Informe Final - Grupo 2.docx Ejemplo

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Blending S.A.C
Curso: Logística
Docente: Manual Humberto Plasencia Tufinio
INTEGRANTES: CÓDIGO PORCENTAJE
Cáceres León, Paola Isabel N00057096 100%

Catirre Contreras, Erika Fiorella N00063762 100%
Estrada Rafaele, Thania Alexandra N00079422 100%
Muñoz Jara, Diego Alexander N00114001 100%
Pantoja Llanos, Giancarlos N00120718 100%
CLASE: 10016
LIMA – PERÚ
2021-1
Cáceres, P.- Catirre, E.- Estrada, T.- Muñoz, D.- Pantoja, G. pág. 1
ÍNDICE
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 4
1.1. GENERALIDADES ......................................................................................................... 4
1.2. RESEÑA HISTÓRICA.................................................................................................... 4
1.3. PRODUCTOS ................................................................................................................. 5
1.4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ..................................................................................... 6
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 7
2.1. ORGANIGRAMA ............................................................................................................ 7
2.2. FLUJOGRAMA.............................................................................................................. 10
2.3. DOP ................................................................................................................................ 11
2.4. DAP................................................................................................................................. 12
2.5. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................... 13
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA BLENDING S.A.C . 14
3.1. ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO............................................................... 14
3.2. PESTEG......................................................................................................................... 15
3.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: ..................................................... 16
4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 17
4.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 20
4.2. BASE TEÓRICA RELACIONADA CON LA LOGÍSTICA ......................................... 20
5. PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................................................ 22
6. EVALUACIÒN ECONÓMICA FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS................... 31
7. Conclusión y Recomendación .................................................................................... 36
ÍNDICE TABLA DE ILUSTRACIONES

Cuadro 1 Modelo Canvas .............................................................................................................. 4
Cuadro 2 - Misión, Visión y Valores............................................................................................... 6
Cuadro 56 - COSTEO ABC ............................................................................................................ 32
Cuadro 57 - COSTEO ABC ............................................................................................................ 32
Cuadro 58 - DEMANDA ABC ........................................................................................................ 33
Diagrama 1 Organigrama del Gerente de Operaciones ................................................................ 7

Diagrama 2 - Flujograma ............................................................................................................. 10
Diagrama 3- DOP ......................................................................................................................... 11
Diagrama 4- DAP ......................................................................................................................... 12
Diagrama 5 - ISHIKAWA............................................................................................................... 18
Ilustración 1 - 4T ZOWSO .............................................................................................................. 5

Ilustración 2 - CAM2 ...................................................................................................................... 5
Tabla 1 - Personal de cada área .................................................................................................... 8

Tabla 2 Personal de todas las áreas .............................................................................................. 9
Tabla 44 - Kardex ......................................................................................................................... 34
Tabla 45 – Valorización de Kardex .............................................................................................. 35
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. GENERALIDADES
➢ Razón Social: BLENDING S.A.C.
➢ RUC: 20519320305.
➢ Dirección: Av. Contralmirante Mora N° 541-Callao.
➢ Sector empresarial: Logística y cadena de suministro (Servicio de
almacenaje, envasado de productos y otros servicios).
Modelo de Canvas:
Cuadro 1 Modelo Canvas
SOCIOS CLAVES: ACTIVIDADES CLAVES: PROPUESTA DE VALOR: RELACIONES CON CLIENTES: SEGMENTOS DE CLIENTES:
-Producción de - Garantizar que los - Establecer un buena - Personas que cuenten con
- GULF OIL PERU aceites y grasas prudctos se relación con el cliente. vehiculos, mototaxis,
- ZONNGSHEN lubricantes mantegan en buena - Contar con empleadores motos lineales propios.
PERU - Almacenaje de A calidad que ayuden a los - Empresarios que tengan
- ISOPETROL PERU ceite Soja y NAHS - Entregar a los consumidores sus desiciones. lubricentros.
- BARCINO S.A. consumidores - Coredores de carreras.
RECURSOS CLAVES: CANALES:
- ANTAMINA - Proveedores. productos sellados y - Asisitir a los lubricentos que
- CERROVERDE - Camiones para encajados. se encuentren ubicados en
- ADM distribución. - Llenado a cisternas Lima.
- Tanques de con precintos - Redes sociales.
alamcenaje y de resistentes. - Flyers.
mezclas.
ESTRUCTURA DE COSTES: FUENTES DE INGRESOS:
- Pago de personal - Venta de los diferentes presentaciones de aceites y grasas
- Pago de impuestos lubricantes.
- Pago de servicios públicos - Brindar servicios de almacenaje en los diferentes tanques
- Adquisición de materia prima - Llenado de aceites a diferentes cisternas.
- Pago a proveedores
Fuente: Elaboración propia
1.2. RESEÑA HISTÓRICA
BLENDING S.A.C. se funda en el 12 de octubre de 2008, inicia sus operaciones de

mezcla y envasado de aceites y grasas lubricantes en al año 2010 como Joint Venture
(JV) con la empresa internacional Pennzoil Products Company, elaborando localmente
productos de las reconocidas marcas americanas Pennzoil y CAM2, bajo los más
estrictos estándares internacionales de calidad. A fines de 2008, ISOPETROL S.A.
adquiere el 100% de las acciones del JV con Pennzoil-Quaker State Corporation,
pasando a tener el control total de la empresa. En noviembre de 2009 ISOPETROL S.A.
adquiere de Gulf Oil International (GOI) los derechos de producir y comercializar
lubricantes marca Gulf en el Perú. Actualmente, BLENDING S.A.C. tiene una moderna
planta localizada en la provincia constitucional de Callao, Perú, donde se elaboran y
envasan aceites y grasas lubricantes de diversas marcas y se brindan servicios de
mezcla y envasado por encargo de terceros. Sus instalaciones ocupan un área
aproximada de 33,000 m2, que incluyen la planta de mezcla y envasado, el almacén
principal de distribución y el más moderno Laboratorio de Control de calidad del país.
1.3. PRODUCTOS
ACEITES LUBRICANTES:
✓ Gulf
✓ CAM2
✓ Peak
✓ Maxxoil
✓ Zongshen
✓ Senda
✓ Chevron
✓ Yamaha
✓ Castrol (solo envasado)
✓ Repsol (solo envasado)
GRASAS LUBRICANTES:
✓ CAM2 MP RED GREASE LP
✓ Race 2
✓ Race 3
✓ Race 4
✓ LITHIUM
De estos productos se hacen diferentes mezclas con diferentes especificaciones, se
pueden hacer aceites hidráulicos o de motor.
Ilustración 2 - CAM2 Ilustración 1 - 4T ZOWSO
1.4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Cuadro 2 - Misión, Visión y Valores
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. ORGANIGRAMA
GERENCIA DE OPERACIONES
Diagrama 1 Organigrama del Gerente de Operaciones
GERENTE DE OPERACIONES
JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE DISTRIBUCIÓN JEFE DE LABORATORIO
SUPERVISOR DE SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

PRODUCCIÓN DE ALMACÉN DE GRANELES DISTRIBUCIÓN LABORATORIO
ANALISTA DE
OPERARIOS OPERARIOS MONTACARGISTA
PLANEAMIENTO LABORATORIO
ANALISTA DE
MONTACARGISTA
LABORATORIO
ANALISTA DE
OPERARIOS MONTACARGISTA
LABORATORIO
Tabla 1 - Personal de cada área
Tabla 2 Personal de todas las áreas
2.2. FLUJOGRAMA
Diagrama 2 - Flujograma
ORDEN DE TRABAJO
MEZCLA DE ACEITES LUBRICANTES
NO
MUESTRA A
LABORATORIO
SI
ALINEAR LA LÍNEA DE ETIQUETADO DE

ENVASADO (DOSIFICADOR) BALDES
NO
MUESTRA A
LABORATORIO
SI
ENVASADO DE
BALDES (L3)
PALETIZADO DE
BALDES
PRODUCTO FINAL
Fuente: Elaboración Propia
2.3. DOP
Diagrama 3- DOP
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
2.4. DAP
Diagrama 4- DAP
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO

DIAGRAMA N° R E S U M E N
PRODUCTO/MATERIAL/HOMBRE: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA

ACTIVIDAD: ENVASADO DE BALDES(ACEITE LUBRICANTE) OPERACIÓN 10
TRANSPORTE 0
MÉTODO: ACTUAL/PROPUESTO ESPERA 0
LUGAR: INSPECCIÓN 4
OPERARIO (S) CÓDIGO: ALMACENAMIENTO 0
ELABORADO POR: FECHA: OPERACIÓN COMBINADA 1
APROBADO POR: FECHA: TIEMPO (hr-hombre)

DISTANCIA TIEMPO SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
(metros) (min)
1 Verificar y realizar cambio de formato 10.8
2 limpieza de filtro y apertura válvulas hacia línea de envasado. 12.9
3 Cambio de manga y manguera 19.2
4 purga inicial 6.7
5 Verificar aprobación de línea de envasado.
6 Extrae muestras
7 Programar peso de envasado. 2.3
8 Tarar peso del envase 1.7
9 Envasar
10 Colocar tapas y baldes
11 Tapar envase.
12 Codificar envase.
13 Desconchar filtro 5 min
14 Liquidar envasado. 9 min
TOTAL 55 10 4 1
RESUMEN
RESUMEN OPERACIÓN 10
COMBINADA 1
OPERACIÓN 10
TRANSPORTE 0
INSPECCION 4
COMBINADA TOTAL
1 15
TRANSPORTE 0
INSPECCION 4
TOTAL 15
2.5. MAPA DE PROCESOS
Gráfico 1 - Mapa de Procesos
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA BLENDING S.A.C
3.1. ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO
OPORTUNIDAD AMENAZA
1. Aumento de la demanda del mercado. 1. Incremento de las fiscalizaciones ambientales.
2. Ampliación de la cartera de cliente. 2. Cercanía al mar.
3. Implementar una nueva área de 3. Demora en el destrabe de grandes proyectos
descarga. de inversión.
FORTALEZA ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. Optimización de costos de los procesos de • Contar con una conexión directa al puerto
descargas de productos. • Contar con una capacidad dentro por tuberías, generaría un problema a la
2. Capacidad dentro del área de del área de almacén aumenta la empresa por la cercanía a la mar esta
almacenamiento para poder instalar más demanda del mercado. (F2,01) afectaría a las tuberías. (F3-A2)
tanques.
3. Conexión al puerto por medio de tuberías.
DEBILIDAD ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Uso de tuberías alquiladas. • Usar tuberías alquiladas beneficia a • Gestionar el uso de los tanques en las
implementar una nueva área de líneas de llenado en el destrabe de
2. Falta de tanques para optimizar el uso de las descarga para los nuevos tanques
líneas de llenado. grandes proyectos de inversión. (D2, A3)
en construcción. (D1, O3)
3. Flujo de producción desfasado.
3.2. PESTEG
ENTORNO CONCEPTO IMPACTO DESCRIPCIÓN OPORTUNIDADES/AMENAZAS

Según el INEI en el año 2019 Crecimiento en la demanda,
Crecimiento
SOCIOCULTURAL Positivo la producción nacional creció manteniéndose vigente por
Poblacional
2.16%. más de dos décadas.
O: Incremento de la demanda
La actividad económica en el
Incremento del de materiales de construcción
sector de construcción ha
ECONÓMICO PBI en el sector de Positivo / A: Competidores como
incrementado con respecto
construcción HCSPERU e ingreso de nuevos
al año 2018, creció en 1,53%
competidores
Actualizaciones de
La resolución Ministerial N
los Decretos
087-2020-VIVIENDA: Aprobar
vigentes por el O: Volver gradualmente a
el Protocolo Sanitario del
POLÍTICO Ministerio de Positivo laborar bajo los protocolos del
Sector Vivienda,
Vivienda, Decreto
construcción y Saneamiento
Construcción y
para el inicio gradual.
Saneamiento
Aumento de residuos
Concientizar acerca del
tóxicos, residuos sólidos y
Conciencia reciclaje de residuos, uso de
MEDIO AMBIENTE Negativo vertidos líquidos de
ambiental nuevos materiales y diseños
productos químicos (resinas,
arquitectónicos.
pinturas, plásticos)
El comercio electrónico es Ventas con mayor facilidad vía

una alternativa actual de la web, expansión de la empresa
Inteligencia
TECNOLÓGICO Positivo empresa que viene a diferentes medios
artificial
predominando bajo el geográficos, preferencia por
panorama de confinamiento. compras en línea
3.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
Dentro de la empresa no se cuenta con un análisis de las 5 fuerzas de Porter por una
desactualización, por lo tanto, nosotros como estudiantes, plantearemos un análisis de
los siguientes puntos (Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación
de los clientes, Amenaza de nuevos competidores, Amenaza de productos o servicios
sustitutos, Rivalidad entre los competidores existentes) para así poder aplicarlo dentro
de Blending S.A.C.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
En la actividad de aceites y grasas lubricantes, intervienen pocos insumos, materiales y
servicios. Los principales son la materia prima (aceites bases), que es la que se
desembarca de los buques, solo un 90% se trasladan a los tanques de almacén para la
planta donde producen los aceites y grasas lubricantes, y el otro 10% se pasan a los
tanques de atención para poder cargarlos a los carrotanques que serán vendidos a otros
clientes. El poder de proveedores es alto dentro del rubro de manufactura de aceites y
grasas lubricantes, existen dos productos que son críticos para la elaboración de grasas
lubricantes (sebo y bar 624), los que son regulados por el mercado; para los otros
suministros si hay una gran oferta en el mercado. Para poder garantizar un mayor
abastecimiento de materias primas se estaría desarrollando alianzas estratégicas.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:
Dentro de la actividad de producción de aceites y grasas lubricantes existen una
cantidad de clientes mayor ya que en este año se incrementó la compra de autos y
camiones en comparación con años anteriores. En su mayoría este compuesto por
empresas como Gulf, CAM2, Chevron, Maxxoil, Zongshen, entre otros, y estos
abastecen a centros lubricantes (mecánicas), a mediados de año la demanda aumenta
según el seguimiento de ventas, esto hace que poder de clientes sea un alto poder de
negociación incrementando el riesgo de fluctuaciones o reducciones de la demanda.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:
La actividad de manufactura de aceites y grasas lubricantes en el Perú está altamente
regulada por el Gobierno y existen pocos puestos donde se puedan conectar los buques
para realizar el desembarque a planta, por esta razón Blending se ubica a unas 3
cuadras del puerto del Callao y conecta tuberías por debajo para que pasen los aceites
bases o Soja. El ingreso de nuevos competidores requiere de una inversión muy alta,
también contar con tuberías por donde se pueda hacer la descarga de los aceites bases,
y la construcción de plantas. La única opción es la adquisición de empresas que están
en operación.
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS:
Actualmente, se busca desarrollar productos que sustituyan los componentes que
ingresan en las grasas lubricantes. Esto es producto de la reducción de suministros y la
volatilidad de los precios; existen otras empresas que brindan productos similares al de
Blending S.A.C. como lo es Vistony, que cuenta con una propuesta de productos
sustitutos que puedan afectarnos, tal vez sacando algo similar, pero con precios más
bajos.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
La producción de aceites y grasas lubricantes está concentrada en 3 empresas
principales que están en ubicadas la mayoría en el Callao A su vez, la industria está
cada vez más cotizada esto por la demanda existente que hay , por lo tanto, las
alternativas de crecimiento posibles son: producir más con la compra de materia prima
proveniente de la cuota asignada a dueños de embarcaciones que no cuentan con
plantas de producción de aceites, grasas lubricantes y almacenaje de Soja y NaSH, o a
través de fusiones o adquisiciones.
4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La empresa Blending S.A.C es una empresa dedicada a la producción y distribución de
aceites y grasas lubricantes, actualmente la empresa ha evidenciado problemas
logísticos en su cadena de suministros, y a su vez desean implementar el E-Commerce
esto debido a que no cuentan con una atención al cliente vía online, cuando un cliente
se desea realizar una compra tiene que pasar por varios filtros y este hace que el cliente
se aburra, y no llega a concretarse la venta. Se resalta que la empresa no cuenta con
un área logística establecida, el único encargado que se pueda resaltar pero que se
encuentra en el área de distribución es el Ing. Luis Rosales, que es el que realiza las
labores de enviar las órdenes de compra y venta, acordar con los clientes las fechas de
entrega y atender las llamadas de los clientes más frecuentes. La empresa cuenta con
varios proveedores para el área de producción, el cual generó algunos problemas ya
que no se tiene una base de datos clara para saber si los materiales se encuentran en
buen estado o no; si los operadores encuentran algunos baldes en mal estado y lo
reportan al área de producción/materiales, este no sabe exactamente de qué lote es o
en qué fecha fue que llegó ese lote. La planta de esta empresa cuenta con 3 almacenes,
el central llamado Centauro, el segundo almacén donde se encuentran la materia prima
(Blades, tapas, film, cuñetes, tintas, etc.) y el último que es donde se encuentran las
etiquetas de Baldes, cuñetes y botellas.
A continuación, se realizará un diagrama Ishikawa de causa-efecto para poder encontrar
las raíces del problema de cadena de suministros que la empresa tiene.
Diagrama 5 - ISHIKAWA
Luego se procedió, a la realización del Pareto con las problemáticas y los efectos
ocasionados que se presentan a continuación.
CAUSAS FRECUENTES
DIAGRAMA DE PARETO (PROBLEMAS)
FRECUENCIA PORCENTAJE
PROBLEMAS FRECUENCIA PORCENTAJE
ACUM ACUMULADO
Retraso de MP 10 10 11% 11%
Malas practicas de almacenaje 9 19 10% 22%
No existe correcto uso de los almacenes 8 27 9% 31%
Productos de baja calidad 7 34 8% 39%
Falta de repuestos 6 40 7% 46%
Paradas inesperadas de la maquinaria 6 46 7% 53%
Demora en la calibracion de maquinaria 5 51 6% 59%
Errores de Picking 5 56 6% 64%
Falta de seguimiento de inventarios 5 61 6% 70%
Mala distribucion de almacen 4 65 5% 75%
Falta de orden y limpieza 4 69 5% 79%
Inadecuado manejo de pedidos 4 73 5% 84%
Ineficiente coordinacion entre estaciones de trabajo 4 77 5% 89%
Procesos inadecuados 3 80 3% 92%
Inexistente control de inventarios 3 83 3% 95%
Deficiente inspeccion de MP y PT 2 85 2% 98%
Desactualizacion de los KPI'S de medición 2 87 2% 100%
TOTAL 87
PARETO
Como se puede observar en el gráfico, las problemáticas principales dentro de la
empresa en la cadena de suministros son el retraso de materia prima (11%), así como
las malas prácticas de almacenaje (10%) y el uso inadecuado de almacenes (9%).
Conclusión Pareto: La eliminación de estos factores reducirá el tamaño del problema,
en aproximadamente un 80%. Se observa que el mayor tiempo de paralización del
trabajo corresponde al retraso de materia prima.
4.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Dentro de la empresa Blending S.A.C hemos evidenciado alrededor de 20 problemas
en referencia al tema de distribución, atención al cliente, ineficiente uso de indicadores,
mantenimientos inadecuados de maquinarias, inventarios mal controlados en el área de
distribución y almacenaje. Esta área brinda información constante de lo que entra y sale
a todas las áreas de forma visible y compartida, esto debido a la toma de decisiones de
parte de estos, las áreas que se encuentran conectadas junto con la logística son el
área comercial, producción, mantenimiento, finanzas y distribución.
De acuerdo con mencionado anteriormente y el análisis de Pareto, la empresa Blending
S.A.C. llega a presentar distintos problemas relacionados a procesos logísticos, siendo
el de mayor frecuencia la falta de automatización en los procesos o espacios
inadecuados en los inventarios, por esa razón, surgen los problemas más comunes en
el área logística afectando a la organización.
Se cuenta con una mala distribución en la estación de almacenes, ya que no se cuenta
con un orden específico de las materias primas. Estas se encuentran divididas en tres
almacenes, dependiendo de baldes, cilindros, cuñetes, botellas, film, paños, etiquetas y
tapas; generando una pérdida de tiempo al operario al momento de buscar cada materia
prima. A su vez, en el almacén de productos terminados, estos se encuentran
codificados de manera ineficiente, debido a que en el SAP se puede observar que sí
cuentan con stock de algún producto, pero al momento de buscarlo en forma física estos
no están, esto se debe a las malas prácticas de inventarios e inadecuado ingreso de
inventarios al SAP. Asimismo, se producen movimientos innecesarios al querer realizar
los inventarios cada fin de mes.
4.2. BASE TEÓRICA RELACIONADA CON LA LOGÍSTICA
Gestión y Control de Almacenes:

La gestión de almacenes es un proceso logístico que incluye la recepción,
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo
de cualquier producto o materia prima, así como el tratamiento y análisis de la
información de datos generados. El principal objetivo de esta Gestión es de optimizar
un área logística funcional en donde se garantice el suministro continuo y oportuno de
los materiales y medios de producción, requeridos para asegurar los servicios de forma
ininterrumpida y rítmica.
Control de Inventarios:
El control de Inventario consiste en conocer el estado en la cual se encuentra una
mercancía de una determinada empresa u organización, incluyendo productos
terminados, semielaborados y materia prima, además de administrar dicha mercancía
en el almacén. Esto con el fin de recopilar u obtener información de la entrada y las
salidas que tendrán los productos a lo largo de la cadena de suministros de la empresa,
buscando además reducir costes en los procesos involucrados.
Kardex:
Es un formato que se usa para mantener un registro de las salidas y entradas de
inventario en una empresa, con el fin de conocer tanto el costo y las existencias en
cualquier momento, sin tener que recurrir a realizar un inventario físico. Anteriormente
las tarjetas Kardex se elaboraban en formatos impresos, los cuales debían ser
diligenciados manualmente, pero actualmente la mayoría de los sistemas contables
incorporan un Kardex automatizado de acuerdo con las ventas que se realicen, o
también existen plantillas en Excel que facilitan el trabajo, como la que elaboramos para
usted y podrá descargar al final del artículo.
E-COMMERCE:
Se define comercio electrónico a cualquier actividad que involucre a empresas que
interactúan y hacen negocios por medios electrónicos, con clientes, entre empresas, o
con el gobierno. Incluyendo el pedido y el pago electrónico de bienes y servicios.
El Costeo ABC:
Se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta
a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos
tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de
inventarios (para satisfacer las normas de «objetividad, verificabilidad y materialidad»),
para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos
sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con
fines de gestión interna.
Control de Salidas No Conformes:
En la empresa para asegurar que una salida no conforme que se presente, se identifique
y controle para prevenir se debe de tener la capacidad necesaria para identificar los
posibles incumplimientos de los requisitos que solicita la empresa, desde que la etapa
de planificación de la operación hasta el termino de cada etapa de la cadena de
suministros. Esto nos brinda una correcta detección de manera temprana de lo no
conforme, asegurándonos que el resultado final es exitoso y acorde a los requerimientos
del cliente y la organización.
5. PROPUESTAS DE MEJORA
A raíz de los problemas encontrados y evidenciados en el diagrama de Pareto, se

presentarán cinco soluciones con la finalidad de mejorar la productividad del proceso
logístico y productivo de la empresa Blending S.A.C.
5.1. PROPUESTA 1: EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Se llegará a observar los cambios que se implementaron en la empresa luego del

análisis del problema y la solución de esta.
Primero se realizó un cambio en los pedidos a los proveedores, ya que normalmente se
hacían solo con 1 semana de anticipación, y por eso mismo es que no se llegaba a
entregar los pedidos a tiempo, en el siguiente cuadro se mostrará los pasos que realizan
el área de almacén para con los proveedores.
PEDIDOS PROVEEDORES CHECK LIST

PASO 1 Revisar los inventarios en el excel de producción y almacén
PASO 2 Marcar los quiebres de stock y productos sobrestockeados
PASO 3 Contactarse con los proeveedores para realizar los pedidos
PASO 4 Enviar un e-mail a los proveedores
PASO 5 Pasar una orden de compra al área de facturación y compras
*INFORMACIÓN BRINDAD DEL ÁREA DE ALMACÉN*
o Proveedores recurrentes dentro de la empresa BLENDING S.A.C:
ITEM PROVEEDORES 2020

1 GEKA CORP.
2 TRUPAL S.A.
3 PAPELERA DEL SUR S.A.
4 RECIP. ENVASES Y ESTAMPAD. METALICOS SA
5 EUROPLAST S.A.C.
6 AQUAWORKS PERU S.A.C
7 INDUSTRIAS DEL ESPINO S.A.
8 POLYBAGS PERU S.R.L.
o Se realizó un nuevo cronograma de recepciones de los pedidos más

recurrentes dentro de la empresa:
Dias F. DE
Lín Fecha de CANT.
Proveedor N° OC Parte Descripción CARRO IND. ENVASE Cant. UM Faltant Status RECEPCIO RECEPCION PENDIENTE OBS OBS DEL PROVEEDOR
ea entrega es N
EUROPLAST S.A.C. 5328 1 210926083 FRASCOS PARA MUESTRAS (POTE SEMICUADRADO X 1KG PVC/CRISTAL 2/12/2020 1 2500 UND
60 X 50 C/U = S/. 0.99
TAPA MERMELADA GDE.PP/BLANCO 4X700 C/U= S/. 0.65 2 Vencida -2500 Incompleto
EUROPLAST S.A.C. 5328 1 210926083 FRASCOS PARA MUESTRAS (POTE SEMICUADRADO X 1KG PVC/CRISTAL 3 2500 UND
60 X 50 C/U = S/. 0.99
TAPA MERMELADA GDE.PP/BLANCO 4X700 C/U= S/. 0.65 -44165 Vencida -2500 Incompleto
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5465 16 310428483 BASE BAL INMOLD - 35LB CAM2 MP RED LD NLGI 3 11/09/2020 1 590 BAL -80 Vencida -590 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5465 17 310428583 BASE BAL INMOLD- 5GL GULF SUPERFLEET SUPREME SAE 15W-40 11/09/2020 1 540 BAL -80 Vencida -540 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5468 9 310424283 TAPA BALDE- AMARILLO ACEITE 11/09/2020 1 320 TAP -80 Vencida -320 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5732 3 310428483 BASE BAL INMOLD - 35LB CAM2 MP RED LD NLGI 3 14/09/2020 1 900 BAL -77 Vencida -900 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5468 2 310419683 TAPA BAL 2.5GL-GULF NARANJA ACEITE 14/09/2020 2 900 TAP -77 Vencida -900 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5468 1 310419483 TAPA BAL 2.5GL-CAM2 AZUL ACEITE MULTIGRADO 16/09/2020 1 644 TAP -75 Vencida -644 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5124 3 210400783 BASE BALDE-BLANCO CON TAPA ACEITE 18/09/2020 1 900 BAL -73 Completo 10/11/2020 900.00 0 Completo SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5465 7 310427383 BASE BAL INMOLD-5GL MAXXOIL STAR MAXX SPECIAL DIESEL CF-4 SAE 25W-6028/09/2020 1 360 BAL -63 Vencida -360 Incompleto SETIEMBRE
INDUSTRIAS DEL ENVASE S A 5465 19 310428783 BASE BAL INMOLD - 5GL GULF SUPER DIESEL PLUS SAE 25W-60 5/10/2020 1 900 BAL -56 Completo 21/11/2020 900.00 0 Completo
5.2. PROPUESTA 2: CONTROL DE INVENTARIO
La empresa Blending S.A.C en los últimos meses ha tenido problemas con la

demora en producción y entregas de los pedidos a los clientes, debido a la falta
de un orden de las MP, PP y PT. Es por ello que se le recomienda a la empresa
sistematizar un control de inventarios de manera correcta, evaluando el índice de
rotación de los inventarios, clasificación de los productos y los riesgos de los
mismos cuando se encuentran en almacén.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE MANTENER INVENTARIOS:
DESVENTAJAS
VENTAJAS
• Costos financieros aumentan

• Aumenta el nivel de servicio.
• Costos de administración
• Asegura la disponibilidad de los
aumentan independencia.
productos y servicios
• Independencia de proveedores. • Costos por pérdidas de
productos.
Inventarios de los últimos 5 meses:
La siguiente gráfica nos muestra la rotación de los productos de los últimos 5

meses.
5.3. ÍNDICE DE ROTACION DE INVENTARIOS:
Es el índice que mide cuantas veces se ha movido el stock en un periodo

determinado, generalmente un año, pero en esta oportunidad será evaluado con los
5 primeros meses del año del 2021. Se calcula comparando el stock medio de las
existencias que permanecen en el almacén con sus consumos (salidas).
El resultado será el número de veces que se renueven las existencias a lo largo de

estos 5 meses. Mientras más se aleje de 1, mejor será la rotación de inventarios.
I. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE TURBO SUPER SAE 15W-40 CH-4:

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑎
𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑺𝑼𝑷𝑬𝑹 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 𝑪𝑯 − 𝟒 =
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
92864
𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑺𝑼𝑷𝑬𝑹 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 𝑪𝑯 − 𝟒 =
18573
𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑺𝑼𝑷𝑬𝑹 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 𝑪𝑯 − 𝟒 = 𝟓
Eso nos quiere dar a entender que el almacén se ha renovado de manera mensual
en los últimos 5 meses.
➢ 5 meses / 5 veces = 1 mes

➢ El producto salió de almacén mensualmente.
II. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE MAGNUM GT SAE 25W-40:
𝑴𝑨𝑮𝑵𝑼𝑴 𝑮𝑻 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 =
98542
𝑴𝑨𝑮𝑵𝑼𝑴 𝑮𝑻 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 =
19708
𝑴𝑨𝑮𝑵𝑼𝑴 𝑮𝑻 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 = 𝟓

III. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE TURBO PLUS SAE 20W-50:

𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑷𝑳𝑼𝑺 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟎𝑾 − 𝟓𝟎 =
72919
𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑷𝑳𝑼𝑺 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟎𝑾 − 𝟓𝟎 =
14584
𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑷𝑳𝑼𝑺 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟎𝑾 − 𝟓𝟎 = 𝟓


IV. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE MAGNUM HK SAE 25W-50:

𝑴𝑨𝑮𝑵𝑼𝑴 𝑯𝑲 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟓𝑾 − 𝟓𝟎 =
57354
𝑴𝑨𝑮𝑵𝑼𝑴 𝑯𝑲 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟓𝑾 − 𝟓𝟎 =
11471
𝑴𝑨𝑮𝑵𝑼𝑴 𝑯𝑲 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟓𝑾 − 𝟓𝟎 = 𝟓
V. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE SYNAVEX SA 5W-30:
𝑺𝒀𝑵𝑨𝑽𝑬𝑿 𝑺𝑨 𝟓𝑾 − 𝟑𝟎 =
52592
𝑺𝒀𝑵𝑨𝑽𝑬𝑿 𝑺𝑨 𝟓𝑾 − 𝟑𝟎 =
10519
𝑺𝒀𝑵𝑨𝑽𝑬𝑿 𝑺𝑨 𝟓𝑾 − 𝟑𝟎 = 𝟓

VI. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE GL-1 SAE 140:
𝑮𝑳 − 𝟏 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟒𝟎 =
62354
𝑮𝑳 − 𝟏 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟒𝟎 =
12471
𝑮𝑳 − 𝟏 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟒𝟎 = 𝟓

5.4. CLASIFICACIÓN “ABC” DE LOS PRODUCTOS:
Este método está orientado a clasificar lo ítems de inventario en base a su costo
unitario y al valor de las cantidades utilizadas durante un periodo determinado.
• Se clasifican los inventarios de la siguiente manera:

❖ Para cada ítem, determinar la cantidad de unidades consumidas durante
un periodo de tiempo determinado.
❖ Obtener costo unitario de cada ítem.
❖ Multiplicar las cantidades consumidas por el costo unitario, determinando
así el costo de las cantidades empleadas para cada ítem.
❖ Ordenar los artículos en orden descendiente por sus valores de consumo
y de porcentaje de participación de este.
% articulo acumulado
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%
POLITICA PARA CADA TIPO DE INVENTARIO:
➢ Para los artículos “A”, se debe usar un estricto sistema de control, con
revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención
para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre
stocks.
➢ Para los artículos “B”, se debe llevar a cabo un control administrativo
intermedio.
➢ Para los artículos “C”, se debe utilizar un control menos rígido y podría ser
suficiente una menor exactitud en los registros, Se podría utilizar un sistema
de revisión periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un
mismo proveedor.
5.5. PROPUESTA 3: IMPLEMENTACIÓN DE 5SPROPUESTA 5: PLAN DE

CAPACITACIÓN LOGÍSTICO
Un plan o programa de capacitación comprende una serie de acciones de entrenamiento

y formación de personas, donde la transferencia de conocimiento puede servirse
de actividades teóricas o prácticas. Para identificar que planes de capacitación que
necesita la empresa, se requiere ciertos pasos.
1. Diagnosticar:
Determina cuáles son las destrezas que faltan en tu equipo o habilidades que tus
colaboradores pueden pulir. Planifica programas de capacitación para atender los
propósitos de la organización a corto y largo plazo.
2. Priorizar:
En la fase de diagnóstico identifiques diversas necesidades en tu equipo. La
recomendación es que establezcas un orden de urgencias, y en función de eso,
organices cronológicamente los programas de capacitación.
3. Elaborar el programa de capacitación
Mientras mejor estructurado esté tu plan de capacitación, más sencillo será que
alcances tus objetivos. El programa debe ser específico en relación a:
• Contenido: tópicos que serán desarrollados durante las actividades, técnicas y

habilidades por adquirir;
• Técnicas de capacitación: método de enseñanza y mecanismos para la
adquisición de destrezas;
• Cronograma: esquematización de actividades con fecha y horario;
• Público: grupo de personas a quienes se destinan las actividades de
capacitación;
• Recursos humanos: instructores necesarios para cada actividad del programa;
• Recursos materiales: presupuesto e infraestructura disponibles.
4. Ejecutar
Lleva a la práctica el programa de capacitación y observa a los participantes durante

todo el proceso. Recuerda que las anomalías o contratiempos sirven para hacer
ajustes en futuras instancias de capacitación.
Cuando se trabaja con un personal capacitado se consigue que los procesos se realicen
a tiempo obteniendo resultados buenos para la empresa. Por ello, la capacitación es un
beneficio tanto para la gente como para las organizaciones, pues se logra una mejora
en la calidad y productividad de la empresa. Actualmente la empresa no cuenta con un
plan de capacitación logística. A continuación, se propone un plan de capacitación
logística para la empresa Blending S.A.C.
La capacitación virtual será más frecuente que presencial por motivo de la pandemia
COVID-19, utilizando la metodología e-learning, permitiendo a los usuarios tener un
acceso permanente.
5.6. PROPUESTA 4: NO CONFORMIDADES
La empresa Blending S.A.C en los últimos meses ha venido evidenciado varias fallas
en las salidas de sus procesos generándole salidas no conformes, es decir, productos
que no cumplen con sus requerimientos mínimos de calidad. Para esto se le propone
a la empresa contar con un Procedimiento para el Control de Salidas no Conformes
con el objetivo de asegurar que las salidas no conformes que se presenten, se
puedan identificar y controlar para evitar su uso o entrega a los clientes destinados.
• Salidas no conformes del mes de abril:

COSTOS DE MEZCLA
MOTIVO DE LA NO COSTO DE COSTO X COSTO
CODIGOS PRODUCTO LOTE CORRELATIVO VOLUMEN $
CONFORMIDAD MEZCLA GL TOTAL
312106202 MAGNUM MOTOR OIL SAE 50 SF - 265 Precencia de agua, emulsionada S/20.46 $ 6.18 $ 4.00 $ 1,060.00
312106202 MAGNUM MOTOR OIL SAE 50 SF - 265 Precencia de agua, emulcionada S/20.46 $ 6.18 $ 4.00 $ 1,060.00
312112202 TURBO PLUS SAE 15W40 (C40565) C40565 - 265 Precencia de agua, emulcionada S/22.18 $ 6.70 $ 4.00 $ 1,060.00
312112202 TURBO PLUS SAE 15W40 (C40565) C40565 - 265 Precencia de agua, emulcionada S/22.18 $ 6.70 $ 4.00 $ 1,060.00
312100202 2T ROJO OBSERVAR C40657 BIN01 265 Precencia de agua, emulcionada S/17.72 $ 5.35 $ 4.00 $ 1,060.00
312100202 2T ROJO OBSERVAR C40657 BIN02 180 Precencia de agua, emulcionada S/17.72 $ 5.35 $ 4.00 $ 720.00
312100102 PECSA LUBRIMAX 2T API TC/JASO AMBAR BIN11 265 Precencia de agua, emulcionada S/15.61 $ 4.72 $ 4.00 $ 1,060.00
312112202 TURBO PLUS SAE 15W40 C40565 BIN01 140 Precencia de agua, emulcionada S/22.18 $ 6.70 $ 4.00 $ 560.00
312112202 TURBO PLUS SAE 15W40 C40565 BIN02 265 Precencia de agua, emulcionada S/22.18 $ 6.70 $ 4.00 $ 1,060.00
312112202 TURBO PLUS SAE 15W40 C40565 BIN05 265 Presencia de colorante rojo S/22.18 $ 6.70 $ 4.00 $ 1,060.00
312112202 TURBO PLUS SAE 15W40 C40565 BIN08 265 Presencia de colorante rojo S/ 22.18 $ 6.70 $ 4.00 $ 1,060.00
312106202 MAGNUM MOTOR OIL SAE 50 SF C59816 BIN08 265 Presencia de particulas S/20.46 $ 6.18 $ 4.00 $ 1,060.00
312106202 MAGNUM MOTOR OIL SAE 50 SF C59823 BIN02 130 Presencia de particulas S/20.46 $ 6.18 $ 4.00 $ 520.00
312106402 MEZCLA MARINE PREMIUM TC-W3 C50149 BIN01 265 Presencia de particulas S/20.75 $ 6.27 $ 4.00 $ 1,060.00
312106402 MEZCLA MARINE PREMIUM TC-W3 C50149 BIN02 265 Presencia de particulas S/20.75 $ 6.27 $ 4.00 $ 1,060.00
312106402 MEZCLA MARINE PREMIUM TC-W3 C50149 BIN03 190 Presencia de particulas S/20.75 $ 6.27 $ 4.00 $ 760.00
En la siguiente grafica se evidencia todos los productos que tuvieron salidas

no conformes durante el mes de abril, se sabe que la producción de ese mes
fue de 75000 galones para todos los productos, a continuación, se pasara a
realizar el indicador de no conformidad.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑛𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑐𝑎𝑑𝑎
Reemplazando los datos mencionados:
7530
Indicador de Producto no Conforme: ∗ 100 nos da como resultado
75000
10.04%, interpretando así que los Productos o Salidas no Conformes

representan aproximadamente el 10% de la producción total siendo esto muy
preocupante para la empresa.
• Control de Salidas no Conformes:
CONTROL DE SALIDA NO CONFORME

DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
INICIO
1. Identificar las salidas no
conformes, esto se hara verificando
que todos los requisitos del producto Personal operativo
1. Identificar las salidas no saliente cumplan con los
conformes e informar al encargado. requerimiento minimos de calidad.
2. Registrar la salida no conforme en

2. Registrar la Salida no conforme. Inspector de Calidad
el formato establecido.
3. Con respecto a las caracteristicas

de la salida no conforme se define el
3. Definir y elegir el tratamiento a tratamiento a seguir: Corrección,
Inspector de Calidad
seguir. separación, contención, devolución,
información al cliente o autorización
bajo concesión.
4. Describir y ejecutar las acciones 4. Se describe las acciones a ejecutar

para el tratamiento de la salida no sobre el tratamiento de la salida no Inspector de Calidad
conforme. conforme.
5. Se procede a verificar el resultado

5. Verificar el resultado obtenido obtenido despues de realizar las Coordinador de Calidad
actividades recomendadas.
6. Se realiza reportes de carácter

6. Reportar periodicamente el mensual sobre el estado de las salidas
estado de las salidas no conformes. Coordinador de Calidad
no conformes al encargado de
Control de Calidad.
7. Consolidar y presentar informe a 7. El encargado consolida los reportes

Jefe de Calidad/
la Gerencia. elaborados y realiza un informe para
Coodinador de Calidad
la presentación a la Gerencia.
Como se observa se asignan funciones a cada empleado del área de Calidad

con el fin de controlar y dar tratamiento a las salidas no conformes e informar
sobre la evolución de estos de manera mensual a la Gerencia, esto para ver
que producto tiene mayor repetitividad en sus salidas no conformes y aplicar
una acción correctiva.
6. EVALUACIÒN ECONÓMICA FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS

El ABC (siglas en inglés de «Activity Based Costing» o «Costeo Basado en
Actividades») se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que
se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de
costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de
valoración de inventarios (para satisfacer las normas de «objetividad, verificabilidad y
materialidad»), para incidencias externas tales como acreedores e
inversionistas. (Solano, 2003)
Cuadro 3 - COSTEO ABC
Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 4 - COSTEO ABC
Gráfico 2 - COSTEO ABC Fuente: Elaboración propia
% CO STO ACUMULA DO
1.2
1
% COSTO ACUMULADO
0.8
0.6
0.4
0.2
0
16.66666667 33.33333333 50 66.66666667 83.33333333 100
% ARTÍCULO ACUMULADO
INTERPRETACIONES:
- A: El 66.67% de los productos (Turbo Super SAE 15W-40 CH-4, Magnum GT
SAE 25W-40, Turbo Plus SAE 20W-50, Magnum HK SAE 25W-50), están
representando el 70.06% de los costos totales.
- B: El producto Synavex SA 5W-30 que equivale al 16.67% de los productos,

representa el 14.58% de los costos totales.
- C: El producto GL-1 SAE 140 que equivale al 16.67% de los productos,

representa el 15.36% de los costos totales.
Cuadro 5 - DEMANDA ABC
Gráfico 3 - Artículo Acumulado
% Demanda acumulada
1.2
1
% DEMANDA ACUMULADA
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.166666667 0.333333333 0.5 0.666666667 0.833333333 1
% ARTÍCULO ACUMULADO
Fuente: Elaboración propia.
INTERPRETACIONES:
- A: El 66.67% de los productos (Turbo Super SAE 15W-40 CH-4, Magnum GT
SAE 25W-40, Turbo Plus SAE 20W-50, Magnum HK SAE 25W-50), están
representando el 73.64% de la demanda de stocks.
- B: El producto Synavex SA 5W-30 que equivale al 16.67% de los productos,

representa el 12.08% de la demanda de stocks.
- C: El producto GL-1 SAE 140 que equivale al 16.67% de los productos,

representa el 14.27% de la demanda de stocks.
KARDEX PARA EL PRODUCTO TURBO SUPER SAE 15W-40 CH-4

Tabla 3 - Kardex
Tabla 4 – Valorización de Kardex
7. Conclusión y Recomendación
7.1. Conclusión
Se concluye que para la empresa Blending S.A.C pueda evitar las salidas no
conformes debe de mantener identificados de manera eficiente y eficaz los riesgos
que hay dentro de su Sistema de Calidad, además de estructurar el tipo de
tratamiento que tendrá cada salida no conforme.
Mediante la propuesta de mejora implementada en la empresa se logra mejorar la

rentabilidad, al minimizar los problemas de rotación de inventarios y generar cantidades
optimas de pedido reduciendo el mantenimiento excesivo de productos en almacén.
Se concluye que con la realización de las diferentes propuestas de mejoras brindadas
la empresa tendrá un impacto positivo, respecto al plan de capacitación logística traerá
beneficios en el servicio al cliente y en los costos, ya sea por el aumento de variedad de
productos ofrecidos por la empresa y los costos de transporte a causa de la distancia
que estas traen (para el mantenimiento de stocks), y el cliente por la rapidez de entrega,
la disponibilidad del producto y las características demandadas por el cliente.
Se debe tener en cuenta las mejoras realizadas para la empresa, dado que, estas
mejoras ayudaran a tener un incremento en la productividad. Además, mejorará la
distribución de la materia prima en los procesos, logrando que se minimice el costo de
almacenamiento, el costo de transporte, entre otros. Estas mejoras ayudarán a que la
empresa tenga una organización con respectos a sus pedidos de sus clientes,
minimizando gastos y maximizando la rentabilidad de la empresa.
7.2. Recomendación
Se recomienda que la empresa identifique bien el riesgo y el tipo de riesgo que

ocasiona la no conformidad dentro del funcionamiento de las operaciones, así como
también de realizar de manera constante planificaciones las cuales deben de ser de
manera participativa, esto es con participación de los operarios en la mejora de los
procesos operativos debido al conocimiento en las operaciones que manejan dentro
de la empresa.
Realizar anualmente clasificaciones del inventario tipo ABC para concentrar la atención
en determinados productos y así mantener la data del sistema de información siempre
actualizada, porque de ello dependerá la calidad de información de salida que
obtengamos para la toma de decisiones.
Se recomienda que la empresa realice un plan de capacitación logística para poder tener
un personal informado y con conocimientos fundamentales que deben poseer, para que
de esa manera se pueda desarrollar los procesos de logística, y lograr los niveles de
producción deseados y el buen funcionamiento de la organización.
Se sugiere que la empresa utilice la metodología 5S para mantener un área de trabajo
impecable y con mejor organización, desechando lo innecesario y ordenando lo que
realmente se debe utilizar. Además, también se debe aplicar un programa de
capacitaciones para que los colaboradores conozcan más sobre la fabricación, el
proceso y la entrega del producto y/o servicio.
Bibliografía
Solano, M. (23 de 06 de 2003). EL SISTEMA DE COSTEO ABC. Obtenido de GESTIOPOLIS:
https://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INTEGRANTES: CÓDIGO PORCENTAJE

Cáceres León, Paola Isabel N00057096 100%

ÍNDICE TABLA DE ILUSTRACIONES

Diagrama 1 Organigrama del Gerente de Operaciones ................................................................ 7

Ilustración 1 - 4T ZOWSO .............................................................................................................. 5

Tabla 1 - Personal de cada área .................................................................................................... 8

Fuente: Elaboración propia

1.2. RESEÑA HISTÓRICA

BLENDING S.A.C. se funda en el 12 de octubre de 2008, inicia sus operaciones de

Ilustración 2 - CAM2 Ilustración 1 - 4T ZOWSO

Cuadro 2 - Misión, Visión y Valores

Diagrama 1 Organigrama del Gerente de Operaciones

JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE DISTRIBUCIÓN JEFE DE LABORATORIO

SUPERVISOR DE SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

Fuente: Elaboración propia

MEZCLA DE ACEITES LUBRICANTES

ALINEAR LA LÍNEA DE ETIQUETADO DE

Fuente: Elaboración Propia

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO

PRODUCTO/MATERIAL/HOMBRE: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA

APROBADO POR: FECHA: TIEMPO (hr-hombre)

Fuente: Elaboración propia

3.1. ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO

FORTALEZA ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

3. Conexión al puerto por medio de tuberías.

DEBILIDAD ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

ENTORNO CONCEPTO IMPACTO DESCRIPCIÓN OPORTUNIDADES/AMENAZAS

El comercio electrónico es Ventas con mayor facilidad vía

4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Fuente: Elaboración propia

DIAGRAMA DE PARETO (PROBLEMAS)

4.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

4.2. BASE TEÓRICA RELACIONADA CON LA LOGÍSTICA

Gestión y Control de Almacenes:

A raíz de los problemas encontrados y evidenciados en el diagrama de Pareto, se

5.1. PROPUESTA 1: EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Se llegará a observar los cambios que se implementaron en la empresa luego del

PEDIDOS PROVEEDORES CHECK LIST

*INFORMACIÓN BRINDAD DEL ÁREA DE ALMACÉN*

o Proveedores recurrentes dentro de la empresa BLENDING S.A.C:

ITEM PROVEEDORES 2020

o Se realizó un nuevo cronograma de recepciones de los pedidos más

5.2. PROPUESTA 2: CONTROL DE INVENTARIO

La empresa Blending S.A.C en los últimos meses ha tenido problemas con la

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE MANTENER INVENTARIOS:

• Costos financieros aumentan

La siguiente gráfica nos muestra la rotación de los productos de los últimos 5

5.3. ÍNDICE DE ROTACION DE INVENTARIOS:

Es el índice que mide cuantas veces se ha movido el stock en un periodo

El resultado será el número de veces que se renueven las existencias a lo largo de

I. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE TURBO SUPER SAE 15W-40 CH-4:

𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑺𝑼𝑷𝑬𝑹 𝑺𝑨𝑬 𝟏𝟓𝑾 − 𝟒𝟎 𝑪𝑯 − 𝟒 = 𝟓

➢ 5 meses / 5 veces = 1 mes

➢ 5 meses / 5 veces = 1 mes

III. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE TURBO PLUS SAE 20W-50:

𝑻𝑼𝑹𝑩𝑶 𝑷𝑳𝑼𝑺 𝑺𝑨𝑬 𝟐𝟎𝑾 − 𝟓𝟎 = 𝟓

➢ 5 meses / 5 veces = 1 mes

IV. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE MAGNUM HK SAE 25W-50:

V. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE SYNAVEX SA 5W-30:

INFORMACIÓN BRINDAD DEL ÁREA DE ALMACÉN