DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

PC 1 CON FE

Organización: Dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una
meta común.

Características:
 Cumple Misión
 •  Tiene Clientes ó consumidores
 •  Administra recursos internos
 •  Realiza procesos de transformación
 •  Expuesto al entorno

Estrategias: Conjunto de acciones anticipadas, que se realizan en la Planeación con el fin de unir
recursos y habilidades potenciales de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento. Se dividen en dos tipos:

 Para competir: COMPETITIVAS o GENERICAS

 Para crecer: CORPORATIVAS

COMPETITIVAS:

Buscan principalmente COMPETIR y son óptimas para buscar POSICIONAMIENTO a la empresa.

CORPORATIVAS:

Son óptimas para toda la empresa, sirven para realizar proyecciones a largo plazo, tomar decisiones de
ALTO NIVEL y para un seguro CRECIMIENTO.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO:

Se dividen en dos:

CRECIMIENTO INTEGRADO:

 Diversificación relacionada
 Diversificación No relacionada
 Funciones y Adquisiciones b +c = D

CRECIMIENTO INTENSIVO:

 Penetración de mercados
 Desarrollo de productos
 Desarrollo de servicios
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD CORPORATIVA:

Vigilar el entorno y prepararse para el futuro

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE DEFENSA Y COMBINADA

INTEGRACIÓN VERTICAL

Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en
cada compañía, y sinergias dentro de la corporación

En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una
empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias
plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y
licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos
mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada
una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se
llama integración horizontal de marketing.

La GAP Inc. corporación de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que
practica la integración horizontal. GAP inc. controla tres compañías distintas, Banana Republic, Old Navy,
y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a
satisfacer las necesidades de diferentes grupos.
 ESTRATEGÍA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva consiste en ser diferente a las demás organizaciones, saber diferenciarte de
ellas. Tener un VALOR AGREGADO que te permita ser diferente y por lo cual te elijan los clientes sobre
la competencia.

Estrategias competitivas genéricas: (Tipos de ventaja competitiva)

 Liderazgo en costos (Eficiencia y Calidad)

 Diferenciación (Calidad e innovación)
 Enfoque (innovación y satisfacción al cliente)

Misión, visión y valores:

Visión Misión Valores

La visión es un sueño que posee
energía suficiente para animar a un
grupo a ir en esa dirección,
concentrando su esfuerzo para lograrlo
Es una aspiración u objetivo
Si los trabajadores y empleados en
general comparten la visión, esto
despierta su compromiso y fidelidad a
la organización.
Es la razón de ser, el propósito de existir de la
organización, es la que indica que es ahora, la Son principios que nos permiten
que manifiesta su finalidad específica que la orientar nuestro comportamiento
distingue de otras de su tipo y que justifica su en función a realizarnos como
existencia ya que se basa en sus propios valores, personas.
su ámbito de acción y su lugar en el mercado.
Nos ayudan a apreciar y elegir
Preguntas para identificar la misión: un comportamiento en lugar de
otro.
 ¿Qué somos hoy? Actividad
 ¿A quiénes servimos?
 ¿Cuál es nuestra principal capacidad?

Ejemplo FORD:

VISIÓN MISIÓN VALORES

´´Convertirnos en la principal
compañía del mundo en
productos y servicios para el
automóvil.
“Somos una familia global “Hacemos bien las cosas para
diversa con una herencia nuestra gente, nuestro ambiente
orgullosa, confiada y y nuestra sociedad; pero sobre
apasionada por brindar todo para nuestros clientes”
productos excepcionales y
servicios a todos ustedes”  

Para realizar un buen diagnóstico es necesario elaborar dos tipos de análisis:

Análisis del entorno:

 Herramienta MADE
 Ciclo de vida sector
 Fortalezas y debilidades competencia
 Conclusiones: oportunidades y amenazas

El MADE se puede analizar de dos formas, realizando un análisis de entorno especifico, estas son
LAS FUERZAS DE PORTER Y EL ENFOQUE SISTEMICO.

LAS FUERZAS DE PORTER:

 Competidores potenciales
 Poder de los Clientes
 Productos sustitutos
 Rivalidad de los competidores
 Poder de los proveedores
 Los complementos

ENFOQUE SISTEMICO:

IMPACTO DEL ENTORNO

Producto:   Variedad, Calidad, Diseño, marca, características, Servicios

Plaza: Canales, Surtido, Ubicación, Inventarios, transporte.

Promoción: Publicidad, relaciones públicas, Venta personal, promociones, ventas.

Precio: Lista, descuentos, concesiones, pagos, crédito.

Análisis Interno:
  Herramienta MADI
 Análisis cadena de valor
 Conclusiones: fortalezas y debilidades

El MADI se puede analizar de dos formas, realizando un análisis de entorno especifico, estas son
EL ENFOQUE SISTEMICO Y RECURSOS Y CAPACIDADES.

RECURSOS Y CAPACIDADES:

RECURSOS: Insumos tangibles e intangibles distintivos de la organización.

   Escasos, inimitables, insustituibles, duraderos y estratégicos

CAPACIDADES: Conjunto de competencias especiales que permiten realizar una actividad concreta,
conocimientos, habilidades rutinas, normas, procesos.

CARENCIAS: Recursos que la organización NO dispone, son básicos y necesarios para el crecimiento
sostenible, es lo que puede tener la competencia, son indispensables y estratégicos.

INCAPACIDADES: Lo que la organización no puede hacer o lo hace mal causando una insatisfacción del
cliente y perdiendo dinero directa o indirectamente.

ENFOQUE SISTEMICO

RESULTADOS MADRE Y MADI

BIBLIA DE ESTA PARTE DEL CURSO:

¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa? –  Mejor puntaje de MADI

¿Cuáles son sus posibles factores de éxito? –  Puntajes importantes y positivos de
MADI –  Puntajes importantes y positivos de MADE

¿Cuáles son sus posibles factores de fracaso? –  Puntajes importantes y

negativos de MADI –  Puntajes importantes y negativos de MADE

¿Qué estrategias debería seguir la empresa – ¿Cuadrante A, B, C, o D?

¿Cuál es la P del marketing más afectada? – Número de veces marcada la p /

cantidad de p marcadas
Caso UNACEM “Construyendo Oportunidades”
Unión Andina de Cementos S.A.A. “UNACEM”, es la empresa productora de cemento más importante del Perú, con
una participación del 50% de mercado; creada en el 2012 a partir de la fusión entre Cementos Lima S.A. y Cemento
Andino S.A.
Todo empezó un 6 de julio de 1916, cuando se formó la primera cementera en el Perú: Compañía Peruana de
Cemento Portland S.A. predecesora de Cementos Lima S.A. Su primera planta de producción (1924) llamada
Maravillas se ubicó en los alrededores del Cementerio Presbítero Maestro en Lima. Para ese entonces, la materia
prima era transportada desde las canteras de Atocongo. Este hecho marcó el primer paso para emplear estrategias
de autoabastecimiento. En 1955, se construyó su segunda planta: Cemento Andino S.A. ubicada en Tarma a 4000
m.s.n.m., junto a la central Hidroeléctrica Carpapata. Con el propósito de incrementar la presencia comercial, en
1967 la Compañía Peruana de Cemento Portland S.A. cambia de nombre a Cementos Lima S.A. Para ello, adquirió
una nueva planta, molinos y otros equipos de última tecnología, llegando a ser la fábrica más grande del mundo de
la época, con una producción de 3mil toneladas métricas de cemento por día (TM/día). Complementando las
estrategias de crecimiento, en 1989, se construyó el Muelle Conchán en el distrito de Lurín, con el fin de llevar los
productos a mercados como Estados Unidos, Chile y Panamá, donde se ha llegado a exportar hasta un millón de
toneladas por año. Poco a poco fue complementando sus operaciones adquiriendo empresas que operaban en toda
la cadena productiva de la industria del cemento y así fue como en 1996 adquirió la empresa: Unión de Concreteras
S.A. comercialmente conocida como UNICON (camiones de distribución de cemento). Posteriormente y como parte
de los proyectos de desarrollo de eficiencias, en el 2002, se inició el proyecto de construcción de la faja
transportadora de 8.2 km que permite el transporte eco-eficiente de insumos y cemento, desde la planta de
Atocongo hasta el Muelle de Conchán. El proyecto incluyó la construcción de nuevas pistas, veredas, paraderos y
áreas verdes, revalorizando las zonas de Villa María del Triunfo y Villa el Salvador. Con esto, en el 2003, se creó la
Asociación Atocongo (hoy Asociación UNACEM), organización de Responsabilidad Social de UNACEM con el fin de
acercar la empresa a la comunidad, trabajando de manera conjunta para su autodesarrollo.
Para este momento la oferta de UNACEM en Perú estaba dividida en 2 formas: venta de cemento en bolsa (73% de
las ventas) y venta de cemento a granel (27% de las ventas). A su vez, el mercado de bolsas estaba segmentado en
los que auto-construyen (74%) y la construcción industrial (26%). El mercado a granel está segmentado en sector
construcción (80%) y sector industrial-minero (20%). Con el objetivo de segmentar su mercado creó tres tipos de
productos: Premium (Cemento Andino), Consumo Masivo (Cemento SOL) y Bajo costo (Cemento APU).
UNACEM ya abastecía a todo el centro del país y sus competidores directos: Cementos Pacasmayo (abastecía
principalmente el norte del país) y Cementos Yura (abastecía principalmente el sur del país).
En el 2007, se inició el uso de gas natural en la planta de Atocongo, en reemplazo parcial del carbón como fuente de
energía. Este proyecto permitió liderar la emisión de Bonos de Carbono a nivel nacional, reduciendo más del 25%
de las emisiones de gases del efecto invernadero en su proceso productivo. Con el objetivo de construir una relación
comercial eficiente y duradera, en 2008, se lanzó la red de ferreterías Progre-Sol, conformada por 120 sub-
distribuidores ferreteros emprendedores. Actualmente la red está conformada por más de 280 puntos de venta la
cual busca financiar al mercado auto-constructor (familias que construyen su propia casa). En 2014, como última
adquisición y expansión internacional, UNACEM adquirió a la segunda empresa más grande de cementos del
Ecuador, Lafarge Cementos. En el último CADE 2014, un alto ejecutivo suizo declaró lo siguiente: “…UNACEM se
encuentra en pleno desierto de Atocongo donde hay reservas de materia prima para 10mil años más por lo que se
da a conocer como la dueña del cemento más barato de Latinoamérica y de la más alta calidad”.

1. Análisis externo de la compañía (ver anexo MADE)

a) Define qué teoría se ha usado para evaluar el entorno específico. ¿Por qué se ha seleccionado esta teoría para
el análisis? Justifica tu respuesta (1 puntos)

b) ¿Calcula el indicador del entorno y explica qué significa? (1 punto)

2. Análisis interno de la compañía (ver anexo MADI)

a) ¿Qué teoría se ha seleccionado para analizar a la empresa? (1 punto)

b) Calcula el indicador interno: qué significa para la empresa? (1 punto)

3. Considerando las dos matrices determina:

a) Los factores críticos de éxito (1 para cada caso) (1.5 puntos)

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

b) Los posibles factores de fracaso (1 para cada caso) (1.5 puntos)

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

4. ¿Cuál es la ventaja competitiva de UNACEM? (1 punto)

5. De lo leído sobre UNACEM menciona qué estrategias ha seguido (2 puntos)

6. Ubica en el cuadrante estratégico a UNACEM según los resultados obtenidos en las matrices MADE y MADI.
Señala qué estrategia recomendarías (2 puntos)
ANEXO MADE (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)

E. Especifico: Enfoque Sistemico Indicador de Diagnóstico Externo:

Organización: 10

E. General Económico X X
1
E. General Social X X
2

E. General Económico X X X
3
E. General Jurídico X X
4

E. General Tecnológico X X
5

E. General Ecológico X X
6
E. General Económico
7
E. Especifico Competencia X X
8

E. Especifico Clientes X X
9
E. Especifico Proveedores X X X
10
ANEXO MADI
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Enfoque Sistémico Indicador de Diag. Interno: 0.46 100.00%
II
Organización: UNACEM LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 8
n Categoria Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 Sub- Sistema de Metas y Valores Unacem planea un crecimiento de 5% semestral en ingresos X X 17.86% 1 0.1786
Unacem tiene confianza que construcción compensará menor 3.57% 1 0.0357
Sub- Sistema Psicosocial X X
2 demanda en minería
Unacem planea impulsar exportaciones para aumentar ventas 10.71% 2 0.2143
Sub- Sistema Administrativo X X X
3 en dólares
4 Sub- Sistema Técnico Unacem ampliará la planta de Condorcocha y Atocongo X X 7.14% 1 0.0714
La compra por parte de Unacem de las operaciones de 17.86% 2 0.3571
Sub- Sistema Estructural Lafarge en Ecuador otorga a la compañía alrededor del 23% X X X X
5 del mercado local
Unacem tarda en realizar concurso para empresa generadora 17.86% -1 -0.1786
Sub- Sistema Técnico X X
6 de energía alternativa
Presidente de Lafarge pone travas de traspaso de información 17.86% -2 -0.3571
Sub- Sistema Estructural X X X
7 a directivos de Unacem
Unacem no bajará la producción de cemento ni cambiará los 7.14% 2 0.1429
Sub- Sistema Administrativo planes de inversión para este año ante la desaceleración de la X X X
8 economía peruana

FODA:
EXTERNOS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (QUE LA EMPRESA NO PUEDE CONTROLAR) MADE

INTERNOS: FORTALEZAS Y DEBILIDADES (QUE LA EMPRESA SI PUEDE CONTROLAR) MADI

4PS:

 PRODUCTO: HABLA DE LO QUE VENDO (PRODUCTO O SERVICIO)

 PRECIO: PRECIO ECONOMICO (CUANTO CUESTA)
 PLAZA: LUGAR DONDE SE VENDE EL PRODUCTO O SERV
 PROMOCIÓN: COMO SE VA A VENDER

EVAL FACTORES:

 MN (IZQUIERDA): -2
 N: -1
 0:0
 P:1
 MP (DERECHA) : 2

VENTAJA COM: MAYOR PUNTAJE DEL MADI

FACTORES DE ÉXITO:

 MAYOR PUNTAJE DEL MADE

 MAYOR PUNTAJE DEL MADI / si tu profe te dice que NO REPITAS LA VENTAJA COMPETITIVA CON
EL FACTOR DE ÉXITO PONES EL 2 MAYOR PUNTAJE

CUADRANTES

 MADE ES + Y EL MADI ES + = CUADRANTE A

 MADE ES – Y EL MADI ES + VA AL CUADRANTE B
 SI EL MADE ES + Y EL MADE ES – VA AL CUADRANTE C
 SI AMBOS SON NEGATIVOS VA AL D

FLORO PARA CUADRANTE B (CASO COPAKER)

Se puede apreciar que la organización …………………… deberá realizar una estrategia de estabilidad y defensa,
puesto que mantiene un indicador del entorno externo (MADE) negativo, por ello apreciamos más amenazas que
oportunidad y un indicador interno (MADI) positivo, por lo que existen mayores fortalezas que debilidades. Por ello,
recomendamos a la organización vigilar el entorno y realizar alianzas y asociaciones para defenderse y mantenerse
estable con sus objetivos.