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CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS

INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS No.10

Asiste en las Actividades de Capacitacin para el


Desarrollo del Capital Humano

TEMAS:

Competencias Organizacionales
Eficacia Organizacional

EQUIPO 8
lvarez Tabla Leticia
Andrade Corts Maribel
Conde Luis
Gonzlez Carrillo Jacquelinne
Lorenzana Morales Gabriela
Rojas Gutirrez Anbal

Grupo: 4A Admn RRHH

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
1. Definicin y niveles
1.1. Definicin de Competencias
Competencias son las capacidades que hacen a una persona ms efectiva que
otra en el desempeo de una tarea o un cargo. Estas de desarrollan en varios
niveles. Conocerlos permite enfocar los esfuerzos formativos para contar con
un Equipo Humano que exhibe en su comportamiento las competencias claves
de xito para superar o alcanzar los resultados esperados.
Las competencias organizacionales son el conjunto de caractersticas de la
organizacin de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en
especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a
sus procesos de trabajo esenciales, las cules como
tendencias estn
causalmente relacionadas con desempeos exitosos de la organizacin
correspondindose a determinada cultura organizacional
Las competencias son los factores del xito en la conducta que distinguen un
desempeo excelente en un ambiente de trabajo determinado.
La competencia laboral proporciona criterios especficos para la conformacin
de la conducta personal mediante una estrategia de organizacin, con el fin de
generar herramientas que las personas puedan utilizar en un aprendizaje
individual o en grupo.
Las organizaciones que utilizan la evaluacin de las competencias laborales se
benefician en gran medida en las prcticas de los procesos tales como
Seleccin, Contratacin, Desarrollo, Direccin de Personal, entre otros, pues
son una herramienta excelente para que se comuniquen los estndares y la
necesidad de ser exitosos de manera personal, tanto en la actualidad como en
el futuro.
El Proceso de Evaluacin, Diseo e Instrumentacin de Competencias
Laborales.- es un proceso determinantemente til gracias a la clara articulacin
y comunicacin de los estndares comunes de excelencia que requieren los
empleados para ser ms exitosos y responsables, as como al establecimiento
preciso de metas y objetivos organizacionales.
Es as que, a partir de la evaluacin de competencias laborales las
organizaciones estn en posibilidad de establecer niveles precisos de
competencia y habilidad, de reducir las brechas entre el desempeo actual y el
desempeo ideal y, por ello, mejorar la calidad y la eficacia de la preparacin
del personal. Asimismo, permite mejorar la gama de estndares de

desempeo, adecuar la conducta individual con la estrategia empresarial,


establecer conductas y comportamientos esperados y crear con ello un
ambiente de trabajo cambiante y dinmico, con mayor responsabilidad y
desarrollo autnomo en la fuerza de trabajo.
La gestin por competencias se realiza por medio de las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin con un enfoque basado
en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los
trabajadores, cuyo objetivo es una organizacin de calidad y disposicin del
colectivo integrado. (NC 3000, 2007).
En Mxico, el organismo CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin
de la Competencia Laboral) define a la competencia laboral como la
capacidad productiva de un individuo que se concreta y mide en trminos de
desempeo en un determinado contexto laboral y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero
no suficientes por s misma para un desempeo efectivo. (Vargas, 2004:14)
Para que se cumplan los objetivos de la organizacin, es importante alinear
estos al recurso humano para poder generar el valor en las estrategias y se de
el vnculo procesos- clientes internos, por medio de la definicin de las
competencias, designar los perfiles y determinar los criterios de evaluacin
para el personal. (Cardona, 2003), (Vargas, Casanova, Montanaro, 2001).
La competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la
administracin y el desarrollo de personal para las organizaciones hoy en da
en las que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se
representa como un factor determinante y es una condicin que dar la pauta
para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. (Vargas, 2001) en su
artculo las competencias en el nuevo paradigma de la globalizacin" realiza
un anlisis interesante acerca de la utilizacin del trmino competencia en el
mbito gerencial y su significado desde una perspectiva psicolgica.
Las competencias modernas no se ensean en un curso solamente, sino que
son el reflejo de un ambiente productivo, empapado en la atmsfera de las
empresas, en los cdigos de conducta y funcionamiento que operan en la
realidad, en la incorporacin de las pautas de trabajo y de produccin. En fin:
slo una propuesta donde se articulan educacin/formacin, con trabajo y
tecnologa, en un adecuado ambiente, puede ser el mecanismo por el cual se
transmitan valores, hbitos y comportamientos inherentes a las modernas
competencias requeridas por trabajadores, tcnicos y profesionales en las
actuales circunstancias histricas (Mertens, 1996:51)
Competencia de empleabilidad es un conjunto de capacidades esenciales para
aprender y desempearse eficazmente en el puesto de trabajo, incluyendo
capacidades de comunicacin y relacin interpersonal, de resolucin de

problemas y manejo de procesos organizacionales y de organizacin de los


propios comportamientos en funcin de los requerimientos del puesto de
trabajo. (OIT en Briasco, 2001:22)
Otros autores que tambin asumen este punto de vista empresarial son
(Cuesta, 2001); (Cocca, 2003); (Wordruffe, 1993); (Sladogna, 2000); Bunk, (en
Vargas, Casanova, Montanaro, 2001); (Ferrer 2002); (Bolvar, 2002); Reis (en
Mertens, 1996); (Arbizu, 2002); (Barrios, 2000); (Spencer y Spencer, 1993);
(Pez, 2002).
Otro criterio, que a juicio del investigador complementa la definicin de
competencia, es considerarla como componente de la personalidad del
individuo, una configuracin psicolgica compleja que integra en su estructura
y funcionamiento motivacionales, cognitivas y recursos personolgicos que se
manifiestan en la calidad de la actuacin profesional del sujeto y que
garantizan un desempeo profesional responsable y eficiente (Gonzlez,
2002:6) De forma general se reconoce que la competencia es una categora
psicolgica
que
integra
determinados
componentes
figurativos,
procedmentales, actitudinales y personolgicos en funcin de lograr un
desempeo eficiente en un contexto concreto de actuacin, tal como se
destac previamente.
(Castellanos y otros, 2003:5)
La formacin basada en competencias puede ser entendida como un proceso
abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las
competencias identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos pedaggicos,
materiales didcticos, actividades y prcticas laborales a fin de desarrollar en
los participantes capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos
y trabajadores. (Irigon y Vargas, 2003:67).
La relevancia esencial del concepto de competencia laboral, es la capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos del desempeo en
un determinado contexto laboral y no solamente de conocimientos, habilidades
o destrezas en abstracto, es decir, la competencia es la integracin entre el
saber, el saber hacer y el saber ser. La competencia laboral proporciona
informacin sobre el capital intelectual que portan los individuos, asegura si
realmente stos cumplen con el estndar de calidad establecido por rama,
industria o rea ocupacional, y determina el nivel de desempeo de la fuerza
de trabajo. (Ibarra, 2000:99)
Diversos estudios realizados muestran la aplicacin de las competencias
laborales en las organizaciones. Estos son: (Vargas, Casanova, Montanaro,
2001), (Cuesta, 2002), (Mertens, 2000), (Cocca, 2003), (Wordruffe, 1993),
(Sladogna, 2000), (Bolvar, 2002), (Ferrer 2002), (Arbizu, 1998), (Irigoin, 2002).

Un estudio realizado por (Aragn, 2004), aplicado a las empresas


veracruzanas, refleja que los recursos humanos en su rea de formacin son de
los menos demandados con un 40%.
Enfoques sobre competencias
Enfoque conductista. Las competencias se conciben como habilidades que
reflejan la capacidad de individuos y describen lo que ste puede hacer y no lo
que necesariamente hace. Este enfoque resalta la conducta de los individuos
en el desempeo de la tarea y va a observar resultados especficos en una
esfera determinada. Una limitante crtica de este enfoque se refleja en la
observacin de la conducta de las personas en el desafo a la tarea a partir de
lo que se puede hacer y no lo que realmente hace, sin tomar en cuenta otras
dimensiones personales.
Enfoque funcionalista. Se crean las competencias a partir de las funciones
esenciales del individuo que apoyan en los resultados deseados.
La funcin del trabajador debe entenderse en relacin con el entorno y con
otras funciones. Para determinar las competencias se comparan las diferentes
relaciones que se producen en la organizacin laboral, entre los resultados de
los trabajadores y sus habilidades, conocimientos y actitudes, se busca
identificar los elementos principales para la solucin de problemas. En este
enfoque se analizan las funciones y no a las competencias humanas, este es
una limitacin de este enfoque.
Enfoque constructivista. Las competencias forman una relacin dialctica
entra la capacitacin de los trabajadores y su participacin progresiva y
coordinada en la actividad que realiza. Aqu se trata de dar respuesta a las
disfunciones y problemas que se presentan en una organizacin para lograr el
cumplimiento de sus objetivos. Crea las competencias no solo a partir de la
funcin sino tambin desde la dimensin personal por lo que destaca en la
capacitacin de las personas y en la organizacin de la actividad laboral.
En este enfoque el prestigio es la necesidad de generar confianza en los
individuos, para lograr el mejor desarrollo, el valor del perfeccionamiento
personal, la participacin de cada individuo en la capacitacin y la eleccin de
tareas. Los individuos son los actores de su propia formacin y adquieren las
competencias en la medida en que participan activamente en este proceso.
Este enfoque es utilizado en el contexto educativo sistema de gestin basada
en competencias. Este enfoque se constituye de siete subsistemas para poder
gestionar las competencias. (Cinterfor/OIT,1999, Cuesta, 2000, Prieto,2002)
este organismo y autores coinciden en que esto establece la necesidad y
conveniencia de su distincin y precisin porque pueden diferenciarse como
aplicaciones prcticas del concepto de competencias. Estas son: gestin

basada en competencias, bsica para llegar a la formulacin de un programa


formativo y su aplicacin siendo ste el eje que articula todo el sistema de
gestin basado en competencias.
Identificacin de las competencias. De acuerdo con la figura institucional queda
creado en los perfiles profesionales.
Normalizacin de las competencias. Se da a travs de la identificacin de las
competencias. Por lo regular se utilizan para cuando se organizan sistemas
normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin unidad a una
figura institucional, de tal forma que la competencia identificada y descrita con
un procedimiento comn, se convierte en una normas, un referente vlido para
las instituciones educativas, los trabajadores y los empleados, empresa,
sector , pas.
Formacin basada en competencia. Se lleva a cabo posteriormente a la
descripcin de las competencias y su normalizacin. Esto significa que la
formacin orientada a generar competencias con referentes claros en normas
existentes tendr mayor eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial.
Evaluacin de competencias. Es un evaluacin en el puesto de trabajo a
diferencia de la evaluacin tradicional, esta evaluacin es la verificacin de la
calidad del aprendizaje, constituye la base para la certificacin de
competencias.
Certificacin de competencias. Es el reconocimiento formal de las
competencias demostradas y por tanto evaluada en una persona para realizar
la tarea laboral.
Investigacin de competencias. Concibe como producto del conocimiento
cientfico las interpretaciones de los simbolismos socioculturales a travs de los
cuales los actores de un determinado grupo social abordan la realidad social. El
papel de la ciencia es concebido como mecanismo de transformacin y
emancipacin del ser humano y no como simple mecanismo de control del
medio rural y social. Se destaca en la nocin del sujeto y de la realidad
subjetiva, por encima de la nocin de objeto o de realidad objetiva.
Procedimiento de implantaciones de las competencias organizacionales en una
pequea y mediana empresa mexicana Personal que interviene:
Director General
Trabajadores de reconocido prestigio por su calificacin, experiencias,
conocimientos, mritos por la calidad, que laboran en los procesos de las
actividades claves y en los cargos donde se van a identificar las
competencias.
Fase I Preparacin y Sensibilizacin

1. Elaborar el Mapa funcional (Vargas 2001): iniciando con la misin de la


organizacin; determinar las funciones clave, funciones principales de la
organizacin para identificar los elementos de competencia.
2. Disear, ajustar y aprobar el procedimiento para la confeccin de los perfiles
de cargo por competencias:
Para identificar y validar las competencias estratgicas y especficas se indican
los pasos a seguir:
2.1. Cada competencia debe estar definida en el cuestionario.
2.2. Se aplica el cuestionario a los trabajadores que ocupan el puesto y a
otros que por su experiencia puedan aportar informacin a la definicin
de las competencias. (4 5 son suficientes)
2.3. Se les pide que marquen con una X las competencias que
consideran debe tener el perfil del puesto y que le den el valor de
importancia que consideren (de 1 a n), (1 el ms importante y n el
menos importante)
2.4 Se construye una matriz de competencias con 2 columnas para cada
persona que llen el cuestionario.
2.5 Para decidir las competencias se tienen en cuenta dos variables:
Relevancia (R) e Importancia (I).
2.6. Relevancia (R): Es el % de personas que seleccionaron la
competencia.
2.7. Importancia (I).Se determina la moda para cada competencia y se
invierte, transformndose en I.
3. Comunicar el procedimiento a los responsables de los procesos.
4. Capacitar al equipo de trabajo y responsables de procesos
Fase II: Identificacin y articulacin de las competencias.
5. Determinar las competencias laborales y sus dimensiones
6. Realizar la descripcin de puestos.
7. Confeccionar finalmente los perfiles de cargo por competencias.
Fase III: Ajuste
8. Analizar y discutir los perfiles de cargo por competencias
9. Realizar los cambios necesarios
Fase IV: Formalizacin
competencia

puesta

en

vigor

Metodologa para la evaluacin de competencias

de

los

perfiles

de

1) Enlistar de 5 a 7 competencias clave que previamente estn determinadas


las estrategias maestras dirigidas por la misin y definidos los trabajos
esenciales.
2) El uso de importancia est determinado mediante la tcnica Delphi por
rondas el cul consiste en solicitar al grupo de expertos que en un papel
relacionen las competencias que consideran competencias clave de la
organizacin, posteriormente y por consenso grupal la reduccin de esa lista
eliminando las redundantes.
3) Argumentar cada una de esas competencias caracterizndola por sus pautas
de conducta o dimensin
4) Se enumeran y se entrega a cada experto un impreso de esas competencias
y se les solicita:
Pondere cada una de esas competencias, otorgando valor 1 a la ms
importante, valor 2 a la que sigue en orden de importancia el valor cinco que le
corresponder el menos importante
5) El nivel de concordancia debe ser >de 60% para que se admita ese
consenso de competencia, si no es as, se acode a otra indicndoles a los
expertos.
6) Determinar el valor de las variables Rj., que es la suma horizontal de la
calificacin por cada uno de los expertos
7) Determinar el valor del coeficiente de concordancia es:
Cc= (1-Vn/Vt) X 100 Cc = coeficiente de concordancia expresado en %.
Vn = cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt = cantidad total de expertos.
8) Para decidir el orden de importancia de cada competencia en ese conjunto
de competencia clave, la tcnica que se utiliza es la de comparacin por pares.
Se le entrega un papel a cada experto evaluador.
La instruccin: Compare la importancia para el logro de la misin de su
empresa, que tiene cada competencia clave respecto a todas las otras. En cada
comparacin escriba el nmero de la competencia que es superior en la casilla
que corresponda. Cada vez que pondere una competencia como superior a
otra, esa mayor recibir un punto. Entonces el orden descendente de
importancia ponderada ser desde la que mayor cantidad de puntos alcance
hasta la competencia que obtenga la menor puntuacin.
La discusin sobre competencias organizacionales gan, definitivamente, un
lugar de proyeccin entre las alternativas en la mejora de la productividad y
objetividad organizacional. Tema actual en el espacio de las administraciones,
presenta una fuerte e indisociable conexin al complejo constructo que se forj
con los marcantes cambios de los aos ochenta.
El desarrollo de las competencias organizacionales exige un enfoque holstico
pues involucra todas las dimensiones de la organizacin, en las personas, en la

tecnologa y en la organizacin. A continuacin se presentan algunas


definiciones de competencias organizacionales:
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT, 1999) define las competencias
organizacionales claves, tambin llamadas habilidades o competencias
genricas a la resoluciones de problemas, comunicacin, actitudes personales,
competencias aritmticas, uso de la informacin tecnolgica y uso de la lengua
moderna.
Las competencias organizacionales claves, tambin conocidas como
competencias esenciales (core-competences), son aquellas caractersticas
organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la
organizacin. (Franco, Mery 2000).
Las competencias organizacionales claves estn consttuidas por el conjunto de
atributos que posee una organizacin para responder a los requerimientos de
su entorno y poder as perdurar en el tiempo. (Ventocilla, E...et.al, 2001)
Competencias organizacionales claves: Conjunto de comportamientos que
expresan las habilidades psicosociales de liderazgo, trabajo en equipo y
manejo y resolucin de conflictos que una persona desarrolla en el ejercicio de
un papel, una tarea o una funcin cualquiera sea su mbito de actividad. Estas
habilidades se consideran imprescindibles para alcanzar un desempeo
exitoso. (Pacheco, Ruth 2005)
La NC 3000 Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano (SGICH), define
las competencias organizacionales como el conjunto de caractersticas de la
organizacin, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en
especial sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus
procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencias estn causalmente
relacionadas
con
desempeos
exitosos
de
esa
organizacin,
en
correspondencia con determinada cultura organizacional. Definicin esta, a la
que se acoge el autor.
Es sumamente importante la determinacin de las competencias
organizacionales claves ya que tienen un alto nivel estratgico para cualquier
organizacin, en orden de lograr que la entidad mantenga la mejor orientacin
y no se pierda en la confusin generada por la acelerada ola de cambios (en la
organizacin del trabajo y en la tecnologa), ya que las mismas deben
desarrollarse y mantenerse durante largo plazo y son las que van a definir la
competitividad futura de la organizacin o sector, adems dirigen las
decisiones respecto de aquellas actividades que son cruciales para el xito de
la organizacin. Con esto se logra identificar los conocimientos, valores y
experiencias adquiridas por los trabajadores para poder tener un desempeo

exitoso en la organizacin que est en correspondencia con la planeacin


estratgica, los objetivos de trabajo y la cultura de la misma. Adems es una
buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de
los trabajadores para lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos
trazados.

Las Competencias Organizacionales se clasifican en tres niveles:

Nivel 1: Competencias Organizacionales:


Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la
entidad. Usualmente estn relacionadas con la Core Competence, es decir esa
competencia central de la que se deriva o apoya una posicin competitiva.
Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeo de cada
colaborador y directivo, se refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos,
Lderes, Colaboradores.
Ejemplo:
Servicio al Cliente (en la mayora de empresas)
Innovacin (como en 3M)
Confianza (financieras).
Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar
con varias competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero
no poder desarrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno.
En la prctica, sugiero que se priorice y en consecuencia defina la de mayor
impacto y para ser desarrollada primero. S, slo una. Cuando est presente en
el desempeo diario de cada uno de los funcionarios, se pasa a la siguiente.
Es ms prctico, efectivo y mejor.

Competencias Organizacionales. Niveles.

Nivel 2: Competencias Tcnicas:

Relacionadas con las competencias propias de cada rea o proceso, las


cuales los distinguen.
Estn ntimamente vinculadas con capacidades claves de xito. Por ello, son
propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de rea a
rea o proceso en proceso, pero cuando se definen las dems, definitivamente
estas dan el carcter diferenciador.
Ejemplo:
rea de Mercadeo: creatividad, innovacin, habilidades de comunicacin
(escucha activa, saber preguntar; redaccin comercial y publicitaria), destrezas
comerciales (presentaciones en lanzamientos), actitud de servicio (que bien
puede ser la competencia organizacional), relacionamiento o relaciones
interpersonales asertivas, ;
rea Financiera: Habilidad numrica, capacidad de anlisis, pensamiento
analtico (directivos), toma de decisiones. por dar slo un par de ejemplos.

Nivel 3: Competencias Especficas:


Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeo en un cargo o
puesto de trabajo sea superior al promedio o igual al esperado segn
la antigedad del funcionario en el mismo.
Ejemplo: competencias especficas crticas de xito para desempear un cargo
de Vendedor(a): habilidades de comunicacin, destrezas comerciales
(presentaciones, manejo de objeciones, cierres), actitud de servicio (que
tambin puede ser la competencia organizacional).
En la prctica, al disear actualizar anualmente el perfil del cargo, para
obtener el perfil del candidato a ocuparlo, de cada funcin se derivan la(s)
competencia(s) requeridas para cumplirlas de manera efectiva (eficaz y
eficiente).
Este tema (Diseo de Perfiles de Cargo y Perfiles de Candidato) es abordado
dentro de este curso en una de la siguientes entregas.
En este diseo veremos cmo juega un papel clave el manejo de
las competencias universales y genricas. Ese es el ncleo del diseo y puesta
en prctica de las Competencias Organizacionales.
Conclusiones:
Para convertir la nmina en inversin y no en gasto, le invitamos a enfocar la
gestin de desarrollo humano hacia el estmulo, refuerzo y actualizacin
de competencias, a nivel organizacional, tcnico y especfico.
A ello se dedica la gestin por competencias. Un equipo competente es
competitivo y as convierte en un activo sus competencias.

EFICACIA ORGANIZACIONAL
Concepto de eficacia organizacional
La mayor parte de las organizaciones reciben energa de dos maneras:
personas (recursos humanos) como fuente de energa y materiales (recursos
no humanos). Ambos recursos requieren que se invierta energa, bien sea en la
bsqueda, en la extraccin o en la manufactura parcial de ellos.

A menudo, la medicin de las entradas y las salidas de la empresa no se


establece con base en la energa, ni en cualquier otro indicador que pueda
expresarse en alguna medida de energa. La medida ms prxima es el dinero
(costo), que no se relaciona, necesariamente, con alguna medida de entrada y
de salida de energa. Desde esta perspectiva, la eficiencia tiene que ver con
cunto de lo que entra en una empresa sale convertido en producto y cunto
absorbe el sistema; se relaciona con la supervivencia de la empresa. La
eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de

rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia


empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la
obtencin de las entradas que necesita. La eficiencia busca el mejoramiento
mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el
rendimiento de la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y
econmicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos).

Eficiencia: Cmo se hacen las cosas; de qu modo se ejecutan.


Eficacia: Para qu se hacen las cosas; cules resultados se persiguen; cules
objetivos se logran.

Distintos autores han sugerido medidas para la eficacia administrativa en


trminos de la utilizacin de los activos humanos, este punto de vista es
compartido, entre otros, por Argyris, Bennis, Etizioni, Likert, Georfopoulos,
Mahoney y Jones, MacGregor, Selznick. Likert critica las medidas tradicionale
de eficacia administrativa Todas las mediciones de resultado final ofrecen
datos de hechos consumados como medicin de la produccin, gastos de
material, costos, obtencin de beneficios y todos los dems datos del rea
financiera. Estas mediciones son valiosas, sin embargo, su capacidad provisora
es bastante limitada Likert considera como variables intervinientes, que
conducen a la eficacia administrativa , algunos factores como calidad de vida
en el trabajo, nivel de confianza e inters, motivacin, lealtad, desempeo y
capacidad de la organizacin para comunicarse abiertamente, interactuando
de manera efectiva y llegando a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan
el estado interno y la salud de la organizacin.
Nagandhi advierte que la supervivencia y el crecimiento de la organizacin
como negocio depende de su fuerza financiera o econmica: algunos datos
como utilidad, costo por unidad, ventas, son indicadores de la fortaleza
financiera de la empresa. Pero esas salidas son solo el resultado de la accin
administrativa y los administradores pueden sobrecargar a la organizacin,
drenando sus posibilidades a largo plazo para llevarla a obtener altas utilidades
y ventas elevadas en el corto plazo. As, no es correcto utilizar nicamente
ndices econmicos para medir la eficacia administrativa. Existen otros criterios
que son necesarios para evaluar adecuadamente la eficacia administrativa.

Negandhi sugiere, como base para establecer la eficacia administrativa, los


siguientes criterios:

- Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.


- Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
- Rotacin de personal y ausentismo.
- Buenas relaciones interpersonales.
- Buenas relaciones entre los departamentos.
- Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
- Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo.
- Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia empresarial. Tres condiciones


esenciales se requieren para lograrla:

- Alcance de los objetivos empresariales.


- Mantenimiento del sistema interno.
- Adaptacin al ambiente externo.

RELACIONES ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA


OBJETIVOS

ESTRATEGIAS
ESTRATEGICOS
EFICACIA
PLANES

TACTICOS
OPERACIONALES

POLITICAS
EFICIENCIA

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

ACCION

RESULTADOS

Eficiencia= cmo se hacen las cosas. De qu manera se realizan


Eficacia= para qu se hacen las cosas. Qu resultados producen. Qu objetivos
alcanzan

MEDIDAS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL


La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en virtud de sus
mltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de intereses y
satisfacciones en juego, muchos de los cuales entran en conflicto entre s y son
hasta cierto punto antagnicos. As la tarea de la administracin es mantener
el equilibrio entre estos componentes. Los principales indicadores de la eficacia
organizacional son:

1. Produccin: representa la capacidad de producir las salidas


organizaciones en cantidad y calidad. Est relacionada con los productos
que consumen los clientes de la organizacin y no incluye consideracin
alguna acerca de eficiencia desde el punto de vista de los clientes,
satisfaccin de necesidades de la sociedad, alivio de pacientes,
graduacin de estudiantes, etc.
2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas. Es un indicador
que se expresa en trminos de porcentajes o ndices de costo/beneficio,
costo/producto, costo/tiempo. Es un criterio a corto plazo relacionado
con todo el ciclo entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada y
el elemento proceso. Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la
tasa de rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costo unitario,
costo por producto, costo por cliente, tasas de ocupacin, tiempo de
paro, ndice de desperdicio. La eficiencia es aqu un elemento que
predispone a la eficacia.

3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tiene que prestar


atencin a los beneficios otorgados a sus grupos de inters
(funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios). La
organizacin satisface las demandas del ambiente a travs de la
responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de
satisfaccin incluyen las actitudes de los funcionarios, rotacin,
ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfaccin del cliente, etc.
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organizacin
responde a los cambios inducidos externa e internamente. Es el tiempo
de reaccin y de respuesta de la organizacin a los cambios
ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administracin
de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia
organizacin. Problemas en los indicadores de produccin, eficiencia o
satisfaccin pueden ser seales para cambiar de prcticas o de polticas.
Tambin el ambiente puede demandar resultados diferentes, lo cual
exige un cambio. Si la organizacin no se adapta adecuadamente, su
supervivencia corre peligro. No existen medidas de adaptabilidad que
sean especficas y concretas. Estas medidas estn dadas por respuestas
a cuestionamientos. Sin embargo, la administracin puede implementar
medidas que favorezcan el sentido de disposicin al cambio.
5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella misma para
incrementar su desarrollo y su capacidad de realizacin. El desarrollo se
relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus activos
tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo son los
relacionados con programas de capacitacin y desarrollo del personal,
incluyendo varios enfoques psicolgicos y sociolgicos. Un ejemplo es el
D.O. (desarrollo organizacional). Los conceptos modernos del aprendizaje
organizacional sirven para aumentar la capacidad de aprender y de
innovar lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de
la produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad y supervivencia.
6. Supervivencia: toda organizacin necesita invertir en ella misma para
aumentar su capacidad de supervivencia a largo plazo. La supervivencia
depende de todos los criterios ya enumerados.
Satisfaccin de la comunidad

EL XITO ORGANIZACIONAL
Satisfaccin del gobierno

Satisfaccin de los accionistas

Satisfaccin de los gerentes

XITO ORGANIZACIONAL

Satisfaccin de los consumidores

Satisfaccin de los empleados


Satisfaccin de los proveedores
Satisfaccin de los acreedores

La eficacia organizacional depende de todos estos criterio para garantizar la


capacidad de la organizacin de mantenerse en el ambiente. Pero lo que es
cierto, es que la ARH desempea un papel de suma importancia tanto en el
logro de la eficiencia como de la eficacia organizacional.

El equilibrio ptimo entre los seis componentes citados es indispensable para el


xito organizacional. Puede que una organizacin sea eficaz en trminos de
produccin, satisfaccin y eficiencia pero ineficaz en trminos de adaptabilidad
y desarrollo. Puede que una organizacin sea eficaz a corto plazo, pero con
pocas oportunidades de supervivencia en el futuro. El equilibrio ptimo
significa nivelar el desempeo de a organizacin con respecto a todos estos
componentes a lo largo del tiempo. Es lo que muchos autores llaman balanced
scorcard o cudado de mando integral.
La supervivencia constituye la medida definitiva y a largo plazo de la eficacia
organizacional. Sin embargo, entre ms lejano es el futuro, tanto ms inciertos
son los indicadores. De esta manera, las medidas de produccin, satisfaccin y
eficiencia son relativamente ms concretas, especficas, verificables y objetivas
que las medidas de adaptabilidad y desarrollo.

INDICADORES DE EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL

Tiempo:

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Produccin
Eficiencia
Satisfaccin

Adaptabilidad
Desarrollo

Supervivencia