IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

3.1 Actividades que se realizan en la organización

Cuadro N°3: Actividades del “Hotel León”

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Proceso donde se limpia y da servicio de
mantenimiento de una habitación que ya fue
limpieza y mantenimiento desocupada por un huésped. (es clave ya que
de habitaciones no vendo si todo está sucio o en mal estado)
Inspeccionar nivel de Verificar las reservas de insumos y si llegase a
inventario faltar notificar al gerente para reabastecer

Lavandería Servicio que se ofrece a los huéspedes.

Dentro de "Hotel León" se tiene una pequeña
Venta de productos tienda donde se venden galletas, bebidas y
comestible otras cosas más.
Verificar si la habitación presenta daños para
notificar al recepcionista o fallas para notificar
Inspeccionar la habitación al personal de soporte
Realizar la limpieza respectiva a todas las
Asear habitación áreas de la habitación
Reparar habitaciones en Reparar desperfectos o daños que presente la
mal estado habitación y notificar al gerente
Reportes que se deben entregar a final de mes
que contienen un formato establecido y debe
Reportes para los ser entregado por correo electrónico y/o escrito
órganos reguladores en un formulario
Es un reporte que debemos entregar
semanalmente presentando la relación de los
clientes que se hospedaron en las
Reporte policial habitaciones durante ese periodo
El contador se encarga de realizar esto,
nosotros solo le entregamos las boletas y
SUNAT facturas
Alojamiento de El proceso de acoger a los huéspedes con
 huéspedes
Subproceso donde se registran datos del
Registro datos del cliente cliente.
Subproceso donde se registra al cliente y se le
Asignar Habitación asigna una habitación limpia
Cobranza del servicio de Subproceso donde se hace el respectivo cobro
la habitación por el servicio de la habitación
Procesos donde se gestiona publicidad
pagada por radio, gigantografías y otros
medios locales.
también publicidad por medio de servicios web
Marketing y Publicidad relacionados con viajes
Crear o gestionar formar para atraer a la
Mecanismos para atraer clientela hacia nuestro negocio, por medio de
la clientela estrategias
El control que llevo de los registros que se
Reportes de la actividad hacen de todas las ventas, huéspedes y
en la empresa reportes
Generar un reporte donde aproxime las
cantidades de insumos que se utilizó y el
Reportes de limpieza tiempo que les toma realizar sus actividades
Reportes que al final del día se previsualiza
para llevar un control del servicio y productos
Reportes de ventas que se han realizado.
Son reportes mensuales que detalla la
Reportes de ingresos cantidad de ingreso que tuve durante un
mensuales periodo de tiempo.
Cuando se necesita algún empleado en "Hotel
Casting de contratos León" se realiza un casting o se busca
la logística de los mecanismos de seguridad
Seguridad que tiene la empresa.
Reservaciones Registrar a un cliente con anticipación.
Reserva con horas de Realizar una reserva horas antes del
antelación alojamiento.
Reserva con días de Realizar una reserva días antes del
antelación alojamiento.
Fijar precios de acuerdo a la temporada o la
Control de precio situación en que se encuentre la empresa.
 Gestión financiera Manejo económico de la empresa.
Planeamiento e
Innovación Mejorar servicios de la empresa
Fuente: Elaboración Propia

En el cuadro se muestran las actividades que se encuentran dentro de “Hotel León” con sus
respectivas descripciones.

3.2 Diagnóstico de procesos

Usando algunas preguntas que incluye la cadena de valor, daremos con una lista tentativa de
procesos:

Cuadro N°4: Lista de procesos tentativos

AGRUPACIÓN DE
PREGUNTAS NOMBRE PROCESO
ACTIVIDADES
Registrar datos del cliente
Asignar habitación

Cobranza del servicio de la

ALOJAMIENTO habitación
¿Qué procesos o
actividades atacan Reserva con horas de antelación
directamente al
cliente? Reserva con días de antelación
¿Qué procesos o Inspeccionar la habitación
actividades LIMPIEZA Y
agregan valor? MANTENIMIENTO DE Asear habitación
LAS HABITACIONES
Reportes de limpieza

SERVICIO Lavandería
COMPLEMENTARIO Venta de productos comestible
ANÁLISIS Y Control de precios
¿Qué procesos o EVALUACIÓN DEL
Marketing y Publicidad
actividades ayudan MERCADO
que se cumplan las CALIDAD Planeamiento e Innovación
de arriba?
Seguridad

¿Qué procesos o LOGISTICA

Inspeccionar nivel de inventario
actividades COMPLEMENTARIA
 / ABASTECIMIENTO

corresponden a los GESTIÓN DEL

Casting de contratos
cargos de dirección TALENTO HUMANO
y gerencia?
¿Qué proceso o GESTIÓN Gestión financiera
actividades toman ADMINISTRATIVA,
decisiones para FINANCIERA
fortalecer la SUNAT
operativa del
negocio? REPARACIONES DE
Reparar habitaciones en mal
LA
estado
INFRAESTRUCTURA

Fuente: Elaboración Propia

En el cuadro se agrupó actividades que concordaban creando así una lista

de procesos tentativos según los criterios de la cadena de valor.

3.3 Designación de procesos

En el siguiente cuadro describiremos a cada proceso identificado en la organización.

Cuadro N°5: Lista de procesos identificados

N° PROCESOS Descripción

Conocer el perfil y comportamiento del

cliente objetivo y cómo están
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL
1 evolucionando nuestros competidores
MERCADO
para implementar las estrategias de
marketing.
Formas de optimizar el trabajo que se
2 CALIDAD
hace dentro de la empresa
lo que está relacionado a la venta del
3 ALOJAMIENTO
servicio dentro de la organización
la logística interna de la organización y
LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO DE
4 la producción de las habitaciones para
LAS HABITACIONES
el posterior alquiler a los clientes
Ventas de productos de consumo y uso
5 SERVICIO COMPLEMENTARIO
personal que damos dentro de la
 organización para que el cliente esté
más cómodo dentro del hotel
el abastecimiento de los insumos de
limpieza para el hotel y el
LOGISTICA COMPLEMENTARIA /
6 abastecimiento de los productos de
ABASTECIMIENTO
consumo personal para venta a los
clientes
Control y organización de nuestro
personal dentro de la organización,
7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
incentivos, sanciones. Reclutamientos y
despidos
Los informes y reportes que se tienen
GESTIÓN ADMINISTRATIVA, que generar dentro de la empresa para
8
FINANCIERA llevar una buena gestión con nuestros
órganos reguladores
Las reparaciones y mantenimiento de
REPARACIONES DE LA
9 las habitaciones e infraestructura de la
INFRAESTRUCTURA
organización
Fuente: Elaboración Propia

3.3.1 Identificación de la relación con los demás procesos

En el siguiente cuadro describiremos la relación de cada proceso identificado con los demás
procesos.

izquierda: Los procesos que van antes

derecha: Los procesos que siguen a continuación

dirección: Los procesos que guían al proceso

apoyo: Los procesos que sirven de soporte al proceso

Cuadro N°6: Identificación de la relación con los demás procesos

N° PROCESOS izquierda derecha dirección apoyo

ANÁLISIS Y
1 EVALUACIÓN DEL ALOJAMIENTO
MERCADO

2 CALIDAD * Todos

3 ALOJAMIENTO LIMPIEZA Y SERVICIO ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL TALENTO

MANTENIMIENT COMPLEMENTA EVALUACIÓ HUMANO
O DE LAS RIO N DEL
 GESTIÓN ADMINISTRATIVA,
HABITACIONES MERCADO
FINANCIERA
LOGISTICA COMPLEMENTARIA
LIMPIEZA Y / ABASTECIMIENTO
MANTENIMIENTO GESTIÓN DEL TALENTO
4 - ALOJAMIENTO CALIDAD
DE LAS HUMANO
HABITACIONES REPARACIONES DE LA
INFRAESTRUCTURA
ANÁLISIS Y LOGISTICA COMPLEMENTARIA
SERVICIO
EVALUACIÓ / ABASTECIMIENTO
5 COMPLEMENTARI ALOJAMIENTO -
N DEL GESTIÓN ADMINISTRATIVA,
O
MERCADO FINANCIERA
LIMPIEZA Y
MANTENIM
IENTO DE
LOGISTICA LAS
GESTIÓN
COMPLEMENTARI HABITACIO
6 ADMINISTRATIV - -
A/ NES
A, FINANCIERA
ABASTECIMIENTO
SERVICIO
COMPLEME
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REPARACIONES
GESTIÓN DEL GESTIÓN
DE LA
7 TALENTO ADMINISTRATIV CALIDAH
INFRAESTRUCTU
HUMANO A, FINANCIERA
RA
LOGISTICA
COMPLEMENTA
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ANÁLISIS Y
GESTIÓN ABASTECIMIENT
EVALUACIÓ
8 ADMINISTRATIVA, - O ALOJAMIENTO
N DEL
FINANCIERA
MERCADO
GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
REPARACIONES DE
GESTIÓN DEL
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9 TALENTO - CALIDAD
INFRAESTRUCTUR FINANCIERA
HUMANO
A
Fuente: Elaboración propia

3.1.1.1 Calidad: Este proceso se relaciona todos los demás procesos proceso ya que se encarga de
mejorar todos los procesos de la empresa y a partir de ello realizar los demás procesos.
3.1.1.2 Alojamiento: Este proceso tiene como predecesor al proceso de limpieza y mantenimiento
de las habitaciones ya que previamente al alquiler de una habitación, esta ya tiene que
encontrarse limpia. Posteriormente se encuentra el proceso de servicio complementario, al cual
los clientes acceden una vez hospedados en el hotel. Este proceso es direccionado por el proceso
de análisis y evaluación de mercado ya que es necesario realizarlo para fijar el precio de las
habitaciones y tiene como apoyo al proceso de gestión de talento humano ya que depende de
cuán capacitado está el personal para lograr que el cliente tenga una experiencia satisfactoria.

3.3.1.3 Limpieza y mantenimiento de las habitaciones: Este proceso tiene como sucesor al
proceso de alojamiento por motivos ya expuestos anteriormente, y es direccionado por el proceso
de calidad ya que en este proceso se vela por el orden y el buen funcionamiento de todos los
procesos de hotel.

3.3.1.4 Servicio Complementario: Este proceso es direccionado por el proceso de análisis y

evaluación de mercado ya que es necesario realizarlo para fijar el precio de los insumos, y como
apoyo a los procesos de abastecimiento, necesario para proveernos de los insumos, y gestión
administrativa y financiera que es el encargado de destinar el presupuesto para la compra de estos
insumos.

3.3.1.5 Logística complementaria / Abastecimiento: Este proceso consiste en el abastecimiento

para la limpieza por lo que tiene como antecesor a la gestión administrativa, ya que sin dinero no
podremos abastecer nada. Este proceso es direccionado por limpieza y mantenimiento de las
habitaciones y los servicios complementarios, porque son ellos quienes manejan qué se debe
abastecer y cuándo.

3.3.1.6 Gestión del Talento Humano: Este proceso es direccionado por el proceso por el proceso
de calidad ya que a partir de mejoras de este proceso me permite gestionar de manera adecuada
la contratación del personal, como predecesor tenemos el proceso de gestión administrativa y
financiera, ya que para la contratación necesito el presupuesto asignado y como al proceso que le
sigue tenemos al proceso de reparación de la infraestructura ya que sin personal no se puede
realizar este proceso.

3.3.1.7 Gestión Administrativa Financiera: Este proceso es direccionado por el Análisis y

evaluación del mercado ya que me permite establecer los gastos financieros de acuerdo a los
precios establecidos en los servicios. Y tiene como apoyo el proceso de alojamiento, ya que ese
proceso es el que servicio que se está brindando. Los que hacen uso de este proceso son los
servicios complementarios y la gestión del talento humano ya que se necesitan recursos
económicos para realizar esos procesos.

3.3.1.8 Reparaciones de la infraestructura: Este proceso es direccionado por calidad, debido a que
se necesitan tener las habitaciones en buen estado. Para esto se necesita personas que puedan
realizar el trabajo de las reparaciones, por lo que se puso como proceso antecesor al proceso de
gestión del talento humano en el contrato de personas. Para realizar todo ello necesitamos el
apoyo de la gestión de administración financiera.
3.3.2 Identificación de Usuarios
En el siguiente cuadro describiremos los usuarios que participan con su respectivo rol en el
proceso.

Este cuadro se realizó por medio de la herramienta SIPOC que nos ayudó detectar al dueño del
proceso, los actores que intervienen, los tipos de clientes internos o externos a los cuales están
orientados las salidas de estos procesos.

Cuadro N° 7: Identificación de usuarios de los macroprocesos

USUARIOS

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Fuente: elaboración propia

3.3.3 Identificación del alcance del proceso

En el siguiente cuadro describiremos el alcance cada proceso, donde inicia, los resultados óptimos
y fallidos que puede experimentar el proceso.

Cuadro N°8: Identificación del alcance del proceso

ALCANCE DEL PROCESO

P
R
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Resultad Resulta
C Inicio
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Fuente: elaboración propia
3.4 Evaluación de los procesos
3.4.1 importancia estratégica
La importancia considero 3 subcategorías de evaluación:

Valoración interna: donde asignamos una valoración en porcentaje de cuán importante es el

proceso para la empresa

Nota: todos en conjunto deben sumar 100%

Orden de importancia: qué tan importantes y priorizados deben ser estos procesos en la
organización. la valoración es: [mín-Máx](1-3)

Impacto en el mercado: la valoración de qué tan influyentes son estos procesos en

Cuadro N°9: Evaluación de la importancia estratégica de los macroprocesos

importancia estratégica

N° PROCESOS V O
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HUMANO
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ADMINISTRATIVA 2
% %
, FINANCIERA
REPARACIONES
DE LA 5 10
1
INFRAESTRUCTUR % %
A
FUENTE: Elaboración Propia

3.2.1.1 Analisis y evaluación de mercado: en la valoración interna se asignó un 10% porque es la

encargada de tomar decisiones en la organización y por ello se asignó un valor de 3 en el orden de
la importancia ya que es un proceso fundamental y de gran valor para la organización, con un
impacto en el mercado de 25%.

3.2.1.2 Calidad: en la valoración interna se asignó un 10% porque es la encargada de mejorar los
procesos en la organización se asignó un valor de 2 en el orden de la importancia ya que es un
proceso de valor medio, con un con un impacto en el mercado de 10%.

3.2.1.3 Alojamiento: en la valoración interna se le asignó un 25% porque es la razón de ser de la

organización y por ende se le asignó un valor de 3 en el orden de importancia por ser uno de los
procesos más importantes, con un impacto en el mercado de 25%.

3.2.1.4 Limpieza y mantenimiento de las habitaciones: en la valoración interna se le asignó un

20% porque es la imagen del hotel y se le asignó un valor de 2 en el orden de importancia, es decir
una importancia media, con un impacto en el mercado de 10%.

3.2.1.5 Servicio Complementario: en la valoración interna se le asignó un 5% porque es un servicio

complementario,solo un plus para el negocio y se le asignó un valor de 1 por ser de importancia
mínima, con un impacto en el mercado de 5%.

3.2.1.6 Logistica complementaria / Abastecimiento: en la valoración interna se le asignó un 10%

porque es un servicio complementario, y se le asignó un valor de 1 por ser de importancia mínima,
con un impacto en el mercado de 5%.

3.2.1.7 Gestión del talento humano: en la valoración interna se asignó un 5% porque es la

contratación del personal y por ello se le asignó un valor de 2 en el orden de la importancia ya que
es un proceso de valor medio, con un con un impacto en el mercado de 5%.

3.2.1.8 Gestión Administrativa y Financiera: en la valoración interna se le asignó un 5% debido a

que es un servicio complementario, y se le asignó un valor de 2 porque muchos procesos
dependen de este. Tiene un con un impacto en el mercado de 5%.

3.2.1.9 Reparaciones de la Infraestructura: en la valoración interna se le asignó un 5% porque es

un servicio complementario, y se le asignó un valor de 1 por ser de importancia mínima, con un
impacto en el mercado de 10% debido a que es necesario que las habitaciones del hotel este en un
buen estado.

3.4.2 salud
En este cuadro presentamos 3 aspectos a considerar para cada proceso: la salud óptima, referida
al estado de salud ideal para el proceso y el porcentaje de salud que posee actualmente con
respecto al estado de salud óptimo descrito en el mismo.

Cuadro N°10: Evaluación de la salud de los macroprocesos

Salud

N° PROCES Salud P salud actual*

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*describir al
proceso en
un estado
óptimo
(100%) y
describir el
porcentaje
de la salud
actual
FUENTE: Elaboración Propia

3.2.2.1 Analisis y evaluación de mercado: El valor asignado al porcentaje de salud que posee el
proceso con respecto al estado óptimo es de 30% porque no se realiza un buen estudio del
mercado y las decisiones son realizadas de manera impulsiva al instante.

3.2.2.2 Calidad: El valor asignado al porcentaje de salud que posee el proceso con respecto al
estado óptimo es de 60% porque se lleva un control estable de la gestión interna dentro de la
organización.

3.2.2.3 Alojamiento: El valor asignado al porcentaje de salud que posee el proceso con respecto al
estado óptimo es de 50% por que solo la mitad de los clientes llegan a concretar el alquiler de la
habitación.

3.2.2.4 Limpieza y mantenimiento de las habitaciones: El valor asignado al porcentaje de salud

que posee el proceso con respecto al estado óptimo es de 60% porque no todas las habitaciones
están limpias al momento de necesitarlas.
3.2.2.5 Servicio Complementario:El valor asignado al porcentaje de salud que posee el proceso
con respecto al estado óptimo es de 40% debido a que la empresa cuenta con stock faltante y
poco variado.

3.2.2.6 Logistica complementaria / Abastecimiento:El valor asignado al porcentaje de salud que

posee el proceso con respecto al estado óptimo es de 50% debido a que la empresa tiene un
déficit en el stock de varios insumos.

3.2.2.7 Gestión del Talento Humano: El valor asignado al porcentaje de salud que posee el
proceso con respecto al estado óptimo es de 70% ya que en días festivos o días críticos siempre
estamos escasos de personal.

3.2.2.8 Gestión administrativa:El valor asignado al porcentaje de salud que posee el proceso con
respecto al estado óptimo es de 30% debido a que no se está llevando un control estable de los
ingresos y egresos que realiza la empresa.

3.2.2.9 Reparaciones de la infraestructura:El valor asignado al porcentaje de salud que posee el

proceso con respecto al estado óptimo es de 80% ya que siempre se está solucionando con
facilidad cada vez que se presenta un inconveniente.

Cuadro N°11: Causas y efectos de la salud actual de los macroprocesos

Efectos
posibles
Posibles
que
Causas de
PROCESOS ocasion
la salud
a la
actual
salud
actual
Pérdida de
participaci
ANÁLISIS Y Déficit del
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gerente en el
EVALUACIÓN DEL mercado
análisis del
ante la
MERCADO mercado
competen
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CALIDAD Déficit del Empresa
administrador orquestad
en la a de forma
organización deficiente
dentro de la
 empresa
Mala
organización Pérdida de
ALOJAMIENTO
en el área de clientes
recepción
Las
LIMPIEZA Y Falta de
habitacion
comunicació
MANTENIMIENTO DE es no se
n con el área
limpian a
LAS HABITACIONES de recepción
tiempo
No se
Mal control logran
SERVICIO
del stock de vender
COMPLEMENTARIO productos todas las
bebidas
El hotel no
se
LOGISTICA Hay una mala
abastece,
gestión y no
COMPLEMENTARIA / desconten
se maneja
to del
ABASTECIMIENTO presupuesto
personal y
clientes.
Contratar
No se prevé a un
GESTIÓN DEL para fechas recepcioni

TALENTO HUMANO festivas un sta a

recepcionista último
momento
No se

GESTIÓN cuenta
Se lleva no
con una
ADMINISTRATIVA, una mala
plan de
gestión.
FINANCIERA presupues
to, gasto.
REPARACIONES DE Pérdida de
En ocasiones
clientes y
LA no se realiza
por ende
a tiempo
INFRAESTRUCTURA ganancias.
FUENTE: Elaboración Propia

3.4.3 Factibilidad
Nivel de madurez: define en qué estado de madurez se encuentran actualmente los procesos
identificados dentro de la empresa.

Capacidad del proceso de adaptarse al cambio: Define que tan apto se encuentra el proceso para
ser rediseñado.

Posibilidad de inversión: Porcentaje que representa en qué proceso el dueño cree que es más
conveniente invertir.
Impacto en el mercado: Porcentaje del impacto en el mercado, en caso el proceso sea rediseñado.

Cuadro N°12: Evaluación de la Factibilidad de los macroprocesos

Factibilidad

PROC N C Pos im
N°
ESOS i a ibili pac
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10
10 0
0% %
FUENTE: Elaboración Propia

Nota: En el nivel de madurez podemos observar que todos los procesos tienen un valor mínimo
asignado porque en la empresa nunca se hizo una gestión por procesos.

3.2.3.1 Análisis y Evaluación de Mercado: Este proceso tiene un valor intermedio para la
capacidad de adaptarse al cambio por parte de la alta dirección y se le asignó valores bajos
respecto a la posibilidad de que la empresa considere invertir en el proceso ya que no afecta
mucho a la razón de ser del negocio, pero si se llega a aplicar el impacto en el mercado sería
significativo.

3.2.3.2 Calidad: Este proceso tiene un valor intermedio para la capacidad de adaptarse al cambio
por parte de la alta dirección y se le asignó valores bajos respecto a la posibilidad de que la
empresa considere invertir en el proceso ya que no afecta mucho a la razón de ser del negocio,
pero si se llega a aplicar el impacto en el mercado sería significativo.

3.2.3.3 Alojamiento: Este proceso no esta tan abierto al cambio, por ello le asignamos un valor
intermedio porque el personal con el que cuenta actualmente la empresa es reacio a la
tecnología, pero se le asignó valores altos respecto a la posibilidad de que la empresa considere
invertir en el proceso ya que este representa el core del negocio, por ello su impacto en el
mercado en caso sea rediseñado también es relativamente alto.

3.2.3.4 Limpieza y mantenimiento de las habitaciones: Este proceso está totalmente abierto al
cambio, por ello le asignamos el máximo valor porque a la empresa le resulta fácil realizar cambios
en este, pero se le asignó valores bajos respecto a la posibilidad de que la empresa considere
invertir en el proceso ya que no afecta mucho a la razón de ser del negocio, y el impacto en el
mercado tampoco sería significativo ya que es una cuestión interna no externa.
3.2.3.5 Servicio Complementario: Este proceso está totalmente abierto al cambio, por ello le
asignamos el máximo valor porque a la empresa le resulta fácil realizar cambios en este, pero se le
asignó valores bajos respecto a la posibilidad de que la empresa considere invertir en el proceso ya
que no afecta mucho a la razón de ser del negocio, y el impacto en el mercado tampoco sería
significativo ya que es una cuestión interna no externa.

3.2.3.6 Logística complementaria / Abastecimiento: Este proceso tiene un valor máximo para la
capacidad de adaptarse al cambio por parte de la alta dirección y se le asignó bajos valores
respecto a la posibilidad de que la empresa considere invertir en el proceso ya que no afecta
mucho a la razón de ser del negocio, aplicar el impacto en el mercado sería significativo.

3.2.3.7 Gestión del Talento Humano: Este proceso tiene un valor intermedio para la capacidad de
adaptarse al cambio y se le asignó valores bajos respecto a la posibilidad de que la empresa
considere invertir en el proceso ya que no afecta mucho a la razón de ser del negocio, pero si se
llega a aplicar el impacto en el mercado sería relativamente significativo.

3.2.3.8 Gestión administrativa y Financiera: Este proceso tiene un valor mínimo para la capacidad
de adaptarse al cambio debido a que no se tiene un buen control de los ingresos y egresos de la
organización. Se le asignó valores medios debido a que la empresa tiene la posibilidad de invertir
en el proceso, aplicar actualmente una mejora en este proceso, el impacto en el mercado sería
significativo.

3.2.3.9 Logistica complementaria / Abastecimiento: Este proceso tiene un valor intermedio para
la capacidad de adaptarse al cambio por parte de la alta dirección y se le asignó bajos valores
respecto a la posibilidad de que la empresa considere invertir en el proceso ya que no afecta
mucho a la razón de ser del negocio, aplicar el impacto en el mercado sería significativo.

3.4.4 Arquitectura de procesos

Figura N°4: Arquitectura de Procesos
 Fuente: Elaboración propia

Representa a los procesos misionales que son aquellos que permiten cumplir la misión
y los objetivos para el cual fue creada la empresa.Son los interactúan y dan valor directamente al
cliente.

3.4.5 Cartera de procesos priorizados

Figura N°5: Arquitectura de Procesos
 Fuente: Elaboración propia

- Los procesos 3 y 5 son los que presentan mayor disponibilidad a

implementar en la organización.
- Los procesos 1,4 y 6 son los procesos que presentan impedimentos dentro
de la organización para poder implementar.
4 DESCUBRIMIENTO DEL PROCESO

4.1 Selección de proceso: ALOJAMIENTO

Como se describe en la cartera de priorización de procesos, el proceso de alojamiento es
priorizado dentro de la organización al ser un proceso misional y presentar un gran impacto dentro
de las actividades de la organización también porque el dueño presenta grandes expectativas con
respecto a este proceso.

4.2 Subproceso
Dentro del proceso de ALOJAMIENTO se identificaron 7 subprocesos:

Cuadro N°13: Lista de subprocesos del proceso de Alojamiento

subproceso
N° s
cotización
presencial
cotización no
presencial
registrar al
cliente
solucionar
disponibilidad
pedido a cobro
cobrar deudas
pendientes
ampliar
estadía del
cliente
FUENTE: Elaboración Propia

4.2.1 cotización presencial

La cotización presencial donde el cliente se acerca a la recepción del hotel a solicitar información
sobre las habitaciónes y nuestros servicios que brindamos.

4.2.2 cotización no presencial

Consiste en que el cliente haga una llamada telefónica al hotel y consulte los precios y tipos de
habitaciones que tenemos, en caso el cliente decida tomar una habitación se registrara una
reserva y se esperará hasta el dia en que llegue el cliente a tomar la habitación
4.2.3 registrar al huésped
Una vez que el cliente decide tomar una habitación se procede a registrar sus datos personales y
se le asigna una habitación, en caso el huésped no tenga sus documentos personales se busca
formas alternas para validar su identidad.

4.2.4 solucionar disponibilidad

Sucede cuando no se tiene de habitaciónes disponibles y se hace lo posible para apurar al personal
de limpieza para que se apure en limpiar una habitación para el huésped.

4.2.5 pedido a cobro

Consiste en cobrar por el servicio de la habitación, si el cliente posee sencillo pueda pagar el
monto exacto, sino buscar soluciones para sencillar y en casos excepcionales ofrecer al cliente
para que pueda cancelar en otro momento.

4.2.6 cobrar deudas pendientes

Son el pago de todas las deudas pendientes que posee un cliente, porque en caso de que no se le
logre cobrar el cliente puede irse sin pagar y eso es una pérdida para la empresa.

4.2.7 ampliar estadía del cliente

Consiste cuando un cliente decide ampliar la estadía en la habitación en que se encuentra.

4.3 Fases del proceso de Alojamiento

Dentro del proceso de ALOJAMIENTO se identificaron 5 fases:

Cuadro N°14: Fases del proceso de alojamiento

F
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N° s
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R
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r
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FUENTE: Elaboración Propia

4.3.1 cotización
En esta fase el recepcionista se encarga de brindar información al cliente acerca de nuestros
servicios de alojamiento de forma presencial o no presencial en la organización

4.3.2 registro
En esta fase se encarga de registrar los datos del cliente y a que tipo de habitación será asignado.

4.3.3 cobro
En esta fase se encarga de registrar los cobros o los debere de los cliente concerniente a la
primera noche y posteriores.
4.3.4 Estadia
En esta fase se considera cuánto tiempo se va a quedar el huésped en nuestro hotel, si es por una
noche o más días. También se considera el cobro si presenta alguna deuda pendiente

4.3.5 Retiro
En esta fase el huésped deja de usar la habitación y se retira del hotel, y se debe comenzar el
proceso para notificar al personal de limpieza.

4.4 Modelado del proceso

4.4.1 proceso de alojamiento
Figura N°6: Modelado del Proceso Alojamiento
4.4.2 Proceso de cotización presencial
4.4.3 Proceso de cotización no presencial

4.4.4 Proceso registrar al huésped

4.4.5 Proceso solucionar disponibilidad

4.4.6 Proceso pedido a cobro

4.4.7 Proceso cobrar deudas pendientes

4.4.8 Proceso ampliar estadía del cliente

5 Análisis del proceso

5.1 Análisis cualitativo

Análisis de valor agregado

Desperdicio: referente a los 7 + 1 tipos de desperdicios

Compuerta: compuerta si referente a la mejor ruta y compuerta no se refiere a otra ruta no

deseada.

Ejecutante: el encargado en ejecutar dicha actividad.

Clasificación: en la actividades que generan valor, no generan valor, generan valor pero son
necesarias.

Cuadro N°15: Análisis cualitativo del proceso de Estadía del cliente

Proceso: Estadía del cliente

Tabla: clasificación de los CUALITATIVO

pasos en el equipo de
Estadía del cliente

d
compu
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eje Cla
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para el dia escogido ta VA
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cliente ta VA
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e
s
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10
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registrar al cliente
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cliente s ta A
4 ofrecer registrarlo y s rec NV
luego hacer limpieza o ep A
en la habitación b cio
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r
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s
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s
rec
ep
5 preguntar al cliente si cio
posee su documento nis
personal ta VA
rec
ep
6 cio
solicitar documento nis
personal al cliente ta VA
rec
ep
7 cio
entregar documento nis
personal ta VA
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8 cio
Verificar si es un nis
cliente frecuente ta VA
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Buscar sus datos en o nis NV
libro de registros s ta A
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se puede verificar de s cio
otra forma si es o nis NV
cliente frecuente s ta A
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usar servicio de o nis BV
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no confirmar datos ta A
rec
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No se registra datos nis BV
del cliente ta A
rec
ep
17 cio
registrar datos del nis BV
DNI del cliente ta A
rec
ep
18 cio
asignar una nis
habitación al cliente ta VA
FUENTE: Elaboración Propia

5.2 Análisis cuantitativo

Buscar hacer los procesos más rápidos, baratos y mejor

Tiempo de procesamiento: en el que se realiza toda la actividad

Tiempo de espera: en el que pasó en modo inactivo o espera el cliente

Costo:lo que le cuesta a la organización en todo ese tiempo.

Cuadro N°16: Análisis cuantitativo del proceso de Estadía del cliente

Proceso: Estadía
del cliente

Tabla:
clasificación de
CUANTITATIVO
los pasos en el
equipo de
Estadía del
cliente

Tiem
po de tiempo
Paso proce Descripción
samie espera

cotización no
presencial
actividad que realiza
llamar al
en cliente para
numero de
contacto de consultar sobre las
hotel habitaciones del hotel
Informar al cliente
sobre las
habitaciones que
10 m tenemos, si el cliente
Brindar
no quiere consumir
información
sobre las su saldo se le
habitaciones devuelve la llamada
actividad de decisión
Decidir si
toma la del cliente sobre
habitación tomar la habitaciones
actividad que no
consume recursos y
Preguntar se encarga de
para qué
evaluar
fecha desea
la disponibilidades para
reservación la reserva
 actividad de
Verificar
verificación que no
disponibilida 15 m
d de la fecha consume recursos
seleccionada económicos
Actividad que no
confirmar
consume recursos,
reserva para 10 m
el dia consiste en confirmar
escogido la reserva del hotel
Actividad que se
encarga de solicitar
solicitar 10 m
datos al los datos del DNI del
cliente cliente
actividad que no
consume recursos,
preguntar
consiste en consultar
qué tipo de
habitación al cliente que tipo de
quiere habitación quiere
Actividad que no
consume recursos,
registrar
10 m consiste en registrar
reserva en el
cuaderno de la reserva en el
habitaciones cuaderno de reservas
si no se logra
No se
registra la ejecutar una reserva,
reserva perdimos una venta

FUENTE: Elaboración Propia

5.3 identificación de problemas

5.3.1 modelos de los 5 porqué

5.3.2 Cuadro N°17: Los “5 porqué”de las causas de los problemas identificados en los procesos
de cotización no presencial y registro de huéspedes
PROCESO DE COTIZACIÓN NO PRESENCIAL
c ¿p ¿p ¿p ¿p ¿p
a or or or or or
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m otr a ce ce dic
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PROCESO DE REGISTRO DE HUÉSPEDES
c
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cau m no tod los el la
o se o cu tra inf
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v tie est ad baj or
i ne á ern ad ma
m un reg os or ció
i ord istr de no n
e en ad reg de del
n en o istr mu cu
t los de o est ad
o dat ma est ra ern
s os ner án int o
i de a de ere de
n la ma sor s reg
n em nu ga istr
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c sa en ad no
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inc
om
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s en
a el
ri ad per
o ern so
s os nal
FUENTE: Elaboración Propia

5.3.3 registro de problemas

Cuadro N°18: Registro de problemas identificados en los procesos de

cotización no presencial y registro de huéspedes
 REGISTRO DE PROBLEMAS

impa
cto impacto
suposic
m en la cuantita
ión
br calid tivo
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PROCESO DE COTIZACIÓN NO PRESENCIAL
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PROCESO DE REGISTRO DE HUÉSPEDES
causa 2 ex No Se pierdo 5
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so con an 0) = 100
 tarea
s
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ne
accesibl agre
ce
e, y eso gan
sa
genera poco
rio
incomod valor
idad en en la
el empr
personal esa
FUENTE: Elaboración Propia
5.3.4 diagrama de pareto
Cuadro N°19: Cuadro de causas y frecuencias

F
r a
e c
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u m
C e u
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u c a
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T 0
 A
L
FUENTE: Elaboración Propia

Figura N°6: Arquitectura de Procesos

FUENTE: Elaboración Propia

6 Rediseño de proceso

6.1 Descripción de proceso candidato

Los procesos candidatos escogidos fueron los procesos de cotización no presencial que tiene una
interacción directa con el número de clientes que llegan a nuestra organización, y el proceso de
registro de huésped que al ser optimizado eliminó el subproceso de solución de disponibilidad.

6.2 Propuesta de actividades a rediseñar

Cuadro N°20: Rediseño de actividades del procesos de cotización no presencial

ejecuta
Actual Transformación
 cotización no presencial cotización no presencial
llamar al numero de
cliente contacto de hotel Entrar en la página web
Brindar información sobre Buscar información sobre
las habitaciones las habitaciones
Decidir si toma la Decidir si registra una
cliente habitación reservación
recepci Preguntar para qué fecha
onista desea la reservación Ingresar datos
recepci Verificar disponibilidad de
onista la fecha seleccionada Registrar reserva
recepci confirmar reserva para el
onista dia escogido
recepci
onista solicitar datos al cliente
recepci preguntar qué tipo de
onista habitación quiere
recepci registrar reserva en el Recibir la notificación de
onista cuaderno de habitaciones una reserva
Recibir la notificación de
cliente No se registra la reserva una reserva

FUENTE: Elaboración Propia

En el cuadro podemos observar las actividades clasificadas por colores:

Rojo: Actividades eliminadas

Amarillo: Actividades optimizadas

Verde: Actividades Rediseñadas

6.2.1 proceso de cotización no presencial
6.2.2 proceso de registro de cliente

6.3 Simulación de las pruebas del subproceso de cotización al pedido no

presencial
6.4 Rediseño con una propuesta de Software para el subproceso de
cotización al pedido no presencial.

Como se puede ver en el modelo, se disminuyo las actividades que realiza el recepcionista y se
aumento el numero de registro de reservas en el hotel en comparación al antiguo modelo
7 Implementación

7.1 implementación automatizada

7.1.1 diseño de prototipos
8 CONCLUSIONES
Al concluir la realización del ciclo de vida de BPM comenzando con la identificación de procesos,
descubrimiento de procesos, análisis de un proceso, rediseño del proceso y la implementación del
proceso de Alojamiento, se verificó una eliminación de las demoras innecesarias en el subproceso
de registro de huéspedes y un aumento de clientes debido a la optimización del subproceso de
cotización no presencial.