Artículo de Reflexión Presentado para optar al título de Especialista en Psicología

de las Organizaciones y del Trabajo, Universidad de San Buenaventura Medellín,

Facultad de Psicología. Asesor: Milena Margarita Villamizar, Magíster (MSc) en
Psicología con Énfasis en Organizacional.
Cita APA: (Ospina, 2016)

Referencia APA: Ospina, D. P. (2016). Gestión por competencias: una aproximación crítica (Artículo
como trabajo de grado). Universidad de San Buenaventura Medellín, Facultad
de Psicología.

Gestión por competencias: una aproximación crítica

Diana Patricia Ospina Osorio, dianaospi@gmail.com

Resumen

El presente artículo propone una aproximación cítrica al concepto y a la implementación

del proceso de gestión por competencias que tan en boga esta hoy en los procesos de gestión
humana. El objetivo central de este texto es definir el concepto de competencias y a partir de allí
formular una aproximación crítica que exponga los dos puntos en discusión, por un lado, la
dificultad teórica y práctica que se deriva de la predicción de comportamientos que garanticen
altos desempeños y, de otro, el alto costo que implica desarrollar un modelo de gestión por
competencias y que conduce a la mayoría de la empresas a copiar diccionarios que contienen
competencias que nada tienen que ver con la cultura y las necesidades de la propia organización.
Se concluye por tanto que, identificar y validar científicamente las competencias es la única vía
para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Palabras clave: Competencias, desempeño, gestión humana.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 2

Abstract

This article proposes a critical approach to the concept and implementation of the skills
management process that is so popular today in the human management processes. The central
objective of this paper is to define the concept of competence and from there develop a critical
approach to expose the two points under discussion, on the one hand, the theoretical and practical
difficulty stems from the prediction of behaviors that ensure high performance and on the other,
the high cost of developing a model of competence management and leading to most companies
to copy dictionaries containing powers that have nothing to do with the culture and needs of the
organization. We conclude therefore that, scientifically identify and validate the skills is the only
way to ensure compliance with the objectives of the organization.

Keywords: Competencies, performance, human management.

Introducción

El ejercicio de determinados roles demandan capacitación para llevar a cabo sus funciones
actuales y para ejercer nuevas responsabilidades en el futuro; lo que no es un problema si el
proceso de selección se fundamenta en un análisis y descripción del cargo alineado con las
necesidades de la organización y de las características particulares de los puestos de trabajo. Es
por ello que desde la psicología organizacional se ha desarrollado la realización de procesos de
selección cada vez más confiables, de modo que permitan atraer, evaluar e identificar, con
carácter predictivo las características personales de un conjunto de personas que les diferencia de
otros y les hace más aptos, más idóneos o que se ajusten más a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano, como requerimiento crítico para el desempeño eficaz y
eficiente de una cierta tarea.

De allí que, resulte fundamental entender lo que señala Whether:

Implementar un adecuado diseño de perfiles ocupacionales, descriptores de cargos

y selección de personal beneficia a la organización en su sistema de selección,
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 3

facilita la adecuación de persona – cargo, incrementa los niveles de productividad,

reduce el tiempo de adaptación del colaborador y de la organización y por lo tanto
los costos de socialización (Whether, 1996, p. 43).

De modo este modo, y en teoría un modelo de gestión por competencias debería dar respuestas a
asuntos de verdadera relevancia tales como: la alineación del aporte humano a las necesidades
estratégicas de los negocios aumentando la capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del
mercado, la administración eficiente del capital humano, la evaluación del desempeño, la
detección de necesidades de capacitación, validación de criterios de selección, planeación y
desarrollo de la carrera profesional, la compensación salarial formulada a partir del valor
agregado incorporando estrategias innovadoras de formación y capacitación.

La gestión por competencias

En gestión humana la elección del candidato idóneo para cada cargo es un asunto que no
sólo se vincula con la administración de personal sino que tiene un impacto directo sobre los
niveles de productividad y las ganancias de la empresa. Por ello, identificar aquellas conductas
que garanticen el buen desempeño de las personas es fundamental para reducir el potencial de
daños colaterales derivadas de errores en la contratación.

Y es que el tema de la gestión por competencias ha estado presente en la discusión y

formulación de procesos en el área de gestión humana desde que en 1973 David McClellan
introdujo el tema en la literatura científica especializada. Al respecto, bien cabe señalar que:

El concepto de competencia ha puesto el acento en la idea de que la experiencia

profesional es el único medio de adquirir competencias no reconocidas por títulos,
pero cuya evaluación objetiva es necesaria para que el individuo pueda
beneficiarse de ellas y para que la empresa pueda utilizarlas (Levy-Levoyer, 2000,
p.3).
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 4

Más aun, ese es el foco en el que centra su atención McClellan, es decir, como identificar
conductas que hagan que las personas tengan desempeños exitosos más allá de las evaluaciones
de conocimientos y la experiencia.

Es posible preguntar, por ejemplo, si se tiene a dos individuos altamente motivados, con
educación, experiencia y habilidades similares y que son promovidos a nuevos cargos. “Uno se
convierte rápidamente en un empleado estrella y alcanza resultados excelentes con aparente
facilidad. El otro lucha para alcanzar apenas un nivel mínimo de éxito, frustrándose a sí mismo y
a los demás” (Hay Group, 2004, p.1). Esta es una cuestión que ha desafiado a las empresas y que
sigue siendo un asunto difícil de responder. Es por ello que McClelland se interesó en encontrar
alternativas a las pruebas de aptitud e inteligencia tradicionales, y como resultado denomino
“competencias” a las características subyacentes de una persona que le permite demostrar un
desempeño superior en un determinado puesto, rol o situación.
“Se afirma que una competencia es algo más que la suma de conocimientos, habilidades
motivos y otras condiciones personales internas. Es una interacción particular entre estos
elementos lo que determina la naturaleza de una competencia” (Toro, 2010, p.66). Siguiendo a
Spencer y a Spencer (1993), las competencias son, en definitiva:

Características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o

de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de
tiempo. Competencia hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo (Spencer y a Spencer, 1993, p. 23).

Es importante, también dar una mirada al tema desde la perspectiva de una autora tan
reconocida como Martha Alles quien postula:

Las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen
más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y también en
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 5

situaciones de evaluación, ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus

rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Las competencias
representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas. (Alles,
2006, p.84).

Y es posible ampliar citando a (Levy Leboyer, 1997, p. 25) “Las competencias son
repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada”. Una nueva mirada a Alles permite colegir que aquellas
son además “comportamientos observables en la realidad del trabajo, e integran aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto”. Estas, por tanto, son características intrínsecas de las personas inevitablemente ligadas a
motivaciones personales pero relacionadas con conductas reflejadas en la realidad laboral.
Alles hace mención de algunas definiciones de competencias y que representan en buena
medida cierto consenso en cuanto a su alcance y concepto y cita al Consejo de normalización y
certificación de México que definió competencia como:

La capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de

desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en sí
mismas para un desempeño efectivo Alles (2000, p. 280).

El siguiente concepto citado también por Alles se refiere al concepto general que de
competencias tiene la Organización Internacional del Trabajo y que considera “es la idoneidad
para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las
calificaciones requeridas para ello” (Alles, 2000 p. 27). “También se presenta como: “el conjunto
identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí,
que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares
utilizados en el área ocupacional.” Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina citdo por
(Alles, 2000 p. 27). Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida en
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 6

que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la
ética y los valores como elementos del desempeño competente.

Discusión

Bien puede definirse competencia como la capacidad reflejada en comportamientos y que

hace posible que una persona en un contexto laboral particular pueda obtener un resultado o
desempeño superior que el de otra persona en situaciones similares y con los mismos recursos
disponibles. Una competencia debe ser una diferencia, que se evidencia en comportamientos
capaces de redundar en desempeños exitosos.

Es importante entonces entender como las empresas implementan procesos capaces de

predecir dichos comportamientos de modo que puede decirse que la gestión por competencias:

Se trata de una propuesta o modelo de gestión de los asuntos del personal que
consiste en asumir que la conducta humana en el trabajo está determinada por las
competencias con que cada persona cuenta. Es decir, ellas son determinantes,
responsables del rendimiento laboral, del desempeño y de la productividad
humana en el trabajo (Toro, 2010, p. 66).

De allí que, el núcleo de la gestión humana sea el tema de las competencias:

Significa esto que en cada uno de los subprocesos del área deberán estar transversalizados
por las competencias y estas a su vez tendrán que ser identificadas y evaluadas en el proceso de
selección, es así como, “la gestión humana en la empresa tendrá la responsabilidad de mantener
flujos de personal altamente competente para todos los cargos, en todas las circunstancias de la
vida de la organización y siempre en función de sus estrategias” (Toro, 2010, p. 67).
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 7

Sin embargo, predecir cuales son las conductas que garantizan desempeños éxitos implica
desarrollar herramientas de evaluación que puedan anticipar con la mayor certeza posible cuáles
son esas competencias y quienes las poseen, al respecto señala Fernando Toro que:

Identificar las competencias requeridas por un cargo o un proceso consiste en

inferir, a partir de la observación de los comportamientos de personas exitosas el
conjunto de atributos (saberes, destreza o habilidades, motivos y rasgos de
personalidad) que se integran para determinar el éxito en la actividad (Toro. 2010,
p. 67).

Y para ello la literatura considera que el mejor camino es la observación sistemática de personas
que tienen un alto nivel de desempeño de modo que se pueda verificar que tales actuaciones
concuerdan con dichos desempeños.

Resulta especialmente preocupante y así lo señala Toro:

Es infrecuente que las empresas que adoptan el modelo de Gestión por

competencias desarrollen toda esta metodología de validación. Sin esta validación
se hace tentativa, intuitiva y subjetiva la identificación de las competencias críticas
de los distintos cargos y pierde todo sentido evaluarlas en las personas que
ingresan, por falta de verificación de su validez predictiva (Toro, 2000, p.67).

Y va más allá cuando asegura que “esta carencia de validación de su contenido y de su poder
predictivo hace inútil e inconveniente tenerlas como criterio de selección y también como criterio
de evaluación” (Toro, 2000, p.68).

Y es que realmente, y este es quizá uno de los mayores puntos de discusión, pierde el
sentido examinarlas si no se ha validado plenamente su existencia y su capacidad de determinar
el desempeño exitoso en cargos específicos. Estas carencias de validación, argumenta Toro,
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 8

“explican por qué con frecuencia los resultados del proceso de selección no coinciden con el
desempeño real de las personas, con su potencial ocupacional o con las exigencias particulares
del trabajo”. (Toro, 2000, p. 68). Esto es, en buena medida, la razón por la cual los procesos de
selección no consiguen alinear el potencial de las personas con las características ocupacionales
de los cargos y los costos que esto acarrea para las empresas.

Por tanto, evaluar las competencias puede ser un ejercicio administrativo poco útil, a
menos que las competencias sean predictoras rigurosas de altos niveles de desempeño y que el
sistema evaluativo sea debidamente confiable y válido. En consecuencia, la discusión aquí
propuesta señala que implementar un modelo de gestión por competencias en una organización es
un proceso que exige verificación y validación científica, en especial al considerar como una
competencia puede predecir un comportamiento y hacer un patrón de conducta exitoso.

Bien vale preguntarse, una vez más, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que
otras? Y la respuesta se deriva de consideraciones de tipo individual y de ejecución de roles y
funciones particulares. Como señalo McClellan:
Se requiere ir más allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos
para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más
profundamente – el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgos y
motivaciones - que pueden determinar más precisamente los candidatos con alto
potencial (McClellan, 1973, p. 7).

De otro lado, pero no menos importante, las competencias de un individuo deben

encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las herramientas necesarias para
alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto. Y es que cuando una empresa implementa un
modelo de gestión por competencias para elegir individuos clave para cada rol finalmente está
evitando el daño colateral asociado con una mala contratación. Porque además, podrá conseguir
que el personal seleccionado se desempeñe con los más altos estándares.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 9

Uno de los puntos de discusión es el que pone en evidencia el autor chileno Saracho
(2000, p.21) quien cita lo siguiente:

La gestión por competencias es costosa (cuando se implementa correctamente lo

es, y si a alguna organización le resulto una ganga esté seguro de que así serán los
resultados), requiere mucho más tiempo para su implementación que cualquier
otro modelo de gestión (al menos un año), y los resultados se hacen esperar
también mucho más tiempo (Saracho, 2000, p.21).

Este es quizá uno una de las críticas que intenta abordar este artículo, y que implica entre
otras cosas, que a la dificultad teórica de identificar los predictores de comportamiento adecuados
se suma la incapacidad de empresas y consultores de formular modelos de gestión capaces de
alinear la misión y la estrategia de la empresa con las competencias que en ultimas deben
impactar los resultados esperados de las compañías.

Lo que si puede observarse es una lista interminable de empresas que cuentan con
diccionarios tan parecidos como las competencias y los cargos entre ellas, y es que parece que el
mismo consultor ha pasado por cada una de ellas con el mismo diccionario y las mismas
estrategias, si es así asevera Saracho (2000, p.245) “esté seguro que le han hecho una sofisticada
y cara descripción de tareas, nada que se parezca, ni de lejos, a un perfil de competencias”.

Conclusiones

Las competencias son, más allá de todas las definiciones que contiene la literatura
científica, y por supuesto, partiendo de las conclusiones de Saracho, una diferencia, es decir
aquello que una persona es capaz de hacer mejor que nadie y con los mismos elementos y bajo
las mismas circunstancias.

En este contexto, desarrollar las herramientas teóricas y científicas adecuadas para

encontrar los comportamientos predictores de los desempeños exitosos se convierte en la cuestión
fundamental a la hora de implementar un modelo de gestión por competencias que no solo
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIÓN CRÍTICA 10

soporte los demás subprocesos de la gestión humana sino que y, sobretodo, impacte en la
productividad y resultados de la empresa.

Por último, pero no menos importante las empresas deben entender sus momentos
particulares y cultura con el fin de implementar un proceso de cambio de la magnitud y el
compromiso que merece la gestión por competencias, y asumirlo de la mano de expertos con los
costos en tiempo y dinero que amerita. De lo contario, estará pagando un alto costo por un
diccionario con definiciones sofisticadas que en nada impactan ni mejoran los resultados y
estrategias organizacionales.

Referencias

Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Argentina: Ediciones Granica S.A.

Alles, M. (2007). Desempeño por competencias, Evaluación de 360°. Argentina: Ediciones

Granica S.A.

Levy Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A.

McClellan, D. (1973). Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American
Psychologist, http://www.lichaoping.com/wp-content/ap7301001.pdf

Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago: TIL Editores.

Toro, F. (2010). Inconvenientes del modelo de gestión por competencias. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional, 29(1), 2010, 65-73.

Werther, W., B, Davis, K. (1992). Administración de Personal y Recursos Humanos México:

McGrawHill.