Organización y Régimen de Crédito Oficial) como sociedades anónimas.

En la década de 1980, Banco de Bilbao basa su estrategia en alcanzar una mayor dimensión
que le permita acceder a los negocios financieros que surgen de los avances tecnológicos, la
desregulación, la securitización y la interrelación de los mercados nacionales e internacionales.

Banco de Vizcaya contribuye al reflotamiento de bancos afectados por la crisis económica y

desarrolla una política de fuerte crecimiento por adquisiciones, que le lleva a formar un gran
grupo bancario. La operación más importante es la compra de Banca Catalana en 1984.

Por su parte, las entidades oficiales de crédito van ampliando sus negocios con operaciones de
mercado. En 1982, BEX pierde la exclusividad del crédito a la exportación, orienta su negocio
hacia la banca universal y forma un grupo financiero. En este proceso adquiere Banco de
Alicante (1983).

En 1988 se firma el acuerdo de fusión de Banco de Bilbao y Banco de Vizcaya para crear BBV.

Corporación Bancaria de España se constituye en 1991 como sociedad estatal y entidad de

crédito con estatuto de banco. Inicia su historia con un modelo de banca federada, pero en
1998 se integran Corporación Bancaria de España (ya privatizada vía OPVs), BEX (fusionado con
BCI), BHE y Caja Postal en un solo banco que opera con la marca Argentaria.

BBVA unificó en mayo de 2013 su red de oficinas en Catalunya, tras culminar el proceso de
adquisición de Unnim Banc.
La integración en BBVA

BBV y Argentaria anuncian su proyecto de fusión el 19 de octubre de 1999, con el objetivo de

seguir creando valor. El nuevo banco (BBVA) nace con un tamaño relevante, una fuerte
solvencia patrimonial y gran estructura financiera, una adecuada diversificación geográfica de
los negocios y de los riesgos y, como consecuencia de todo ello, un mayor potencial de
crecimiento de beneficios.

El cliente dispone de una mayor red de distribución y una gama de productos más amplia, un
acceso más fácil a los nuevos canales y una fuerte presencia internacional. El empleado cuenta
con más oportunidades para su desarrollo profesional.

La integración en BBVA tuvo un desarrollo modélico que se atribuye a:

 La rapidez con que se tomaron las decisiones estratégicas. La inmediata definición de

la estructura organizativa y el acuerdo marco laboral.

 La celeridad en formar grupos de trabajo y la fijación de planes por líneas de actividad.

 El cumplimiento de unos calendarios ambiciosos, en algunos casos de forma

anticipada.

 El entusiasmo, participación, esfuerzo y espíritu de colaboración de todas las personas

que forman BBVA.

El proceso de integración recibe un fuerte impulso cuando, en enero de 2000, se adopta la

marca única BBVA, lo que permite generar en muy poco tiempo una imagen fuertemente
posicionada en cuanto a identidad propia y diferenciada. El proceso de integración de BBVA,
desarrollado con rapidez y eficacia, concluye en febrero de 2001.

La integración de los negocios minoristas del grupo en España (BBV, Argentaria, Banca
Catalana, Banco del Comercio y Banco de Alicante) permite aprovechar la potencialidad de una
amplia red de oficinas con la imagen BBVA.

BBVA en el mundo

BBVA es un grupo financiero global fundado en 1857 con una visión centrada en el cliente.
Tiene una posición de liderazgo en el mercado español, es la mayor institución financiera de
México y cuenta con franquicias líder en América del Sur y la región del Sunbelt en Estados
Unidos. Además, es el primer accionista de Garanti BBVA, en Turquía. Su propósito es poner al
alcance de todos las oportunidades de esta nueva era. Este propósito está centrado en las
necesidades reales de los clientes: proporcionar las mejores soluciones y ayudarles a tomar las
mejores decisiones financieras, a través de una experiencia fácil y conveniente. La entidad se
asienta en unos sólidos valores: el cliente es lo primero, pensamos en grande y somos un solo
equipo. Su modelo de banca responsable aspira a lograr una sociedad más inclusiva y
sostenible.
1.2 MISIÓN Y VISIÓN:

BBVA es una empresa financiera que tiene como uno de sus compromisos principales
satisfacer las necesidades de los clientes oportunamente, aportando valor al patrimonio de los
accionistas sin dejar de pensar en el progreso de la sociedad. Este banco está comprometido
con ofrecer las mejores soluciones, productos y servicios financieros con responsabilidad y
transparencia a todos sus grupos de interés: los clientes, empleados, accionistas, proveedores
y la sociedad.

Misión: Dar vida y empuje a la organización en cada uno de los proyectos.

Visión: Búsqueda permanente para un mejor futuro para las personas.

1.3 VALORES:

Los valores representativos de BBVA:

Integridad: manifestación ética frente a las actuaciones del día a día en las relaciones con los
clientes.

Prudencia: cautela al tomar riesgos como entidad financiera que los empleados han de
considerar en cada toma de decisión.

Transparencia: disposición para ofrecer con veracidad una información clara dentro de los
límites legales.
1.4 PRINCIPIOS:

Los 7 principios corporativos de BBVA son:

 CLIENTES

El cliente como centro de nuestro equipo.

 EQUIPO

El equipo como artífice de la generación de valor.

 ETICA E INTEGRIDAD

Un comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma de entender y

desarrollar la actividad.

 CREACIÓN DE VALOR

La creación de valor para los accionistas y el resto de los grupos de interés como resultado de
actividad.

 ESTILO DE GESTIÓN

El estilo de gestión como generación de entusiasmo.

 INNOVACIÓN

La innovación como palanca de progreso.

Responsabilidad Social

La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarrollo.

1.5 PROPOSITO DEL BBVA

“Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era” es el enunciado que define el
propósito de BBVA a nivel global. En otras palabras, la existencia del Banco se fundamenta en
su capacidad para generar oportunidades que permitan a las personas hacer realidad sus
proyectos en cualquier ámbito humano, de índole personal o social. En el Perú, BBVA activa
esa convicción brindando a sus clientes el acceso a oportunidades orientadas a alcanzar una
vida plena. El cliente BBVA es el centro de todos los esfuerzos del Banco. “El cliente es lo
primero”, señala el primer valor de la institución. Con el objetivo de hacer realidad tal
afirmación, basa su actuación en dos principios adicionales: ser un solo equipo y pensar en
grande. Esta plataforma de valores guía su actuación hacia la satisfacción de todos los clientes
y le permite trabajar constantemente para poner a disposición de estos canales de atención
físicos y digitales que procuran la excelencia en la calidad de servicio. Más allá de la esfera del
negocio, BBVA comprende su impacto social y extiende su compromiso ciudadano bajo
estrictos criterios de sostenibilidad y desarrollo inclusivo.
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

A finales del 2018, el Consejo de Administración de BBVA aprobó una nueva estructura
organizativa, que cumple el objetivo de seguir impulsando la transformación y los negocios del
Grupo, al tiempo que avanza en la delimitación de las funciones ejecutivas.

Los principales aspectos de esta nueva estructura organizativa son:

El presidente ejecutivo es responsable de la dirección y adecuado funcionamiento del Consejo

de Administración, de las funciones de supervisión de la gestión, de la representación
institucional de la entidad así como del liderazgo e impulso de la estrategia del grupo y de su
proceso de transformación.

Las áreas que reportan al presidente ejecutivo son las relativas a las palancas clave de la
transformación: Engineering & Organización, Talent & Culture y Data; las relacionadas con la
estrategia: Global Economics & Public Affairs, Strategy & M&A, Communications & Responsible
Business y la figura de Senior Advisor to the Chairman; y las relacionadas con el ámbito legal y
del Consejo: Legal y General Secretary.

El consejero delegado es responsable de la gestión ordinaria de los negocios del grupo,

reportando directamente de sus funciones al Consejo de Administración.

Las áreas que reportan al consejero delegado son las unidades de negocio en los diferentes
países y Corporate & Investment Banking, así como las siguientes funciones globales: Client
Solutions, Finance & Accounting, que integra las funciones de contabilidad y fiscal, y Global
Risk Management.

Por último, se refuerza la independencia de determinadas áreas de control, estableciendo un

reporte directo de sus responsables al Consejo de Administración a través de las
correspondientes comisiones. Estas áreas de control son Internal Audit y la nueva Regulation &
Internal Control, área que se encarga de la relación con supervisores y reguladores, el
seguimiento y análisis de las tendencias regulatorias y el desarrollo de la agenda regulatoria
del grupo, y la gestión de los riesgos derivados de las cuestiones de cumplimiento normativo.
 1.7 CAPACITACION:

Los colaboradores son el activo principal y la razón de ser de BBVA Continental. Además de
poseer los conocimientos, aptitudes y habilidades para ser exitosos en cualquier puesto
laboral.

Selección

BBVA Continental garantiza que el capital humano esté altamente calificado para el desarrollo
de las actividades de la empresa. En ese sentido, el Banco aplica elevados estándares en los
procesos de reclutamiento y selección de personal, lo cual le permite prever incidentes
relacionados con temas delicados como corrupción o mal manejo de la información.

Además, las actividades de selección se desarrollan dentro de parámetros y políticas dirigidos a

garantizar la igualdad de oportunidades y la atracción del talento, empleando al máximo todos
los canales disponibles para identificar profesionales de excelencia.

La capacidad de atracción del talento queda de manifiesto en los 23,135 currículos recibidos
durante el 2019.

El 42% de la plantilla está conformado por jóvenes menores de 30 años.

El Banco utiliza diversas fuentes de reclutamiento:

 Portal de Empleo BBVA.

 Ferias laborales (en formato presencial y virtual).

 Presencia en redes sociales.

Como parte de las herramientas de evaluación se utiliza una plataforma online corporativa,
que permite la gestión y aplicación de pruebas. En 2015 se alcanzó un total de 2,300 evaluados
frente a 1,018 ingresos.

Formación y desarrollo

Por constituir un elemento clave para el desarrollo de las personas, se invierte en actividad
formativa un presupuesto de S/.4,896,000, con una media de 53 horas por profesional. Esta
actividad se distribuye en 51% de capacitación online y un 49% presencial.

Desde el área correspondiente, los esfuerzos se centran en desarrollar habilidades formativas y

de feedback en los gerentes de oficina. Posteriormente, como parte del proceso de
implementación, se identifican temas estratégicos y se diseñan los materiales adecuados para
que los gerentes los incorporen dentro de la dinámica de trabajo diario. Adicionalmente, cada
uno de los programas de formación identifica los comportamientos objetivos por lograrse
entre los participantes. A través del jefe directo, se hace un proceso de acompañamiento,
feedback y reentrenamiento.
Asimismo, en línea con la estrategia institucional de convertirse en un banco digital, el área de
Formación y Desarrollo ha asumido el reto de emprender acciones que permitan sensibilizar a
los colaboradores para fortalecer sus competencias relacionadas al mindset digital, sobre todo
en lo que concierne al autoaprendizaje, que se hace necesario ante la velocidad con la que
ahora se llevan a cabo los negocios.

Otro aspecto importante para el desarrollo profesional es la realización anual de un proceso de

catalogación, cuyo objetivo es evaluar el desempeño de cada colaborador durante dicho
período, asignándose escalas que describen su actuación y su desenvolvimiento.

Se ha establecido que todos los jefes deben comunicar de forma transparente el resultado
obtenido, lo cual propicia la confianza de los equipos y contribuye al compromiso jefatural de
trabajar en la mejora continua del desempeño de los colaboradores a su cargo, bajo la premisa
de ofrecer una línea de carrera adecuada.

Otro instrumento de evaluación y de fomento a la evolución en la línea de carrera es el

denominado Skills, que permite comparar el perfil profesional de los colaboradores con el
perfil funcional del puesto, sobre la base de competencias definidas a nivel del Grupo. De esta
manera se identifican fortalezas y oportunidades a través de un plan formativo.

1.8 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:

La planeación estratégica se realiza mensual, trimestral y anualmente; ya que se lleva un

control operativo diario para cumplir con los objetivos paso a paso. Es una planeación
estratégica con resultados para sus grupos de interés que busca posicionar al banco y la oficina
como una de las mejores opciones para sus clientes.

A partir de la matriz DOFA se pueden definir los factores, internos y externos, que disponen
las oficinas para lograr y superar sus metas, cumpliendo sus propósitos a través de diferentes
alternativas estratégicas.
2 OBJETIVO Y ALCANCE DEL PLAN

El presente manual busca determinar y analizar los puntos críticos en la atención al cliente en
el territorio de lima residencial del BBVA, al mismo tiempo evaluar la metologia implementada
en la recomendación al cliente mediante IRENE y poder determinar si esta metologia está
logrando una correcta gestión de calidad.

2.1 ENCARGADO DEL PLAN DE CALIDAD

 Jorge Loayza Ellenbogen

 Ejecutivo Experiencia Ùnica (Territorio Lima Residencial)

3 DEFINICIONES

Riesgo: Riesgo es una posibilidad de que algo desagradable acontezca. Se asocia

generalmente a una decisión que conlleva a una exposición o a un tipo de peligro.

Sistema de gestión de calidad: Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que

le permite a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias
para el desarrollo de la misión,  a través de la prestación de servicios con altos estándares
de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los
usuarios.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.

Cliente: Organización o personas que reciben un producto.

Información documentada: El Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001 tiene que
incluir:
 La información documentada requerida por la norma ISO 9001
  La información documentada que la empresa determina como necesaria para obtener
la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.

4 CONDICIONES GENERALES

Este plan busca el correcto funcionamiento en el área comercial con el programa

implementado en la organización NPS (Net Promoter Score o Índice de Recomendación Neta –
IreNe-) que permite conocer el nivel de recomendación de los clientes (diferenciando entre
promotores, pasivos y detractores), comprender los factores que influyen en esta decisión y
contrastar la posición de BBVA frente a la industria.

Más allá de una métrica, BBVA entiende y aplica esta metodología como un modelo de gestión
que sirve para generar planes de acción concretos con el fin de construir y sustentar la lealtad
de los clientes, involucrando para ello a toda la Organización.
Como complemento a la sistemática NPS, en cada entidad del Grupo se realizan
periódicamente encuestas de satisfacción de cliente y estudios adicionales que recogen sus
expectativas sobre los productos y la percepción de la calidad del servicio que la Entidad les
ofrece.

4.1 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS:

En BBVA trabajamos en equipos, donde se comparte la creatividad y el conocimiento. El

Triángulo es el método que BBVA utiliza para crear equipos de proyectos interdisciplinarios,
que garantiza la involucración de las personas y perspectivas adecuadas desde el principio.

El triángulo reúne a líderes de las siguientes disciplinas:

“Experiencia” para aportar el punto de vista del usuario.

“Negocios” para construir una solución viable.

“Tecnología” para crear una solución factible, susceptible de ser implementada.

Los equipos siguen un proceso de diseño interactivo y ágil con cuatro fases principales:
Comprender, idear, prototipo y evaluar.
1. Entender

El primer paso es investigar a los usuarios en el contexto de sus desafíos. El objetivo es

comprender sus necesidades y comportamientos reales e incrementar la empatía. Este primer
paso permite descubrir nuevas oportunidades para crear soluciones útiles.

2. Idear

El siguiente paso es poner el problema a resolver en contexto y determinar la mejor manera de

aportar valor al usuario. Trabajar con un equipo para tener tantas ideas en cuenta como sea
posible antes de descartar aquellas que no merezcan una exploración más profunda.

3. Prototipo

El tercer paso en el proceso es el de creación de prototipos basados en las mejores ideas de

una manera rápida y barata. El objetivo es crear algo con lo que los usuarios puedan
interactuar y sobre lo que puedan ofrecer sus comentarios. Cada prototipo se considera una
hipótesis a ser probada.

4. Evaluar

El último paso es probar cada prototipo con usuarios reales con el fin de recopilar sus
comentarios y aprender. Las pruebas permiten recabar información crucial de cara orientar la
siguiente interacción. Vuelta al primer paso y a repetir el proceso.

Las cuatro fases de nuestro proceso de diseño compartido se aplican generalmente de manera
iterativa que permite iniciar el proceso con cualquiera de ellos. El equipo puede pasar por este
proceso varias veces con el objetivo de mejorar en última instancia la calidad y usabilidad del
diseño. Es por eso que lo representamos como un círculo.

4.2 El Ciclo de Creación:

El triángulo es el primer paso en cada proyecto. Representa la conexión entre los equipos que
participarán en el proyecto. El segundo elemento es 3-6-9, el ciclo de creación en BBVA:

3 días para identificar al equipo que trabajará en el proyecto.

6 semanas para completar un prototipo inicial del proyecto.

Hasta 9 meses para convertir el proyecto en una solución en manos de nuestros clientes.

4.3 RECURSOS

Herramientas

 Adaptación al puesto
 Administración de aplicaciones: gestión de comunicación, quiz
 Administrador de contratos(ADMCON)
 Aperturas masivas
 Aprovisionamiento por catálogo de GPS
 Archivos externos
 Asesor 360
 Auditoria interna
 Aviso mantenimiento inmuebles(GMI)
 Balance sectorial institucional
 Carga fuerte externa
 Carpetas comerciales – listados VIP - PJ – PH
 Centro de notificiones
 Comercial banking
 Conflictos de intereses
 Consultas de RENIEC
 Consumer Finance Vehicular
 Conversor REGCOMP
 Cotiza
 Credit Negocio
 Delegaciones
 Directorio de proveedores
 Engineering
 Executive Dashboard
 Fast Track Empresas
 File Unico de Clientes
 Fondos Mutuos-Perfilador
 Formatos Emitidos por NACAR(Jettform)
 Formulario Solicitud de Catering
 Formulario Solicitud de Eventos
 Formularios Black Office
 Gestión de carteras – Nuevo TECOM
 Gestión de incidencias
 Gestion de Ingresos
 Gestion de Inmuebles
 Gestión de la Demanda
 Gestión de Portafolio
 Gestión de Codigo de Etica en Mercados de Valores
 Gestor de procesos documentales
 Global Outsorcing System
 Global Wealth
 Herramienta de seuimiento Linea Base
 Horarios de salida
 HPD
 Intraday
 IntraMIS PERÚ
 Journal Electrónico
 LEASING 123
 Listas Pares
 Livelink
 Mapa Sectorial de Riesgos
 Mi cartera
 Modulo Administrador de Contratos – Ficha IM
 Modulo Centralizado Financiero
 Módulo de Apuntes Contables
 OASIS
 One Support
 Operaciones con el BCRP
 PACMAN
 Pago de Comisiones Terceros
 Perfilador VIP Wellness
 PIC(Plataforma Integral Comercial)
 Posición Global del Cliente
 Pre-Acreditación
 Presto
 Reasignación y unificación ON Line
 Reporte Verificado Biométrica
 Requerimientos a Servicios generales
 Reserva de Salas
 RIC Mercados de Valores
 Riesgos : herramientas de riesgos empresas
 Risk Analyst
 SAE
 Secretaria General
 SIGBBVA
 SIGO Actividad y rentabilidad
 Sistema Asistencia Médica BBVA
 Sistema de Dirección de oficinas
 Sistema de Embargos – consulta en línea
 Sistema de fidelización de Clientes (SFC)
 Sistema de Gastos de viaje y Representación
 Sistema de Gestión de Comex
 Sistema de Gestión de Suplencias(SGS)
 Sistema de Gestión y Control de Almacenes
 Sistema inmobiliario
  Sistema integral de Mensajería(SIM)
 Sistema de Control de Adeudados – Conade
 Sistema de Puestos y Reportes
 Smart-Tech Self-Service
 STORM- Operational Risk
 Talento&Cultura
 Taxonomy
 Teamspaces
 Transferencia CTS
 Uso de Herramientas
 Visado de Poderes
 Work Flow PLA
 Workflow tarjetas

5. PROTECCIÓN DEL CLIENTE

BBVA Continental tiene definido un conjunto de medidas de seguridad y monitoreo para

prevenir la ocurrencia de incidentes de ciberseguridad y fraude. La clave está en detectar
oportunamente toda posible amenaza y adoptar acciones rápidas que mitiguen cualquier daño
a la organización.

En el 2017, como Grupo, en BBVA Continental se empezó a implementar un plan de

prevención, preparación, respuesta y recuperación de ciberseguridad para fortalecer las
medidas de control ante ataques de esa índole. La gestión del fraude se enfocó en la mejora de
procesos y la incorporación de nuevas tecnologías que optimicen los niveles de detección y
prevención y reduzcan el riesgo de potenciales pérdidas.

Como proyecto principal destaca el despliegue de agentes específicos de ciberseguridad en

todas las estaciones del Banco, lo que permite aislar cualquier equipo que muestre actividad
sospechosa.

Además, durante el 2017 se realizaron revisiones a las empresas extendidas para validar el
cumplimiento de las medidas de seguridad exigidas por BBVA.

De otro lado, el programa Gestión de Continuidad del Negocio, también ejecutado en el 2017,
busca salvaguardar los intereses de los clientes y demás grupos de interés ante la eventualidad
de una interrupción grave en las operaciones, así como preparar al personal para una
respuesta adecuada. El Banco cuenta con un Plan de Gestión de Crisis y planes de respuesta
específicos, que son revisados y optimizados anualmente con la participación de la alta
dirección, gerencias, personal y proveedores. Al cierre del año BBVA Continental logró la
certificación ISO 22301:2012, en mérito al alineamiento de sus procesos de gestión de
continuidad del negocio con los más altos estándares internacionales .

6. OBJETIVOS DE CALIDAD
BBVA establece objetivos de calidad para cada una de las funciones correspondientes a sus
procesos; lo cual, le permite llevar un sistema de gestión de calidad más amable para con los
trabajadores y los clientes. Los objetivos son medibles afines con las políticas de calidad,
acertados con los productos y los servicios a disposición y totalmente aplicables. Para el BBVA
la calidad se representa en una comunicación trasparente, clara y respetuosa (TCR); se hace
énfasis en lo primordial: el cliente y en ofrecerle un banco a la mano. Así, se espera que la
experiencia del cliente en la visita a sus oficinas satisfaga sus más altas perspectivas y
requerimientos respecto de los productos ofertados.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

6.1 CALIDAD COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN

En busca del crecimiento de los productos ofrecidos por el banco, las oficinas del territorio
Lima Residencial del BBVA centran su atención en su activo primordial: los clientes externos e
internos. El objetivo deseado es el cumplimiento de las metas, enfocándose en los ejes de
competitividad y el servicio generado hacia los clientes externos, y el posicionamiento de las
oficinas como las más fuertes del banco.
Las oficinas tienen una ventaja competitiva tomando como eje la innovación; pues tienen una
alta probabilidad, dadas las condiciones de formación de su recurso humano, de tener una
mayor participación en el mercado. Ya que la diferenciación de los productos ofertados a los
clientes, ha contado con la respectiva experiencia y aprendizaje de los colaboradores. En ese
sentido, se puede indicar que la competitividad, entendida como la capacidad de mantener
ventajas comparativas que permiten alcanzar una posición dentro del entorno de un
organismo, para las oficinas de Lima Residencial del BBVA se indica por medio de la medición y
cumplimiento de las metas establecidas.

6.2 Iniciativas de calidad

Entre los avances realizados en el período concluido destacan:

Consolidación del programa Experiencia Única, al lograr la estandarización de un modelo de

gestión y atención en todas y cada una de las oficinas a nivel nacional. En el segundo semestre
del año se puso en marcha un proceso de certificación del modelo implementado.

Consolidación del sistema corporativo IReNe 2.0, para lo cual se incorporó la opinión de los
clientes de la Banca Minorista y Banca Empresa y la que dejan en el Call Center y en la Banca
por Internet. Esta herramienta es también consistente con la transformación digital impulsada
por el Banco.

Consolidación del enfoque de mejora continua en todos los canales y productos, con el
propósito de analizar las fuentes de detracción del cliente y elaborar planes de optimización
que le permitan al Banco cambiar la percepción de su servicio.

Implementación de un equipo de soporte que garantice la consistencia de la información

obtenida en todos los canales y su adecuada difusión tanto en el ámbito interno de la
organización como entre los clientes en general. En el 2017 se desarrolló un buscador
inteligente como herramienta de apoyo a los canales, que incluyó todos los datos relevantes
para la atención de los clientes en un solo lugar y de manera simultánea. La labor permitió que
la Red de Oficinas a nivel nacional utilizara esta herramienta de forma permanente desde el
segundo semestre del año.

Creación e implementación de una estrategia de redes sociales con el apoyo de un equipo de

Community Managers para la gestión de experiencias en este tipo de plataformas, toda vez
que estos canales han adquirido mayor relevancia y han demandado una gestión especializada.

Finalmente, pertenecer a un grupo multinacional permitió que el Banco se enriquezca de la

experiencia de otros países y comparta las mejores prácticas en beneficio de los clientes. Un
claro ejemplo fue el lanzamiento, a mediados del 2017, de Wallet, la billetera electrónica del
BBVA con la que se puede comprar y retirar dinero sin usar la tarjeta física, además de recibir
promociones y mantener la información centralizada en los dispositivos móviles de los
usuarios. Gracias a la sinergia con otros países se pudo acortar el tiempo de implementación
de este innovador servicio y ponerlo a disposición del cliente BBVA Continental, lo que lo hizo
el líder del mercado local en este rubro.

6.3 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO

El seguimiento y medición del grupo BBVA permite monitorear, a través de los indicadores, y
controlar la efectividad, el buen servicio a los clientes y el cumplimiento de los procesos en la
organización.

El grupo BBVA define la medición en un proceso que determina un valor y mide todos los
procesos a través de los indicadores; así en cada proceso se manejan como mínimo dos (2)
indicadores. Los cuales están bajo la responsabilidad de cada jefe de área, para que se asegure
el cumplimiento, ejecución y retroalimentación de los mismos.

El grupo BBVA define seguimiento al resultado que presenta la medición de un proceso, así la
organización identifica los factores que pueden generar un riesgo operativo o de servicio
potencial o real, a partir de la revisión de los procesos, aplicando técnicas de autoevaluación
que se completan o contrastan con la información relevante.

Para el grupo BBVA los indicadores son la herramienta de medición que relaciona unas
variables que permiten observar la situación de la entidad y que generan información
cualitativa o cuantitativa conformada por uno o varios datos. Para lograr un Sistema de
Gestión de Calidad eficaz, la organización recauda las evidencias de los procesos para tomar las
correspondientes decisiones y emprender a la mejora continua y la satisfacción del cliente.
Existirán procedimientos eficaces y ágiles en cada una de las áreas que permitan el crecimiento
y desarrollo de las actividades enmarcadas en las mejores prácticas. Dichos procedimientos
tendrán una visión de proceso que distinga entre la decisión estratégica y la decisión técnica,
con el fin de mitigar la insatisfacción de los clientes y definir las acciones de mejoramiento a
emprender.

6.4 CONTROL DE MEDICIÓN:

Banca Privada:

El BBVA mide la variable calidad bajo una metodología inspirada Net Promotor Score (NPS)
llamada índice de recomendación neta (IRENE) basada en la recomendación del cliente.

¿A quiénes encuestamos?

A todos los clientes de la cartera de los banqueros del segmento Banca Privada, que tengan al
menos un correo valido registrado en la base de datos del banco. La base es proporcionada por
el equipo de segmento privado.

Medio: encuestas por correo electrónico.

Frecuencia: Semestral (2T Y 4T).
En el 1T y 3T se replica la nota del último periodo.

Consideraciones:
La nota del banquero corresponde al acumulado de las calificaciones de los clientes sobre la
pregunta del banquero.
La nota de la oficina corresponde al acumulado de las calificaciones de los clientes sobre la
pregunta de la banca privada.

Banqueros con un tiempo menor a 3 meses en cartera se les otorgara la nota de la oficina.

Prime:

El BBVA mide la variable calidad bajo una metodología inspirada Net Promotor Score (NPS)
llamada índice de recomendación neta (IRENE) basada en la recomendación del cliente.

¿A quiénes encuestamos?

A todos los clientes de la cartera de los banqueros del segmento Banca Privada, que tengan al
menos un correo valido registrado en la base de datos del banco. La base es proporcionada por
el equipo de segmento privado.

Medio: encuestas por correo electrónico.

Frecuencia: Semestral (2T Y 4T).
En el 1T y 3T se replica la nota del último periodo.

Consideraciones:
La nota del banquero corresponde al acumulado de las calificaciones de los clientes sobre la
pregunta del banquero.

La nota de la oficina corresponde al acumulado de las calificaciones de los clientes sobre la

pregunta de la banca privada.

Banqueros con un tiempo menor a 3 meses en cartera se les otorgara la nota de la oficina.
Pymes:

El BBVA mide la variable calidad bajo una metodología inspirada Net Promotor Score (NPS)
llamada índice de recomendación neta (IRENE) basada en la recomendación del cliente.

¿A quiénes encuestamos?

A todos los clientes de la cartera de los Ejecutivos de Banca Negocios (EBNs) que tengan al
menos un correo valido registrado en la base de datos del banco. La base es proporcionada por
el segmento de negocios.

Encuestas: por correo electrónico

Frecuencia: Trimestral

Consideraciones en la medición:

Encuestas mínimas 5 por EBN/ oficina si no tendrá nota 0

Ejecutivos con un tiempo menor a 3 meses en la cartera se les otorgara la nota de la oficina.
Se excluyen a clientes en judicial y extrajudicial.

Notas:
La nota del EBN corresponde al acumulado de las respuestas de los clientes sobre la pregunta
del ejecutivo.
La nota de la oficina corresponde al acumulado de las respuestas de los clientes sobre la
pregunta de la banca de negocios.
Sub gerentes y asesores incentivación:

Encuesta:
Todos los clientes que realicen una transacción en cualquiera de nuestras oficinas (ventanilla y
plataforma). Que tengan al menos un correo electrónico y un teléfono de contacto valido
registrados en la base de datos del banco, incluso aquellos actualizados el mismo día de la
operación.

Medición:

Todos los clientes afiliados de lunes a sábado.

 Se consideran todas las transacciones realizadas en ventanilla, plataforma y cualquier
punto de gestión. Estas pueden ser contrataciones de productos, retiros, depósitos,
consultas, biométricos, etc.
 Se miden todas las oficinas que son incentivadas.
 No hay encuestas mínimas por oficinas.
 En caso la oficina no tenga respuestas, se coloca el acumulado de sus 3 últimos meses.
 La nota de la oficina es acumulado trimestral, no el promedio. Para la certificación e
incentivación se reporta más acumulado del trimestre.
Incentivación:
Para sub gerentes y asesores
En el 1T se reportara la nota de la oficina (IRENE ventanilla + plataforma)
A partir del 2T se reportara el IRENE de ventanilla (no IRENE oficina)

Banca Minorista:

El BBVA mide la variable calidad bajo una metodología inspirada Net Promotor Score (NPS)
llamada índice de recomendación neta (IRENE) basada en la recomendación del cliente.

¿Qué se considera en la medición?

Todos los clientes atendidos de lunes a sábado, que realicen una transacción en cualquiera de
nuestras oficinas (ventanilla, plataforma y en cualquier punto de gestión) que tengan al menos
un correo electrónico y un teléfono de contacto valido registrados en la base de datos del
banco. Incluso aquellos actualizados el mismo día de la operación.

Con respecto a las encuestas:

 Se consideran todas las transacciones realizadas en ventanilla, plataforma y cualquier

punto de gestión. Estas pueden ser contrataciones de productos, retiros, depósitos,
consultas, biométricos, etc.
 Se miden todas las oficinas que son incentivadas.
  No hay encuestas mínimas por oficinas.
 En caso la oficina no tenga respuestas, se coloca el acumulado de sus 3 últimos meses.
 La nota de la oficina acumulada trimestral, no el promedio. Para la certificación e
incentivación se reporta mes acumulado del trimestre.

Filtros para el envió de encuestas:

Base ¨Protección de datos personales¨

Clientes con calificación: Buró 7, Buró 8 e ineligibles.
Clientes que en su encuesta anterior marcaron ´no volver a enviar encuestas¨ (op out)

6.5 MARTES DE CALIDAD EN EL BBVA

En nuestro Martes de Calidad buscamos crear un espacio para conectarnos como equipo,
sincronizar estrategias, revisar resultados y encontrar las mejores maneras de vincularnos con
los clientes para impactar positivamente en las métricas de Calidad.

MARZO SEMANA 2
7. RESULTADOS IRENE 2T 47.74%

Resultados actualizados hasta el 17/05/2020

8. AUDITORIA INTERNA:

A nivel corporativo, el área Internal Audit (IA) depende de la presidencia del Grupo y, a nivel
local, del directorio del Banco.

Auditoria Interna elabora su plan anual utilizando la metodología de Risk Assessment, que se
aplica a todos los procesos del Banco. A través de esta evaluación se identifican, evalúan y
priorizan los riesgos que enfrenta o podría enfrentar la organización, así como los mecanismos
de control para gestionarlos. Sobre esa base se definen las revisiones que se incluirán en el
plan, tomando en consideración las solicitudes de la gerencia y del organismo regulador, el
desempeño del negocio, los focos corporativos y los resultados de auditorías anteriores.

Desde el 2008, el BBVA Continental cuenta con la autorización de la SBS para establecer su
propio plan anual de auditoría basada en riesgos (ABR), que considera las revisiones
normativas establecidas en la regulación vigente. Desde el 31 de diciembre del 2014 la
autorización ABR es permanente.
Los principales focos de riesgo en los que Auditoría Interna centró su plan de trabajo en el
2018 fueron:

Riesgo operacional: Procesos bancarios (cuentas y servicios transaccionales), seguros y

transformación digital.

Riesgo de cumplimiento: Consumer Protection y PLD&FT.

Riesgo de crédito: Calidad Crediticia, Admisión Proactiva, Monitoreo y Reporting Regulatorio.

Riesgo tecnológico: Continuidad del Negocio, Seguridad de Información y Riesgos de

tecnologías disruptivas.

Riesgo legal: Normativo y Contencioso.

Riesgo de mercado: Monitoreo de operaciones de Sales y Trading.

Riesgo de capital: ICAPP Local

Riesgo de modelo de negocio: Gestión de pricing.

Empresa extendida: Outsourcing.

9. Conclusiones

 Los clientes perciben la calidad en la atención general, como de calidad alta,

resaltando aspectos como la empatía seguida de los elementos tangibles y de
seguridad.
 Las dimensiones de la calidad mejor percibidas han sido las relacionadas con las
capacidades del profesional, su disposición al trabajo, su habilidad para realizar el
servicio de modo cuidadoso, su capacidad para inspirar confianza a una actitud amable
y atenta por parte del personal.

10. Recomendaciones

 Según el plan de calidad que hemos podido estudiar y observar, hemos llegado a la
finalidad de entender que el banco BBVA podría mejorar su plan de calidad actual,
poniendo en práctica y tomando en cuenta, en poner más esfuerzo a mejorar su
capacidad de respuesta y sobre todo a ser efectivo en la prestación de una atención
más rápida y eficiente, reduciendo los tiempos de espera, además de incrementar la
interacción entre ambas partes, con la finalidad de obtener la retroalimentación que
requiere el cliente y rediseñar la atención acorde a las perspectivas del mismo.

11. Bibliografía
 Grupo BBVA (2015)
https://extranetperu.grupobbva.pe/memoria2015/ibr/conocimiento-del-cliente.html
 Fuentes internas del área de calidad BBVA.