Gestión por competencias Banco Internacional Azogues

Universidad de Guayaquil René Patricio Palomeque Cantos
PROPUESTA DEL MANEJO DE RECURSOS HUMANOS MEDIANTE LA GESTIÓN

POR COMPETENCIAS, PARA SER APLICADO EN EL BANCO INTERNACIONAL DE
LA CIUDAD DE AZOGUES.
1. Resumen Ejecutivo
Esta propuesta, en su primera parte, presenta una exposición teórica sobre el

significado de las competencias, alcance y resultados de su aplicación, y las
razones por las que se debería implementarla en las organizaciones para el
desarrollo del recurso humano vía gestión por competencias, como también
conceptos que se deben adherir para la compresión precisa de este modelo.
Luego, se expone lo que es el Banco Internacional en el contexto nacional y

local, su estructura, funcionamiento, productos y servicios, políticas y cultura
organizacional. Se presenta un estudio local sobre las razones que justifican
desarrollar la propuesta para su funcionalidad superior.
Se entregan aportes válidos para la aplicación del sistema de gestión por

competencias, señalando etapas, procesos y alcances. A este propósito se
complementa la información sobre perfiles y datos del personal del Banco en
Azogues.
Se plantea un sistema informatizado para la medición de competencias, que

valora la actitud y el desempeño de cada empleado, su evaluación,
interpretación y acciones por resultados. Se complementa un aporte teórico
sobre una evaluación tridimensional, más objetiva que las conocidas.
Presento un plan de capacitación dirigido al empleado para que logre el

desarrollo de sus competencias, su seguimiento y control que permita alcanzar
objetivos con desempeño superior.
También propongo un proceso de selección eficiente para el personal que se

incorpore desde afuera o se auto postule en la organización, bajo el precepto del
sistema integral de gestión por competencias, como un esquema práctico y
detallado para alcanzar este propósito. La entrevista para la selección por
competencias es un instrumento clave para garantizar el éxito del modelo.
1
Tratamos la motivación y compensación por logros obtenidos como necesarios;

un esquema de remuneración variable y aspectos relevantes de la carrera.
Varias conclusiones y sus recomendaciones han sido expuestas, las que
servirán de orientación válida para la implementación esperada de esta
propuesta.
2. Marco de referencia
2.1. Conceptos de competencias. Gestión por competencias
Como premisa para emprender en un proceso de evaluación por competencias, es

necesario definir con precisión que es la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. Esta expresión significa una posibilidad cierta de que las empresas
que la apliquen correctamente, podrán tener éxito en el rendimiento de sus
Recursos Humanos, sin importar el tamaño o sector de la industria a la que se
refiera.
La gestión por competencias es una responsabilidad que hace referencia al
comportamiento de las personas al interior de sus organizaciones, para conocer
cual deberá ser éste y para que una persona o su grupo puedan alcanzar el éxito, a
sabiendas que no todas las personas se comportan de manera homogénea.
Se pregunta con frecuencia cuales deben ser las competencias que se deben
implementar en una empresa, la respuesta siempre será: aquellas que a las
empresas les conduzcan al éxito, una vez, por supuesto, definido de manera
objetiva que significan cada una de las competencias.
Por tanto, una vez definidas las competencias una organización ya puede
emprender el proceso de Gestión por Competencias, ya que de aquí se partirá como
base para lo que propone este sistema. No obstante, empecemos definiendo el
término Competencias, según algunos autores iniciadores de esta categorización,
como se ve:
El término fue propulsado por el profesor de la universidad de Harvard, David

McClelland, sin embargo, me centraré en presentar criterios de otros autores, que
resultan ser también muy oportunos para el presente trabajo.
2
La autora francesa Claude Levy-Leboyer 1, resume el tema así: Las competencias

son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que
las transforman en más eficaces para una situación dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y
también en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones
profesionales prefijadas.
Un aporte importante sobre el término Competencia se recoge con interés, cuando
los autores Francisco Javier Aguilera Rebollo y José Carlos Reyes Madrid,
mencionan: “La competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades
profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto
de funciones y tareas (es decir una ocupación), y por extensión, el conjunto de
conocimientos y cualidades necesarias) para desarrollar con éxito el negocio de una
empresa”.
Estos autores proponen con un modelo que supone un importante cambio de
filosofía en la gestión de Recursos Humanos, pasando de la gestión estática de los
puestos, a la dinámica de la gestión del desempeño de las personas.
Graciela Garone2 define el término competencia como el conjunto de conocimiento,
habilidades, y actitudes necesarias para desempeñar con éxito una tarea. Al decir
de esta autora, las competencias intrínsecas del empleado se ven reflejadas en su
comportamiento, aspecto que conduce a un excelente desempeño en sus funciones.
Las competencias son como un iceberg, cuya parte visible son sus conocimientos y
habilidades, que resultan necesarias para un desempeño superior; la parte no
visible la forman sus actitudes y valores, su autoimagen, sus rasgos de carácter,
éstos constituyen las características que llevan al éxito.
La autora francesa Nadine Jolis 3, en su obra “Compétences et Compétitivé”
considera que las competencias son diferentes pero se correlacionan entre sí, para
lo cual señala la existencia de tres tipos de competencias:
_____________________________________________________________
1 Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditons d´ organisation, París, 1992.
2 Graciela Garone, profesora titular de la Universidad de Buenos Aires, Módulo de MAE, versión Azogues 2007.
3 Jolis, Nadine, Compétences et compétitivité. La juste alliance, Les edítions d´ organozations, Paris, 1998
3
Teóricas, que permiten conectar saberes adquiridos durante la formación;

Competencias prácticas, que permiten transformar conocimientos en acciones
operativas o procedimientos con calidad; Competencias sociales, hacen que un
equipo se relacione y trabaje; y, Competencias del conocimiento, implican combinar
información con saber, buscar soluciones, innovar, crear, resolver; es obrar en la
práctica, es en suma, la combinación de las tres anteriores.
Esta consideración podría ser muy útil para la capacitación o evaluar al personal, ya
que permite conocer sus diferencias y valorar diferentes soluciones.
Los autores norteamericanos Spencer y Spencer 1 definen: Competencia es una
característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionado con un
estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Significa formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan diferentes
situaciones y duran por una largo tiempo, es decir, hace referencia a las
características de personalidad, expresadas en comportamientos que generan un
cierto desempeño en un puesto de trabajo.
Competencia “Es una combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y
valores que, articulados por la motivación personal, generan un repertorio de
comportamientos observables causalmente relacionados con el éxito en una tarea y
contextos determinados.” C. Piñeiro.
La gestión por competencias constituye la más eficiente metodología de dirección
de recursos humanos, comprende dos ámbitos: Integral y medible, veamos:
Integral. Comprende todos los procesos relacionados con los empleados.
Medible. Cuantifica la contribución de cada empleado, a partir de contar con un perfil por
competencias y un cuadro de mando integral.
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos, considera que la modificación y
evolución de las competencias que poseen los empleados hoy, para adaptarlas a lo
que el negocio necesita mañana, es el proceso clave de la gestión de las personas.
Debemos diferenciar entre Ocupación y Competencia.
La ocupación constituye el conjunto de funciones y tareas a ser desarrolladas por un

empleado. Es dinámica y refleja su actividad actual.
1 Spencer, Lyle M. y Spencer Signe M. Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., USA
4
Competencia es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias

para desempeñar con éxito una tarea u ocupación. Denota independencia de la
estructura. Especificidad: por la compañía. Localización: por ocupación por persona
y su evolución es dinámica
Las competencias buscan mejorar los comportamientos y con ello el desempeño
excelente del empleado en el puesto. Esto acciona la persuasión, a través de la cual
se comprende las necesidades del “alter ego”. Elabora argumentos sólidos apelando
al beneficio para el otro. Transmite convicción. Busca el momento y lugar apropiado
para presentar sus ideas.
Las competencias marcan la diferencia entre un desempeño normal y un
desempeño superior. Aquellos que los ocupantes superiores hacen con mayor
frecuencia, en más situaciones y con mejores resultados que los ocupantes
normales.
Nos preguntamos, en la Gestión por competencias ¿para qué? valoramos las
actitudes, conocimientos y habilidades, valores, rasgos de carácter….la respuesta
no se hace esperar: Para determinar de manera específica qué clase de
conocimientos, habilidades y otras características del titular de un puesto son
críticas para el éxito del mismo.
2.2.1 ¿Por qué selección por competencias?
La selección de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organización, no está

regida por leyes o normas de tipo legal. Las buenas costumbres y las buenas
prácticas sugieren utilizar medios profesionales para realizarla.
Por otra parte, el sentido común indica que es conveniente seleccionar a la mejor
persona para cada puesto. Y aquí comienza a entreverse un aspecto interesante a
tener en cuenta. La frase “seleccionar a la mejor persona para cada puesto” nos
está dando una clave. No se trata de seleccionar a la mejor persona posible o
disponible o que la organización pueda incorporar, si no la mejor persona “en
relación con el puesto a ocupar. Una expresión común en la empresas es
“incorporar talentos”, en la mayoría de los casos sin saber muy bien por qué y para
qué hacerlo, y casi siempre sin saber definir qué se quiere decir con “talento”. Para
referirnos al tema de talento y competencias tomaremos algunos conceptos de
Desarrollo de Talento Humano. Es preciso definir el significado de talento.
5
2.2.2 Talento y competencias
Talento y competencias son dos términos usados casi como sinónimos, aunque no
lo son. El talento necesario para tener éxito en determinados puestos de trabajo se
puede desdoblar en competencias; por ejemplo, el talento requerido para
desempeñarse en cualquier posición se puede “abrir” en las diversas competencias
que son necesarios para ser exitosos en esa posición. En ese caso, “talentoso sería
sinónimo de “competente“. Aceptada como premisa esta “licencia” que nos hemos
tomado, el concepto de “talento” perderá su halo de subjetivo para transformarse en
algo que puede ser medido y, no sin dificultad, también desarrollado.
Se ha definido anteriormente el término competencia, el cual hace referencia a las

características de la personalidad, devenidos comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto puede tener diferentes
características en empresas y /o mercados distintos. Definamos con precisión cuál
es el significado de la palabra talento. Según el diccionario de la Real Academia
Española1, en su segunda acepción talento es un “conjunto de dones naturales o
sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en la acepción tercera:
“dotes intelectuales, como ingenio, capacidad prudencia, etc., que resplandecen en
una persona”.
En esta última definición podíamos encontrar casi un sinónimo de la palabra

competencia, con igual sentido con el que la que utilizaremos en este trabajo. Por lo
tanto, si partimos de esta similitud en el uso de los términos, cuando se dice “gestión
de talento” se hace referencia a “Gestión de las Competencias”.
Si partimos de la definición de talento que ofrece el Diccionario español actual 2

(“conjunto de dotes intelectuales de una persona”), el paso siguiente será discernir
cuáles son y como estan conformados el conjunto de dotes intelectuales.
______________________________________________________________
1. Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española. Madrid, 1970.
2. Seco Reymundo, Manuel; Andrés Puente, Olimpia; Ramos González, Gabino. Diccionario del español actual. Aguilar, Grupo
Santillana de Ediciones. Madrid, 1999.
En la perspectiva de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, ese
conjunto de “dotes intelectuales” se conforman por la sumatoria de dos
subconjuntos: los conocimientos y las competencias: sin embargo, serán estas
últimas las que determinarán el desempeño superior. El verdadero talento en
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relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de
ambos subconjuntos en la parte que se requiera para esa posición. Las personas
tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes competencias; sólo un grupo
de ambos se ponen en acción cuando hacemos algo, ya sea trabajar, practicar u
deporte o llevar acabo una tarea doméstica.
Cuando se hace referencia al talento de un colaborador, sólo se piensa en el talento

en relación con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posición analizada es, por
ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis, sin que ello
signifique que tenga talento para otra cosa. El verbo competer deriva de la palabra
latina competere1. En español existen dos verbos, competer y competir, que se
diferencian entre sí2 a pesar de provenir del mismo verbo latino, competere.
Joan Corominas3, vinculado al análisis etimológico de término, competencia es una

palabra tomada del latín competere, que significa “ir una cosa al encuentro de otra,
encontrarse, coincidir”, “ser educado, pertenecer”, y que a su vez deriva de petere,
“dirigirse a, pedir” y tiene el mismo origen de competer, “pertenecer; incumbir”. Esos
significados se remontan al siglo XV d.C. Corominas incluye como derivados de
competir las palabras competente (“adecuado, apto”) y competencia originadas
hacia fines del siglo XVI. Una persona debe ser “competente”, o en términos
modernos, que una persona puede o no tener “talento”, a lo sumo podremos medir
esto subjetivamente, pero no mucho más. Si, como se propone, desarrollamos la
apertura de una conducta “competente” en diferentes comportamientos que se
relacionan, a su vez, con diferentes competencias, este “modelo” así definido,
permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no,
si tiene talento o no, sino también seleccionar, planificar y desarrollar en las
organizaciones un recursos tan importante como es el capital humano.
____________________________________________________________
1. Competere: completo, is, ere, encontrarse un punto, coincidir. En la segunda acepción competere es responder, corresponder, estar de acuerdo. Diccionario latino-
español, Sopena, Editorial Ramón Sopena. Barcelona, 1999.
2. Competencia-competente en relación con competer: distíngase de competir. Competer es “pertenecer, tocar o incumbir “. En cambio competir es “contender, rivalizar”.
Seco, Manuel. Diccionario de dudas de Real Academia Española. Espasa Plus, Editorial Espasa. Madrid, 1998.
3. Corominas, Joan. Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. Editorial Gredos. Madrid, 1998.
Si la organización facilita la interacción, actuara como un efecto multiplicador. Si, por

el contrario, en vez de facilitar, la limita, no sólo la compañía, no innovará, si no que
7
además correrá peligro que sus profesionales con talento no encuentren alicientes
en su trabajo, y disminuyan su compromiso.
Se puede preguntar como crear el talento organizativo, y sugiere dos caminos:
1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a

lo que la empresa necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que
motive a los empleados a aportar y a continuar en la organización.
Para ello se deberá trabajar en políticas de retención.
En una descripción de puestos se requieren ciertos conocimientos y competencia,

éstas se conforman por las características de personalidad que vehiculizan el éxito;
no representan cualquier característica de personalidad sino sólo aquellas que
llevarán a una persona a tener una performance superior o de éxito.
Realizando una representación gráfica de los dos subconjuntos de conocimientos y

competencias pertenecientes a una persona, y pensando en una descripción de
puestos, observamos que para que el desempeño sea exitoso deberá producirse la
intersección de una serie de elementos, como se desprende del gráfico siguiente.
Diseño: Martha Alles. Elaboración: Autor
Abordamos el tema del talento en el ámbito de las organizaciones, la mención de

otras esferas de actuación, como las artísticas, deportivas o familiares, sólo tendrá
el fin de proporcionar ejemplos que permitan ilustrar mejor las ideas que se desea
desarrollar.
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Para ocupar cualquier posición se requiere algún tipo de mezcla, de proporción

entre conocimientos y competencia. El tipo de conocimiento y competencias
requeridos variará de posición en posición, de organización en organización.
A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planes a tener en
cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias, como se ve:
Los tres grupos de capacidades son importantes, veamos de cada uno de ellos.
Conocimientos: Matemáticas Aplicadas, Estadística, Contabilidad General, Costos,

Normas de Calidad (ISO), Normas contables según el ámbito de los negocios,
Software específicos. Como se puede apreciar, algunos de los conocimientos
mencionados requieren más tiempo que otros para su desarrollo; por ejemplo, los
idiomas.
Destrezas: Manejo de vehículos, Manejo de computadoras, Comunicación oral

(buena voz y dicción), Resistencia al cansancio, Escritura o manejo de textos,
Preparación de comidas, Resolución de problemas complejos, Reparación de
objetos, Trabajar con objetos pequeños.
Las destrezas o habilidades son, fácilmente evaluables y desarrollables. Puede

decirse que cada destreza tiene un origen y una forma de desarrollo particular con
respecto a los demás. Como un ejemplo, en el manejo de vehículos o de
computadoras la habilidad o destreza se desarrolla, básicamente, a partir de
“muchas horas de práctica”; en cambio la habilidad de trabajar con objetos
9
pequeños puede conectarse con alguna condición de tipo motriz en relación con el
físico de la persona.
Dada la conexión que se establece en este trabajo, entre las destrezas y la menor
dificultad para su evaluación, se puede hacer la siguiente agrupación de conceptos
para su tratamiento: tomar como un conjunto la combinación entre los
conocimientos y las destrezas, siendo estas últimas, en muchos casos, necesarias
para la puesta en práctica de los primeros. Aquellas destrezas que tengan una
relación directa con características de personalidad serán tratadas como
competencias.
Competencias: Mencionaremos algunas: Adaptabilidad al cambio, Aprendizaje

continuo, Flexibilidad, Autocontrol, Auto dirección basado en el valor, Autonomía,
Aprendizaje continuo. A partir de lo expuesto, en este trabajo los conceptos
mencionados serán tratados según se puede visualizar en el siguiente grafico.
Los conocimientos son muy importantes, y si en una empresa no se verifican lo más

probable será que no podrá realizar su tarea. Sin embargo, ¿qué marca “la
diferencia”? aquellas cosas que nos hacen decir que una persona tienen talento en
lo suyo, que se desempeña exitosamente, o que tiene un desempeño superior, se
relaciona con aspectos que, en todos los casos, no se vinculan con los
conocimientos si no con lo que se denomina “soft”, la personalidad; es decir las
competencias. Podremos decir que alguien sabe mucho de un tema en particular,
pero no será ese elemento aislado el que determinará que sea un profesional
destacado; los conocimientos van “acompañados” de una serie de características
personales que “marcan la diferencia”.
2.2.3 ¿Por qué son importantes la competencias?
Por la necesidad de transición entre el personal técnico profesional y el gerencial.

Porque hay pocas oportunidades de tener ascensos “verticales” en las
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organizaciones planas. Para hacer cambios “laterales”. Para que los nuevos
empleados puedan ocupar futuras posiciones en organizaciones planas, globales o
privatizadas que están en procesos de cambios rápidos. Para la planificación de
carrera, para la evaluación y desarrollo de los empleados para ocupar puestos en el
futuro.
La Gestión por Competencias Integrando las Herramientas de Recursos Humanos
tiene una expresión gráfica en forma de un átomo, como representa la siguiente
figura, la que gira alrededor de un Modelo de Competencias que integra todos los
aspectos de responsabilidad de un Departamento de Recursos humanos.
Diseño y elaboración: Graciela Garone
2.2.4 Clasificación de las Competencias
Para Spencer y Spencer existen cinco principales tipos de competencias, que son:
Motivación: Es decir, “son los intereses o anhelos que una persona desea de
manera de manera consistente, ya que éstos conllevan y seleccionan el
comportamiento individual hacia ciertas acciones u objetos y los alejan de otros”.
Como ejemplo, los empresarios exitosos han sabido fijarse objetivos, se
responsabilizar para cumplirlos y se retroalimentan por ellos. Este aspecto
determina su desempeño en el largo plazo.
Características: Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones

o información, como lo señala este autor. Aquí se prioriza el autocontrol y la
iniciativa, las que se constituyen en respuestas. Señala el ejemplo de un piloto de
combate que sus competencias físicas son el tiempo de reacción y buena vista, sin
embargo su reacción proactiva es la que determina “más allá del deber” lo hace
resolver un problema bajo condiciones de presión, ansiedad y estrés, aspectos que
conllevan al éxito de una misión. Esta condición también determina su desempeño
en el largo plazo.
Concepto propio: Son las actitudes, valores o imagen propia de uno mismo, es
decir la confianza y seguridad propia de saberse capaz de resolver o desarrollar una
situación. Los valores son motivaciones que predicen cual será su desempeño en
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sus tareas o puesto de trabajo. Quien no cree que puede desarrollar una actividad
determinada, a la larga no lo harán y fracasan generalmente.
Conocimiento: El la información que una persona tiene sobre ciertas áreas. El

conocimiento no permite predecir el desempeño laboral, ya que conocimiento y
habilidades no se miden de igual forma, ya que muchas veces se mide la memoria
específica y no la relevante de ciertos datos puntuales, más aún cuando en realidad,
lo que importa es cómo y bajo que criterio se debe utilizar ese conocimiento o
habilidad.
Además, las mensuras del conocimiento aprecian las respuestas adecuadas, pero
no miden si esa persona puede beneficiar o actual con ese conocimiento. Por ello
una cosa es tener habilidad para determinar un mejor argumento y otra resolver una
situación conflictiva y conllevarla de manera persuasiva.
Finalmente, señala este autor; el conocimiento predice lo que una persona puede
hacer, más no lo que en realidad hará.
Habilidad: Es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Por ejemplo,

señalo, la capacidad de un médico de operar el corazón de un paciente sin dejarle
que este siga latiendo, o la de un técnico electrónico de encontrar el daño en un
sistema múltiple de microestructuras, sin afectar al resto de componentes.
Las competencias mentales o cognitivas incluyen pensamientos analíticos (procesos
racionales) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características
específicas).
Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser características
visibles y relativamente superficiales. Las competencias motivacionales se hallan
escondidas más dentro de la personalidad, de ahí que, el tipo de competencias tiene
implicaciones en la planeación del recurso humano en una organización. Resultan
ser relativamente fáciles de desarrollar el conocimiento y la habilidad, mediante el
económico y conocido sistema de capacitación, en cambio, resulta difícil y compleja
evaluar y desarrollar las características profundas de la personalidad, porque éstas
se hallan en los laberintos más escondidos y obedecen a la formación vital misma
de cada persona.
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Como lo señalan Spencer y Spencer en su Modelo del Iceberg, existen dos grupos
de competencias: Las competencias de destrezas y conocimientos, que son las más
fáciles de detectar y desarrollar; y, las competencias de actitudes, valores, núcleo
de personalidad y concepto de uno mismo, que resultan ser las más difíciles de
detectar y peor aún, de desarrollarlas.
2.2.5 Modelo del Iceberg
Según este modelo propuesto por Spencer y Spencer, clasifica a dos grupos de
competencias, las visibles, que son los conocimientos, destrezas y habilidades de
las personas, y que, a la larga son desarrollables y modelables; y, las no visibles o
simplemente, las difíciles de detectar, como son sus valores, personalidad su
autoconcepción, es decir, lo más intrínseco de sus conceptos personale, y que a la
larga, resultan menos fáciles y económicos de desarrollar o manejar.
Fuente y elaboración: Graciela Garone
Se puede también representar este modelo conforme el siguiente gráfico, que

expresa una ampliación de lo afirmado, en la parte visible se observa los aspectos
abordados más frecuentemente con las personas, sus conocimientos y destrezas,
pero su personalidad y sus creencias, están sumergidas en un lugar difícil de
observar, y que, representan su verdadera condición y capacidad competente para
desarrollar un puesto de trabajo con calidad superior o inferior.
Se requiere identificar las competencias no visibles, llamadas también centrales,
puesto que son las que determinan en última instancia un rendimiento superior o no,
y éstas son las más difíciles de modelar, por lo que resulta necesario conocerlas a
tiempo y decidir sobre el postulante o el empleado. Definido así, las competencias
13
son centrales y superficiales: Las centrales son las causales y la superficiales las
resultantes.
Elaboración: Autor
2.2.6 Clasificación de las competencias según su dificultad de detección
Según la apreciación de Spencer y Spencer muchas empresas contratan a sus

empleados basándose en sus conocimientos y habilidades, según su formación y
calidad de centros de estudios de donde procedan asumiendo que éstos poseen
buena motivación y características personales necesarias para el buen desempeño
de sus responsabilidades.
Allí el error, ya es probable que resulte más económico seleccionar por el lado de la
motivación y características personales, para luego enseñar los conocimientos y
desarrollar habilidades, en razón de que resultan ser más modelables que pretender
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cambiar la personalidad o motivación de un individuo. Señalan un curioso ejemplo

para el efecto: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil
contratar una ardilla”.
En los trabajos complejos las competencias son más importantes que las
habilidades que se relacionan con la tarea, el coeficiente intelectual o sus
pergaminos, para predecir un desempeño superior, pero no siempre resulta ser así,
en razón de que, lo que en última instancia decide el mejor desempeño es el grado
de motivación e inteligencia emocional que posea y sus habilidades interpersonales.
Por ello, resulta imperativo que los estudios sobre competencias permita definir con
claridad estos parámetros y condiciones, en virtud de que son los que determinan
una forma más eficiente y económica de selección y desarrollo del recurso humano
en las organizaciones.
Siguiendo el mismo aporte de los autores recién referidos, las competencias pueden
ser clasificadas en las siguientes:
Competencias de logro y acción:
- Orientación a logros.
- Preocupación por el orden, la calidad y la precisión
- Iniciativa.
- Búsqueda de información.
Competencias de ayuda y servicio:
- Entendimiento Interpersonal
- Orientación al cliente
Competencias de influencia:
- Influencia e impacto
- Construcción de relaciones
- Conciencia organizacional
Competencias gerenciales:
- Desarrollo de personas
- Dirección de personas
- Trabajo en equipo y cooperación
- Liderazgo
Competencias cognoscitivas:
- Pensamiento analítico
- Razonamiento conceptual
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- Experiencia técnica/ profesional/ de la dirección

Competencias de eficacia personal:
- Autocontrol
- Confianza en sí mismo
- Comportamiento ante los fracasos
- Flexibilidad
Al respecto la autora francesa y profesora de psicología del trabajo Levy-Leboyer,
en su obra “La gestión des Compétences”, presenta un listado universal de
competencias personales, tales como: Comunicación oral, Comunicación escrita,
Análisis de problemas de la organización, Comprensión de los problemas de la
organización, Planificación y organización, Delegación, Control, tenacidad,
Negociación, Creatividad, Toma de riesgos, Decisión, Iniciativa, Tolerancia al estrés,
Adaptabilidad, Independencia, Motivación, entre otras, las que están destinadas
para cuadros superiores; a la vez también, lo hace con un listado de competencias
que las denomina “supracompetencias”, no obstante, esta últimas me parecen de
mayor connotación, dadas la perspectiva con las que se orientan al éxito de su
aplicación, sobre todo en la funcionalidad personal y su relación con el grupo. Estas
referidas son:
Intelectuales:
- Perspectiva estratégica
- Análisis y sentido común
- Planificación y organización.
Interpersonales:
- Dirigir colaboradores
- Persuasión
- Decisión
- Sensibilidad interpersonal
- Comunicación oral
Adaptabilidad:
- Adaptabilidad al cambio
Orientación a resultados:
- Energía e iniciativa.
- Deseos de éxito.
- Sensatez para negocios
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De ahí que, al igual que esta autora referida, las competencias clave de la empresa
están en estrecha integración y coordinación con las competencias individuales, por
lo que resulta importante para una organización aprovechar al máximo las
disponibilidades y potencialidades de las competencias individuales, en razón de
que al ser fundamentales las competencias para una persona, lo son de igual
manera para las personas, que son quienes hacen la empresa: “Las personas son
los cerebros individuales de la empresa”. La competencias individuales son
propiedad de la persona, pero las empresariales se desarrollan con todos los sus
integrantes, pero pertenecen a la empresa.
En las personas las competencias se expresan por medio de su comportamiento, en
cambio, las organizaciones identifican las competencias utilizando el análisis del
mercado y la evolución de los proyectos de las mismas. Es por ello que,
diagnosticar las competencias individuales permite saber cuanto aporta cada
persona a la organización, cuan bien lo hacen, y a través de aquello, la empresa
tiende a ser más competitiva y a posicionarse mejor en su mercado, constituyen la
causa del éxito de la empresa: “El grado de compromiso y esfuerzo de sus
empleados, es el grado de éxito de la empresa”
De ahí que, la supervivencia de una empresa depende básicamente de las
competencias individuales, porque de aquí se generan las competencias
empresariales, más aún si se considera que la empresa debe ser capaz de generar
conocimientos y competencias en sus recursos humanos y optimizar su uso.
Para mi criterio, las competencias individuales son las causas de un determinado
rendimiento, y las competencias de la empresa su efecto, de tal modo que, al ser
resultantes de la sumatoria individual de competencias, éstas reflejan una
personalidad colectiva que define la individual empresarial, pero, las competencias
empresariales, nutren a las competencias individuales de los empleados, y así el
ciclo retro alimentario y mutuamente compartido de las competencias se va
reproduciendo y formando la imagen y cultura de la empresa.
2.2.7 Criterios para la aplicación de la Gestión por Competencias

Para iniciar un proceso de Gestión por Competencias en una empresa, es
necesario considerar los siguientes aspectos previos:
Definir criterios efectivos de competencias, para el efecto, como lo dice Martha
Alles, se requiere primero:
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- Definir criterios de desempeño.

- Identificar una muestra.
- Recoger información.
- Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una
de ellas, es decir, definición final de competencias y su gradación.
- Validar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección,
entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de
sucesión y un esquema de remuneraciones.
Se pueden definir en grados de importancia las competencias, según sea el caso

requerido y el nivel al que se quiere llegar con aquellas, que podrían ir desde un
desempeño Alto, dedicadas a aquellas personas de rendimiento superior en el
aspecto laboral, aproximadamente son un 10%, según Spencer y Spencer; un nivel
Bueno, que supera el estándar; luego un nivel Mínimo, que es el que se aceptaría
como mínimo para el desempeño de un puesto; después el nivel Insatisfactorio, que
no es requisito para el perfil de un puesto; y, un nivel Mínimo de la competencia,
que es una condición no insustituible para el desempeño de una función, pero es lo
básico para su aceptación.
Autor: Martha Alles. Elaboración: Autor
2.2.7.1 La aplicación de la gestión por competencias en los procesos de

recursos humanos.
Se debe seguir un método, que considero, es el más adecuado para aplicar la

gestión por procesos en una organización, veamos un esquema a continuación:
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2.2.7.2 Análisis y descripción de puestos:
Se debe iniciar alineando el la descripción de los puestos de trabajo por

competencias. Es el punto de partida, ya que, desde aquí se parte para todo el
proceso de gestión por competencias.
2.2.7.3 Selección:
Una selección correcta deberá contemplar competencias de conocimiento y
competencias de gestión. Para ello, primero se debe confeccionar los perfiles y las
descripciones de puestos por competencias. Con lo que, cada puesto requerirá de
conocimientos determinados y de competencias de gestión, las que se derivan de
las conductas de cada persona, como lo veremos adelante.
2.2.7.4 Entrevistas por competencias:

El objetivo clave que busca una entrevista por competencias es detectar a través de
preguntas que los comportamientos observables del pasado en relación con la
competencia que se desee evaluar; es establecer la parte saliente del iceberc.
Las personas que tienen experiencia en entrevistar suele actuar conforme sus
hábitos de entrevista, y resulta muy difícil adoptar nuevas técnicas de entrevista
para estas personas. El cambio es hacia un estilo de entrevista por competencias en
base a comportamientos observables. Más adelante ampliaremos esta temática.
2.2.7.5 Evaluaciones por competencias:

Solo lo que se evalua se mejora. Así decía un gran maestro durante su cátedra en
un módulo de esta maestría. En efecto, si queremos saber como esta actuando
nuestro personal en referencia a las competencias definidas, o en que medida estan
apoyadas o cubiertas por aquellas, es necesario evaluar por competencias o usar
evaluaciones de potencial por competencias.
Si el personal no cubre con las expectativas, significa que se le debe capacitar,
desarrollar sus competencias o reubicarles a un puesto de mayor afinidad a sus
cualidades, pero no implica reemplazarlo. Simplemente se establece que hay que
entrenar, o adecuar el puesto de cada empleado, o establecer formas para
desarrollar las capacidades del pesonal.
19
Caso de compra venta de empresas.
Usualmente cuando se compra venta una empresa, se valoran los activos y pasivos,
pero muy escasamente se activan el manajement de la misma puede resultar un
elemento clave que agrega valor para el negocio ya que las competencias
constituyen una valoración de un activo intangible que dispone la empresa, como
una especie de software que genera mayor resultados a su producción
2.2.7.6 Los planes de carrera y de sucesión:

Estos planes deben resultar de los requerimientos de conocimientos y habilidades
específicas con las competencias conductuales requeridas, las que a su vez
evolucionan conforme pasa el tiempo y los nuevos requisitos de puestos de trabajo.
Analizar las competencias personales en función con lo que se requiere para un
puesto superior o de escalada, es el método para establecer planes de sucesión
para las posibles promociones futuras o próximas a darse en una empresa.
2.2.7.7 Plan para jóvenes profesionales:

Es valioso trabajar en recursos humanos por medio de la gestión por competencias,
más aún lo es cuando de jóvenes profesionales prospectos para dirigir la empresa,
ya que es más fácil escoger entre éstos para que sustenten las competencias que la
empresa anhela para su futuro.
2.2.7.8 Capacitación y entrenamiento:

Es fundamental conocer cuales son las competencias que tiene cada miembro del
personal para poder implementar un programa de capacitación y entrenamiento por
competencias. Luego, se debe contar con la definición de competencias, es decir,
primero se debe evaluar las competencias para luego definir que entrenamiento es
necesario para que se las adquiera.
2.2.7.9 Desarrollo de los recursos humanos:

Cuando una organización ha logrado definir sus puestos de trabajo por
competencias, sus planes de carrera para su nómina, además que, evalúa su
desempeño por competencias, esta en capacidad de desarrollar a sus recursos
humanos en función a las competencias de la organización, como alinearles con
20
facilidad a su misión, visión, filosofía y sus valores. Es decir, es una empresa

inteligente, ya que dispone de un sistema o modelo integrado de gestión por
competencias, con el fin de desarrollar sus recursos humanos.
2.2.7.10 Evaluación del desempeño:

Como se afirmó, para evaluar el desempeño por competencias, se requiere disponer
de puestos descritos por competencias. Una evaluación exitosa se complementa
con el correcto y coherente desempeño de los evaluadores en el entrenamiento en
la herramienta a utilizar.
2.2.7.11 Evaluación de 360 grados:

Se lo conoce también como feedback 360 grados resulta ser una manera muy
moderna de evaluar el desempeño, en razón de que incentiva a las personas a
satisfacer sus necesidades y cumplir con sus expectativas ya sea del grupo que le
rodea como de las personas a las que sirve. Existe la de 180 grados, pero la
consideramos parcial para esta propuesta, ya que evalúa con el jefe y los pares.
Esta valoración consiste en que un grupo de personas predeterminadas evalúan a
otras en base a items o factores predefinidos, es decir, en base a comportamientos
observables en el desarrollo cuotidiano del ejercicio de sus funciones laborales.
Al ser observable y valorable por todos, las personas tienden a modelar su conducta
en función de los parámetros prestablecidos que se evalúan, y por tanto, buscan
adquirir las competencias que éstos exigen cumplir. Así, cumplirlos y practicarlos es
acoplar a las personas a las competencias que requiere su puesto de trabajo, esto
claro, si es además, debidamente interpretado por el evaluador y capacitado para
que se facilite su consecución. Aquí intervienen los clientes internos, los jefes,
compañeros y la autoevaluación, como lo ampliaremos más adelante.
2.2.7.12 Compensaciones:
La compensación por competencias implica implementar en la organización un
sistema de remuneración variable, que requiere considerar para su cálculo las
competencias de los empleados en relación con su desempeño y a su puesto de
trabajo.
Se puede cuantificar el ejercicio de las competencias mediante su evaluación y
según su puntaje asignar su remuneración; o bien, se puede asignar parámetros
21
meramente operativos cuya prioridad asigne la alta dirección, y que, en base a

ciertos pesos, valorar sus resultados en función a sus metas y establecer la
remuneración variable resultante. Más adelante desarrollamos una propuesta afín.
Entonces una persona que puede manejar sus competencias con éxito, puede
alcanzar sus metas, y de esta manera, puede satisfacer sus expectativas y
necesidades remunerativas. Pero siempre remunerar en función de resultados
obtenidos, como es el caso de la remuneración variable.
2.3 Evaluar el desempeño en un esquema de competencias.

De manera habitual las competencias referidas a un puesto se clasifican en una
escala de puntuación predeterminada. La evaluación de desempeño considera solo
las competencias relacionadas con la posición evaluada, y en la medida en que
éstas son requeridas por el puesto.
Las evaluaciones de desempeño se deben hacer siempre en función de cómo estén
definidas el puesto de trabajo, entonces, la evaluación se hace en función de
competencias. Cada área o nivel de posición fija un cierto nivel de competencias, las
que están en función de las competencias establecidas para toda la empresa en su
conjunto. Cada persona será evaluada en función a estas dos escalas de
competencias.
Ejemplo: Perfil requerido versus resultado de la evaluación del desempeño.
Fuente: Martha Alles

Elaboración: Autor
22
Se debe comparar ya sea de forma matemática, gráfica o conceptúa un perfil

definido o requerido de competencias para cada empleado, con el perfil real
evaluado del desempeño de cada uno de aquellos, y establecer un gap para saber
cual debe ser el adiestramiento que debe recibir este empleado, o cual la mejor
posición para el mismo dentro de la organización.
Las ventajas de trabajar con éste modelo de gestión por competencias, entre otros
son las siguientes: Objetiviza los procedimientos combinando las habilidades, los
conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión los de toda la
organización. Las competencias son fijadas para la empresa, prescindiendo de las
personas que circunstancialmente ocupen los puestos, es por ello que la evaluación
de desempeño por competencias garantiza un proceso objetivo.
Evaluar por competencias significa que se debe comparar las conductas o

comportamientos de la persona evaluada, en un período determinado. Primero se
debe describir la conducta o comportamiento requerido para un puesto, y luego
compararlo con la conducta o comportamientos ya identificados, aspecto que
permite establecer una diferencia o similitud, que es lo que se debe verificar .Esta
conducta debe primero relacionarse con una competencia, es decir compara dentro
de esta lo que ocurre con una conducta entre el puesto y un resultado
Ejemplo:
Evaluación de desempeño por competencias
Competencia: …………………………………………………………………………..
PUESTO EVALUACIÓN
Descripción de la conducta según Conducta observada en el período
lo requerido para el puesto evaluado en relación con la competencia.
2.3.1 Métodos basados en el comportamiento
Estos métodos permiten al evaluador identificar de manera inmediata el punto en

que algún empleado se aleja de la escala o estándar. Estos métodos describen
específicamente que acciones deberían exhibirse en el puesto. Usualmente, su
máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de
desarrollo.
23
2.3.1.1 Método de incidente crítico

El incidente crítico es un suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño
del desempleado en alguna parte de su trabajo. La ventaja de este método es que
abarca todo un período evaluado y así, se puede facilitar el desarrollo y la
autoevaluación por parte del empleado. Es necesario que se consideren los
aspectos favorables como los desfavorables para que la evaluación sea correcta y
completa.
2.3.1.2 Concepto de conducta observable

Conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho
determinado, es decir, es la actuación de una persona con o sin el conocimiento que
posea frente a cierto hecho o acción. Como ejemplo, una persona puede tener
diferente habilidad para analizar y resolver un problema o conflicto, según sea su
forma de pensar, así como en su actuar ante esto se verá como resuelve esta
situación, lo cual es su conducta.
Por eso, para evaluar por competencias, o el desempeño por competencias se debe
observar las conductas de las personas, su comportamiento frente a hechos reales.
Aquí lo importante no es establecer si sabe hacer tal o cual cosa sino importa
conocer y evaluar como se comportó, como resolvió una situación, o como actuó
ante un hecho concreto. Este concepto elimina las valoraciones subjetivas cuando
se aplica la evaluación del desempeño.
Esto permite que un evaluador no pueda decir que un empleado “Parece que es un
buen trabajador”, sino que al evaluar por competencias y analizar los
comportamientos sobre cierto hecho concreto, el evaluador podrá decir “Cuando se
presentó tal cosa o situación, su comportamiento fue el siguiente…”
De esta manera, definir una competencia como un estándar valorado, permite
relacionar ese comportamiento observado con lo requerido para el puesto. La
escala de gradación debe ser holgada para que permita precisar en lo posible una
estimación cuantificable de manera exacta.
Se debe diferenciar con precisión lo que es una competencia cardinal o genérica, o
como lo llama la referida autora Martha Alles, core competencias, de una
competencia del puesto o específicas, en virtud de que, las primeras significan las
competencias que deben tener todos los integrantes de una empresa, en tanto que
24
las segundas son las competencias que deben poseer los empleados o personas de
manera individual. De ahí que, la evaluación del desempeño por competencias se
hará en relación con el puesto que ocupa cada persona evaluada, lo que permite
precisar e individualizar una valoración establecida.
2.3.2 Evaluación por competencias
Como se deben analizar las conductas observables
La evaluación de desempeño por competencias se basa en tres pasos claves:
1.- Las conductas y comportamientos sobre los que se basa la evaluación del
desempeño deben corresponder al lapso evaluado. En esto difiere de una
evaluación de potencial por competencias o una entrevista por competencias, que
pueden responder a un lapso mayor.
2.- Una vez que se identifiquen comportamientos se deben ponerlos en relación con
las competencias, determinar a cuales pertenecen y vincularse con sus respectivos
informes descriptivos (definición de la competencia)
3.- Una vez que se identificó la competencia se deberá correlacionar la conducta

con el grado. Este será el nivel de desarrollo que ese empleado tenga respecto de
esa competencia (Grado A, B, C, D, E (o No desarrollada), según se clasifique.
Primero que nada debemos observar el comportamiento y relacionarlo con las

competencias:
25
Un empleado desarrolla su labor, sin pensar “ahora debo utilizar mi competencia

“tal” y en otro momento mi competencia “cual”.” Los empleados simplemente
realizan las tareas como lo hacen rutinariamente.
En el momento de evaluar es necesario que se divida ese comportamiento en partes

para relacionarlo con las competencias. Esta tarea es muy difícil de realizar y,
además, difícil de transmitir en los entrenamientos.
Se debe consierer para este efecto cuatro parámetros que son:
Comportamiento observado
Relación con la competencia
Grado de relación con la descripción de la competencia
Resultado de la evaluación
Así veamos un ejemplo a aplicar:
Comportamiento observado: Una persona al exponer un producto de la

empresa en un foro, cumple a cabalidad con su tarea, y además, agrega algo más
de lo esperado, que la gente reconoce en él.
Relación con la competencia: Orientación a los resultados.
Grado de relación con la descripción de la competencia: Genera un

ambiente organizacional que estimula la mejora del servicio y la orientación a la
eficiencia y desarrolla procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la
eficiencia.
Resultado de la evaluación: Grado “A”, ya que cumplió y rebasó las

expectativas de los asistentes. Según su cumplimiento su gradación es mayor o
menor.
Dependiendo del grado de acercamiento a las cualidades del desempeño

observado, se va calificando cada una de los comportamientos y competencias,
conforme a una aproximación objetiva y de cumplimiento, por tanto, se cualifica su
gradación. Esto permite ubicar en una escala prestablecida cada aspecto que
manifiesta y es parte de una conducta o competencia, valorar el grado de desarrollo
que posee de cada competencia, y en base a aquello, se califica observando que
hizo o que dejó de hacer el empleado observado. Veamos un gráfico que condensa
esta gradación de conductas.
26
Otro ejemplo que ilustra: La conducta es una forma de manifestación y

comunicación, por ello cuando de comunicación se trate es importante, para este
propósito, desarrollar la competencia llamada modalidad de contacto, que es la
forma más eficiente de contactarse y comunicarse con los demás, como
manifestación de sus conductas observables, que permite llegar al interlocutor con
claridad en el mensaje y la información a transmitir, es en suma, “la capacidad de
demostrar una sólida habilidad de comunicación de manera clara, alentando a otros
a compartir información, habla por los demás y valora las contribuciones de
aquellos”
La “modalidad de contacto” puede relacionarse con una habilidad. Puede

representar, según se la defina, una buena modulación de voz, o como una
competencia, que es como nos interesa tratarla a través de las conductas
observables.
Una persona que se comunica eficientemente, transmitiendo de forma nítida, bien

acompasada con las circunstancias, concreta y precisa, que atiende preguntas y
contesta con claridad, tiene con seguridad un grado “A”, pero si no se la entiende o
transmite sus mensajes con claridad o demuestra falta de conocimiento del tema o
interés por sus interlocutores, esta competencia tendrá grado “D”. Estos dos límites
bien pueden segmentarse en grados, A, B, C, D o E, según cumpla o no con los
27
parámetros prestablecidos. Estos grados pueden calificarse, como en efecto lo

utilizaremos más adelante, con otras equivalencias como por ejemplo “SIEMPRE”,
“NO HE PODIDO OBSERVAR”, o “FORTALEZA”, “DEBILIDAD” etc., que bien dicen
de su gradación precisa
En conclusión, la evaluación del desempeño por competencias se basa en la

observación de conductas o comportamientos, las que son perfectamente
graduables o calificables, es decir, establecer grados de calificación objetiva. Por
ello, importa mucho para su cualificación como se comporta una persona en
realidad, en este caso se determinará con la evaluación del desempeño, se
determinará cual fue su comportamiento durante el período de evaluación.
2.3.3 ¿Qué es un comportamiento?
Un primer comentario los términos conducta y comportamiento son sinónimos. En

Gestión por Competencias se utiliza ambos conceptos por igual. Según el
diccionario de la lengua española, estos son sus significados:
 Conducta.- manera o forma de conducirse o comportarse.

 Comportamiento.- conducta, maneta de comportarse, conjunto de
reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada.
¿Por qué hemos preferido utilizar comportamiento y no conducta? Como todo tiene
una explicación. Si bien en la jerga técnica es utilizado el término conductas,
tenemos la pretensión de dirigirnos a través de este trabajo a un público más
objetivo - un público que puede estar conformado, por ejemplo, por los clientes
internos en su rol de observadores. Lo explicaremos más adelante -. Entre las
personas ajenas al área específica de Recursos Humanos, muchas veces la palabra
conducta se relaciona con la “mala o buena conducta” como calificación escolar.
Para evitar estas connotaciones y manejaremos con términos más organizacionales,
y entendemos que comportamiento se asocia más a una conducta adulta en el
ámbito de las organizaciones.
Podemos decir que:
 Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o

dice (discurso)
28
 Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o

decir, o piensa que debería hacer o decir.
 Los comportamientos son observables en una acción que puede ser
vista o una frase que puede ser escuchada.
 Ciertos comportamientos como los de “Pensamiento conceptual”
puede ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.
2.3.4 Relación entre comportamiento y competencia
Una vez más aprovecharemos los conceptos de Martha Alles, para brindar una
mejor visión del tema, a través de la figura del árbol, como se explicó en el ejemplo
del Iceberg de Spencer y Spencer. La parte visible del árbol o del témpano,
representa lo que vemos en las personas, o sea, sus comportamientos, y la raíz del
árbol, lo no visible, las competencias, es decir, la parte visible de las competencias
son los comportamientos.
Ya se afirmó precedentemente, en todo momento, las personas cuando actúan

ponen en juego, o en uso, sus diferentes capacidades, por las cuales el observador
puede “ver” sus comportamientos y conductas. Por lo tanto, podemos decir que los
comportamientos hacen “visibles” las competencias (capacidades) y el concepto que
cada uno tiene de sí mismo (como usa sus capacidades), de ese modo –reiteramos-
las actitudes ayudan a visibilizar las competencias.
Si bien todo proceso ”visto” por otra persona es sujeto a una “cierta interpretación”,
sabiendo que no hay una visión totalmente neutra y objetiva, la técnica de observar
comportamientos de una manera de objetivar, hasta donde es posible, es el proceso
de evaluación de las mismas.
La “llave” de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de las personas

sobre la base de una serie de comportamientos, dados previamente como ejemplos.
El grafico siguiente será de mucha utilidad, en especial cuando se deba explicar a

un cliente interno cómo realizar una evaluación de competencias y llegar a alguna
conclusión “medianamente objetiva”. Las competencias, como su definición lo
expresa, son características profundas de la personalidad; pero esto no debe
desvelar a su cliente interno, ya que él solo deberá observar lo que es visible, los
29
comportamientos de las personas, que luego de haber sido identificados tendrán

que ser contrastados con los “comportamientos tipo” que identifican las
competencias y sus grados. De este modo, y a través de una explicación gráfica y
simple, se le podrá explicar de mejor manera:
Comportamientos
Competencias
Diseño: Martha Alles. Elaboación: Autor
Diferenciar entre competencias y comportamientos es necesario, ya que sólo

podremos observar estos últimos para poder llegar a la determinación de las
competencias y su nivel o grado. Para el desempeño exitoso de un puesto de
trabajo se requiere una combinación de elementos, la que muchos llaman
simplemente “talento”, el que sirve de nexo para desempeñarse con éxito en un
puesto de trabajo, como se requiere. Grafiquemos el siguiente cuadro:
Diseño: Martha Alles
El ejemplo del gráfico precedente que corresponde a una posición de alto liderazgo,
el desempeño exitoso estaría dado por el grupo de las siguientes competencias:
Adaptabilidad al cambio, Innovación, Cosmopolitismo, Desarrollo de personas,

Liderazgo, Comunicación, Dirección de Equipos, Entrepreneurial, Ética Prudencia
Justicia, Temple.
Entonces, una persona con “talento”, para alcanzar el perfil de un alto ejecutivo,
deberá tener un alto desarrollo de estas competencias, u otras, si así lo requiere un
30
negocio cualesquiera. Solo se han tomado como ejemplo estas competencias

relevantes.
En resumen, para tener éxito en un puesto de trabajo se requiere ciertas

competencias que marcarán la diferencia entre el necesario desempeño superior, y
uno diferente o estándar; pero al mismo tiempo, serán necesarios ciertos
conocimientos. La proporción entre ambos elementos es como se muestra en el
gráfico siguiente, donde se revela que tiene mayor peso el significado de la parte
“blanda” o “soft”, que técnicamente se denomina competencia.
El gráfico precedente, y aceptando que las doce competencias mencionadas tienen

relación con un puesto ejecutivo de alto nivel, será necesario quien asuma ese
puesto conozca, además, su entorno profesional o ciertos temas importantes según
la organización (contando incluso con los conocimientos requeridos) esta persona
no garantiza que podría llevar adelante su función. En cambio, si posee un alto
desarrollo de competencias o carece de algunos de los conocimientos necesarios,
podrá adquirirlos o pedir soporte a algún colaborador que los posea. Las
competencias son más gravitantes que los conocimientos.
2.3.5 Apertura del talento en competencias
Los esfuerzos que hacen las organizaciones para el desarrollo del talento humano
suelen ser costosos. Muchos directivos inmersos en el tema, no siempre encuentran
cómo afrontar este reto. En la mayoría casos de selección es importante tener en
cuenta este aspecto antes de incorporar a una persona. Se deberían hacer todos los
esfuerzos posibles para incorporar a personas que satisfaga totalmente el perfil
31
requerido para el puesto, o al menos en la mayor medida, en todos sus aspectos:

conocimientos, experiencia y competencias, pero siempre privilegiando esta
últimas. En relación con este aspecto, frecuentemente se cae en el error de pensar
que luego la persona cambiará o “se hará a la cultura de la empresa”, más la
experiencia indica que no siempre ocurre así.
Esto es una realidad, y además su desarrollo es posible, aunque demandará cierto

tiempo, por lo que esta propuesta consiste primero, en determinar que significa el
talento para una cierta posición laboral, y expresarlo en términos de competencia.
Diseño: Martha Alles. Elaboación: autor
Tener talento para una determinada posición significa poseer ciertas competencias,
en un grado o nivel de determinado, según lo exija el puesto de trabajo. Como se
determina en el gráfico anterior, la comparación de las competencias requeridas
versus las competencias que la persona evaluada posee permite, a su vez,
determinar la brecha o gap existente competencia por competencia.
En la selección de personas, trabajar bajo la metodología de competencias permite

analizar el grado que cada persona posee en cada competencia y determinar de
ese modo la brecha que puedan existir entre el nivel requerido por el perfil y el real
de cada postulante a ocupar una posición.
Es básico considerar la dificultad que implica el desarrollo de competencias, además

del tiempo que normalmente lleva reducir brechas. Aunque es posible reducirlas,
será preferible considerar a personas que respondan al perfil requerido.
32
Este trabajo presenta una herramienta informatizada muy eficiente para cumplir con
este propósito. Se deben evaluar las distintas competencias con el propósito de
determinar las brechas que existen en cada competencia.
La propuesta es simple: se dividirá el talento requerido en partes, es decir, en

diferentes competencias. En este trabajo se considerarán las competencias en el
momento de definir el perfil requerido, útil para su posterior evaluación.
En la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, debemos recordar que las

competencias se expresan a través de una definición y se valoraran en grados.
En esta propuesta se desagregarán las competencias a nivel de comportamientos y

conductas observables, aspecto que permitirá objetivar su comprensión, ya que a
partir de esta apertura se puede evaluar competencias, detectar gaps o brechas y,
de este modo, tomar la mejor decisión a la hora de seleccionar a una persona.
En la selección se deben tener en cuenta los conocimientos requeridos para la

posición que ocupará la persona, al igual que las competencias, la persona a
ingresar deberá poseer las competencias definidas en grados para el puesto a
ocupar de inmediato.
Relación del talento con la selección por competencias: Cuando el talento es abierto
por competencias y basado en competencias, constituye el factor diferenciador entre
un empleado exitoso y otro que no lo es. Por tanto de concluye que las
competencias diversifican el talento y vuelve más eficiente a un trabajador. El
talento cuando se presenta se puede representar como la conjunción de los tres
elementos mencionados: conocimientos, competencias y motivación.
2.3.6 El rol de la Motivación
En ciertos casos, el solo talento, que se halla en la intersección de los dos

subconjuntos: conocimientos y competencias no basta para un desempeño exitoso,
falta algo: la motivación. Se sabe que el “compromiso”, que incluye a la motivación y
la motivación a los demás, son dos
aspectos diferentes a tratar. El sentido
que se da a la motivación, se halla en lo
que hace, ahí genera su propia
33
motivación; es decir, cuando su trabajo coincide con sus intereses o preferencias

personales, entonces surge la motivación personal. Diseño: Martha Alles. Elaboración:
Autor
La motivación en los procesos de selección se estudia desde la perspectiva del

desarrollo profesional en relación con una nueva posición, por la que un empleado
se motiva a cambiar de trabajo. A la motivación se le puede dar un tratamiento
similar al que corresponde para evaluar competencias. Este es un aspecto
importantísimo en el proceso de selección de personas, ya que una nueva posición
puede mejorar el nivel y la retribución pero, puede que, la persona escogida no se
siente motivada en el cargo y prefiera regresar a su anterior posición. Hay muchas
razones por las que las personas de motivan o desmotivan, según sea el caso.
Existen motivaciones compartidas, es decir, unas por su trabajo y otras por razones
extra laborales. Se ha determinado que uno de los elementos concluyentes para
ser exitosos es tener pasión por lo que se hace, o sea, entregarse con decisión a
hacer.
La motivación, como lo aborda David McClelland1, define el concepto motivo como

“el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un
interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos”.
1 David McClelland, Autor referido.
Un motivo se da cuando uno interesa un objetivo con frecuencia; es decir, se trata

de un interés recurrente y no una idea ocasional. Esta temática involucra con
amplitud la psicología de la motivación humana. Una persona que ha sufrido de
desempleo, aún teniendo un empleo, puede pensar permanentemente verse
despojado de su trabajo, por lo que se consideraría como muy motivada por
mantener el trabajo.
2.3.7 La Inteligencia Emocional.
Las competencias y la inteligencia emocional
Esta importante temática fue considerada con todo acierto por Daniel Coleman 2 en
su libro La Inteligencia Emocional, en su alcance en materia de gestión de recursos
humanos por competencias, a pesar de que este tema no fue referido de manera
34
específica, sin embargo su amplitud investigativa referente, ha significado un

invalorable aporte en el desarrollo del comportamiento humano en las
organizaciones, clave del éxito del comportamiento superior.
Me referiré a una cita textual de su aporte científico que dice “Las reglas de trabajo
están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importa sólo la
sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos nosotros
mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez mas para decidir quién
será contratado y quién no, a quien se retiene y a quien se deja ir, a quién se
asciende o a quién se pasa por alto”. Es decir, la concepción actual sobre puede
determinar con oportunidad quien tiene mayores posibilidades de desarrollar un
desempeño superior y quien no. Se mide ciertos aspectos claves que permiten
vaticinar nuestro comportamiento futuro o aptitud para una tarea determinada.
La educación tradicional determinaba cual podía ser el desempeño futuro de una

persona, hoy a pesar de que es importante la formación técnica, ésta es solo una
premisa para confiar su aporte laboral en una organización, pues son otras
características de orden personal y emocional las que determinan la calificación
para un puesto, tal es el caso de su personalidad, iniciativa, empatía, adaptabilidad,
persuasión, el grado de respeto por los sentimientos ajenos, entre otros.
2 Daniel Coleman, La Inteligencia Emocional, obra referida
.La inteligencia racional es medida a través del coeficiente intelectual, pero no basta,
ahora debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes
personales y sociales.
La educación tradicional ofrece las herramientas racionales para la vida laboral,

pero no enseña como aprovecharlas, es decir, no garantiza el éxito laboral para el
cual le preparó, en cambio, la educación emocional adiestra a la persona en el
manejo de su comportamiento emocional, clave para el desarrollo de las
motivaciones y creaciones más sublimes del ser humano, aspecto que si permite
alcanzar un desempeño superior.
Entonces, el “poder” hacer, deviene de la educación formal, el entrenamiento y la

experiencia, se combina con el “querer” hacer que deriva de la personalidad y la
motivación, las que se representan en comportamientos que reflejan competencias
35
que incrementan la productividad, agregan valor y satisfacen expectativas, tales

como predisposición para el logro, anhelo de asumir responsabilidades y honestidad
en el actuar. Los factores emocionales permiten decidir a un empleador entre una y
otra carpeta de aspirantes, privilegiando aspectos, además de técnicos, aspectos
sensitivos de apreciación de su comportamiento, tales como: compromisos,
disponibilidad para el trabajo, lealtad, apariencia, actitud frente al problema, etc.,
marcan la decisión de última instancia entre candidatos “finalistas”.
Se establece que alrededor del 70% de las decisiones trascendentes que tomamos
los seres humanos, son decisiones emocionales; y, tan solo un 30% son racionales,
lo cual determina la importancia del comportamiento y acción humana al momento
de decidir, si “hago mejor” o “peor” las cosas que debo hacer.
Así pues, las emociones pueden ser inteligentes: El aspecto de la inteligencia

emocional, que vincula con la inteligencia social, que es la capacidad para
comprender a los demás y actuar prudentemente en las relaciones humanas es en
si mismo un aspecto que combina al coeficiente emocional con el intelectual.
Veamos cinco de sus pilares:
1.- Conocer las propias emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre)
2.- Manejar las emociones (manejar los sentimientos a su debida capacidad)
3.- La propia motivación (ordenar las emociones al servicio de un objetivo)
4.- Reconocer emociones en los demás (autoconciencia emocional, habilidad)
5.- Manejar las relaciones (habilidad de manejar las emociones de los demás)
La inteligencia emocional significa saber como nos manejamos, como podemos ser
asertivos en un momento de decisiones o encaramiento a personas, no significa ser
simpático, o ser sentimental y pasivo, por el contrario, significa manejarse
correctamente en lo sentimental, controlar las emociones y expresarlas con
efectividad, auto motivarse, aspectos que contribuyen grandemente a generar
sinergias grupales, permitiéndoles trabajar con proactividad, mutuo respeto y
motivación.
36
Por lo expuesto, una selección por competencias, requiere una entrevista por
competencias, es decir, valorar como prioridad la inteligencia emocional del
candidato, aspecto que si garantizará en mucho el rendimiento creacional del
seleccionado, porque valorado como se maneja a si mismo, se puede observar
como manejará su posición y responsabilidad laboral. Para el efecto, se requiere
definir niveles de “coeficiente emocional”, que cualifiquen y mensuren esta
necesaria condición para el rendimiento, dejando a un plano solo complementario la
medición del candidato a través del “tradicional coeficiente intelectual”, el que es
importante en la selección, pero no fundamental.
Las competencias se integran de un gran componente emocional, de ahí que, el

cambio de actitud requerido para modelar las competencias de un empleado se
dirije a la motivación, compromiso e incentivos que debe lograrse a través de su
aplicación, todo esto dentro de la parte emocional.
Potenciar la inteligencia emocional en un empleado es potenciar sus competencias,

por tanto su trabajo y sus resultados, de ahí que, este trabajo propone identificar
aquellas competencias de menor jerarquía para desarrollarlas, vía compromiso con
la eficiencia y el cambio actitudinal, como también, reforzar las de mayor
disponibilidad en los empleados del banco.
2.3.8 Términos de referencia
A lo largo de lo expresado en este trabajo de investigación, se han utilizado, y de

hecho se seguirán utilizando diversos términos de referencia que permiten expresar
una determinada concepción. Para el propósito de coadyuvar su utilidad, veamos
algunos de ellos:
Adaptabilidad al cambio: Es la capacidad de involucrase con el entorno y hacer
parte de este una simbiosis que les permita a ambos disponer del otro. Ya no se
toma como una capacidad, sino una necesidad de involucrarse al entorno (medio)
para aprovechar al máximo las necesidades de aprendizaje de cada individuo, que
los llevará a adquirir un aprendizaje significativo.
Alter ego: El otro. Persona en quien otra tiene absoluta confianza, o que puede
hacer sus veces sin restricción alguna. Persona real o ficticia en quien se reconoce,
identifica o ve un trasunto de otra.
37
Capacitación: Proceso sistemático del conocimiento en el que se modifica el

comportamiento, las competencias y la motivación para mejorar el rendimiento.
Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades, hábitos, valores y

aptitudes que debe tener un individuo para la realización exitosa de sus tareas.
Coaching: Conducir y guiar a un empleado para conseguir sus objetivos y

desarrollar sus competencias.
Comportamiento: Conducta con la que una persona desempeña una actividad.
Comunicación: Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al

receptor.
Cosmopolitismo: Doctrina y género de vida de los cosmopolitas. Convicción por la

cual uno se siente ciudadano del mundo antes que de una localidad, nación o raza,
considerando a todos los demás como semejantes.
Cultura empresarial: Una realidad informante de la organización empresarial, que
está integrada por un conjunto articulado de creencias, querencias, pautas de
comportamiento, y medios, que comparten sus componentes. Mediante su Cultura,
las empresas se identifican y se relacionan; se integran y se entienden; y desde ella,
valoran y jerarquizan las múltiples situaciones que el entorno les presenta, pudiendo
así darles respuestas adecuadas y coherentes.
Change Mangement: Gerenciar el cambio, adecuación veloz.
Empowerment: Asignar responsabilidades importantes a los recursos humanos.
Gestión por competencias: Sistema de repotenciación de recurso humano que

permite diagnosticar, mejorar y evaluar su desempeño productivo.
Gestión del conocimiento: Técnica para recolectar, ordenar, administrar,

distribuir y difundir la información
Gestión de la participación: Atmósfera de participación, para el Empowerment
Organización: Conjunto de personas que se integran de manera planificada para

alcanzar objetivos comunes.
Mentoring: Privilegia el conocimiento y la identificación de líderes
38
Desarrollo de personas: Proceso de expansión de las capacidades de las

personas que amplían sus opciones y oportunidades". Tal definición asocia el
desarrollo directamente con el progreso de la vida y el bienestar humano, con el
fortalecimiento de capacidades relacionadas con todas las cosas que una persona
puede ser y hacer. Se tiene que el desarrollo en general es básicamente un proceso
de vida que permite contar con alternativas u opciones de selección para las
personas. Las aspiraciones de las personas pueden ser muchas, pero
fundamentalmente se refieren a tres: (a) la búsqueda de conocimientos; (b) la
posibilidad de tener una vida prolongada y saludable; y (c) tener acceso a los
recursos que permitan un aceptable nivel de vida. Es a partir de estas tres
finalidades que se derivan muchas otras.
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Capacidad para
obrar o para conseguir un resultado La eficacia no siempre es sinónimo de
eficiencia.
Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Realidad,
validez.
Empresa Inteligente: Organización que se basa en el desarrollo de su RR.HH.
1.- en la que cada uno de sus empleados, tiene una clara definición de su visión y
misión, y a través de ellas es capaz de mantenerse en el tiempo.
2.- Que se adapta a los cambios que exigen las modificaciones de las circunstancias
y que consigue de las personas que la constituyen un permanente deseo de
superación, porque hace del aprendizaje continuo su modo de ser. .
3.-Una Empresa inteligente se construye fundamentalmente con la calidad de su
recurso humano.
4.-Es aquélla que se adapta a esos cambios repentinos y repetitivos que obligan a
modificar las estructuras organizacionales, logrando un permanente deseo de
superación entre los miembros del equipo de trabajo.
Entrepreneurial: Literalmente significa una aventura empresarial. Capacidad o
sensibilidad para manejar relaciones emocionales con un grupo de personas con las
que se vincula y hacer una relación afectiva, respetuosa y comprometida.
39
Etico: Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Recto, conforme
a la moral.
Gestión del conocimiento: Identificar los conocimientos críticos de la organización
(de los que dependen su supervivencia y competitividad). Identificar los
conocimientos claves para la productividad. Crear un mapa del conocimiento
existente en la organización.
Innovación: Acción y efecto de innovar. Creación o modificación de un producto, y

su introducción en un mercado.
Liderazgo: liderato. Condición que permite a una persona generar confianza y
credibilidad, para hacer que se hagan las cosas, en el grupo al que dirige. Situación
de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico,
dentro de su ámbito. Fenómeno social y emerge del intercambio interpersonal.
¿Qué significa ser líder? Es una persona que guía a un grupo, con aceptación y
confianza.
Personalidad. Persona de relieve, que destaca en una actividad o en un ambiente

social. Conjunto de cualidades que constituyen a la persona o sujeto inteligente.
Conjunto de cualidades psicofísicas que distinguen a un individuo de otro.
Prudencia: Templanza, cautela, moderación. Sensatez, buen juicio. Religión: Una

de las cuatro virtudes cardinales, que consiste en discernir y distinguir lo que es
bueno o malo, para seguirlo o huir de ello. Cualidad que consiste en actuar con
reflexión y precaución para evitar posibles daños. Moderación al hablar o actuar.
Recursos Humanos: Grupo humano que poseen habilidades, destrezas,
motivación y condiciones personales, que apoyan al funcionamiento y desarrollo de
una organización.
Talento: Inteligencia. Capacidad de entender. Aptitud: capacidad para el

desempeño o ejercicio de una ocupación). Persona inteligente o apta para
determinada ocupación. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.
2.4 Las Instituciones Financieras. Generalidades
De conformidad a la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, en su

Título 1, Del ámbito de la Ley, en su Artículo 1, señala “Esta ley regula la creación,
40
organización, actividades, funcionamiento y extinción de las instituciones del

sistema financiero privado, así como la organización y funciones de la
Superintendencia de Bancos, entidad encargada de la supervisión y control del
sistema financiero, en todo lo cual se tiene presente la protección de los intereses
del público. En el texto de esta ley la Superintendencia de Bancos se llamará
abreviadamente "la Superintendencia"….”
En su Artículo 2, manifiesta “Para los propósitos de esta ley, son instituciones

financieras privadas los bancos, las sociedades financieras o corporaciones de
inversión y desarrollo, las asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la
vivienda y las cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación
financiera con el público. Los bancos y las sociedades financieras o corporaciones
de inversión y desarrollo se caracterizan principalmente por ser intermediarios en el
mercado financiero, en el cual actúan de manera habitual, captando recursos del
público para obtener fondos a través de depósitos o cualquier otra forma de
captación, con el objeto de utilizar los recursos así obtenidos, total o parcialmente,
en operaciones de crédito e inversión.”
Luego en su Titulo II De la Constitución y Organización de las Instituciones del

Sistema Financiero Privado, en su Capítulo I que habla de la Instituciones del
Sistema Financiero Privado Nacional, concretamente en su Artículo 3, señala: “La
Superintendencia autorizará la constitución de las instituciones del sistema
financiero privado. Estas instituciones se constituirán bajo la forma de una compañía
anónima, salvo las asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda y
las cooperativas de ahorro y crédito que realizar intermediación financiera con el
público.”
Artículo 4. - La Superintendencia autorizará a las instituciones del sistema financiero

privado, sujetas a esta ley, la adopción y registro de cualquier denominación que
crean conveniente, con tal que no pertenezca a otra institución y que no se preste a
confusiones. En su denominación las instituciones del sistema financiero harán
constar su calidad de "banco" o "sociedad financiera" o "corporaciones de inversión
y desarrollo".
41
El Artículo 18, manifiesta “Las instituciones del sistema financiero podrán establecer
oficinas en el país o en el exterior, previa autorización de la Superintendencia y
sujetándose a las normas y procedimientos generales que determina esta ley y las
que expida la Superintendencia.
Igual condición regirá tratándose de las inversiones en el capital de compañías del

país o del exterior, siempre que dichas inversiones se encontrasen autorizadas por
esta ley. En lo que se refiere a las inversiones del exterior, siempre que las
respectivas entidades cuenten con una supervisión adecuada y den cumplimiento a
lo dispuesto en el Capítulo III de este título.
Las sucursales y agencias no poseerán personería jurídica independiente de la casa

matriz.”
Esta constituye la base legal que permite el funcionamiento de los bancos privados,
y por supuesto, sus respectivas sucursales u oficinas en todo el país, como es el
caso del Banco Internacional S.A., con su oficina en la ciudad de Azogues.
Creación del Banco Internacional S. A. se efectuó mediante resolución Nro. 709 de

la Superintendencia de Bancos, de fecha 4 de septiembre de 1973.
2.4.1 Significado de la calificación del riesgo bancaria.
Definición de la escala
AAA.- La situación de la institución financiera es muy fuerte y tiene una

sobresaliente trayectoria de rentabilidad, lo cual se refleja en una excelente
reputación en el medio, muy buen acceso a sus mercados naturales de dinero y
claras perspectivas de estabilidad. Si existe debilidad o vulnerabilidad en algún
aspecto de las actividades de la institución, ésta se mitiga enteramente con las
fortalezas de la organización. A la categoría descrita se asignan los signos (+) o (-)
para indicar su posición relativa dentro de la misma.
Por dos años consecutivos al Banco Internacional ha sido calificado con esta
valoración de AAA-, habiendo escalado con firmeza desde sus anteriores
calificaciones de AA+, realizada por la Agencia Calificadora de Riesgo Bank
42
Watch Ratings, es decir, ha ascendido de manera sostenida a su inmediata

posición superior, en donde se ha mantenido, esta categoría con el signo menos,
como ya se explicó, significa la posición relativa dentro de su excelente calificación
de triple A, y constituye la primera posición de acceso a esta valoración en escala
ascendente, luego de AA+, constituyéndose así en la Institución Financiera de
mayor calificación en nuestro sistema, lo cual le sitúa en una inmejorable y muy
respetable posición que representa la mayor seriedad, confianza, credibilidad,
solvencia, certeza, procesos transparentes y excelentes resultados en todo el país.
En la última publicación realizada de la calificación de las instituciones financieras,

se aprecia la posición de todas las entidades, en donde se sustenta la calificación
indicada de Banco Internacional S.A. como la mayor del sistema financiero del
Ecuador (Ver Anexo 1).
2.4.2 El Banco Internacional S.A. Generalidades

El Banco Internacional S.A. es una Institución Financiera de derecho privado que
actualmente cuenta con más de 34 años de presencia en el mercado financiero
ecuatoriano, sustenta en la actualidad la mayor calificación de riesgo del sistema
financiero que es de AAA- que significa que tiene una sobresaliente trayectoria, es
muy fuerte, goza de una inmejorable reputación y mitiga cualquier debilidad con
sus mayores fortalezas. Es una calificación que dice la calidad de Institución
Financiera de la que se trata.
A continuación se presenta la carta del señor Presidente Ejecutivo de Banco

Internacional S.A. el señor Ingeniero Damián Vallejo Gómez, en donde comunica
de la certificación de la calificación AAA- otorgada por la Agencia Calificadora de
Riesgo PCR Pacific Credit Rating, una empresa de mucho reconocimiento
internacional por su trayectoria, seriedad y calidad.
43
2.4.3 El Banco Internacional S.A. en Azogues
Esta sucursal del Banco, fue creada para su funcionamiento mediante certificación
emitida por la Superintendencia de Bancos, por la cual el cual en Banco
Internacional S.A., habiendo cumplido con los requisitos legales y reglamentarios
pertinentes, otorga el “Certificado de Autorización” para que funcione la sucursal
de Azogues en la Provincia del Cañar, aprobada mediante Resolución Nro. SB-
INSEF-2000-0848 de 5 de mayo de 2000, con la que autoriza pueda funcionar
44
sujetándose a las normas y procedimientos generales que determina la Ley

General de Instituciones del Sistema Financiero y las que expida esta
Superintendencia de Bancos, dado en Quito, el 31 de mayo de 2000. Firma Julio
Maya Rivadeneira, Secretario General.
Esta sucursal bancaria abrió sus puertas al público de Azogues y la provincia del
Cañar, el día 20 de agosto de 2000, bajo la certificación del notario tercero del
cantón Sr. Efraín Dominguez Calvo.
2.4.4 El Departamento de Recursos Humanos del Banco

El Departamento de Recursos Humanos del Banco se ocupa de la Gestión del
capital humano, cuya finalidad máxima es disponer de empleados que dispongan
de las competencias adecuadas para el desarrollo de sus funciones asignadas.
Para este propósito, el Departamento de Recursos Humanos estructura su
funcionalidad al amparo de las siguientes responsabilidades y definiciones:
1. Misión y Responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos

2. Responsabilidades del Departamento de Recursos Humanos
2.1. Planificación de Recursos Humanos
2.2. Sistema Remunerativo
2.3. Provisión de Recursos
2.4. Rotación de puestos
3. Proceso de selección del Recurso Humano
3.1. Definición del puesto
3.2. Reclutamiento
3.3. Selección
3.4. Contratación
4. El proceso de inducción, capacitación y desarrollo
4.1. Planeamiento del programa de Inducción
4.2. Selección de compañeros guías
4.3. Capacitación a los responsables de ejecutar el programa
4.4. Participación del nuevo empleado
4.5. Creación de un ambiente favorable
5. Proceso de capacitación del personal
45
2.4.4.1 Misión y responsabilidad del Departamento Administrativo o de

Recursos Humanos
Definir, coordinar y controlar la formulación y posterior aplicación de las políticas y
procedimientos de Recursos Humanos del Banco y ejecutarlas de acuerdo a las
necesidades de las distintas áreas de Banco y a las directrices emanadas desde la
Dirección del Banco, con el fin de conseguir un equipo humano capacitado para el
cumplimiento de sus responsabilidades, para satisfacer a sus clientes
(internos/externos) y para alcanzar los resultados esperados, que desarrolle su
máximo potencial y que se comprometa con la Institución.
Definir, planificar y dirigir la implantación de todas las políticas y metodologías de
recursos humanos en materia de:
 Selección, gestión del desempeño, plan de carreras (promoción)

 Inducción, capacitación, desarrollo
 Desarrollo directivo y clima organizativo
 Rotación
 Retribución
Con la finalidad de obtener el óptimo desarrollo del personal del banco y ubicar a
las personas en el puesto adecuado, garantizando el buen clima laboral.
PARTICIPACION Y
VALORIZACION DE
LAS PERSONAS P
CONOCIMIENTO E
R
HABILIDADES S
EL ÉXITO DE LA O
DEPENDE DE CREATIVIDAD N
ORGANIZACIÓN A
MOTIVACION S
- OPORTUNIDADES PARA
EL ÉXITO APRENDER
DE LAS DEPENDE DE - AMBIENTE FAVORABLE
PERSONAS PARA EL DESARROLLO
DE POTENCIALIDADES
2.4.4.2 Políticas de capacitación
1.- Objetivo
La presente política tiene la finalidad de normar las actividades de capacitación
profesional en el Grupo Financiero Banco Internacional, definidas como:
46
realización de cursos, seminarios, talleres y otros eventos similares, dentro y

fuera de la Institución.
Estas acciones de capacitación tienen la finalidad de actualizar y fortalecer los
conocimientos y competencias del personal, con el objetivo de propender a la
superación individual de los colaboradores, y, a través de ella, promover el
desempeño óptimo de las responsabilidades asignadas a cada empleado y
mantener altos estándares de productividad y calidad en el servicio a los clientes
internos y externos.
2.- Elegibilidad
Todos los colaboradores del Grupo Financiero Banco Internacional podrán

acceder a programas de capacitación, siempre que reúnan los requisitos que se
establezcan para cada evento.
3.- Responsabilidad en la administración de la capacitación

a) Es responsabilidad de Recursos Humanos planificar y administrar las actividades
de capacitación para todas las áreas de la Institución, utilizando para ello
metodologías apropiadas y modernas.
b) Recursos Humanos presentará a su respectivo Comité para su aprobación, el
Plan Anual de Capacitación y el presupuesto respectivo.
c) Es responsabilidad de Recursos Humanos identificar y seleccionar a las mejores

instituciones o instructores, buscando maximizar la ecuación de valor igual a
inversión monetaria/beneficios. Para el efecto, deben solicitar al menos dos
ofertas y evaluar los beneficios y los costos.
d) Recursos Humanos debe mantener convenios escritos con las instituciones o

instructores, en los que se establecerán los compromisos asumidos por el
contratado. Recursos Humanos deberá controlar el cumplimiento de tales
compromisos.
e) Recursos Humanos debe evaluar los servicios prestados por las instituciones o
instructores contratados, una vez concluidos los eventos, y bajo parámetros de
utilización general. No se volverá a contratar a aquellos oferentes de
47
capacitación que hayan logrado desempeños insatisfactorios; esto es

evaluaciones inferiores al 65%.
f) Recursos Humanos debe medir la efectividad de capacitación, a través de

indicadores de gestión, asegurando óptimos niveles de retorno en la inversión
realizada por la Institución.
g) Recursos Humanos en conjunto con las Direcciones de la Institución tiene la

facultad de realizar cambios en los programas de capacitación y listados de
participantes, de acuerdo a las necesidades y prioridades que se presenten.
4.- Responsabilidades del colaborador

Una vez que un colaborador haya sido convocado a un convenio de capacitación
o se haya inscrito en él, quedará obligado a lo siguiente:
a) Asistir puntualmente a los eventos y cumplir mínimo con el 80% de las horas
programadas, si no lo hiciere recibirá una amonestación escrita que se registrará
en su expediente personal, y, adicionalmente, reembolsará al costo del evento,
cuando éste hubiere sido pagado por el Banco.
b) En el caso de que el colaborador, por causas justificadas, no pudiere asistir a un
evento de capacitación, debe solicitar la justificación escrita de su jefe directo,
quien la remitirá a Recursos Humanos luego de calificar la causa, por medio del
correo electrónico del Banco.
c) Aprobar satisfactoriamente el evento y presentar a Recursos Humanos el

certificado de aprobación en un plazo no mayor a cinco días laborables,
contados desde la fecha en que haya concluido el evento o se haya entregado
las calificaciones del curso. Recursos Humanos mantendrá los registros
respectivos, para que dicho certificado conste en el expediente personal de cada
colaborador.
d) Difundir los conocimientos adquiridos a otros colaboradores de Grupo Financiero

Banco Internacional cuando la Institución así se lo solicite, a través de charlas o
cursos sin costo. La Institución establecerá las condiciones de tales eventos,
incluyendo su duración, nómina de participantes, locales y otros medios.
48
e) Los colaboradores no tendrán derecho al pago de horas suplementarias o

extraordinarias por su participación en los eventos de capacitación.
f) Los colaboradores capacitados deberán aplicar los conocimientos y habilidades

adquiridas en el desarrollo de sus labores, buscando maximizar los beneficios de
la inversión realizada por la Institución.
5.- Financiamiento y reembolso

a) El costo de los eventos de capacitación planificados en el Plan Anual de
Capacitación, será asumido en su totalidad por el Grupo Financiero Banco
Internacional. Para la capacitación no planificada, el Grupo podrá asumir parcial
o totalmente el costo, a criterio del Comité de Recursos Humanos. Organismo
que contemplará las circunstancias que sean aplicables. Si el colaborador
debiere pagar una parte del costo, el Comité podrá autorizar que el Banco le
otorgue la financiación respectiva.
b) Si el colaborador no culmina o no aprueba un curso pagado total o parcialmente
por el Banco, deberá reembolsar los valores que la Institución que hubiere
pagado. El Comité de Recursos Humanos podrá justificar la falta de aprobación y
exonerar total o parcialmente al colaborador de su obligación de reembolso,
previa calificación de la causa. Los valores a reembolsarse serán retenidos de
los haberes del colaborador.
c) El colaborador que se separe de la Institución deberá reembolsar a la Institución

el valor total correspondiente a los cursos recibidos durante los doce últimos
meses de permanencia en la misma.
6.- Procedimiento
a) Recursos Humanos, conjuntamente con Subgerencias Generales,
Vicepresidencias y Gerencias de cada área, realizará a partir del mes de octubre
de cada año, un diagnóstico de necesidades de capacitación para el siguiente
año, el cual se orientará tanto a las competencias técnicas como a las
competencias de gestión de los colaboradores. Este diagnóstico de necesidades
de capacitación deberá incluir el análisis de brechas determinadas a través de
las mediciones de competencias.
49
b) Una vez realizado el diagnóstico de necesidades de capacitación, se procederá

a priorizar las necesidades de capacitación de acuerdo al impacto en los
objetivos estratégicos de cada área.
c) Posteriormente, se elaborará el Plan Anual de Capacitación, que deberá

contemplar los contenidos y objetivos específicos de los diferentes cursos y
eventos, los instructores, los participantes, las fechas de realización, y más
elementos propios de la actividad.
d) El Plan y el Presupuesto Anuales de Capacitación serán presentados por

Recursos Humanos, hasta el 1 de diciembre de cada año. El Comité tratará
sobre el Plan y emitirá la resolución que corresponda dentro del propio mes de
diciembre.
e) Este Plan se comunicará a los colaboradores de la Institución, a través de los

canales que Recursos Humanos estime más adecuados.
f) Este Plan se comunicará a los colaboradores de la Institución, a través de los

canales que Recursos Humanos estime más adecuados.
g) Se prohíbe la realización o auspicio de cualquier evento de capacitación a

nombre de Grupo Financiero Banco Internacional, sin la autorización y
conocimiento de Recursos Humanos.
h) Las inscripciones de los colaboradores en los diferentes programas de

capacitación, tanto planificada como no planificada, deberán ser tramitadas por
Recursos Humanos.
i) Siempre que un colaborador sea aceptado para participar en un evento pagado

total o parcialmente por el Banco, deberá expresar de forma escrita su
conocimiento de las obligaciones, responsabilidades y autorizaciones previstas
en estas políticas.
j) Cada vez que un colaborador asista a un evento de capacitación, al finalizar el

evento, con el fin de medir la eficacia del proveedor. Este formato deberá ser
completado y entregado al responsable de Capacitación en Recursos Humanos,
hasta máximo 48 horas posteriores a dicho evento.
50
7.- Instructores internos

a) Todo colaborador puede acceder además de ser capacitado, a capacitar en
calidad de instructor interno de la Institución, siempre y cuando posea el perfil
adecuado para cumplir estas actividades.
 Los instructores internos serán seleccionados previa una evaluación en base a
los siguientes factores:
 Formación académica
 Experiencia en la Institución de mínimo 6 meses
 De preferencia, ocupar cargos desde jefaturas o responsables en adelante
 Habilidades de comunicación y facilitación de grupos
b) Los instructores internos, una vez evaluados y seleccionados, deben contar

con la autorización del Vicepresidente del área respectiva para cumplir las
actividades de instructor.
c) El tiempo destinado a capacitación interna, no debe provocar la pérdida de
concentración en las responsabilidades habituales, independientemente de que
estas actividades de capacitación se realicen horarios no laborales.
d) El tiempo destinado a capacitación interna, no debe provocar la pérdida de
e) El tiempo destinado a capacitación interna, no debe provocar la pérdida de
f) Los instructores internos deben atenerse a los mecanismos de evaluación de
los eventos de capacitación que administra Recursos Humanos.
g) Si el instructor interno obtuviere evaluaciones deficientes como instructor
interno, será suspendido de estas actividades, hasta una posterior evaluación
por parte de Recursos Humanos.
h) Todo colaborador que desee prestar sus servicios como instructor interno,
debe conocer el Código de Ética de la Institución, particularmente aquellos
temas referentes a los valores y al comportamiento con colegas.
51
i) La Institución valora las actividades realizadas por sus colaboradores en

calidad de instructores internos, por cuyo motivo estas tareas serán
consideradas en las decisiones que se adopten sobre la promoción y desarrollo
de carrera de aquellos.
2.4.5 Niveles de autoridad

El Banco Internacional S.A. se halla organizado funcionalmente en base a
una estructura moderna, básicamente vertical, compartiendo criterios de ejes
transversales en lo horizontal, es decir, se estructura desde arriba hacia abajo en
una organización jerárquica, pero también se complementa de sus áreas
laterales para determinar igualdad en jerarquías y similitud en grados de decisión
y remuneraciones.
La institución cuenta con 94 oficinas a nivel nacional, organizadas en 8
regionales y en 24 ciudades, dispuestas estratégicamente así:
- Quito, con 26 oficinas
- Guayaquil, con 19 oficinas
- Austro, con 4 oficinas
- Sierra Centro, con 7 oficinas
- Sierra Norte, con 4 oficinas
- Costa Centro, con 3 oficinas
- Costa Norte, con 9 oficinas
- Oriente, con 5 oficinas.
Totalizan 77 oficinas completas. En cada región existen las llamadas ventanillas
de extensión, que son oficinas más simples, porque cuentan con una persona
que atiende pagos y depósitos, en alguna de las cuales se incorporan cajeros
automáticos, sumando éstas un total de 17 oficinas.
Cuenta con 463 cajeros automáticos BANINTER y 2.500 cajeros BANRED,

ubicados estratégicamente. En Azogues existen 3 cajeros automáticos
BANINTER; uno en la oficina principal, otro en la empresa Industrias Guapán y
un tercero en la estación de servicio Repsol Azogues.
.4.5.1 Organigrama funcional del Banco Internacional S.A.
52
El Banco Internacional se organiza conforme lo dispone la ley, es decir, estructura

su funcionalidad de acuerdo a las exigencias requeridas para el efecto, teniendo en
cuenta que sus niveles medios están segmentados en direcciones y
vicepresidencias, desde donde se despliegan las áreas y sucursales
correspondientes, así:
COMISIÓN ESPECIAL DE CALIFICACIÓN

DE RIESGOS Y CONTINGENTES
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
COMITÉ DE AUDITORIA
AUDITORIA INTERNA
DIRECTOR
COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL
DE RIESGOS
PRESIDENCIA EJECUTIVA
UNIDAD ADMINISTRATIVA DE
RIESGO INTEGRAL OFICIAL ATENCIÓN AL
COMITÉ DE TRANSPARENCIA CLIENTE
DIRECCIÓN JURÍDICA
OFICIAL DE
CUMPLIMIENTO
DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS
PROCURADOR
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN EMPRESAS
DIRECCIÓN DIRECCIÓN FINANCIERA
RIESGOS CRÉDITOS ADMINISTRATIVA PARTICIPADAS
OPERACIONES Y
TEGNOLOGIA
SEGUROS CERVANTES
BANCA COMERCIAL
TECNOLOGÍA RIESGOS CREDITICIO MANTENIMIENTO
CONTABILIDAD GENERAL
INTERFONOS
BANCA CORPORATIVA
OPERACIÓN ANÁLISIS DE RIESGOS SEGURIDAD
CONTRALORÍA
CALIDAD Y CREDIMATIC
BANCA EMPRESARIAL
PRODUCTIVIDAD SEGUIMIENTO Y CONTROL SERVICIOS GENERALES
TESORERÍA
MEDIANET
PRODUCTOS Y SERVICIOS
RIESGO OPERATIVO ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
CAJA GENERAL
BANRED
COMERCIO EXTERIOR
SEGURIDAD INFORMÁTICA CARTERA
C.T.H
BANCA PRIVADA
CANALES ELECTRÓNICOS
MARKETING Y PUBLICIDAD
Fuente y elaboración: BISA
2.4.5.2 Organigrama de la sucursal Azogues
Esta oficina del Banco, se organiza con un criterio regional, es decir, formando parte
de un grupo de oficinas de la región Austro, sean de la ciudad de Azogues y
Cuenca, formando un grupo de 4 oficinas en total, de allí que, la sucursal de
53
Azogues, constituya su organigrama en base a su disposición funcional, en donde

se aprecian los niveles de mayor jerarquía situados en la regional, esto es, la
Vicepresidencia Regional como principal autoridad, dos gerencias regionales:
Comercial y Operativa Administrativa, bajo las cuales se ubica la Gerencia de la
sucursal, la que a su vez regenta a dos áreas básicas: Jefatura Operativa y
Asesoría de Negocios. Los recibidores Pagadores forman parte del área operativa.
Seguridad y Servicios son de injerencia de la administración gerencial de la oficina,
como se aprecia:
VICEPRESIDENCIA
REGIONAL
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA OPERATIVA-

REGIONAL ADMINISTRATIVA REGIONAL
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE LA
SUCURSAL
JEFATURA OPERATIVA
ASESOR DE
NEGOCIOS
RECIBIDORES - PAGADORES
SEGURIDAD
SERVICIOS
Fuente: BISA
Elaboración: Autor
2.4.6 Niveles de responsabilidad
La sucursal de Azogues cuenta con el siguiente personal: Un Gerente de sucursal;

un Asesor de Negocios; una Jefe Operativa; dos Recibidoras Pagadoras. Este se
considera el personal bancario al cual se dedicará el estudio y propuesta del
presente trabajo. Adicionalmente, laboran dos Guardias Bancarios; una persona
encargada de Servicios de Mantenimiento y un Mensajero de la Regional.
La autoridad máxima de la oficina es el Gerente de sucursal, luego existen dos
mandos medios que es el Asesor de Negocios y la Jefe Operativa, al mismo nivel
jerárquico, el primero cumple una función comercial y la segunda una función
54
puramente operativa, bajo de la cual, en orden jerárquico, se hallan cas recibidoras

pagadoras, una de las cuales opera como Jefe de Cajas, y la otra como empleada
del área. Seguridad depende directamente de Gerencia, al igual que servicios de
mantenimiento, que operan como apoyo a todas las áreas.
De acuerdo a la jerarquización de responsabilidades del banco, cada uno ocupa un
nivel o banda, la que también sirve para establecer sus niveles salariales.
2.4.7 Justificación de la idea
La idea o razón del trabajo de investigación obedece al siguiente planteamiento:
a) Justificación Teórica
El Banco Internacional de Azogues ha visto necesario mejorar el desempeño de
sus recursos humanos, aspecto por el cual éstos recursos con talento no han
sido aprovechados de la manera más óptima, lo cual, limita sus oportunidades
de desarrollo personal, profesional y laboral, por lo que, el planteamiento de este
modelo de gestión permitirá demostrar la efectividad en el mejoramiento del
desempeño y la solución a este problema de falta de suficiente capacitación,
motivación y compromiso de mayor eficiencia del personal
b) Justificación Metodológica
El diseño de la propuesta de manejo del Recurso Humano mediante de Gestión
por Competencias, constituye una importante herramienta para el desarrollo y re
potenciación de la eficiencia de este recurso con talento en la sucursal del Banco
en estudio. La metodología a aplicar permitirá disponer de una base de datos
óptima sobre el personal bancario local, que contribuirá a desarrollar el sistema
de gestión de la manera más eficiente para alcanzar mayores resultados
personales y empresariales.
c) Justificación Práctica
La propuesta teórica que se plantea no tendría razón de ser si ésta no se
aceptaría en su validez y no se demostrara de manera práctica los resultados
esperados, a través de un proceso de evaluación, medición y compensación de
resultados óptimo.
2.4.8 Las necesidades de la organización
55
El Banco Internacional es una institución financiera categorizada al momento

como “AAA -”, que representa la mejor calificación en este sistema, calificada por
la reconocida empresa consultora internacional Pacific Credit Rating, por lo que,
sus productos y servicios están dirigidos a cumplir con estándares y de alto nivel,
para poder mantener esta privilegiada calificación y aún más para mejorarla.
Por esta razón, el banco busca como norma y política el entregar sus servicios y
productos con el mayor nivel de calidad posible, muchos de ellos debiendo ser
ya calificados con la certificación de ISO 9001, lo cual garantiza procesos y
servicios de alta calidad, confianza y certeza por parte de los usuarios.
El mercado todas las instituciones financieras tienen un mismo segmento de
mercado, debido a los productos que ofrece, en cambio el Banco Internacional
S.A. se dirige con más determinación financiero en el Ecuador resulta ser muy
competitivo, si bien no hacia el mercado corporativo, el segmento de la vivienda,
de comercio y el consumo, principalmente.
Mantener su prestigio significa adquirir mayores compromisos por la calidad y la
diversidad de productos, tecnología y servicios, por eso el banco privilegia la
calidad en la entrega del servicio de todos sus productos, a los que se suma una
tecnología de punta para cada referente.
La institución es una de las cinco más grandes en tamaño dentro del sistema
financiero ecuatoriano, pero ocupa uno de los dos primeros lugares en calidad.
Al resumirse su Visión general en “Ser líderes en el Sistema Financiero
Nacional”, se cuida mucho de cumplir con su criterio de seguridad, solvencia,
liquidez, calidad de activos, rentabilidad, con procesos ceñidos a la prudencia y
ponderación de cada una de sus acciones y decisiones.
Banco Internacional S.A. busca ampliar su target de mercado financiero en todas
sus ramas, especialmente en la captación de clientes, incremento de sus activos
productivos y sus pasivos con el público, mediante la estrategia de la aceptación
pública de su buen nombre, de sus amplio portafolio de servicios, de su
disposición tecnología de punta, de su tradición y de su inmejorable calidad
como institución financiera bien posicionada en el mercado.
2.4.8 La necesidad de mejorar el desempeño del recurso humano de la
sucursal
Se ha determinado en la banca, que un solo buen o muy buen servicio no basta
para ser altamente competitivo en el sistema, por lo que resulta necesario
56
proponer un nuevo modelo más acorde a las necesidades competitivas en las

que se halla el sistema financiero, especialmente en la ciudad de Azogues en
donde existen muchos bancos, cooperativas de ahorro y crédito, mutualistas,
sociedades financieras, etc., que obligan a mejorar el servicio a niveles de
excelencia.
Esto se sustenta, debido a la existencia de encuestas que demuestran
importantes falencias en el desempeño del personal operativo y comercial del
Banco Internacional sucursal Azogues, por lo que la única alternativa de
mantenerse en el mercado competitivamente, con mejores resultados de su
personal, es mejorando de manera integral el desempeño de los empleados de
dicha sucursal bancaria, mediante el desarrollo de un sistema o modelo de
gestión por competencias, como herramienta fundamental para alcanzar los
objetivos propuestos en este sentido, que buscan diseñar un modelo de gestión
del recurso humano de esta oficina, basado en un modelo de gestión por
competencias.
Veamos los resultados de las encuestas realizadas a una importante muestra de
clientes y usuarios de Banco Internacional S.A. (llamado también BISA), que
representan alrededor del 10% de los clientes activos de la sucursal Azogues,
en donde señalan su óptica referente a la calidad del servicio en esta oficina.
La primera pregunta formulada a los clientes y usuarios es la siguiente:
Pregunta 1. ¿Es cliente del Banco Internacional?
La respuesta manifiesta que el 76% si lo es y el 24% contesta que no, pero usa
servicios eventuales del Banco. Veamos sus resultados en los siguientes
cuadros ilustrativos.
1.- ¿Es cliente del Banco Internacional?

7 0
63 1 2 0%
¿Es cliente del Banco? 6 0
100% 1 00%
Cantidad % 5 0
48
SI 48 76% 76%
8 0%
4 0
NO 15 24% 3 0
6 0%
TOTAL 63 100% 2 0
15
4 0%
1 0
24% 2 0%
0 0%
SI NO TOTAL
57
Pregunta 2. ¿El Servicio que recibe en Cajas del Banco para Ud. es?
Si bien el 40% contesta que es excelente, sin embargo, el resultado aún no es

del todo halagador ya que una mayoría sumada por muy bueno y bueno, alcanza
el 55%, que si preocupa, en razón de que, a pesar de que el servicio en esta
área es bien calificado, el estándar de la industria es mayor o igual, por lo que se
considera necesario mejorar en esta sección hasta alcanzar una mucho mayor
excelencia. Esta es una de las áreas más representativas del Banco.
2 ¿El Servicio que recibe en Caja del Banco para

Grado Cantidad % Ud. es?
Excelente 25 40%
63
Muy bueno 21 33%
7 0 1 2 0%
Bueno 14 22% 100%

6 0
1 0 0%
Regular 3 5% 5 0
8 0 %
Malo 0 0% 4 0
Pésimo 0 0% 25
6 0 %
21
3 0
TOTAL 63 100% 40% 14

4 0 %
2 0
33%
22% 3 2 0 %
0 0
1 0
0
5% 0% 0% 0%
Excelente Muy Bueno Regular Malo Pésimo TOTAL

bueno
Pregunta 3. ¿El Servicio que recibe Jefatura Operativa para Ud. es?
El porcentaje del 30% de excelente para esta posición disminuye en relación a

cajas, si bien es importante, no obstante, los clientes externos aprecian en su
mayoría como muy bueno en el 33%, aspectos que, dada la calidad del Banco,
deja un espacio muy amplio para la mejoría en la dación del servicio.
3 ¿El Servicio que recibe de la Jefatura Operativa

para Ud. es?
Grado Q. % 7 0
63 1 2 0 %
Excelente 19 30% 6 0
100%
1 00 %
Muy bueno 21 33% 5 0
8 0%
Bueno 19 30% 4 0
6 0%
Regular 2 3%
3 0
19 21 19
33%
4 0%
Malo 0 0% 30% 30%

2 0
2 0 0 2
2 0%
1 0
Pésimo 0 0% 0
3% 0% 0% 3% 0%
blancos 2 3%
TOTAL 63 100%
58
Pregunta 4. ¿El Servicio que recibe de la Asesoría de Negocios para Ud.

es?
Al igual que la anterior, esta área denota una sensible mayoría de clientes
que aprecian que el servicio es mayoritariamente muy bueno en el 37%, pero
apenas el 30% considera que es excelente, debiendo ser la tendencia al
revés e incrementar la tendencia hacia la excelencia. Requiere capacitación.
4 ¿El Servicio que recibe de la Asesoria de

Grado Cantidad % Negocios para Ud. es?
Excelente 19 30% 63
Muy bueno
7 0 1 2 0 %
23 37% 6 0
100%
1 0 0%
Bueno 15 24% 5 0
8 0 %
Regular 1 2%
4 0
23
6 0 %
3 0
19
Malo 0 0% 37% 15
4 0 %
30%
2 0
24% 1 5
Pésimo 0 0% 0 0
2 0 %
1 0
2% 8%
0% 0%
Blancos 5 8%
0 0 %
TOTAL 63 100%
Pregunta 5. ¿El servicio que recibe de la Gerencia del Banco es para Ud.?
Si bien esta área presenta una mejor posición (excelente 49%) que las
anteriores analizadas, sin embargo se considera debe mejorarse este
porcentaje, ya que es la cabeza de la oficina y su gestión de servicio debe
tender a una verdadera excelencia.
Grado Cantidad % 5.- ¿El servicio que recibe de la Gerencia del

Excelente 31 49% Banco es para Ud.?
Muy bueno 16 25%
Bueno 11 17% 7 0 63 1 2 0%
Regular 2 3% 100%
6 0
1 00%
5 0
Malo 1 2%
8 0%
4 0
31 6 0%
Pésimo 0 0% 3 0
49% 16
11
4 0%
Blancos 2 3%
2 0
25% 17% 2 1 2
0
2 0%
1 0
TOTAL 63 100% 0
3% 2% 0% 3% 0%
Pregunta 6. El servicio que recibe en general Ud. lo califica como:
En el contexto de apreciación general sobre el servicio, la calificación de la

oficina se define más todavía con muy buena en su mayor porcentaje del 46%,
no obstante, preocupa ya que es la imagen consolidada y requiere mejorar.
59
6.- El servicio que recibe en general Ud. lo califica

como:
Grado Q. % 7 0
63 1 2 0%
100% 1 00%
Muy bueno 29 46% 5 0
8 0%
Bueno 11 17% 4 0
29 6 0%
Regular 2 3% 3 0
21 46%
Malo 0 0%
4 0%
2 0
33% 11
Pésimo 17% 2
2 0%
0 0% 0 0
1 0
3% 0% 0%
TOTAL 63 100%
0 0%

bueno
Pregunta 7. ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en Caja?
Se nota que le factor rapidez (52%) es el que predomina en la exigencia del

cliente, luego la amabilidad y la atención en su orden, aunque este último
rezagado, sin embargo, no deberían haber estas opciones en el Banco,
debiéndose eliminarlas, y propenderse a superarlas en su totalidad.
7.- ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en Caja?

Grado Cantidad % 7 0
63 1 2 0%
Rapidez 33 52% 6 0
100% 1 0 0 %
Amabilidad 8 13% 5 0
8 0 %
Atención 3 5% 4 0
33 6 0 %
52%
Conocimiento 1 2%
3 0
14 4 0 %
8
2 0
Confiabilidad 1 2% 3 1 1 3 22%
13%
2 0 %
1 0
Otros 3 5% 0 5% 2% 2% 5% 0%
Blancos 14 22%
TOTAL 63 100%
Pregunta 7.1. ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en la Jefatura Operativa?
Sigue siendo en esta área el mayor problema la rapidez (24%), menor que la
anterior pero igual de preocupante, requiere además mejorar en el trato amable y
la calidad de la atención.
7.1- ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en la

Jefatura Operativa?
Grado Cantidad % 7 0
63 1 2 0%
Rapidez 15 24% 6 0
100% 1 0 0 %
Amabilidad 9 14%
5 0
8 0 %
4 0
Atención 5 8% 22
6 0 %
15
3 0
9 35%
4 0 %
Conocimiento 7 11% 5 7
2 0
24% 2 3
14%
2 0 %
8% 11%
1 0
Confiabilidad 2 3% 0
3% 5% 0 %
Otros 3 5%
Blancos 22 35% 60
TOTAL 63 100%
Pregunta 7.2 ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en la Asesoría de

Negocios?
La rapidez acusa la exigencia del cliente en esta área, aunque con el 29%,
observándose, en el mismo orden anterior, que la amabilidad, la atención y los
conocimientos, figuran como observados. Requiere de capacitación específica
y de un mayor entrenamiento en sus competencias técnicas.
7.2 ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en la

Grado Cantidad % Asesoría de Negocios?
Rapidez 18 29% 63
Amabilidad 7 11%
7 0 1 2 0 %
6 0
100% 1 0 0%
Atención 9 14% 5 0
8 0 %
Conocimiento 6 10%
4 0
19
6 0 %
3 0
18
Confiabilidad 1 2% 7 9 30%
4 0 %
29% 6
2 0
1 3
11% 14%
2 0 %
3 5% 10%
1 0
Otros 0
2% 5% 0 %
Blancos 19 30%
TOTAL 63 100%
Pregunta 7.3 ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en la Gerencia?
Esta área comparte el mismo problema que las anteriores en la rapidez,

aunque denota un porcentaje importante en atención en el10%, debería
mejorar y superarse en su totalidad esta condición.
Grado Cantidad % 7.3 ¿Qué sugiere cambiar para mejorar en la

Rapidez 18 29% Gerencia?
Amabilidad 2 3%
Atención 7 11% 7 0
63 1 2 0 %
Conocimiento 3 5%
6 0
100% 1 0 0 %
5 0
3 5%
8 0 %
Confiabilidad
23
4 0
6 0 %
Otros 7 11%
3 0
18
7 7 37%
4 0 %
29%
2 0
2 3 3
Blancos 23 37% 11% 11%
2 0 %
1 0
3% 5% 5%
TOTAL
0 0 %
63 100%
Pregunta 8 ¿A su criterio, cree que el personal del Banco cumple con

sus expectativas de buen servicio?
61
Si bien se manifiestan porcentajes altos de respuestas de siempre (48%) y

frecuentemente (43%), sin embargo, se debe mejorar ya que representan una
imagen general sobre las expectativas que tiene la gente sobre el Banco.
8 ¿A su criterio, cree que el personal del Banco

Grado Cantidad % cumple con sus expectativas de buen servicio?
Siempre 30 48%
Frecuentemente 27 43% 7 0
63 1 2 0%
Pocas veces 5 8%
6
5
0
0
100% 1 00%
30
8 0%
Nunca 0 0%
4 0
27 6 0%
3 0
48% 43%
Blancos 1 2%
4 0%
5
2 0
0 1 2 0%
8%
1 0
TOTAL 63 100% 0
0% 2% 0%
Pregunta 9. A su criterio, ¿Qué otros aspectos puntuales considera deben

mejorarse en materia de atención al público en esta oficina?
La amabilidad, atención, una cajera más, la rapidez, eficiencia y mejor trato,

figuran como las conductas y requisitos más demandados por el público (figura
1), aspecto que confirma las respuestas anteriores. Se debe capacitar para su
mejora.
Figura 1 Figura 2
CAJA CANTIDAD %
Grado Cantidad %
Amabilidad 1 3%
Siempre 13 21%
Atención 1 3%
Frecuentemente 10 16%
Una cajera más 2 5%
Algunas veces 23 37%
Eficiencia 1 3%
Son igual 17 27%
Horario atención 1 3%
TOTAL 63 100%
Mejor desempeño 1 3%
Rapidez 2 5%
Mejor trato 1 3%
TOTAL 10 27%
ASESORIA DE NEGOCIOS Figura 3
Más información 1 3%
TOTAL 1 3% 10.- ¿Considera que los servicios tecnológicos o
JEFATURA OPERATIVA electrónicos le prestan mayor utilidad que la atención del
Horario atención 1 3% personal del banco?
TOTAL 1 3%
63
GERENTE
7 0 1 2 0 %
100%
Activo
6 0
1 3%
1 00%
5 0
Rapidez 1 3%
8 0%
4 0
TOTAL 2 5% 23
6 0%
3 0
37% 17
BALCON DE SERVICIOS 13
4 0%
10
2 0
21% 27%
Atención 16%
2 0%
2 5%
1 0
0 0%
TOTAL 2 5% Siempre Frecuentemente Algunas veces Son igual TOTAL

EN TODAS
Cordialidad 1 3%
Parqueadero 1 3%
Rapidez 3 8% 62
TOTAL 5 14%
GRAN TOTAL 37 100%
Pregunta 10.- ¿Considera que los servicios tecnológicos o electrónicos le

prestan mayor utilidad que la atención del personal del banco?
Esta respuesta compara tecnología con atención personal, evidenciándose que

el público valora la diferencia entre ambas (figuras 2 y 3), demanda que los
empleados lo hagan mejor que las máquinas, y eso es precisamente lo que se
quiere, que el personal de esta oficina sea más eficiente (37%) y sirva mejor,
aunque con el uso de ambas posibilidades disponibles.
Pregunta 11.- ¿Como advierte Ud. el grado de motivación del personal en

este banco?
Registra una importante percepción del público que el personal está motivado en
un 43%, a pesar de este resultado, la imagen de esta conducta debe mejorarse,
ya que el cliente asume en parte este mismo estado de ánimo. Debe mejorarse.
11.- ¿Como advierte Ud. el grado de motivación

Grado Cantidad % del personal en este banco?
63 1 2 0%
Muy bueno 21 33%

100%
6 0
1 00%
Bueno 12 19% 5 0
8 0%
Regular 2 3% 4 0
27
Malo 0 0%
6 0%
3 0
21
43%
Pésimo 1 2% 12
4 0%
2 0
33%
19% 2 1
TOTAL 63 100%
2 0%
0
1 0
0
3% 0% 2% 0%

bueno
Pregunta 12.- ¿Considera Ud. que el personal que le atiende se esfuerza

para servirle de mejor manera?
Se evidencia una apreciación muy importante en esta apreciación, ya que el

público debe percibir que existe una alta disposición de cada empleado para
esforzarse por su bienestar y atención, condición importante de la imagen y
resultados de la oficina. El mayor porcentaje de siempre se registra en la
Jefatura Operativa luego en Servicios generales y en Caja, siendo la menor la
de Gerencia, aunque, en esta pregunta se goza del mayor porcentaje general
en el 64%, es menester esperar que todas las áreas deban homogeneizarse en
esta apreciación.
63
Área Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca Total

Asesoria Negocios 50% 50% 0% 0% 100%
Caja 56% 28% 12% 4% 100%
Gerencia 29% 57% 14% 0% 100%
Jefatura Operativa 100% 0% 0% 0% 100%
Servicios 80% 20% 0% 0% 100%
Todas 71% 23% 6% 0% 100%
TOTAL 64% 27% 8% 1% 100%
1 2 0 % 1 2 0 %
1 0 0 % 1 0 0 %
Siempre
8 0 % 8 0 %
Frecuentemente
6 0 % 6 0 %
Pocas veces
4 0 % 4 0 %
Nunca
Total
2 0 % 2 0 %
0 % 0 %
Asesoria Caja Gerencia Jefatura Servicios Todas TOTAL

Negocios Operativa
En conclusión, se sustenta el requerimiento de emprender con un proceso de

desarrollo de competencias para superar esta realidad, que si bien puede
calificarse de aceptable, sin embargo, debe mejorarse sustantivamente, ya que
si no se hace, la competencia absorberá estas deficiencias en su beneficio y el
Banco perderá clientes, competitividad y lógicamente resultados. Se debe
aplicar la gestión por competencias y capacitar, conforme el modelo planteado.
2.5 Objetivos de la investigación

Se detalla el objetivo general y los objetivos específicos, que se plantearon en
el diseño de la investigación, a fin de que éstos se constituyan en la orientación
mayor del presente trabajo.
2.5.1 Objetivo General:

Se considera alcanzar con el presente trabajo el siguiente objetivo general:
“Diseñar un Modelo de Gestión por Competencias para el Banco Internacional,
sucursal Azogues”.
64
Al término de este trabajo se estará en condiciones de disponer de un modelo

de gestión capaz de desarrollar un sistema de competencias eficientes para
mejorar la gestión del recurso humano de esta oficina, tan necesario como útil
para su posible implementación, dado el benefició que implica su correcta
utilización.
Se planeta desarrollar las competencias del personal de esta sucursal bancaria

a través de este modelo de gestión, que conforme este objetivo se puede
alcanzarlas con total éxito.
2.5.2 Objetivos Específicos:
- Determinar un diagnóstico, perfiles y procesos de la organización, que
permita contar con una base de datos suficiente, para establecer una correcta
administración de competencias en los empleados bancarios.
- Diseñar un Sistema Informático de Gestión de Competencias que permita
cuantificar, planificar, controlar y mejorar los indicadores de desempeño del
recurso humano.
- Disponer de un programa coherente de capacitación, como también de un
sistema de compensación variable por resultados, que permitan impulsar el
cambio hacia una conducta más eficiente, con el que se lograrán alcanzar los
resultados propuestos.
2.6 Hipótesis del modelo

Se plantea una hipótesis coherente con el objetivo del presente trabajo de
investigación, que manifiesta:
“Si se implementa esta propuesta de Gestión por Competencias en el

Banco Internacional de Azogues, entonces se dispondrá de una herramienta
administrativa óptima para la gestión del Recurso Humano .”
La hipótesis implica su plena demostración en cuanto a su desarrollo y

demostración de lo planteado. Se espera con este planteamiento alcanzar su
confirmación y demostrar su viabilidad operativa y administrativa.
CAPÍTULO 3
65
3. La Organización.
El Banco Internacional S.A. (conocido también como BISA) inició sus
actividades en el Ecuador en el año 1973, manteniendo un continuo y
sostenido crecimiento a lo largo del tiempo, situándose al momento dentro de
los 5 primeros Bancos a nivel nacional.
3.1 Productos, servicios, procesos y mercados
De todos los conceptos de la función de la calidad, ninguno es de tan gran
alcance o tan vital como la “idoneidad o aptitud para el uso”. Todas las
instituciones humanas (bancos, empresas industriales, hospitales, iglesias,
gobiernos), están comprometidas a suministrar productos o servicios a los
seres humanos. Esta relación es constructiva solamente si los bienes y
servicios responden a las exigencias o necesidades generales del usuario en
precio, plazo de entrega y aptitud para el uso. Si los bienes y servicios
responden a estas necesidades generales, se dice que son comerciales o
vendibles. Entre estas necesidades generales, la extensión en que el producto
sirve con éxito a los fines del usuario, durante el uso, se llama “aptitud para el
uso”. Popularmente es llamado “calidad”.
La idoneidad o aptitud para el uso se determina por aquellas características del

producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas para él, por
ejemplo, el sabor del pan recién horneado, la clara recepción de los
programas de radio, el horario exacto del servicio de autobús, la duración de
los zapatos, la belleza de una pintura, el status del socio de un club. La
idoneidad o aptitud para el uso se juzga según la ve el usuario, no vista por el
banquero, comerciante, fabricante o reparador. La aptitud para el uso es el
resultado de algunos parámetros.
De ahí que, los servicios bancarios son una respuesta a las necesidades
demandadas por sus clientes, en esa medida han sido concebidos la mayoría
de los productos del Banco Internacional, aunque no con la misma consistencia
en todos los casos.
Resulta necesario entonces determinar con precisión cuales sus falencias o

desviaciones, para ofrecer la alternativa de solución ideal a cada caso, más
todavía si se trata de la dación de servicios por parte del personal, capital a
66
quien asistimos para mejorar su eficiencia, según la propuesta que se formula

en este trabajo.
Por lo afirmado, las competencias buscan dar respuesta no solamente al

crecimiento profesional, personal o laboral del empleado, sino que a través de
esta gestión por competencias, se logre interpretar con exactitud la dirección
correcta del servicio eficiente al cliente, en su exacta medida de satisfacer sus
necesidades, vía entrega de productos y servicios ejecutados por sus diversos
recursos humanos.
3.1.1 Productos y servicios
Desde el punto de vista de las definiciones, hay productos (leche, cuchillas de

afeitar), y servicios (peluquería, hotelería, abogados). El usuario está
interesado solamente en los servicios aunque parece que compra productos.
Compra leche pero realmente desea alimento, compra autos realmente desea
transporte, comodidad, status. Dicho de otro modo, un producto o servicio, es
un medio para alcanzar un propósito.
Las industrias de “servicios” venden, en general, directamente a los

consumidores sin la intervención de comerciantes. A través de la
retroinformación directa resultante, estas empresas llegan a estar muy
familiarizadas con el concepto de “idoneidad o aptitud para el uso”. En
contraste, las empresas de fabricación realizan la mayor parte de sus ventas a
través de una cadena de intermediarios. A falta de una retroinformación directa
de los usuarios, estos fabricantes tienden a resaltar la conformidad
(cumplimiento de requisitos) con las especificaciones del producto más que de
la aptitud para el uso.
En el caso de la banca, es una empresa que entrega servicios a través de sus
variados productos financieros, tal el caso de una cuenta corriente, un crédito o
un pago por medio de la red, lo que permite satisfacer sus necesidades, según
sea el caso que le asiste.
En ese entorno, el Banco Internacional, dispone de una importante gama de
servicios, presentados a través de diversos productos, los mismos que han
sido concebidos en función de las necesidades del mercado nacional y en
cierta manera local, en razón de que cada comunidad tiene sus características
67
propias, sin embargo, se ha procurado acoplar en algo estos productos y

servicios consecuentes con cada realidad o jurisdicción a la que sirve, pero
siempre alineados a las especificidades esenciales y genéricas de cada uno de
estos productos.
Se especifican y detallan cada uno de estos productos y servicios en el título
siguiente, en donde como se observará, son muchos productos clásicos y otros
modernos y frutos de la demanda del mercado financiero, económico, social y
laboral.
3.1.2 Tipos de clientes
Los clientes del Banco son todos quienes mantienen negocios con la
institución, ya sea con la apertura y movimientos de sus diferentes cuentas,
inversiones, pagos diversos, transferencias, o uso de sus diferentes productos.
El tipo de cliente es de corte corporativo, pero ahora ha diversificado su target
de mercado con la incorporación masiva de todo tipo de persona natural o
jurídica.
Es de señalar que, como se trata de un banco con categoría AAA-, sus
procesos y actividades, reflejan una alta exigibilidad en el fiel cumplimiento de
las normas de prudencia y funcionalidad de excelencia, razones por la que sus
clientes, se puede afirmar, comparten estos mismos conceptos, lo cual también
identifican su condición con estas categorías.
3.1.2.1 Clientes y usuarios
Normalmente, cliente es quien compra a otro. También se podría ver como

aquel que recibe un bien o servicio para consumirlo o agregarle valor. El
usuario es aquel que recibe el beneficio pretendido de un producto. Aunque, en
nuestro país se suele distinguirse entre el uno y el otro, dándole al primero la
calidad de cliente de la institución y de usuario a aquellos que sin ser clientes,
realizan transacciones ocasionales en el banco, como es el caso del cobro de
un cheque o el pago de algún tributo. En otro enfoque, se suele considerar
como cliente al beneficiario de servicios que brinda el sector privado y al
usuario lo propio pero en el sector público.
3.1.3 Tipos de productos y servicios financieros
68
Actualmente el Banco Internacional cuenta con 94 oficinas; 6 ventanillas de

extensión, 9 ventanillas de facturación de combustible, más de 460 cajeros
automáticos Baninter y 2.500 cajeros Banred, estratégicamente distribuidos a
nivel nacional.
Para un mejor manejo del dinero de sus clientes, el Banco Internacional

dispone de varias cuentas adicionales a las que normalmente se maneja: Plus
Cuenta, Cuenta Corriente Rentable, Cuenta con Todo, que brindan varios y
específicos beneficios a sus clientes:
 Plus Cuenta.- Es una cuenta rentable con capitalización mensual de
intereses. Monto mínimo de apertura para personas naturales $ 1.000.
Obtiene un seguro de accidentes sin costo adicional, los costos administrativos
están dados de acuerdo al promedio mensual disponible.
 Cuenta Corriente Rentable. - Este producto va dirigido a clientes cuyos
movimientos de capital son importantes a través de la cuenta corriente y que
desean tener la mayor rentabilidad sobre los mismos, evitando de esta forma
procesos operativos de tesorería que anteriormente se manejaban bajo la
figura de repos. Monto mínimo $ 100.000, tasa y costos a pactar según
reciprocidad del cliente.
 Cuenta de Ahorros Cuenta con Todo.- Está dirigida a sus clientes que
tienen capacidad de ahorro y que con un costo mensual obtiene Asistencia
Hogar, Mecánica y Médica así como Seguro contra Atraco de Cajeros
Automáticos. Requiere un monto mínimo de apertura de $ 100.
 Banca Privada.- Nuestro cliente, podrá mantener una cuenta en el exterior
con todos los respaldos que las leyes federales de los Estados Unidos le
ampara, en el IFB International Finance Bank de Miami.
Tarjeta de Débito Baninter:

El banco ofrece los servicios de la Tarjeta de Débito Baninter para ser operada
en todos sus cajeros automáticos del Banco Internacional y todos los cajeros
automáticos de la línea BANRED asociados de los principales bancos del país.
Igualmente permite el acceso a otros canales electrónicos como son la Banca
en Línea, Banca Telefónica, Banca Móvil y Terminales de Consulta, en donde
puede realizar consultas de productos y servicios, pago de servicios,
69
transferencias entre cuentas propias del cliente, a terceras personas,

interbancarias, entre otros, etc.
Tarjetas de crédito VISA y Mastercard:

Se puede obtener la tarjeta VISA Banco Internacional de cortesía para el
cliente y sus empleados, con reconocimiento y aceptación en todo el mundo,
beneficiándose con la tasa de interés más conveniente del mercado.
Tipos de Tarjetas de crédito:
 Classic
 Gold
 Corporativa y
 VISA Pre-pago
Beneficios incorporados:
 Seguro de accidentes de viaje, de autos rentados y de desgravamen,
dependiendo del caso
 Servicio de Asistencia local e internacional, Asistencia Mecánica y legal local,
Asistencia Hogar
 El tarjetahabiente puede pagar su tarjeta en cualquier oficina del Banco
Internacional, a través del servicio de débito automático o hacerlo
automáticamente a través de Banca Virtual
Obtiene saldos y estados de cuenta en la Banca Telefónica y Banca en Línea
Inversiones ó Fondos de Inversión:
Tiene dos alternativas de Inversión, sea mediante Certificados de Depósito con
un monto mínimo de USD 1.000, o a través de Fondos de Inversión en su
Administradora de Fondos, en donde se ofrecen atractivas condiciones de
rentabilidad variable y adecuadas políticas de diversificación de portafolio para
mayor seguridad de sus aportes:
Monto de apertura USD 500
Saldo Mínimo USD 100
Mínimo de permanencia 15 días
Pre-aviso para retiro 48 horas
Rendimiento variable con promedio mensual.
Operaciones de crédito:
70
Dispone de todas las facilidades de crédito que el Sistema Financiero

Ecuatoriano ofrece, con tasas de interés competitivas y plazos de acuerdo a
las necesidades del cliente:
Entre las principales veamos:
 Sobregiros ocasionales
 Sobregiros contratados
 Operaciones en Leasing
 Crédito directo en dólares.
 Cartas de Crédito de Importación y Exportación.
 Garantías y/o Avales
Créditos empaquetados y dirigidos en función de requisitos del cliente:
 Concreto para remodelación y ampliación vivienda
 Ofisina para compra de locales comerciales u oficinas
 Etcétera línea de crédito de consumo
 Construyo para construcción de vivienda
 Edifica para financiamiento de proyectos inmobiliarios
 Intercasa para adquisición de vivienda principal
Roles de pago:
Una empresa tiene la opción de enviar el detalle de pagos a través del Internet,
bajo el formato definido por el banco debitando la totalidad de haberes de su
cuenta y acreditando a cada uno de sus empleados en forma automática.
A su vez, los empleados tienen acceso a los siguientes productos:
Cuenta Internómina: Pago de nómina en Cuenta de Ahorros y Cuenta
Corriente, Costo acreditación $ 0,75 en cuentas del BISA, $ 1,15 si es
Interbancario.
Crédito Internómina:
Hasta $ 10.000 a 24 meses plazo a tasas presenciales.
Crédito Intercasa: Hipotecario, financia hasta el 80% del valor de la vivienda.
Tarjeta de :
Crédito VISA ó Mastercard, de cortesía el primer año.
Débito BANINTER con acceso a Cajeros Automáticos, Banca en Linea, Banca
Telefónica, Banca Móvil. (Costo Tarjeta 2,50, Transacción Cajero Automático, $
0,45 en otros Bancos $ 1,15)
71
Seguro de :
Accidentes: planes individual, matrimonial y familiar con cómodas cuotas
mensuales (Desde $ 1,25 hasta $ 8,00). También para Automóvil y Estudiantil.
Pago a proveedores:
Sistema mediante el cual puede transmitir el detalle de pagos directamente a
un computador central, de esta manera el Banco ejecuta el pago a los
proveedores de sus clientes, conforme el monto, facturas y la frecuencia
requerida.
Formas de Pago y costos:
 Cheque de Gerencia $ 0,85
 Transferencia Interbancaria $ 1,15
 Nota de Crédito $ 0,60
Pago otros servicios
Se puede solicitar el débito automático de una Cuenta Corriente o de Ahorros y
realizar el Pago de las planillas de luz, Agua, Teléfono, Tv cable, Direct TV,
etc., Pago de Impuestos Tributarios y Arancelarios
Transporte de valores:
Con el fin de disminuir el riesgo en aquellas transacciones con cantidades
altas, el Banco cuenta con el apoyo de una empresa de Transporte de Valores,
con mucho prestigio en el país y cuyo costo depende de las compensaciones
que al Banco le representen los movimientos en cuentas y negocios
relacionados.
Casilleros de seguridad y de correspondencia:
Mantiene casilleros de seguridad de diferentes tamaños para custodiar sus
especies valoradas. Los casilleros de correspondencia permiten enviar y
recibir documentos sin ningún costo para nuestros clientes.
Cambios:
Proceden a la compra y venta de divisas, en cualquier moneda de libre
circulación, con tipos de cambio previamente negociados y competitivos en el
mercado. Se pueden realizar además giros y trasferencias nacionales y al
exterior así como arbitrajes.
Compañía de Seguros y Reaseguros Cervantes S.A.
72
Seguros Cervantes S.A., filial del Banco Internacional ofrece nuevas

alternativas de asistencia integral, mediante la oferta de una amplia gama de
productos relacionados al ramo de seguros, con primas y condiciones
competitivas en el sector, manejados por especialistas en el área.
Otros:
 Facturación de Combustible
 Certificados de Depòsitos
 Pago de Emigrantes ecuatorianos provenientes de Europa y USA
 Pago de pensiòn de colegios y matrìcula vehicular.
3.1.4 Servicios tecnológicos

Los servicios electrónicos que brinda esta institución están vinculados a su Red y
Página Web, como a su Call Center. Su página Web:
www.bancointernacional.com.ec., ha sido reconocida como la mejor del sistema
financiero en el último año. Además, el cliente optimiza su tiempo con una sola
consulta al Call Center con números 1700 360 360, o (02) 2905-301 desde la ciudad
de Cuenca, realizando consultas de forma automática a accede a otros servicios a
través de los teleasesores especializados.
El sistema Baninter on line, permite el acceso a consulta de todos los productos y
servicios del banco y permite consultar, transferir o pagar a terceros a través de
varios productos como son el caso de Pago a Proveedores; Pago de Nómina
(nternómina).
El Interconsulta, permite realizar consultas, transferencias, Pago de Pensiones,
solicitud de chequeras y otros servicios afines más, con el solo ingreso de la tarjeta
de débito BANINTER, y con la clave en los terminales de consulta (llamados
kioskos) ubicados en las oficinas del Banco Internacional.
Baninter móvil, permite recibir información sobre cuentas, préstamos, tarjetas de
crédito e inversiones en la pantalla del celular del cliente, además, recibe
notificaciones sobre retiros varios, pagos de cheques, etc. Este servicio, permite
comunicarse al cliente con el banco desde el lugar que éste se encuentre, puede
navegar desde su teléfono celular para que pueda realizar consultas y acceder a
información de forma rápida, ágil y segura.
Terminales de consulta, ubicados en el Balcón de servicios en las oficinas del
banco, proporciona información sobre saldos, productos y servicios y chequeras.
73
3.1.5 Los procesos

¿Que es un proceso?
Un proceso es una actividad o conjunto de actividades que emplean insumos,
agregan valor y entregan un producto a un cliente. Ejemplo: proceso de
Aprobación de crédito.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que empleen un
insumo, le agreguen valor a este y suministren un producto a un cliente externo o
interno.
Actividad: Es una acción que tiene lugar dentro de los procesos y son necesarias
para generar un determinado resultado. Ejemplo: revisión de los documentos del
cliente.
Tarea: Trabajo que ha de hacerse en un tiempo determinado. Ejemplo: línea de
crédito.
La composición de un proceso describe “que” se hace, no “como” se hace. Los
procesos son independientes de la localidad o personas que lo ejecutan y son
descompuestos en una jerarquía, donde los componentes del proceso están
constituidos por más elementos del mismo.
No existe producto y/ o servicio sin un proceso. No existe proceso sin un
producto o servicio. Todos estamos involucrados en algún proceso de la
organización. A su vez, una organización es una cadena de procesos
Los procesos son el corazón de una empresa, representan como una compañía
crea y entrega valor a sus clientes, constituyen su trabajo real, así las personas
estén o no conscientes de ellos, es decir, así no comprendan su integridad.
En organizaciones tradicionales, es decir, en las funcionales, los procesos que
realizan resultan son fragmentados, desintegrados, invisibles, no son
identificados de forma individual, ni son nombrados, como tampoco son
administrados y exhiben un desempeño pobre.
3.1.5.1 Habilitantes de los procesos:

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
NIVEL 1
Define Alcance y
responsabilidad
Manual de
Calidad NIVEL 2
Define Qué, Cuando y
Procedimiento Quien
s
NIVEL 3
Instructivos de
Explica cómo
Trabajo
Registros de Calidad
NIVEL 4
Resultados: Muestran
74
que el sistema está
operando
Fuente y elaboración: Ing. Benjamín Herrera Mora
Cada proceso se realiza en base a diversos niveles los mismos que definen una
etapa que integra a la siguiente, que va desde su definición de alcance y
responsabilidad, define el qué, cuando, y quién hace, luego determina el cómo lo
hace, para finalmente obtener el resultado que incluye un valor agregado. En
resumen, es una estructura lógicamente definida, sigue un método transforma
insumos en productos y luego los evalúa.
El planteamiento de los procesos es transfuncional y orientado a resultados,
demanda un nuevo vocabulario y una nueva perspectiva. Una perspectiva de
procesos es esencial para la orientación a los clientes, calidad, flexibilidad,
rapidez, servicio y mejoramiento continuo.
3.1.5.2 Esquema de integración de un proceso:
La participación de las personas de manera clara, consciente y estimulada en

sus procesos, que se sientan motivadas por sus empresas para su capacitación
y crecimiento personal, que participen de un ambiente de trabajo óptimo, en
donde puedan desarrollar sus potencialidades, de tal modo que, éstas se sientan
dueñas de sus responsabilidades de sus quehaceres definidos que son sus
procesos, permite el desarrollo de mayores habilidades, creatividad y motivación
en cada una de aquellas, porque se empoderan de sus acciones y conllevan al
éxito de sus empresas.
Esta es una relación proactiva e incluyente, que es el ganar - ganar, como
Covey lo caracteriza, ganan los empleados motivados y gana la empresa por su
mayor valor agregado. Esta es idea que impulsas a mejorar las competencias
genéricas y las de la persona en sus puestos de trabajo.
75
Veamos este esquema integrador aportado por el Ingeniero Benjamín Herrera

Mora, destacado maestro colombiano de seminarios académicos.
PROCESO
INSUMOS PRODUCTOS
CONTROL
Subp.1 Sup.3 Subp.4
Subp.5
Subp.2
Actividad1 Actividad2
Ta rea
3.1.5.2 Participación y valoración de las personas
El éxito de una organización depende de las personas que la forman, a su vez el

éxito de las personas depende de su habilidad para aprender y su ambiente
favorable para el desarrollo de sus potencialidades.
PARTICIPACION Y
VALORIZACION DE
LAS PERSONAS P
CONOCIMIENTO E
R
HABILIDADES S
EL ÉXITO DE LA O
DEPENDE DE CREATIVIDAD N
ORGANIZACIÓN A
MOTIVACION S
- OPORTUNIDADES PARA
EL ÉXITO APRENDER
DE LAS DEPENDE DE - AMBIENTE FAVORABLE
PERSONAS PARA EL DESARROLLO
DE POTENCIALIDADES
5.1.5.3 Estructura del sistema de gestión por procesos
La gestión por procesos busca que las organizaciones tengan estructuras con
mayor capacidad de adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, mayor
capacidad de aprender, de crear valor y con mayor orientación al logro de objetivos.
La gestión por procesos es una forma de administrar o conducir una organización,
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
76
Existen varios factores que inciden en el éxito de la adopción de un enfoque de

gestión por procesos, entre los que se destacan:
La estrategia. La adopción de un enfoque de gestión debe hacer parte de las

estrategias de la alta gerencia, y es una decisión que debe tomarse de manera
integral; debe considerarse como un proceso de transformación que va a involucrar
a cada uno de los miembros de la empresa y no debe limitarse a la obtención de un
certificado o registro.
La cultura. Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio cultural
que incluya la identificación de principios y valores que deben estar presentes en
cada una de las personas de la empresa.
La estructura organizacional. La gestión por procesos genera cambios en la

estructura organizacional en cuanto a la responsabilidad y autoridad de las
personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la
coordinación y control de actividades.
La creación de valor. El enfoque de gestión por procesos está centrado en el valor

agregado, y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se puede medir
con indicadores de eficiencia y eficacia incluidos los financieros como el EVA
(Economic Value Added o Valor Económico Agregado). Si los indicadores no
muestran incrementos en la eficacia (valor percibido por el cliente y la rentabilidad
del negocio), y en la eficiencia (mejora de procesos y disminución de gastos), el
sistema no está bien definido.
Los procesos críticos. También se requiere identificar los procesos que son
críticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando
un sistema en el que no se termine gestionando procesos que no agregan valor.
En el Banco Internacional los procesos están definidos por cada área de trabajo
esto es por ejemplo, la sección de cajas tienen procesos definidos que van desde su
apertura, sus operaciones de recepción de dinero y documentos transaccionales,
hasta el uso de sistemas de seguridad para el manejo y custodia del dinero.
3.1.5.3 ¿Qué son los indicadores?
77
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en
relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores
pueden ser mediciones, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen
condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles,
por lo tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la
empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
Más adelante veremos el uso de indicadores en ciertos procesos que tomaremos en

consideración para el sustento del presente trabajo de investigación.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso

de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar

mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con

el mejor método y el más económico. Bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la
gestión de individuos, podemos aplicar el concepto de hacer lo correcto
correctamente, concepto que tiene dos componentes:
El primero, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el producto con las

características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el
lugar acordado y al precio convenido. En otras palabras, tiene que ver con la
78
satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera,
hacer lo correcto es ser eficaces.
El segundo, correctamente, significa procurar emplear siempre los mejores

métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles. En suma: Lo
correcto es para la satisfacción del cliente; Correctamente es para optimizar
procesos y resultados para la empresa.
De manera que, para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital

tener claro que es lo correcto y como hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila
a los resultados específicos que se esperan, a cuales son las características
específicas de esos resultados, y esto representaría el conjunto de factores claves
para lograr la eficacia. En cuanto a como sería de hacer las cosas correctamente,
significa tener presente la capacidad de gestión actual, la secuencia de pasos que
nos llevarán a obtener los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta
factores óptimos de aprovechamiento.
OJO: PONER MAPA DE PROCESOS
OJO REFORMULAR CONFORME INDICACIÓN…… REVISAR CON ING.

HERRERA.
PROCESOS DE CAJA
Nro. PROPÓSITO ACTIVIDADES INDICADORES

1 Ejecutar de manera eficiente las acciones Apertura diaria de caja interna Requiere 5 minutos, antes de 9h00
de recepción, pago, manejo y control del Apertura del sistema de agencia Requiere 5 minutos, antes de 9h00
efectivo en la sucursal. Apertura diaria de bóveda Conexión remota, en 3 minutos antes 9h00
Recepción-entrega de efectivo de bóveda Diario, con claves, despues de 9h00.
Asignación e ingreso de usuarios de cajas Máximo dos entradas, si falla desconecta.
Inicio del día Acceso en línea. Antes de 9h00
Activación de dispositivos En 1 minuto máximo. Diario.
Borrada de totales Diario. Máximo dos minutos, si nó se inhibe
Verificación de papeletas Permanente, cero errores
Recepción de depósitos Conteo/verificación de especies, cero fallas
Verificación y Pago de cheques 30 segundos, sin error en verificación
Recepción de documentos varios Evacuacón en 1 minuto
Mantenimiento de cupos Cupos de USD 1.000, sin exceso
Autorizaciones remotas Mínimo 6 al día
Retiro de cuentas de ahorro Cupo USD 1.000, más con autoización Jefe
Recepción depósitos varios Conteo/verificación de especies, cero fallas
Pago de Bono Desarrollo Humano Máximo 50/día y USD 30 c/u
Avances en efectivo Tarjetas de crédito Máximo USD 3.000.
Recaudación de impuestos Tolerancia de error diverso del 2%
Devolución cheques por defecto de forma Cero errores en detección defectos forma
Cheques en ventanilla y protesto Demora evacuación máximo 4 minutos
Impementación de controles 5 veces al día, 3 minutos c/u
Generación de notas de venta 30 segundos, sin error en verificación
Pagos diversos productos 30 segundos, máximo
Entrega de libretas de ahorro Reemplazo 1 minuto, máximo
Faltantes/sobrantes de caja
Fin del día
79
Cero errores. Tolerancia anual 1 vez.
Demora 15 minutos tiempo mayor.
Fuente y elaboración: Autor
OJO: ESTE CUADRO ESTA COMO EJEMPLO AUN NO DEFINIDO…REVISAR..
3.1.6 Mercado meta
El Banco Internacional se ha identificado por ser una institución financiera que ha

priorizado tradicionalmente su esfuerzo hacia el mercado empresarial,
caracterizándose por ser un banca corporativa de manera fundamental,
segmento en donde ha tenido mucho éxito en su asistencia y servicio, más
desde hace un par de años atrás, en banco ha diversificado sus esfuerzos para
asistir también a un mercado muy importante y prioritario como es el mercado
de clientes personales, es decir, hacia la banca de personas, segmento con el
cual no ha tenido mayor dirigencia, y que, ahora ha decidido incorporarlo y
asistirlo de manera significativa, empeñándose en conseguirlo a través de
creativas campañas internas y externas, y en efecto, lo va consiguiendo de
manera efectiva, a tal punto que, ha totalizando al momento una base de un
número mayor a los cien mil clientes personales activos, y en el caso de la
sucursal de Azogues, más de un mil quinientos clientes activos y otros tantos
más calificados como inactivos.
Para este propósito, ha puesto a la disposición todas sus instalaciones
modernas, su eficiente red, e infraestructura tecnológica, sobre todo, su mayor
activo del que dispone: su capital humano, que para el efecto, se viene
capacitando y esforzando con el fin de entregar el mejor servicio personalizado y
atención de primera a sus clientes y visitantes. Planteamos hacer del Banco una
empresa inteligente. Existen varias estrategias que apuntan hacia este mercado,
una de ellas es aprovechar a sus clientes corporativos para incorporar a sus
trabajadores y cruzar con ellos sus productos y servicios, otra consiste en asistir
y visitar masivamente a clientes potenciales, pequeños, medianos y grandes
negocios, profesionales, constructores, empresarios, personas en general, a fin
de que, se éstos se incorporen como nuevos clientes, siempre todo esto,
80
contando con el apoyo de importantes bases de datos que para el efecto dispone
la institución.
El segmento de mercado se ha diversificado entonces hacia personas y
empresas de todo tipo, hacia sectores económicos populares, aunque no ha
priorizado mucho los dirigidos hacia los microcréditos, aunque si ha privilegiado
su apoyo al sector de la construcción.
Básicamente su mercado objetivo descrito se segmenta en tres grandes grupos
a quienes direcciona sus mejores esfuerzos: comercial, consumo y vivienda, es
decir, es una forma más de clasificar sus segmentos de mercado por actividades
prioritarias. El crédito para la vivienda constituye un eje transversal muy
importante en los planes institucionales, en virtud de que es un instrumento de
mayor fidelización y cruce de productos con sus clientes.
El segmento de consumo es diverso e importante, ya que consignan mayores
tasas y diversifica con amplitud, ya que incorpora a sus clientes de tarjetas de
crédito Visa y Masterdar.
El mercado comercial es uno de los más importantes de Banco ya que allí reside
su mayor éxito, puesto que en él se hallan las empresas, organizaciones y
corporaciones en general, que es el segmento de su mayor tradición y atención.
Estas constituyen las prioridades segmentarias del mercado financiero al que
sirve el Banco Internacional, claro que no excluye a ningún otro segmento, tan
solo se ha expuesto cual es su mercado meta prioritario y cuales sus
consideraciones estratégicas.
3.1.7 Visión. Misión. Plan estratégico

La Planificación estratégica del Banco Internacional en la ciudad de Azogues, se
resume de la siguiente manera:
Análisis restrospectivo:
Ante un escenario de las variantes tasas de interés y mayor competencia -vía
promociones, diferenciación, incentivos y beneficios - el servicio al cliente es una
herramienta fundamental que utiliza la entidad para aumentar la base de
clientes, por lo cual el nuevo enfoque debe poner un énfasis especial en la
calidad personalizada del servicio, haciéndolo mas profesional, cordial, amable y
eficiente.
81
El dedicar más recursos hacia una banca de clientes personales, se puede

compensar - con el objeto de hacer rentable la relación con éstos - a través de
productos y servicios que se ajusten a sus necesidades específicas de ahorros,
créditos y beneficios tecnológicos, que a su vez, garantizan su fidelidad, y a la
par permitan maximizar la venta cruzada de productos con todos ellos.
Pensamiento Estratégico
Todo plan estratégico requiere de un pensamiento estratégico, que permita
direccionar con claridad a donde se quiere ir, como se halla y con que se cuenta
para este efecto. Por eso, debemos concienciar nuestra creencia estratégica con
las siguientes interrogantes y respuestas, que solventarán nuestra visión.
¿Dónde En un mercado muy competitivo y moderno en la ciudad de

está? Azogues, en donde se ubica entre los seis mejores bancos de la
localidad.

¿Dónde
quiere Llegar a estar entre los tres mejores bancos en calidad de servicio
estar? y resultados operativos de la ciudad de Azogues.

¿Cómo
Mediante un plan estratégico que logre masificar su participación,
hace
aceptación y fidelización, sustentado en la motivación y
para
capacitación eficiente de su recurso humano.
llegar?
• Anteriormente los esfuerzos del Banco estaban dirigidos de manera prioritaria

hacia la banca corporativa.
• Observado el crecimiento del mercado local, se colige un acierto en el cambio
de estrategia del Banco en la región y la ciudad, el cual debe ser reforzado en su
parte creativa, que es su personal, para aprovechar las oportunidades que brinda
el mercado y obtener mejores resultados.
• Consecuentes con el afán del Banco, de mejorar el aporte creativo de sus
empleados, y con ello, conseguir la diversificación de su mercado hacia una
banca de personas efectiva, este trabajo, propone coadyuvar con este objetivo
fundamental.
Análisis Perspectivo
82
Antes de efectuar la formulación de una estrategia competitiva, realizaré las

siguientes preguntas, las mismas que ayudaran a la afinación de la Visión y
Misión de la Institución bancaria:
Intento Estratégico
Institución Financiera importante de la ciudad de Azogues, que

ocupa una aceptable participación de su mercado financiero local.
Cuenta con un Recurso humano, de aceptable nivel de
¿Qué es?
competencias, que es el capital con talento que queremos potenciar
para su mayor eficiencia en la entrega del servicio y valor agregado
en su puesto de trabajo.
Un Banco que ocupe un importante y significativo nivel de
¿Qué
participación dentro del mercado local y que lo consiga a través de
quiere
su personal, quienes cuenten con un alto nivel de competencias,
ser?
motivación, capacitación y eficiencia en la banca de la ciudad.
Porque es un creador y promotor esencial del servicio eficiente y
¿Por qué
creador de valor, con el que se obtiene mayores resultados
existe?
económicos.
Existe para proporcionar el mejor servicio financiero del mercado
local, a través del cumplimiento de sus creencias, objetivos y
¿Para qué
filosofía institucionales, para así alcanzar a ser líderes diferenciados
existe?
por el servicio de calidad en esta localidad.
Existe para toda la colectividad local y regional que desea

¿Para
beneficiarse de una gran institución que cuenta con una
quién
infraestructura y tecnología de punta, sobre todo, de un servicio
existe?
personalizado ágil y eficiente por parte de su personal.
Fase Filosófica
Debemos ubicar la filosofía institucional en dos espacios: uno de las Personas y el

otro de la Empresa, bajo el siguiente detalle:
Empresa: Contempla la definición de dos aspectos fundamentales, como son:

• Visión
• Misión
Personas: Con las que se puede modelar una cultura organizacional mucho más
eficiente y creativa, para ello se requiere definir:
• Valores
• Principios
83
Definidos así estos aspectos, bien se pueden definir y enunciarse su Misión,

Visión, principios, valores y su posición situación y del entorno, como sigue.
Visión:
“Como me quiero ver en el futuro”
Ser un Grupo Financiero líder, que privilegie el crecimiento rentable y eficiente
frente a la utilización de tecnología de punta y que sea innovador en el desarrollo
de productos y servicios.
.Misión:
“La razón de ser”
Gestionar los negocios del Grupo Financiero con Eficiencia y rentabilidad, creando
valor para sus Accionistas, Clientes y Empleados y contribuyendo al desarrollo
socioeconómico del país.
Principios:
Mantener como referencias continuas para la toma de decisiones la
satisfacción del cliente y la orientación a resultados.
Promover la mejora de la eficiencia operativa y la disciplina en la gestión
de gastos.
Gestionar el riesgo financiero basados en los valores de disciplina,
prudencia y calidad.
Fomentar el perfeccionamiento de los sistemas tecnológicos para apoyar
a los procesos de gestión.
Impulsar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores mediante la
gestión del conocimiento, promoviendo el compromiso y responsabilidad
personal.
Ofrecer a nuestros clientes productos y servicios competitivos y de
calidad.
Fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa personal y la descentralización
en la toma de decisiones.
Comprometer a todos nuestros colaboradores en el cumplimiento de los
valores y hábitos del funcionario bancario.
Valores:
Transparencia: Es la honestidad, que inspira credibilidad, en las acciones
e interacciones con las autoridades, accionistas y colaboradores.
84
Profesionalismo: Es el conocimiento y capacidad para desempeñarnos y

entregar la calidad en nuestros productos y servicios.
Responsabilidad: Es el compromiso y dedicación para cumplir nuestros
deberes como ciudadanos.
Integridad: Es la rectitud y coherencia que deben guardar nuestros actos
frente a los principios.
Confidencialidad: Es el manejo prudente y reservado de la información no
pública de nuestra organización y del grupo como resultado de sus
operaciones.
FODA:
Expongamos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas más
importantes de la organización:
Análisis del entorno
Oportunidades:
Nuevos requerimientos y exigencias de los clientes.
Demanda de mejor servicio y eficiencia en los procesos.
Remesas de emigrantes.
Retorno de confianza en el sistema financiero.
Diferenciación en la certeza y seguridad.
Amenazas:
Competencia con capacidad de reacción.
Baja percepción de los beneficios de los productos.
Imagen del Banco como corporativo.
Proyectos de Leyes que obligan a la banca a prácticas poco técnicas.
Período político y de incertidumbre.
Fidelidad de los clientes a sus bancos actuales.
Análisis situacional
Fortalezas:
Buena imagen del Banco en el mercado.
Amplia gama de productos y servicios relacionados.
Capacidad tecnológica competitiva.
Personal calificado y capacitable.
Vocación de servicio.
85
Capacitación constante al personal.

Alta productividad del equipo humano.
Transparencia en procesos y acciones.
Confianza y reconocimiento ciudadano
Debilidades:
Red de oficinas limitada en el Austro.
Plan publicitario limitado en medios.
Estructura de costos elevados vs. competencia.
Equipo comercial reducido.
Personal capacitado en forma tradicional.
Objetivos estratégicos del negocio:

El negocio bancario requiere definiciones estratégicas que le permitan una
adecuación a lo que demanda el mercado actual, para de este modo, garantizar el
cumplimiento de sus enunciados filosóficos y objetivos institucionales. Para
conseguir aquello es necesario definir sus objetivos estratégicos del negocio:
 Cambiar el enfoque de una banca de productos a una banca de clientes.

 Destinar mayor atención y recursos al mejoramiento sustancial del capital
humano y de sus productos financieros.
 Mejorar la rentabilidad y los resultados, a través de ampliar el mercado vía
incremento de clientes y venta cruzada de servicios.
 Enfatizar en la calidad del servicio personalizado al cliente.
 Mejorar el posicionamiento en el segmento de mercado meta.
 Contar con canales flexibles para asumir respuestas ágiles.
 Gestión de comunicación interna acorde a las necesidades del negocio.
 Gestión eficiente para la diversificación de ingresos.
 Trabajar con la constante de la sinergia grupal.
 Abrir oficinas en lugares estratégicos.
Estrategias genéricas del negocio:

El como se va a lograr la consecución de los objetivos propuestos, demanda la
definición de las estrategias genéricas del negocio, las que se pueden resumir
como siguen:
86
• Servicio de Calidad, factor diferenciador.- Fomentar, entre los

colaboradores, una filosofía en la que siempre se privilegien las necesidades
del cliente. La atención al cliente por parte de los empleados debe ser
premiada y reconocida públicamente, de modo que, exista una identificación
por los niveles de excelencia en el servicio al cliente. Así, debe incluirse un
indicador, en la evaluación del desempeño, que vincule la opinión del cliente
(expresada a través de una breve encuesta, como se realizó en efecto) con el
incremento salarial o con el bono variable por resultados o desempeño.
• Mejorar de manera técnica la eficiencia del recurso humano para que sea
coherente con la filosofía de la institución y genere la mayor eficiencia y el
máximo valor agregado, una vez sea capacitado y ejercitado en las
competencias genéricas y las del puesto de trabajo respectivo.
3.1.8 Caracterización e interrelación de procesos
Todos los procesos pueden caracterizarse según los objetivos que se plantea la
organización, para el efecto veamos algunos aspectos que expliquen mejor esta
caracterización.
87
Este cuadro expresa el basamento de la estructura de la ventaja competitiva

que se espera del banco en su contexto y mercado financiero, en donde se
incluye la infraestructura, el manejo de sus recursos humanos, el desarrollo
tecnológico, su proceso de abastecimiento que va desde su logística de
entrada, sus operaciones, hasta su logística de salida, para ser vinculado al
mercado con sus clientes y su servicio post venta, aspectos que al estar
debidamente integrados, generan valor a sus productos y servicios
Su cadena de valor se expresa en el siguiente gráfico en donde constan los

procesos de direccionamiento estratégico enlazándolos con los procesos
productivos de desarrollo de nuevos mercados, comercialización de
operaciones y servicio al cliente, integrando a través de estos procesos y
gestiones eficientes, al mercado con sus clientes.
Alcanzado este propósito bien vale la pena comparar la efectividad operacional

con el posicionamiento estratégico planteado, lo cual permite determinar entre lo
que se hace hoy y lo que se debería hacer mañana mejor, como lo señala el
siguiente gráfico, para así poder competir con más eficiencia y de manera
diferenciada en el mercado financiero. Esto es sin duda una razón que inspira el
88
presenta propuestas diferentes que permitan alcanzar este acometido estratégico,

aspecto que se alcanzará, con seguridad a través de mejorar el desempeño de su
capital humano, tal como se plantea en la presente propuesta.
Determinantes de Desepeño Relativo
Efectividad Posicionamiento
Operacional Estratégico
Asimilar, alcanzar Crear una posición

y extender las competitiva única y
mejores prácticas sostenible
Competir en forma
Hacer lo mismo mejor
diferente
Analizamos las fuentes de Rentabilidad a largo plazo del BISA sucursal Azogues,
basadas en medio de un entorno muy competitivo, referido como se resume en el
siguiente cuadro que expresa las fuerzas con las que tiene que sustentar su propio
desempeño exitoso, sin duda, esta clave ayuda a entender con facilidad el porque
la necesidad de disponer de un modelo de gestión de sus recursos humanos más
eficiente, como clave en el éxito competitivo dentro del mercado financiero local:
Fuentes de Rentabilidad a Largo Plazo

Amenaza de productos o
servicios sustitutos:
Cooperativas
Poder de
Poder de Negociaciòn de
Negociación de Rivalidad entre Compradores:
Proveedores: competidores Alto poder en los
Alto poder en existentes: Muy alta segmentos
segmentos econom. altos y
económiocos altos medios.
Amenaza de nuevos entrantes:

*Alta amenaza .
89
3.1.8.1 Fuerzas y tendencias ambientales:
Complementemos el reconocimiento de algunos factores claves que nos permiten

disponer de una ubicación y diagnóstico más cierto, y a la vez, conduzcan a
obtener un mejor entendimiento de los condicionantes del entorno ambiental,
como elementos dentro de los cuales se desarrolla la función institucional.
• Globalización / Intercomunicación / integración subregional / redes

industriales densas entre países y empresas.
• Inestabilidad e incertidumbre Política
• Relaciones con Colombia inestables
• Plan Colombia es amenaza.
• Expectativas en temas ambientales y de equidad.
• Tecnificación de procesos
• Alto papel de activos intangibles: know how, tecnología comercial, ritmo
continuo de innovación.
• Dolarización?
• Bonanza del precio del Petróleo.
• Gobierno con tendencia a controlar el Sistema Financiero.
• Tasas y costos de servicio a la baja.
• Amenaza de crisis alimenticia mundial y nacional.
• Proceso inflacionario residente.
3.1.8.2 Aspectos a mejorar en la organización:

 Centralización de decisiones en general en la matriz, lo que trae como
consecuencia tiempos de respuestas demasiados largos.
 Deficiente comunicación interna.
 Limitada Red de oficinas en la Región en función de la competencia.
 Débil posicionamiento del negocio de la red en la plaza.
 Carencia de productos estandarizados para atender el negocio masivo.
 Sobrecarga de tareas operativas en los asesores de negocios.
90
 Desconocimiento de los productos por parte de los empleados.

 Concentración de activos y pasivos en pocos clientes.
 Falta de compromiso, motivación y actitud comercial de buena parte de
los empleados.
 Carencia de un trato preferencial para clientes selectos.
 Exceso de documentación, formularios y procesos complejos.
 Carencia de flexibilidad para negociar tarifas competitivas que permitan
sostener el negocio.
 Desatención al segmento de migrantes. Falta de productos coherentes.
 Falta de definición de parámetros y políticas para la decisión de crédito.
 Falta de autonomía crediticia limitada en la sucursal y la regional.
La Regional Cuenca – Azogues maneja estos problemas con dos

estrategias:
1. Sustentación de Utilidades.- Reducir el riesgo de la concentración,
ampliando las fuentes de ingresos con diversificación de segmento y de
productos.
2. Productividad.- Optimizar la eficiencia operativa, con enfoque en:
a. Minimizar los tiempos de respuesta al cliente.
b. Colocar productos estandarizados y electrónicos como,
Intercréditos, Rol de Pagos, Pago de Pensiones, Pago a
Proveedores, Tarjetas de Crédito.
3.1.8.3 Factores claves del éxito indispensables:
 Definir estrategia y objetivos institucionales y transmitirlos
 Contar con Estrategia Comercial bien definida
 Departamento Comercial profesional.
 Clientes leales y comprometidos.
 Capacitación estratégica a sus recursos humanos.
 Control diario de las cifras y de los procesos de la Región
 Trabajo en equipo.
 Incorporación de nuevos productos.
 Manejo adecuado de base datos.
 Manejo adecuado de agenda por parte de los funcionarios comerciales.
91
3.1.8.4 Objetivos por perspectiva:

Estos objetivos son definidos en función a la perspectiva coyuntutal y el plan de
acción estratégico que se plantea ejecutar:
Incrementar el Valor de la Sucursal:

 Ampliar la mezcla de Ingresos.
 Optimizar Ingresos Financieros
 Incrementa la Rentabilidad Financiera
 Optimizar calidad de Activos y Pasivos.
 Reducir y optimizar Gastos
 Mejorar la eficiencia de su personal
Maximizar la Satisfacción del Cliente:

 Entender a nuestros clientes.
 Incrementar satisfacción de los clientes
 Incrementar participación de Mercado.
 Incrementar el valor agregado del Personal
 Retener e incrementar clientes, vía entrega se beneficios reales.
Optimizar la Gestión de Procesos:
Desarrollar nuevos productos y servicios.
 Venta cruzada de productos.
 Mejorar los procesos y minimizar los problemas.
 Fortalecer la comunicación.
 Lograr integración vertical y horizontal con el canal de comercialización del
cliente. (Proveedores, clientes, empleados, distribuidores, ATM, Visa, etc.)
Incrementar Productividad del Colaborador
 Contar con colaboradores comprometidos, motivados que sean líderes de
situación.
 Acceso a la información estratégica.
 Desarrollar habilidades estratégicas.
 Desarrollar el sistema de ingreso variable.
 Mejorar la eficiencia vía competencias.
3.1.9 Desempeño de Procesos
92
El gráfico siguiente manifiesta en forma sintética como se desempeñan los

procesos en esta regional de Banco Internacional, integrándolos con las diversas
gestiones y propósitos para los que están hechos.
1. INCREMENTAR VALOR DE LA
SUCURSAL CUENCA
1.1 AMPLIAR MEZCLA DE 1.2 INCREMENTAR LA

INGRESOS RENTABILIDAD
FINANCIERA
1.2.1 Optimizar Calidad

1.1.1 Optimizar Activo y Pasivo
ingresos por
servicios
1.2.2 Reducir y
Optimizar Gastos
2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
2.1 INCREMENTAR 2.2 INCREMENTAR

2.3 RETENER E
SATISFACCIÓN DE LOS PARTICIPACIÓN DE
INCREMENTAR CLIENTES
CLIENTES MERCADO
2.1.2 Ofrecer Precio 2.2.1 Superar metas

2.3.1 Minimizar
2.1.1. Ser Oportunos y Condiciones de Participación en el
Deserción de
en la Atención competitivas Activo y Pasivo
Clientes
2.2.2 Ampliar
2.1.3 Brindar un Cobertura 2.3.2 Manejo
2.1.4 Ofrecer
Servicio óptimo profesional de
Portafolio
base de datos
Productos 2.2.3 Posicionar
Requerido Marca
3. OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE
PROCESOS
3.6 Lograr integración

3.1 3.3 VENTA
vertical con el canal de de
3.2 3.4 MEJORAR
ENTENDER CRUZADA DE 3.5. comercialización del
DESARROLLA PROCESOS Y
A PROODUCTO FORTALECER clinete. (proveedores,
R NUEVOS MINIMIZAR
NUESTROS S COMUNICACIÓ clientes, empleados,
PRODUCTOS LOS
CLIENTES N
PROBLEMAS distribuidores (scoring),
ATM, visa), etc.
4. INCREMENTA LA
PRODUCTIVIDAD DEL
COLABORADOR
4.1 CONTAR CON

COLABORADORES
Fuente y elaboración: Autor COMPROMETIDOS Y QUE
SEAN LÍDERES DE SITUACIÓN
4.1.2 Desarrollar 4.1.3 Alineación al

4.1.2 Acceso a la habilidades sitema de ingreso
información estratégica estratégicas variable
93
La gráfica precedente resume en gran medida lo manifestado hasta aquí,

considera la manera de cómo la gestión de procesos de la institución, sobre todo
el desarrollo en base a su perspectiva de sus Recursos Humanos, puede
maximizar la satisfacción de sus clientes y con ello incrementa el valor de la
regional a la que pertenece la sucursal del Banco en Azogues.
CAPITULO 4
4. Planificación del talento humano
Un proceso de planificación del capital con talento, es sin duda el de mayor

trascendencia en la vida de las organizaciones, por ello, resulta fundamental
considerar que una correcta planificación de sus recursos humanos, permitirá
asegurar el éxito en la permanencia de la organización dentro de un mercado tan
competitivo como al que asiste hoy el Banco Internacional al interior del sistema
financiero, considerando que sólo un recurso humano bien capacitado, motivado
y debidamente conducido, será capaz de conllevar a su organización hacia los
objetivos planteados de mayor competitividad y mejores resultados, premisas de
su segura sostenibilidad en el tiempo y el espacio.
Veamos una primera explicación de un proceso de planificación del recurso
humano en una organización que se integra a un modelo de gestión por
competencias.
4.1 El proceso planificado del recurso humano
Todo proceso de planificación en el área de recursos humanos demanda un

proceso previo y secuencial de sus instancias, encaminadas cada una de ellas a
cumplir con su rol específico y dependiente de el todo integrado, por lo que, se
propone considerar los siguientes pasos a seguir:
4.1.1 Selección, reclutamiento, inducción, reinducción y capacitación
El departamento de recursos humanos procura mantener un proceso nítido en la

planificación, selección, inducción, reinducción y capacitación del capital con
talento, siguiendo un esquema simple pero eficiente, como se expresa:
94
4.1.1.1 Planificación de Recursos Humanos
Planificar y evaluar la necesidad y el número de personas necesarias para

cada uno de los departamentos y áreas del banco. Este proceso será
coherente con las reales necesidades de crecimiento y objetivos del Banco.
4.1.1.2 Sistema Remunerativo
Definir y desarrollar la política de remuneración de la institución en
coordinación con la Dirección del Banco, y de esta manera lograr una
equidad salarial que permita atraer y retener a los mejores profesionales
dentro de la institución.
4.1.1.3 Provisión de recursos
Coordinar con las distintas unidades de la entidad, la provisión de los
recursos necesarios (perfiles de seguridad de acceso a información,
necesidades de hardware y software, necesidades de recursos o de
infraestructura), para garantizar el desarrollo normal de sus actividades y con
la finalidad de asegurar en tiempo, calidad y forma la disponibilidad de dichos
recursos.
4.1.1.4 Rotación
Definir y desarrollar una política adecuada de rotación del personal en
coordinación con la Dirección de la institución, con la finalidad de garantizar
una adecuada cobertura y aprendizaje de todos los puestos dentro de un
área de trabajo.
4.1.1.5 Proceso de selección del Recurso humano
Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes
actividades: definición del perfil de cada puesto, reclutamiento de los
empleados, selección y contratación, además de tener en cuenta los costos
que involucran estas actividades.
4.1.1.6 Definición del puesto
La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste
se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que
se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas
en forma adecuada. La definición del puesto incluye tres fases:
4.1.1.7 Análisis del puesto
95
El análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar

los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades
necesarias para que las metas de la institución puedan ser alcanzadas.
4.1.1.8 Descripción del puesto
A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo
que corresponde los requerimientos de educación, habilidades o
experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier
condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un
parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a
desempeñar, conforme a un perfil definido.
4.1.1.9 Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea.
Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades
físicas, experiencia, educación y otras habilidades que una persona deberá
poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.
4.1.1.10 Reclutamiento.
Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que
garantice la captación del personal requerido, de acuerdo con los perfiles
establecidos para los diversos puestos que la empresa desea cubrir. Existen
muchos y diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada
uno de ellos con sus respectivas ventajas y desventajas; así mismo, cada uno
tendrá un impacto sobre el presupuesto que el Banco asigne al área de
Recursos Humanos, por lo cual será necesario determinar el proceso y el
costo que se está dispuesto a pagar para llevarlo a cabo.
4.1.1.11 Selección.
El proceso de selección de personal es un asunto muy delicado que debe ser
cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el
Jefe de Recursos Humanos tenga muy claras las herramientas y técnicas
que utilizará, así como el costo que implicará el proceso. El proceso de
selección incluye una serie de actividades diseñadas para obtener datos
relevantes acerca de un candidato en particular.
4.1.1.12 La Gestión por Competencias aplicada al proceso de Selección
96
Para iniciar el proceso de selección del personal cuyo proceso esté integrado
a la Gestión por Competencias, como se dijo, requiere que exista ya un
Programa integral de Gestión por Competencias en proceso en cualquier
organización, por lo que este mecanismo es parte consustancial del Modelo
de Gestión por Competencias.
De ahí que, cada para emprender con este requisito básico, se necesita
considerar su verdadero proceso de búsqueda y selección de personal, el que
para implementarse, debe considerar los siguientes aspectos fundamentales,
como son:
Vacante, Perfil, Estrategia, Entrevista, Política, Evaluaciones, Decisión,
Contratación, inducción (específica).
Considerar cada una de estas variables, significa determinar como requisito
previo la disponibilidad de ciertas características o aspectos que se quieren
encontrar en cada reclutado, como por ejemplo:
Conocimientos, es decir, cierto nivel de especialización en alguna carrera,
idioma, manejo de software, etc. Además determinar cuan rápido o fácil le
resulta aprender. Su verificación demanda Antecedentes laborales,
educacionales, certificaciones, en suma, requiere de un currículo vite
debidamente sustentado y perfilado para el puesto requerido.
Habilidades, que implica responder a la pregunta ¿Puede hacer la tarea que
se requiere? Aquello conlleva a establecer un perfil de competencias bien
definidas para el candidato, por lo que al hacerlo así, se podrá luego depurar
en base a los términos de sus comportamientos, un proceso de evaluación
también definido por competencias. Este requerimiento demanda que el
candidato posea ciertas experiencias específicas para su tarea a asumir.
Se debe establece también cuales son sus valores o su grado de motivación.
Este aspecto permitirá auscultar cual es el grado de disposición que tiene el
candidato para hacer la tarea que se requiere, establecer si éste tiene o no
compatibilidad para aquella en el ambiente en que trabajará, como también,
permitirá saber su grado de adaptabilidad y preferencias con que cuenta. En
este caso se podrá descubrir cuales son sus intereses o deseos al ingresar a
la organización.
La selección por competencias ayuda a alcanzar las metas de efectividad,
imparcialidad y aceptación del candidato al conseguir:
97
Concentrarse en la información más importante para predecir el

desempeño en el puesto.
Evitar que el desempeño en una sola dimensión influya excesivamente en
la decisión de contratación.
Asegurar que se obtenga información sobre el candidato y que se evalúe
en forma consistente y justa.
4.1.1.13 Criterios para la selección

Para este proceso de selección por competencias, se requiere no comenzar el
proceso antes de haber descartado la posibilidad de promover para ese puesto
vacante a candidatos internos, en razón de que estos ya se encuentran dentro
del proceso, conocen del sistema y su promoción será mucho más eficiente y
menos costosa para la organización.
El proceso de selección por competencias requiere de una debida
planificación, que permita instituir un proceso integral en la selección objetiva y
precisa del candidato que se requiere, para el efecto, se debe disponer de una
Matriz de Selección o llamada Matriz de Cobertura, que permita establecer una
secuencia de requisitos a cumplir durante el proceso, como se consigna en el
siguiente ejemplo.
Presentación Entrevista 1 Entrevista 2 Entrevista 3 Simulación Propuesta Referencias

Habilidad para persuadir x x x x
Comunicación x x x x x
Motivacion x x x
Organización x x
Aprendizaje práctico x x x x x
Análisis de problemas x x
Solución de problemas x x x x
Presentación formal x
Tenacidad x x
Iniciativa x x x
Impacto x x x
Comunicación escrita x
Diseño y elaboración: Autor
El paso siguiente es realizar una Evaluación por Competencias en el proceso

de selección, buscando conocer con precisión cual es la trayectoria del
candidato, que permitirá calificarle de manera más objetiva y de acuerdo al
perfil por competencias que se requiera. Se dice que “la mejor forma de
pronosticar el comportamiento futuro de las personas, es conociendo el
98
comportamiento pasado”, de ahí que, es necesario indagar lo más posible del

candidato para preveer su comportamiento laboral posterior, por eso cuenta
mucho el preferir a los candidatos intenos, los que no traerán sorpresas en
sus nuevos cargos, de allí que, es necesario examinar con profundidad a los
candidatos, que luego de descartar a los internos, se podrían seleccionar
desde afuera, esto como un aspecto clave para el éxito del programa.
¿Cómo podríamos advertir sus comportamientos futuros? Para el efecto,
veamos sus pasos a seguir, para lo cual debemos ver un antes, durante y
después de la entrevista.
4.1.1.14 Contratación.
Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que

implica, o bien muy complejo y preocupante cuando éstos se pasan por alto.
Antes de entablar una relación laboral con un trabajador, es muy importante
conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva. Se
recomienda considerar y prever todas las acciones a realizar en cada una de
las siguientes áreas:
 Formas de contratación y cláusulas especiales del contrato,
duración de los contratos, derechos y obligaciones que contraen
tanto el empleador como el trabajador, entre otros.
 Relaciones laborales
 Requisitos y prestaciones de ley.
Una vez que se toma la decisión de contratar a un individuo, es importante
que el nuevo empleado reciba una orientación adecuada acerca de la empresa
y de su área de trabajo para que su integración sea más rápida. Deberá ser
presentado al resto de los empleados, enseñarle la localización de las
instalaciones y las características de su trabajo específico, así como
explicarle las operaciones totales de la empresa, además de sus políticas para
que sepa qué es lo que se espera de él.
La inducción es un factor de gran importancia para la empresa, por lo
cual es necesario determinar:
* Las personas que se encargarán de realizarla.
* El material de apoyo que se utilizará en el proceso.
* El momento en que se llevará a cabo.
99
4.1.1.15 El Proceso de Inducción, Capacitación y Desarrollo.

Controlar la realización de los programas masivos y específicos de inducción,
capacitación y desarrollo para el personal del Banco, y coordinar la
realización con empresas externas contratadas con el fin de garantizar que
el personal tenga los conocimientos y capacidades necesarias para el
desempeño de su trabajo y la consecución de los resultados en el corto,
mediano y largo plazo
4.1.1.16 Planeamiento del programa de Inducción.
Es necesario que con la debida antelación, se definan las características del
programa de inducción o socialización (etapas, duración), así como las
actividades y recursos que se utilizarán para su ejecución.
4.1.1.17 Selección de compañero guía o coach.
Es conveniente que la jefatura inmediata designe un funcionario de su
unidad, departamento u oficina, con el propósito de que contribuya a orientar
el trabajo específico del empleado. A este funcionario se le denominará
"Compañero guía" o “Coach”, quien le ayudará a alcanzar sus metas y
superar sus deficiencias, convenciéndole de que sí puede hacerlo.
Para la selección de este funcionario es importante tener presentes algunas
características que serían deseables en las personas que sustentan como
"Compañero guía" o “Coach”.
• Capacidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales.
• Discreción sobre los asuntos personales de los demás, así como los de la
organización.
• Experiencia tanto en la organización como en las labores relacionadas
con el puesto que va a desempeñar el nuevo colaborador.
• Identificación con la misión y los objetivos de la organización.
4.1.1.18 Capacitación a los responsables de ejecutar el programa.

Es necesario realizar un proceso previo de capacitación de todos los
funcionarios de la institución que tendrán a cargo el desarrollo de las
diferentes actividades de socialización: Jefes inmediatos, compañeros y otros.
4.1.1.19 Participación del nuevo empleado
100
Se sugiere que el empleado tenga la oportunidad de externar sus inquietudes,

ideas, consultas y finalmente su opinión sobre las fortalezas y debilidades del
programa de inducción recibido.
4.1.1.20 Creación de un ambiente favorable.
Es conveniente que al empleado se le reciba en un ambiente agradable y
sereno, con el propósito de disminuir la tensión natural que sufre cualquier
persona en sus primeros días de trabajo.
Es adecuado preparar un lugar donde el empleado se sienta a gusto, con el
propósito de hacerle sentir que es lo más importante, en ese momento, para la
persona que lo está recibiendo.
La impresión que el funcionario reciba durante los primeros días, es
fundamental para el éxito dentro de la organización. Todo lo que se haga o
se deje de hacer en esos primeros días, probablemente es lo que más se
notará y recordará, de ahí que es importante. La primera impresión es
inolvidable.
4.1.1.21 Formación y entrenamiento
El Banco debe procurar integrar al empleado con una formación adecuada y
eficiente, de tal modo que se alinee a los objetivos institucionales y a su
requerimiento de competencias, por lo que, procura entrenarles de manera
efectiva y eficiente al desarrollo de sus procesos y objetivos, para lo que
requiere de las siguientes consideraciones:
4.1.1.22 Proceso de Capacitación del Personal
El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser
reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable
que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de
capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.
El Banco no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una
sola vez para cumplir con un requisito legal. La más apropiada es aquella
que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un
mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para
que estén al día frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo
altamente competitivo de los negocios.
La capacitación continua también significa que los trabajadores se preparan
para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, dentro o fuera de la
101
institución. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la

rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua es
que beneficia tanto a la institución como a los empleados.
Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por
objeto:
1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador en su actividad, así como proporcionarle información
sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva
creación;
3. Prevenir riesgos de trabajo;
4. Incrementar la productividad; y
5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador
El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida,
pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y
ejecución, a saber:
El Adiestramiento, referente al entrenamiento básico proporcionado con
mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas para que un trabajador
desempeñe eficazmente las funciones para las que ha sido contratado.
La Capacitación, referente al entrenamiento avanzado que recibe el
trabajador para facilitar su desarrollo personal y profesional y,
consecuentemente, el de la institución misma, mediante la adquisición de
conocimientos sobre todo de carácter técnico, científico y administrativo.
Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del
personal comprenden cuatro tipos de cambio:
• Transmisión de información: distribuir información entre los integrantes del
proceso de capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos
genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su
organización y políticas.
• Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos
directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente
al trabajo.
• Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes
102
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, al

aumento de la motivación y al desarrollo de la sensibilidad del personal
en cuanto a sentimientos y reacciones de oirás personas.
• Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a
cabo para desarrollar entre los empleados un alto nivel de abstracción y
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización y así pensar en términos amplios.
Más adelante ampliaremos sobre la aplicación de la capacitación en el Banco.
4.1.1.23 Rotación por cargos

La institución privilegia promover a sus propios recursos humanos hacia
nuevos cargos o vacantes que se presentan, desarrollando un programa de
auto postulación que permita, de conformidad a un sistema, conocer las
aspiraciones de cada empleado, de ser promovido hacia una nueva
responsabilidad, por lo que hace conocer a todo el personal institucional de
cada vacante que se presenta y solicita que accedan a la página, analicen el
puesto y mediante su ingreso de aceptación con su cédula, aplica al
departamento de recursos humanos, en donde se analizan las solicitudes y
se califican de acuerdo a su hoja de vida, dando prioridad a su calificación
por Competencias.
Por otra parte, si el proceso descrito no arroja resultados esperados , en
cuanto a la idoneidad del aspirante, entonces se abre el concurso hacia
“fuera”, es decir, se solicita carpetas de personas fuera de la institución, con
avisos por medio de publicaciones, reclutando carpetas con el perfil
requerido, para luego, con un proceso de varias entrevistas, según sea el
caso, ir seleccionando al mejor postulante que haya aplicado, bajo el criterio
prioritario de su perfil por competencias para cada cargo o caso.
Es parte de la política de recursos humanos el rotar cargos en ciertas áreas,
especialmente las operativas y comerciales, con el fin de reforzar el
conocimiento o adiestrar para casos de reemplazo temporal o definitivo del
personal, más no constituye una práctica fundamental, ya que se tiene la idea
de que cada empleado se capacite y se especialice en su área, aunque si
puede rotar hacia otra que convengan a la institución.
103
4.1.2 Evaluación del impacto de los planes de acción

En materia de la administración del recurso humano mediante la gestión por
competencias, es necesario evaluar de manera permanente el impacto que
genera la aplicación de este proceso, por lo que una vez aplicado el sistema
de encuestas para la calificación por competencias, se requiere de comparar
los resultados para hacer seguimiento de sus logros y tomar decisiones sobre
la marcha, de tal modo que de este proceso se establezca las acciones a
seguir en materia de reforzamiento de conductas y/o capacitación a aplicar
en cada caso evaluado, sobre todo, para saber, conforme resultados, cual es
el impacto del plan ejecutado, sus resultados, que le permitan establecer
desviaciones favorables o adversas, analizar sus posibles causas y, por
supuesto, establecer las alternativas de mejoras o soluciones al efecto
obtenido.
Cada período analizado amerita un “golpe de timón” al proceso, que permita
ir calibrando y ajustándolo hasta que se constituya en una herramienta de
verdadera modulación en las conductas ejecutivas y operativas de todo el
personal. Cada período requiere de una autoevaluación del proceso de
gestión por competencias, para que en base a los resultados obtenidos, se
mejore en eficiencia la aplicación de esta fundamental herramienta
motivacional y administrativa del personal, esto permitirá el ajuste,
flexibilidad, maniobrabilidad y dinamización del sistema, conforme las
circunstancias lo exijan: “Solo lo que se evalúa se mejora”.
4.2 Planificación del cumplimiento del perfil
En este capítulo abordaremos los aspectos que se necesitan para el

cumplimiento del perfil de cada empleado, debiendo utilizarse el método de un
diagnostico de cada perfil requerido y el perfil obtenido por cada empleado,
para que, según sus resultados instrumentar las acciones correspondientes, las
que deben dirigirse al mejoramiento, igualación o superación de requisitos del
perfil de cada uno de ellos, ya sea vía capacitación o mejoramiento de su
ubicación de un puesto de trabajo.
4.2.1 Perfiles requeridos para el personal del Banco Internacional
104
A continuación se indican cuales son los perfiles que el Banco Internacional

exige para cada uno de sus empleados. En este caso, se señalan los perfiles
requeridos para los puestos de trabajo de la sucursal del banco en Azogues,
sabiendo que sus empleados operativos, comerciales y administrativos, serán
la materia de estudio de esta propuesta.
Presentamos los perfiles requeridos para los puestos de trabajo existentes al

momento en la sucursal, como son: Recibidoras Pagadoras, Asesor de
negocios, Jefe Operativo, y Gerente de la oficina, conforme la estructura
organizacional, la cual se encuentra detallada en el organigrama funcional.
PERFIL PARA RECIBIDOR PAGADOR
Principales Funciones:
 Atención al público
 Recepción, conteo e ingreso de depósitos
 Realizar pagos autorizados (impuestos, proveedores, retiros)
 Cuadre de caja
Estudios: Estudiante Universitario en Administración de Empresas,

Mercadeo, Finanzas o afines.
Experiencia: 6 meses en actividades similares o cursadas una escuela de

cajas.
Competencias Técnicas
Operativas
 Políticas y procedimientos operativos: caja, cuentas corrientes, ahorros,
productos y servicios
 Conocimientos y utilización de los sistemas del Banco: IBS, módulo de
firmas, módulo de cajas, módulos de productos y servicios
 Conocimiento de los procesos operativos referentes a productos y servicios
 Pericia para la realización de las transacciones bancarias
105
Seguridad
 Políticas y procedimientos de seguridad: cupos de efectivo, utilización de

identificadores de billetes y documentos bancarios falsos
Administrativas
 Manejo de paquetes utilitarios: Excel y Word

 Conocimientos básicos de técnicas de archivo
Competencias de gestión
Enfoque en el cliente
 Muestra vocación y habilidades para el servicio al cliente
 Actúa con rapidez para atender las necesidades de sus clientes externos
 Está pendiente de la satisfacción de sus clientes
Iniciativa
 Busca (no espera) información sobre los objetivos y proyectos de su área

 Actúa resolutivamente ante los problemas
 Propone mejoras para las actividades que realiza
Enfoque en resultados
 Trabaja por su propia responsabilidad, no por la supervisión de sus jefes
 Cumple sus compromisos de trabajo, presenta resultados en forma
anticipada o dentro de los plazos esperados
 Muestra compromiso con su trabajo y está dispuesto a trabajar horas

adicionales, si es necesario
 Es organizado y utiliza con eficiencia su propio tiempo
Calidad en el trabajo
 Muestra los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus
responsabilidades
106
 Conoce y aplica las políticas y procedimientos institucionales en el desarrollo

de sus responsabilidades
 Sus reportes y trabajos son completos, precisos y bien presentados
 Evita formas de trabajo improductivas
Comunicación
 Comunica sus ideas con claridad y seguridad
 Informa oportunamente sobre problemas o asuntos importantes que identifica
 Transmite sus inquietudes y necesidades a los demás miembros del equipo
Trabajo en equipo
 Genera un ambiente de trabajo de respeto, profesionalismo y cooperación
 Se asegura que su trabajo esté bien hecho para aportar al éxito del equipo
 Colabora con las actividades de su área, aunque no sean su responsabilidad

directa, a fin de alcanzar los objetivos del equipo.
Autodesarrollo
 Es exigente consigo mismo y trabaja con altos estándares.
 Lee, se capacita y aprende nuevos métodos en su área de trabajo
 Acepta críticas y sugerencias; cambia su comportamiento cuando es

necesario
Reporta a: Gerente de Agencia.
Debe señalarse que un Recibidor Pagador hace de Jefe de Caja, cumpliendo

con estas mismas exigencias, tan solo su determinación se efectúa conforme la
experiencia, análisis de competencias y demás información que se recabe a
cerca de cada empleado aspirante a esta posición.
El perfil para el Asesor de Negocios se define conforme la siguiente ficha de

información:
PERFIL ASESOR DE NEGOCIOS JÚNIOR
107
 Atender las necesidades de los clientes que mantienen relaciones con la

agencia, tanto actuales como potenciales.
 Identificar y visitar nuevos clientes e identificando oportunidades de

crecimiento de los clientes actuales, aportando al cumplimiento del
presupuesto de negocios de la agencia.
 Solicitar a los clientes la documentación requerida y apoyar al Gerente

de Agencia en la preparación de las propuestas de crédito y otros productos y
servicios.
 Gestionar actividades de control y recuperación de cartera.
Estudios: Universitario en Administración de Empresas, Mercadeo,

Finanzas o afines.
Experiencia: 1 a 2 años en actividades comerciales en banca o

empresas similares
Competencias Técnicas:
 Conocimientos de las características de los productos y servicios del Banco.
 Conocimientos de las operaciones para generar los productos y servicios.

 Conocimientos básicos de análisis financiero.
Competencias de Gestión:
 Habilidades de servicio al cliente y venta.

 Pro Actividad.
 Enfoque en resultados.
Reporta a: Gerente de Agencia.
El siguiente es el perfil requerido es para el Jefe Operativo de la oficina:
PERFIL PARA JEFE OPERATIVO
Apertura y cierre de bóvedas y cajas de seguridad
Atención a clientes y proceso de cuentas y productos
Manejo de lotes y transferencias
108
Control diario de saldos y operaciones
Supervisión de cajas
Manejo de cuentas varias
Cuadre diario del cajero automático
Estudios: Título académico: Ingeniero en Administración de

Empresas. Ingeniero Comercial, o afines.
Experiencia: 2 años en actividades similares o experiencia previa en

aspectos operativos en bancos.
 Visita a sus clientes externos; está al día sobre lo que ocurre en el mercado,
competencia y productos
 Comunica las acciones de cambio que deben emprenderse para responder
proactivamente a las demandas del mercado
 Actúa con rapidez para atender las necesidades de sus clientes externos e
internos
 Está pendiente de lograr la satisfacción y fidelidad de sus clientes
Iniciativa


109

 Es organizado, utiliza con eficiencia su propio tiempo y el tiempo de otras

personas
 Es experto en los temas referentes a su área de trabajo

Innovación
 Descubre oportunidades de mejoramiento y cambio en las actividades y

procesos a su cargo
 Está pendiente de los cambios y avances en su área de responsabilidad en
otras empresas
 Formula propuestas concretas de mejora
 Impulsa y se compromete con la implementación de las mejoras propuestas
Liderazgo
 Sus compañeros le ven como un líder y le consultan en temas profesionales

 Entrena y guía a otras personas del equipo
 Asume el rol de líder organizando el trabajo y asegurando que se logran los

objetivos propuestos.
Comunicación
 Transmite sus ideas de forma clara, logrando que los demás comprendan su
mensaje
110
 Escucha atentamente a los demás, permitiendo que desarrollen sus ideas
Trabajo en equipo


Autodesarrollo


necesario
Competencias técnicas
Operativas
 Conocimiento y aplicación de políticas y procedimientos operativos y de

control: caja, cuentas corrientes, ahorros, productos y servicios, actualización
de firmas, autorizaciones pago ventanilla por monto, elaboración de
certificados bancarios, entrega de estados de cuenta de tarjetas de crédito e
Interfondos, cheques devueltos, solicitud de chequeras, tarjetas de débito,
transferencias y giros al exterior
firmas, módulo de cajas, módulos de productos y servicios, contabilidad
 Conocimiento de los procesos operativos referentes a productos y servicios:

ingreso de impuestos, ingresos de revocatorias, servicios a terceros,
Internómina
 Técnicas de supervisión de las transacciones y procesos bancarios: área de

cajas, bóveda, ATM´s
111
 Elaboración y envío de reportes contables y operativos: de especies

monetarias falsas, valores enviados a instituciones, posteo de transacciones,
actas de arqueo
Auditoria
 Conocimiento de procedimientos básicos de auditoría: arqueos de caja,

bóveda y ATM´s, cuadres contables de caja, aprobaciones de las
transacciones de cupo de efectivo, aprobación de lotes contables
Seguridad
 Políticas y procedimientos de seguridad: apertura y cierre de las oficinas,

supervisión de cupos de efectivo, administración de claves, recepción física de
valijas, custodia de llaves generales de las oficinas, custodia de los
documentos bancarios
Administrativas

 Técnicas administrativas básicas: Archivo, organización de documentos,
administración de proveeduría, administración y cuadre de caja chica, solicitud
y recepción de documentos bancarios.
A continuación veremos cual es el perfil requerido para el Gerente de la oficina
PERFIL PARA GERENTE DE OFICINA
 Planificar, elaborar y cumplir los presupuestos establecidos por la Dirección

Comercial
 Captar y fidelizar a los clientes
 Control y recuperación de cartera
 Supervisar los procesos operativos y administrativos de la agencia
112
 Desarrollar las estrategias comerciales
Estudios: Profesional en Administración de Empresas, Ingeniería

Comercial, Economía, Mercadeo, Finanzas o afines.
Experiencia: 5 años en actividades similares
Reporta a: Gerente Comercial y Vicepresidencia Regional.
Enfoque en el mercado
 Visita a sus clientes externos; está al día sobre lo que ocurre en el mercado,
competencia y productos
 Comunica las acciones de cambio que deben emprenderse para responder
proactivamente a las demandas del mercado
 Estructura propuestas concretas sobre las acciones de cambio y

mejoramiento que deben emprenderse
 Está pendiente de lograr la satisfacción y fidelidad de sus clientes
 Comunica los objetivos que el equipo debe alcanzar de forma clara y

motivadora
 Es exigente con el cumplimiento de los objetivos, hace seguimiento, controla
plazos, presupuestos y resultados
 Es perseverante para cumplir los resultados, busca soluciones y supera

obstáculos
Liderazgo
 Establece un ambiente de trabajo desafiante que alienta el reto y el

crecimiento profesional
 Inspira efectivamente a sus colaboradores para que logren altos niveles de
desempeño
113
 Valora al personal por el esfuerzo que realiza y por los resultados que logra,
no por simpatía o amistad
Desarrollo de personas
 Entrena y guía a sus colaboradores para desarrollarlos profesionalmente
 Proporciona retroalimentación sobre el desempeño de sus colaboradores, de
forma directa, clara y oportuna
 Ayuda a los demás a reconocer sus áreas de mejora de forma constructiva
 Delega responsabilidad y autoridad a sus colaboradores, evita centralizar en

él la toma de decisiones
 Apoya a sus colaboradores en la consecución y cierre de negocios
Comunicación
 Habla con claridad, seguridad e impacto

 Mantiene informado a sus colaboradores de los asuntos importantes
referentes a la oficina o área
 Escucha atentamente las ideas de los demás, permitiendo que desarrollen

sus ideas
 Está abierto a ideas y sugerencias de sus colaboradores
Trajabo en equipo
 Genera un clima de trabajo de confianza, respeto y cooperación

 Apoya a sus colaboradores en el trabajo, no solo dirige
 Trabaja en equipo con otras áreas para lograr los objetivos de toda la
Institución
Autodesarrollo
 Es exigente y auto-crítico consigo mismo

114

necesario
Inteligencia Emocional
 Muestra sensibilidad y respeto por las necesidades de los demás

 Demuestra habilidad para controlar y administrar sus propias emociones
 Es honesto y directo en sus interrelaciones con los demás
Competencias técnicas
Comerciales
 Conocimiento del Banco y de sus productos y servicios
 Habilidad de venta de los productos y servicios
 Técnicas de servicio y fidelización de clientes
 Elaboración de planes de negocio
 Conocimiento y aplicación de los estándares de imagen corporativa de la

Institución: imagen de la oficina, uso de folletos y papelería corporativa, uso del
uniforme.
Riesgos
 Análisis y calificación de riesgos crediticios

 Conocimiento y aplicación de políticas y procedimientos de recuperación
 Conocimiento de técnicas para la gestión de cobranzas (del Banco y de

Tarjeta de Crédito)
 Conocimiento y aplicación de políticas y procedimientos jurídicos
Operativas
 Supervisión y responsabilidad general de las transacciones y procesos

bancarios
 Conocimiento y aplicación de políticas y procedimientos operativos y de
control: calificación de cámara de cheques pendientes, aprobación de apertura
115
de cuentas, caja, cuentas corrientes y de ahorros y productos y servicios,

actualización de firmas, autorizaciones pago ventanilla por monto, elaboración
de certificados bancarios, entrega de estados de cuenta de tarjetas de crédito e
Interfondos, cheques devueltos, solicitud de chequeras, tarjetas de débito,
transferencias y giros al exterior
 Conocimiento de procedimientos básicos de auditoría: arqueos de caja,

bóveda y ATM´s, supervisión de aprobaciones de las transacciones de cupo de
efectivo, aprobación y seguimiento de lotes contables

 Conocimiento de los procesos operativos referentes a productos y servicios:

visa, interfondos, seguros y otros Conocimientos y utilización de los sistemas
del Banco: IBS, módulo de crédito, módulos de productos y servicios
 Aprobación de reportes contables y operativos: lotes contables y actas de

arqueo
Seguridad
 Políticas y procedimientos de seguridad: apertura y cierre de las oficinas,

supervisión de cupos de efectivo, administración de claves, custodia de los
documentos bancarios
Administrativas
 Manejo de paquetes utilitarios: Excel, Word, Power Point
4.2.2 Comparación de perfiles versus cargo
En base al perfil requerido del cargo, se compara con el perfil obtenido en la

realidad, en todos los requisitos, uno a uno, lo que determinará un gap de
perfil, aspecto que permitirá tomar decisiones a cerca del aplicante.
PERFIL COMPARATIVO DEL RECIBIDOR PAGADOR
116
Para iniciar con esta comparación debemos aclarar que las competencias que
se plantean como requisitos si cumple o no en este perfil, se refieren solo a los
empleados que ya están trabajando en el Banco para cuando se trate de
promociones o ascensos. Para el caso de postulantes de fuera de la
Institución, se debe tomar en cuenta todo el resto de la información conteniente
en el perfil.
NOMBRE: Fernando Jara Novillo
 Cuadre de caja
CUMPLE CON ESTAS FUNCIONES: SI NO
Estudios: Estudiante Universitario en Administración de Empresas, Mercadeo,

Finanzas o afines.
CERTIFICA LOS ESTUDIOS REQUERIDOS: SI NO
Experiencia: 6 meses en actividades similares o haya cursado una escuela de

cajas.
CUMPLE CON EXPERIENCIA MÍNIMA: SI NO
Operativas
 Políticas y procedimientos operativos:caja, cuentas corrientes, ahorros,
productos y servicios
117
CUMPLE CON ESTA COMPETENCIA: SI NO

firmas, módulo de cajas, módulos de productos y servicios
 Conocimiento de los procesos operativos referentes a productos y servicios
Pericia para la realización de las transacciones bancarias
Seguridad
 Políticas y procedimientos de seguridad: cupos de efectivo, utilización de

identificadores de billetes y documentos bancarios falsos
CUMPLE CON ESTA POLÍTICA: SI NO
Administrativas
CUMPLE CON ESTE REQUISITO: SI NO
 Conocimientos básicos de técnicas de archivo
CUMPLE CON ESTE REQUISITO: SI NO
COMPETENCIAS DE GESTIÓN
 Muestra vocación y habilidades para el servicio al cliente
118
 Actúa con rapidez para atender las necesidades de sus clientes externos
 Está pendiente de la satisfacción de sus clientes
Iniciativa


119
 Es organizado y utiliza con eficiencia su propio tiempo
 Muestra los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus
responsabilidades

Comunicación
 Comunica sus ideas con claridad y seguridad
 Transmite sus inquietudes y necesidades a los demás miembros del equipo
Trabajo en equipo
120

Autodesarrollo

necesario
De igual modo que el perfil comparativo de Recibidores Pagadores, se procede

con el de Asesor de Negocios, Jefe Operativo y Gerente.
PERFIL COMPARATIVO DE ASESOR DE NEGOCIOS JÚNIOR

agencia, tanto actual como potencial.
121

 Solicitar a los clientes la documentación requerida y apoyar al Gerente

de Agencia en la preparación de las propuestas de crédito y otros productos y
servicios.
CUMPLE CON ESTAS FUNCIONES: SI NO
Estudios: Universitario en Administración de Empresas, Mercadeo, Finanzas o

afines.
Experiencia: 1 a 2 años en actividades comerciales en banca o empresas

similares.
CUMPLE CON ESTOS REQUISITOS: SI NO
 Conocimientos de las características de los productos y servicios del Banco.
 Conocimientos de las operaciones para generar los productos y servicios.
 Conocimientos básicos de análisis financiero.
 Habilidades de servicio al cliente y venta.
122
 Pro Actividad.
 Enfoque en resultados.
Reporta a Gerente de la Oficina
Con este mismo criterio y formato se procede a calificar el perfil del Jefe
Operativo y del Gerente de la Oficina.
Se debe considerar que la calificación de si cumple o no con cada

competencia, parte de una base de cuantificación que es pre asignada, por
ejemplo, se da una valoración para “X” competencia de 7.5 puntos, que
equivale a un nivel de “Muy Bueno”, es decir, en base a la asignación de
niveles, tal como se procede en la valoración de la evaluación de
competencias.
Esta forma de valoración se realiza solo para el personal que labora en el

Banco, y para cuando se quiere valorar su perfil por competencias, una vez
hecha la evaluación de su gestión, como se verá más adelante, para el caso de
promociones o auto postulaciones. Para aplicaciones de fuera del Banco, éstos
deben sujetarse a un proceso de selección exhaustivo, como también se
desarrolla en lo sucesivo.
4.2.3 Base de datos del personal
Todo empleado del Banco debe consignar su información personal, formación

y experiencia en una ficha, la que servirá de registro básico para todo
requerimiento sobre su relación con la institución financiera. De este modo,
veamos como son estos registros personales. A continuación se detalla un
ejemplo de registro de la base de datos de cada empleado, en donde se
123
secciona la información Datos personales, educación, experiencia y

competencias técnicas.
4.2.4 Censo del Personal del Banco
Los datos del personal de la sucursal del Banco en Azogues, deben consignar
la información de su hoja de vida, al momento de ingresar al banco, en un
formato como sigue:
CENSO DEL PERSONAL
NOMBRE: RENE PATRICIO PALOMEQUE CANTOS
DEPARTAMENTO: RED SUCURSAL/AGENCIA: SUCURSAL AZOGUES

CARGO ACTUAL: GERENTE DE AGENCIA SENIOR EMPRESA BANCO INTERNACIONAL
TIPO DE CONTRATO: NOMINA BANCO
EDUCACIÓN
Institución Años de Ciudad Titulo obtenido Tipo de
Educativa egreso educación
Universidad Católica 2005 Cuenca Postgrado
de Cuenca
Escuela Emilio Abad 1969 Azogues Terminación de Escuela Primaria
Colegio Juan B. 1975 Azogues Humanidades modernas Secundaria

Vázquez
Universidad Estatal 1981 Cuenca Economista Superior

de Cuenca
EXPERIENCIA LABORAL
Fec. Ingreso Fec. Salida Cargo Jefe Motivo de
Empresa Cargo dd/mm/yyyy dd/mm/yyyy Inmediato Salida
Proalco Vendedor 15/04/2002 17/12/2002 Gerente

Créditos analista de 15/01/2003 03/12/2004 Gerente
Económicos crédito
Entersayed y ventas
Fybeca 1800 fybeca 20/04/2004 04/03/2006 Coordinador

1800 fybeca
BCO. RECIBIDOR 04/04/2006 Gerente

INTERNACIONAL PAGADOR
Nivel
Conocimiento y Habilidades Técnicas Requerido
Conocimiento de los
productos del Banco Avanzado
Habilidades para vender y
cerrar negocios Avanzado
Interpretación y análisis de
información financiera Medio
Manejo de computadoras y
sistema informáticos Medio
Manejo de productos
financieros relacionados
con ínter crédito Avanzado
124
Todo el personal de esta oficina consignará en este formuario sus datos

personales, los cuales deben ser verificados por el Departamento de Recursos
Humanos.Esta hoja de vida debe ser actualizada de manera temporal, no
menos de cada año, para valorar su evolución y avances. Constan las
competencias técnicas, las de gestión, se aplican para la evaluación.
4.3 Planes de acción YA ESTA …..COMPENDER EN UNA

SOLA..PAG. 206
En base a los resultados obtenidos se determinará, por parte de la autoridad

competente, cuales son las acciones a tomar en cada caso analizado del
personal, ya sean planes inmediatos o mediatos, en la búsqueda de mejorar el
rendimiento y la eficiencia del recurso humano. Los planes deberán estar
enfocados y cifrados hacia la capacitación y la promoción, como para valorar la
mejor ubicación de cada puesto de trabajo de los empleados evaluados.
Una vez efectuadas las evaluaciones en la medición por competencias,

conforme la propuesta de este trabajo, se establece por cada empleado un
Plan de Capacitación, el que se obtiene de la misma información que brindan
las evaluaciones del programa, las que, una vez analizadas por el
departamento de Recursos Humanos del banco, se precisarán los cursos o
seminarios a realizarse para fortalecer sus competencias y sus
comportamientos, para lograr un mayor rendimiento de sus debilidades
detectadas y fortalecer sus aspectos positivos.
Por otra parte, servirá para las promociones de nuevos puestos de trabajo
dentro de la institución, como es el programa de “Auto postulación” referido en
este trabajo, ya que, en la institución se privilegia el llenar vacantes con los
mismos empleados, y solo cuando no se cuenta con los postulantes internos,
se escojen de postulantes de fuera de la organización, en ambos casos,
conforme los procesos descritos.
Pero, considero que el primer paso de capacitación en un sistema de

competencias, luego de obtener los resultados de las evaluaciones, deberá ser
hecho, primeramente, a través de un seminario de “coaching”, el que servirá,
sin duda, para afianzar el proceso de mejoramiento de competencias.
125
4.3 Diagnóstico de la situación actual de las competencias
Esta información recogida tiene que ser cotejada con la carpeta del empleado
o aspirante, con la que se comparará la documentación presentada para su
análisis y verificación. Con esta documentación se identificarán los perfiles
requeridos versus los encontrados, aspecto que permitirá tomar decisiones
para la selección o capacitación respectiva.
Cada empleado o aspirante debe tener debidamente organizada su hoja de

vida, actualizada y sustentada como corresponde, para el efecto, el
departamento de recursos humanos levantará una ficha de cada uno, en donde
consigne todos los datos personales, su educación, experiencia laboral etc. A
esta ficha personal de lo puede denominar como “censo del personal”, el que
debe ser guardado y debidamente actualizado de manera periódica.
El Banco debe escoger de un diccionario de competencias aquellas que

consideren las que son indispensables para la consecución de sus objetivos
institucionales y el desarrollo de sus actividades normales. Como en todo
proceso por competencias, cada organización debe escoger previamente
cuales son sus competencias con las que quiere trabajar, ya sea las cardinales
o las específicas que deben cumplir sus empleados, para el efecto, para el
Banco Internacional en Azogues se han tomado en consideración las
siguientes :
Iniciativa
Liderazgo
Trabajo en equipo
Autodesarrollo
Comunicación
Innovación
Estas se consideran como las competencias de gestión más importantes, en

las cuales se hallan las dos primeras llamadas cardinales que son las
126
institucionales que el Banco las prioriza y las que se deben combinar con las
competencias específicas de cada puesto, para que todos las compartan y las
cumplan.
Las competencias técnicas se refieren a los conocimientos y habilidades que
deben poseer todos los empleados, específicamente asignadas a cada función,
en base a su perfil, dichas competencias son:
Administrativas
Seguridad
Auditoría
Informáticas
Técnicas
En base a estas competencias seleccionadas del diccionario de competencias
se ha diseñado el programa de gestión por competencias, como se detalla y
amplía más adelante, propuesto a ser aplicado en el Banco Internacional de
Azogues.
4.3.1 El sistema integral informatizado de gestión por competencias
El programa informatizado recoge el proceso de selección de competencias,

evaluación del personal bajo la modalidad de 360 grados, en donde intervienen
todos los empleados auditados, evaluándose ordenadamente entre sí, incluye
la autoevaluación, esto como parte del sistema tridimensional, que se propone
en este modelo, es decir que considera la integración de otros actores
evaluativos, como son el Cliente Externo y el llamado Cliente Secreto, el cual
se explica más adelante.
Este programa realizado en Oracle 9.1, presenta una estructura de dos partes
principales: una base de datos para el Administrador y otra para el Usuario, en
la primera se ingresan los datos de los evaluadores y evaluados; las
competencias seleccionadas y sus grados, debidamente parametrizados, las
preguntas para la evaluación, todas debidamente organizados y secuenciados,
de tal modo que su manejo sea lógico y fácil (ver Manual del Administrador,
adjunto en archivo digital y anexos). Esta herramienta permite presentar al
usuario un procedimiento sistematizado para evaluar las competencias de cada
empleado, de manera que, se ordenan respuestas que brindan informes y
reportes que se disponen de manera inmediata. Esta información es útil para
127
calificar competencias de manera detallada, comparando con los perfiles y

estándares requeridos, ya que el programa presenta datos de promedios y
resultados de fácil interpretación.
La segunda parte, contiene la información a ser procesada por el usuario (se
incluye también el Manual del Usuario en anexos), en donde se señalan los
procesos a seguir para la calificación de las competencias de gestión y las
técnicas, para cada empleado asignado, debida y secuencialmente organizado,
de tal manera que una vez efectuada la calificación y consignados los datos
solicitados, de manera automática el programa está en capacidad de generar
reportes e informes, al que tienen acceso únicamente los administradores, que
para el caso serían personas del departamento de Recursos Humanos,
quienes deben ser designadas por la alta dirección del Banco.
En este programa informatizado se incluye en archivo digital, con todos sus
manuales operativos, de tal manera que, éste constituye un aporte muy útil
para el modelo de gestión por competencias propuesto. Se halla debidamente
informatizado el proceso central de gestión y evaluación de competencias,
esto es, la calificación, seguimiento, evaluación, interpretación y análisis de
resultados, información clave para la toma de decisiones referentes a
capacitación, promoción, reubicación, ascensos, reemplazos, etc.
4.3.2 El proceso previo a la implementación del programa
Toda institución que ha decidido emprender con un proceso de gestión de su

recurso humano por medio de competencias, debe integrar todos sus procesos
que tratan a este recurso, desde su selección hasta su terminación, a esta
modalidad para que tenga éxito su implementación.
Por eso una organización que existe y que no ha tenido incorporado este
sistema debe planificarlo de manera exhaustiva, decidida e integral a todas sus
áreas y manifestaciones procesales de recurso humano. El proceso inicia con la
aceptación formal de sus directivos para que éste sea el modelo de gestión
permanente e integrado para la empresa, en adelante. Así pues, una vez
preparado el programa por parte del departamento de recursos humanos, se
debe realizar una convocatoria a todo el personal, si la empresa es pequeña o a
sus jefes departamentales, líderes o gerentes, depende el nivel de jerarquía de
128
cada organización, para que éstos sean informados y debidamente explicados

de lo que significa el programa, lo que se busca alcanzar con este proceso y el
compromiso que se debe obtener de cada uno de ellos y sus dirigidos.
En esta instancia se explicará como funciona, que se debe hacer, a quien se
debe valorar, como se debe hacer, cuando, de que manera con que
herramientas, para que su implementación sea clara y se obtenga el éxito
esperado.
Generalmente esta convocatoria debe ser desarrollada en un ambiente
agradable y a la vez didáctico, aunque con mucha seriedad y aplomo. Aquí los
expositores encargados de difundir el programa deben ser claros y lo suficiente
motivadores para lograr el entendimiento y el compromiso esperado. Se debe
entregar material didáctico que ejemplifique el proceso, explicando con precisión
como funciona y que se busca con su contenido, el que contendrá toda la
literatura útil del programa, como las preguntas debidamente elaboradas para la
evaluación de cada persona en cuanto a su comportamiento y sus
competencias.
4.3.3 El cuestionario para los empleados
Una vez que se hace llegar el cuestionario a cada empleado para que participe
en la calificación de las competencias de sus compañeros, se solicitará que la
evaluación, o sea el criterio de cada uno sobre las conductas de los demás, sea
lo más objetivo posible y se deseche los sesgos cargados de simpatías o
antipatías para los evaluados, porque el proceso debe ser lo menos subjetivo
posible y calificar lo que cada evaluador considera de su evaluado.
Para el efecto, las preguntas deben ser diseñadas de manera técnica y objetiva,
que precisen resultados valorativos en una escala que vaya de lo mejor hasta lo
peor que se valore sobre cada tema que se trate. Así, se establece una
calificación inequívoca sobre cada conducta de los observados.
Para que exista seguridad en lo que se consulta, cada pregunta debe ser
estructurada de manera clara y concreta, poniendo escalas de valoración, como
por ejemplo “Ante un problema presentado, el empleado actúa de manera
resolutiva hasta alcanzar su solución”: Siempre, Frecuente, pocas veces, nunca,
no he podido observar.
129
A estas alternativas “escaladas” se asignan un puntaje, por ejemplo, a la escala

“siempre” 10 puntos, a la “frecuentemente” 7,5 puntos a la escala “no he podido
observar” cero puntos; de igual manera a las escalas técnicas se asignan
puntajes en igual sentido, por ejemplo “gran fortaleza” 10 puntos, “fortaleza” 7,5
puntos, etc. De este modo se van valorando grupos de preguntas que
pertenecen a cada tipo de competencia, la que estará previamente definida por
la empresa, luego de lo cual, se obtiene un puntaje por pregunta grupal por
evaluador y por grupo de evaluadores, que a la final establecen resultados e
indicadores ordenados y consolidados, con los que se mensuran cada conducta
y competencia de los empleados en la valoración de 360 grados.
Por esta razón, el proceso debe exigir seriedad, serenidad y objetividad por parte
del evaluador, donde no intervengan elementos subjetivos ni en pro ni en contra
de cada evaluado, además, debe ser hecho en un momento de tranquilidad y en
donde no se permita evaluar a más de dos personas, ya que un proceso de
evaluación serio y lo suficientemente extenso, trae fatiga e induce a la
subjetividad.
4.3.5 Preguntas del cuestionario de competencias

Las siguientes son las preguntas que se detallan por cada competencia y por
cada puesto de trabajo, las cuales se despliegan en grados para verificar el
grado de cumplimiento de cada competencia, por empleado, así veamos un
ejemplo:
Puesto de Trabajo: Asesor de negocios

Competencias de gestión: Autodesarrollo
Cuestionario:
Acepta críticas y sugerencias; cambia su comportamiento cuando es
necesario
Lee, se capacita y aprende nuevos métodos en su área de trabajo
Es exigente consigo mismo y trabaja con altos estándares
Competencia: Comunicación
130
Informa oportunamente sobre problemas o asuntos importantes que

identifica
Transmite sus inquietudes y necesidades a los demás miembros del
equipo
Comunica sus ideas con claridad y seguridad
Competencia: Enfoque en el cliente externo/interno

Actúa con rapidez para atender las necesidades de sus clientes externos
e internos
Muestra vocación y habilidades para el servicio al cliente externo o
interno
Está pendiente de la satisfacción de sus clientes externos e internos
Competencia: Enfoque en resultados

Muestra compromiso con su trabajo y está dispuesto a trabajar horas
Es organizado y utiliza con eficiencia su propio tiempo
Conoce y aplica las políticas y procedimientos institucionales en el
desarrollo de sus responsabilidades
Evita formas de trabajo improductivas
Sus reportes y trabajos son completos, precisos y bien presentados
Muestra los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus

responsabilidades
Trabaja por su propia responsabilidad, no por la supervisión de sus jefes
Cumple sus compromisos de trabajo, presenta resultados en forma

Competencia: Iniciativa
¿Busca, no espera, información sobre los objetivos y proyectos de su

área?
¿Propone mejoras para las actividades que realiza?
¿Actúa resolutivamente ante los problemas?
131
Competencia: Equipo de trabajo
Colabora con las actividades de su área, aunque no sean su

responsabilidad directa, a fin de alcanzar los objetivos del equipo
Genera un ambiente de trabajo de respeto, profesionalismo y
cooperación
Se asegura que su trabajo esté bien hecho para aportar al éxito del
equipo
Puesto de Trabajo: Asesor de negocios

Competencias técnicas: Autodesarrollo
Cuestionario:
Competencia: Conocimientos operativos
Conocimiento y utilización de tablas de costos y tasas de interés para los
diferentes productos del banco
Manejo de paquetes utilitarios: Excel y Word
Técnicas administrativas básicas: Archivo, organización de documentos,
administración de proveeduría, administración y cuadre de caja chica,
solicitud y recepción de documentos bancarios
Conocimiento y utilización de los sistemas del Banco: IBS, módulo de
Conocimiento de los procesos operativos referentes a productos y
servicios: ingreso de impuestos, ingresos de revocatorias, servicios a
terceros, internómina
Conocimiento de la ley de cheques y prevención de Lavado de Dinero
Recepción, registro, seguimiento y solución de reclamos operativos
Conocimiento y aplicación de políticas y procedimientos operativos y de

control: cajas, cuentas corrientes, cuentas de ahorros, productos y
servicios, entrega de estados de cuenta e interfondos, cheques
devueltos, solicitud de chequeras, tarjetas de crédito, tarjetas de débito,
transferencias, giros internos y al exterior, prevención de lavado de
dinero.
Competencia: Auditoría
132
Conocimientos y procedimientos de auditoría: arqueos de caja, bóveda y

ATM's, cuadres contables de caja, aprobaciones de las transacciones de
cupo de efectivo
Conocimientos de normativa electrónica para uso de la información de la

red.
Competencia: Administrativas
Manejo de paquetes utilitarios: Excel, Word
Archivo y organización de documentos
Competencia: Seguridad
Políticas y procedimientos de seguridad: cupos de efectivo,
administración de claves, recepción y despacho físicos de valijas.
Conocimiento de normas para el ingreso de personal durante horas de no
atención al público.
Siguiendo este mismo esquema, se han escogido un grupo de competencias

dominantes de un diccionario de competencias, las que se consideran son las
requeridas por la institución para cumplir exitosamente con sus políticas y
objetivos, considerando que para cada una de aquellas existen un grupo
específico de preguntas, según sea el caso del puesto de trabajo que se trate.
Cada una de estas competencias, como se afirmó, se divide en grados que van
desde lo mejor a lo peor, según se como quiera cualificar, los que tienen una
cuantificación para cada grado, aspecto que facilita una evaluación objetiva,
como se ha señalado anteriormente.
Todo el grupo de preguntas debidamente organizada por competencia, grados y
puestos de trabajo, de encuentran especificadas en la propuesta electrónica de
este trabajo. Se las hallará con detalle al momento de desplegarlas para su
calificación o evaluación de cada empleado.
4.3.6 La toma de información y su proceso

Una vez que se ha tomado la información de que contienen los cuestionarios,
estos datos deben ir a una base central, que cuente con un programa
133
informatizado y debidamente parametrizado para que se permita obtener

resultados condensados de lo que se espera, es decir, de acuerdo a la forma,
clasificación y objetivos esperados.
Los resultados deben arrojar indicadores que expresen de manera técnica y
cuantitativa la valoración de cada conducta observada en el empleado, de tal
manera que su interpretación sea simple pero contundente.
Se deben esperar resultados discrecionales de cada grupo de evaluadores, que
no contengan nombres de los mismos, porque la evaluación es secreta, solo
deben expresar grupos y resultados, por ejemplo, “jefes”, “clientes internos”,
“colaboradores”, en donde cada grupo exprese un resultado numérico
condensado por cada pregunta, clasifique grupos de preguntas por cada
competencia señalada y que permita expresar, ordenadamente, los perfiles
reales cuantificados de cada empleado. A esto se pueden añadir gráficos y
figuras significativas o comentarios emitidos por cada evaluador sobre los
aspectos positivos o los que tiene que mejorar el empleado, como la
capacitación que deberá recibir en función de estos resultados.
Está claro que para este proceso, el programa informatizado deberá disponer de
un archivo para el administrador del mismo, que es el departamento de recursos
humanos, en donde sí conocen todos los datos y nombres de los evaluadores y
evaluados y sus resultados, y otro, al que nos hemos referido, que es al archivo
del usuario en donde solo se conocen grupos de evaluadores y resultados útiles.
4.3.7 El proceso de calificación de competencias

Una vez que los empleados designados para constituirse en evaluadores, se
debe hacer llegar el cuestionario y las indicaciones de cómo se deberá realizar el
proceso de calificación de las competencias, recordando que el sistema elegido
para este efecto es el de 360 grados, es decir, que todos se evalúan
mutuamente, si corresponden a una organización determinada, según se asigne
por su relación “inmediata” en sus tareas, entonces habrán evaluadores y
evaluados, como autoevaluaciones, siendo parte de grupos predeterminados
para este efecto.
Por ejemplo, un jefe puede evaluar a sus subalternos inmediatos y a algunos
subalternos de aquellos, evalúa también a sus compañeros, considerándose
como tal, a aquellos que se hallan al mismo nivel del referido jefe; de igual
134
manera son evaluados por él sus jefes inmediatos o equivalentes. A todo esto se
suma su autoevaluación, con lo que se complementa la evaluación de 360
grados. Nosotros hemos propuesto, como complemento, incluir para el informe
final el criterio del cliente externo, quien aportará con su criterio a través de las
encuestas que para el efecto se incluyen en este trabajo; y, el programa del
cliente secreto (explicado más adelante). Con estos aspectos se complementan
los informes evaluativos a los cuales les hemos llamado evaluación
tridimensional (clientes internos, clientes externos y autoevaluación).
A continuación veremos como se presentan los informes obtenidos del proceso
de evaluación por competencias, sugerido en este modelo.
4.3.7.1 Promedio por competencias
135
Este segmento representa un informe que resume la calificación de un empleado

por cada competencia de gestión, clasificada en una apertura de grados, que va
escalonado desde lo mejor a lo peor: siempre; frecuentemente; pocas veces;
nunca; no he podido observar (o su equivalente a no responde) etc.
Dando a cada grado una valoración cuantitativa, en escala de 10 puntos al
primero (siempre) y los siguientes con una diferencia de -2,5 puntos, en su
orden, de tal modo que “pocas veces” equivaldría a cinco puntos y la última a
cero puntos. Este informe, que es consolidado y automatizado en el programa
informatizado que se incluye en este trabajo, representa una calificación
consolidada de todos los evaluadores para cada competencia, en grados, con un
promedio obtenido de cada uno, en donde se incluye la autoevaluación por
separado, aspecto que permite valorar también el grado de valoración personal y
de honestidad con la que actúa un empleado bancario.
Al final se expresa un resultado que promedia una calificación total, útil para
resumir en un valor el resultado de este informe. Estos valores se grafican para
coadyuvar la interpretación de estos resultados, como se puede observar.
El siguiente es un informe complementario al primero, que expresa una
evaluación similar a la anterior pero referido a las competencias técnicas del
empleado, con el mismo criterio de evaluación y presentación.
136
4.3.7.2 Reporte por Evaluador
Este informe recoge la información de un ejemplo de la evaluación, que puede

incluir todos los grupos de evaluadores o personas designadas a la evaluación, o los
que se quieran incluir a discreción, de tal modo que, se obtengan valoraciones
convenientes sobre esta evaluación, para comparación y análisis diversos. En este
reporte se desglosan por cada competencia los grados ordenados que permiten una
valoración escalada, de tal modo que, se puede analizar con detalle la calificación
de cada pregunta ordenada dentro de una competencia asignada, de este modo, se
puede interprear con más precisión cada detalle de la gradación de una
competencia. Continúa la misma información del reporte, dividiendo en
competencias de gestión y en las de conocimiento o técnicas.
137
138
139
4.3.7.3 Calificación por evaluador y competencias
El reporte detallado a continuación, expresa la calificación que cada evaluador ha

consignado por competencia de cada evaluado. En el ejemplo se consigna dos
evaluadores solo para el ejemplo, pero en el programa se hace constar todos los
grupos de evaluadores y el promedio de todos ellos que se incluye al final. Presenta
al inicio un valor promedio de ambas competencias.
El gráfico expresa la calificación resumida de las competencias de gestión

versus las competencias técnicas, dato útil para medir su correspondencia.
4.3.7.4 Reporte promedio administrador
140
Este informe expresa el valor total promedio alcanzado por cada competencia
del empleado, las que se comparan con un estándar del perfil requerido para
cada una de dichas competencias, debidamente desplegado por preguntas y
grados. Permite establecer los gaps o brechas, herramienta en extremo útil
para valorar la situación real de cada colaborador y aplicar capacitación,
retroalimentación o tomar decisiones.
141
142
143
Como se ve, este reporte entrega un valor promedio de todos las evaluaciones
efectuadas por cada evaluador y las compara con el perfil, el cual también esta
parametrizado y cuantificado a conveniencia del Banco, denotando con exactitud
el gap en cada conducta y competencia. Resume al final un valor medio total que
compara con el perfil requerido, dato referencial para valorar desviación
4.3.7.5 Calificación de las Opiniones
Este informe recoge las sugerencias escritas de cada evaluador, de los aspectos
positivos, los aspectos a mejorar, las recomendaciones que se consignan como
también los aspectos no mejorados, claro está, en caso de haber una evaluación
144
anterior comparable con la presente. Consigna también el período que se ha

evaluado y las recomendaciones para capacitación o acciones similares.
4.3.7.6 Evaluadores que califican

El informe de este cuadro señala quienes son los evaluadores y su respectivo
cargo y número de identificación en el sistema.
4.3.7.7 Calificación de las preguntas

Este reporte representa la calificación promedio por cada competencia,
desglosada en sus preguntas respectivas y en sus grados, información amplia y
suficiente para conocer al detalle la cualificación y calificación por rangos muy
específicos. Este cuadro ayuda al análisis pormenorizado de cada pregunta
consignada u ordenada por competencia. Muy útil para la toma de decisiones.
145
Este reporte además, precisa como se observa un valor promedio, como un dato
condensado al final, que resume todas las calificaciones en grados por pregunta
detallada por competencia.
146
4.3.8 La retroalimentación y seguimiento

Los resultados de la medición de competencias, que contiene una carpeta con el
resultado pormenorizado de su evaluación, debe ser entregado a cada empleado
para que analice y retroalimenten sus conductas observadas por los demás,
como la medición de sus competencias, en donde se mensuran resultados y
permite la comparación con perfiles prestablecidos, valorables para la toma de
decisiones.
Esta entrega debe hacerse por medio de su jefe inmediato o de un empleado del
departamento de recursos humanos destinado para este efecto, en donde se
analice, en un clima de distensión, los resultados obtenidos. Este acto tiene el
propósito de establecer las diferencias entre el perfil esperado y el obtenido, para
que el evaluado sepa que es lo que se debe mejorar en su actuación, y que
capacitación requiere para apoyarlo en su consecución.
Quien realiza esta entrega del resultado evaluado, debe constituirse en un
“coach” del evaluado, para ello, la transmisión de estos resultados debe ser
amable, directa, clara y sensibilizadora, para que el empleado pueda tomar clara
conciencia de cómo le ven los demás en su actitud laboral y personal, cual es la
medida observada por los demás ante su comportamiento.
No debe existir recriminación por los hechos de baja calificación del empleado,
sino una reflexión con mucho respeto, y a la vez firmeza, para que cambie y
mejore su actitud competente, es más, para alcanzar “su compromiso” de
sensibilidad para el mejoramiento de sus aspectos débiles y el refuerzo
compensatorio a sus fortalezas.
Con esta “sensibilización”, de saberse observado y calificada en cada acción, el
empleado tomará conciencia de su nuevo rol, de mejoramiento en su actitud
laboral y personal, para que en la siguiente evaluación, no se vea afectado en la
valoración de sus aspectos débiles, de ahí que, este proceso de calificación de
sus competencias y conductas, sirve para que cada quien vea lo que “no quiere
ver de si mismo, su parte débil o negativa”, en otras palabras, la parte sumergida
del iceberg .
Es muy importante alcanzar el compromiso escrito en este momento por parte
del empleado evaluado, que escriba con su propia letra su compromiso hacia el
cambio mejorado de sus conductas, dirigidas hacia una mayor eficiencia de su
147
trabajo y actitud laboral y personal, este compromiso escrito debe ser recordado
de tanto en tanto, para que el empleado lo recuerde y haga constante su cambio
hacia su nueva conducta productiva y actitudinal que la organización quiere.
Cada período evaluado debe comparar los resultados obtenidos y así apreciar
sus desviaciones sean estas positivas o adversas, como también sus
compromisos adquiridos, para evaluar su cumplimiento.
Así establecido el proceso, los resultados, en su casi totalidad, son positivos, de
mejoramiento de actitudes y resultados entre los períodos evaluados, ya que,
este modelo de administración del recurso humano permite al evaluado, verse en
el “compromiso” obligado de mejorar sus conductas y por ende sus
competencias, si no desea verse “descubierto” de sus debilidades y “lados
flacos”, ya que de eso se trata, de “ponerle el dedo en la llaga”, aspecto que le
permitirá hacerle saber que es lo que debe mejorar, como lo debe hacer y en
que medida.
Se debe hacer un seguimiento del proceso de retroalimentción, para asegurar
que las desviaciones o debilidades detectadas y tratadas, van en el camino
correcto hacia su superación. Mucho tiene que ver la gestión del coach y su
apoyo decidido en la superación de las debilidades señaladas.
5.1.5 Interpretación de resultados y sus requisitos de capacitación

El programa propuesto para la gestión de competencias en esta sucursal
bancaria, permite recoger las opiniones de los evaluadores sobre qué temas
de capacitación requiere el evaluado, como son varios los auditores, bien se
puede inferir cuales son los cursos de capacitación que requiere un
empleado, de ahí que, Recursos Humanos debe interpretar estos requisitos y
asignar todos los eventos necesarios para este propósito, siempre tomando
en cuenta la evaluación por competencias.
Como este programa también recoge los aspectos positivos y los por mejorar,
así como los que aún no mejorado, a pesar de que existe capacitación dada,
en este caso se deberá reforzar la capacitación dirigida hacia el problema
residente y luego ser apoyado con mayor dedicación por su Coach en la
superación de su debilidad constante.
Todo requisito de capacitación, además, se lo realizará, como se afirma, por
las necesidades de la organización para alcanzar eficazmente sus objetivos.
148
Estos requisitos de capacitación deben esta siempre alineados a la

concordancia del desarrollo de competencias, coherentes con el modelo
propuesto, así se orientarán hacia un mismo fina, a menor costo y mayores
resultados.
5.1.6 La capacitación
La capacitación es una herramienta fundamental para “modelar” las
conductas de los colaboradores, de ahí que, es muy importante determinar
con exactitud cuales son esos requerimientos de capacitación para diseñar y
emprender con un programa de capacitación. Para nuestro caso existen dos
fuentes básicas para diseñar un plan de capacitación:
1. De las necesidades que se detectan por el avance del cambio del entorno,
es decir, en el aspecto social, tecnológico, económico, jurídico, político, etc.
Estos aspectos pueden detectarse de las necesidades al interior del Banco, o
como ocurre generalmente por exigencias del entorno.
2. Por las resultados internos que se arrojan del programa de gestión por
competencias, que es el caso que nos asiste y que, ésta constituye la
principal fuente que nos permitirá canalizar capacitación para mejorar
conductas y productividades laborales de los colaboradores del Banco.
En mérito a lo expuesto, el Plan de Capacitación debe diseñarse y ejecutarse
considerando conjuntamente estos dos aspectos importantes. La
programación de su organización debe quedar a cargo del departamento de
recursos humanos, quienes organizarán los eventos, pero tomando en
consideración los siguientes aspectos:
Definir el objetivo del Plan de Capacitación, precisando los eventos.
Señalar el nombre del cada evento o curso.
Diseñar los contenidos de cada evento o curso.
Programar un cronograma para el desarrollo de cada curso.
Especificar la duración de cada curso, horario, lugar, los instructores,
y para qué perfiles o rango de empleados serán dirigidos.
Precisar el listado de participantes, organizando por grupos, si amerita
el caso, siempre organizándolos con criterio homogéneo o geográfico.
Señalar modalidad o tipo de curso, si es de participación o de
evaluación, y por ende, el certificado que se otorgará al finalizar.
149
Veamos un ejemplo ilustrativo:
Plan de Capacitación para el Banco Internacional

Nombre del evento: Desarrollo de Habilidades para las Ventas con
Programación Neuro Lingüística (PNL).
Objetivo: “Lograr que los gestores de negocios del Banco desarrollen
habilidades de ventas a través del uso efectivo de la PNL, para alcanzar una
mayor persuasión y cierre de negocios que se traduzcan en mayores ventas
para la Institución”.
Contenido:
- ¿Qué es la Programación Neuro Lingüística?
- ¿Por qué es útil en el proceso de ventas?
- La venta consultiva y la PNL
- Metodología de ventas de productos financieros
- Los ciclos para estructurar una venta
Cronograma:
Grupo del Austro
Jornada 1. Fecha: Agosto /15/ 2008 a Agosto/17/2008
Horario:
Viernes 15, de 18H00 a 21H00
Sábado 16, de 09H00 a 18H00
Domingo 17, de 09H00 a 13H00
Duración del evento: 16 horas
Instructores: Antonio Rueda Abad (Universidad Tecnológica de Monterrey)
Dirigido a: Gerentes de oficina, Asesores de Negocios, Profesionales Junior
y Senior.
Participantes:
- Daniel Coronado Albornoz Área comercial Azogues
- Javier Carrera Herrera Área comercial Cuenca
- María Dután Bravo Gerente oficina 2 Cuenca
- Gabriel Espinoza López Área comercial Azogues
- José Espinoza Gómez Profesional senior Cuenca
- Se señalan más nombres Se señalan sus niveles
150
Certificados: De Aprobación, previa evaluación del curso.

También deben evaluar los participantes al instructor y su actuación, las
instalaciones, el material y equipos de apoyo, los tiempos de uso, calidad de
breakes y más detalles del mismo.
Por tanto el desarrollo de cada evento debe tener la asistencia de un
coordinador, quien prepare toda la logística señalada para el normal
desarrollo de cada curso.
De todo lo anterior se debe establecer en las evaluaciones los llamados
Índices de satisfacción de cada curso o seminario para saber el grado de
eficiencia, esto sale de las evaluaciones de los participantes, de los
instructores y del evento, así si cada uno aporta con promedios en base 10,
luego sumamos estos 3 promedios y dividimos para 3, se obtiene este
indicador, pero que solo es referencial para la posterior y lógica puesta en
marcha de lo aprendido por cada colaborador.
Cursos de capacitación:
Podemos referirnos a un amplísimo número de cursos o seminarios de
capacitación abierta, es decir, todos los eventos que se consignan en el Plan
de Capacitación, que contengan temas dirigidos a fortalecer y desarrollar
aspectos técnicos u operativos, pero los que creo necesarios para la
propuesta son los siguientes:
- Conoce Nuestros Manuales (de procesos, normas, políticas etc.),
dirigido a todo el personal operativo y comercial de la sucursal Azogues.
- Productos y Servicios (todo lo relacionado con la oferta del banco),
dirigido al Asesor de Negocios, Jefe Operativo y Gerente de la oficina.
- Seguridad Bancaria (procedimientos y normas de seguridad del
banco), dirigido a todo el personal operativo y comercial de la sucursal
Azogues.
- Seguridad Informática (procedimientos y normas de seguridad del uso
de los sistemas, equipos y manejo de la información computarizada), dirigido
a todo el personal operativo y comercial de la sucursal Azogues.
- Políticas y Procedimientos Operativos: Cash Management (Pagos de
nómina, Pago a Proveedores, etc.), dirigido al Jefe Operativo, Asesor de
Negocios y Gerente de la oficina.
151
- Especialización en Procesos Operativos (Políticas, Seguridades,

Auditoría, Portafolio, Supervisión, Liderazgo, etc.), dirigido a Jefe Operativo.
- Auditores internos para Norma ISO 9001:2000 (Principios, getión y
perfiles de Auditoría; Normas ISO 9000/2000), para Jefe Operativo, Asesor de
Negocios y Gerente de la oficina.
- Políticas y Procedimientos en Cajas – E-Learning (Manejo de caja en
interacción y simulación por Internet), para el personal de Recibidoras
pagadoras y Jefe Operativo.
- Ofimática: Microsoft Excel 2003 (E-Learning) (Desarrollo de
competencias técnicas para el manejo informático de datos), para todo el
personal del esta sucursal.
- Negocios de Tarjetas de Crédito (Conocimiento de habilidades de
ventas de tarjetas de crédito VISA y Mastercard), para Asesor de Negocios y
Gerente de la oficina.
- Inglés (Desarrollar habilidades de comunicación hablada y escrita para
facilitar interacción con clientes extranjeros), para Asesor de Negocios y
Gerente de la oficina.
Puedo decir que estos son cursos necesarios para desarrollar las
competencias técnicas en la oficina del Banco en Azogues, durante este
período (un año) como requisitos necesarios y básicos que se desprenden de
las necesidades de esta sucursal.
El enfoque de este modelo también nos exige señalar eventos de
capacitación dirigidos a reforzar las competencias de gestión del personal que
labora en esta oficina, para el efecto sugerimos desarrollar los siguientes
eventos de capacitación, a la vez que se desarrolla la gestión por
competencias, veamos:
- Coaching (Desarrollo de habilidades para liderar efectivamente la
conducción de competencias hacia el logro de objetivos), dirigido para
el Gerente de la oficina, el Asesor de Negocios y el Jefe Operativo.
- Capacitación en competencias de gestión discrecionadas (Desarrollo
efectivo y conducido de cada tipo de gestión a reforzar), dirigido para
todo el personal de la sucursal.
- Desarrollo de Habilidades para las Ventas con Programación Neuro
Lingüística (PNL). (Desarrollo de habilidades persuasivas para las
152
ventas, con el uso de la psicología), para Asesor de Negocios, Gerente

de la oficina y Jefe Operativo.
- Inteligencia Emocional (I.E.) (como manejarnos de la forma más hábil
ante los demás, causando estímulos positivos e aquellos), para todo el
personal de la oficina.
- Coaching organizacional con Inteligencia Emocional (Desarrollo
específico de competencias personales y empresariales con I.E.),
dirigido a Gerente de la oficina, Jefe Operativo y Asesor de Negocios.
- Habilidades Directivas (Desarrollo de habilidades de liderazgo,
comunicación efectiva, Sinergias grupales, Auto desarrollo, I.E.),
dirigido a Gerente de oficina, Jefe Operativa, Asesor de Negocios.
- Atención eficaz al público (Habilidades para atender con rapidez,
agrado y eficiencia), para Recibidores Pagadores, Asesor de Negocios,
Jefe Operativo.
Estos cursos, considero, son básicos en este proceso, ya que los demás
eventos saldrán de las debilidades de las competencias evaluadas al
personal, puntualizando y vigorizando cada caso para saber que se debe
reforzar con la capacitación y su seguimiento y apoyo con el Coaching y que
se debe mantener.
Si del resultado de la evaluación se determina que el empleado “X” evidencia
debilidades en el proceso de relación con clientes para las ventas de
productos, se deberá asignarle capacitación sobre la falta de desarrollo de
esta habilidad, que bien puede ser el de “Desarrollo de Habilidades para las
Ventas con Programación Neuro Lingüística (PNL)”, por ejemplo.
Se aconseja que cada evento de capacitación sea realizado con una
multiplicidad de medios audiovisuales, combinando técnicas de videos,
música, participación de juegos, investigaciones grupales, etc., en razón de
que, se trata de enseñar a adultos y en grupo, cada uno con estructuras
mentales diferentes, en donde resulta más difícil llegar con el mensaje, por
eso es menester estimular la mayoría de canales para que el mensaje llegue
y se quede, solo así el proceso de capacitación cumple con su acometido.
153
Se debe crear un ambiente favorable, para que solo existan informaciones

secundarias “positivas”, sin temperaturas altas, alfombras sucias, sonidos
perturbadores, olores incómodos, porque pueden destruir el efecto que se
quiere lograr en la enseñanza, es decir, condicionar biológicamente para
estimular el cerebro hacia el aprendizaje, como una condicionalidad refleja,
como lo señala el fisiólogo ruso Iván Pavlov.
5.1.6.1 Capacitación en Coaching
El Coaching constituye una habilidad clave del liderazgo efectivo, que permite
canalizar esfuerzos y compromisos del evaluado hacia propósitos comunes
en una organización. Es un proceso de diálogo y acompañamiento centrado
en otra persona, a fin de ayudarla a lograr sus objetivos profesionales e
institucionales. Es una habilidad de liderazgo que impacta positivamente en el
compromiso y las competencias de las personas.
El llamado coaching, implica acompañar a los empleados para potenciar sus

talentos. Debemos sembrar para cosechar, dar para recibir, es de decir, si
queremos ganarnos la confianza de nuestros clientes internos, debemos dar
primero confianza, como ocurre con una cuenta bancaria, primero hay que
depositar fondos para luego retirarlos con un cheque, no se retira lo que no
se tiene. Significa que es un proceso de estimulación y conducción a un
colaborador para ayudarle a alcanzar sus metas, reforzándole y motivándole.
Modelar en barro una compotera, es el mismo significado que modelar el
talento de una persona, conduciéndole a la “forma” como se quiere que sea,
pero para esto se debe no ser “jefe” sino un líder, un coach, es decir un guía
que motive y conduzca al empleado a potenciar sus talentos, a alcanzar sus
objetivos y a mejorar sus conductas laborales, este proceso se consigue solo
con la estimulación constante y dirigida al empleado, que permite alcanzar el
compromiso para el cambio del modelo de trabajo de cada uno, cambio hacia
la eficiencia, la perseverancia, el cumplimiento esforzado de metas, en buena
cuenta hacia los valores que permite entender que lo que hacemos vale la
pena hacerlo, porque allí se compromete a nuestro bienestar, a nuestra
familia, a nuestro crecimiento profesional, y que cuanto mejor hagamos las
154
cosas, mejores serán las respuestas de la institución al empleado. Existen 4

pasos claves para alcanzar este objetivo durante este proceso, y son:
Construir confianza (Acercamiento, dar confianza para recibir)
Alcanzar el compromiso (Compartir la idea de que juntos lo haremos)
Desarrollar las competencias ( Apoyo para hacer las cosas correctas)
Maximizar resultados (Lograr eficiencia es lograr resultados)
5.1.6.2 Ejecución y medición de la capacitación vía competencias

La capacitación, una vez planificada debidamente y aprobada por la Alta
Dirección del Banco, debe ser anunciada a toda la organización, señalando
todos los cursos, calendarios, lugares, locales, instructores, clase de diploma,
y sobre todo, señalando en nombre de las personas a asistir a cada evento,
las cuales son asignadas de acuerdo a lo que señalan los resultados de las
evaluaciones de las competencias individuales, las que determinan a su vez,
cuales son los cursos o seminarios que cada uno de los colaboradores debe
asistir y el tiempo de duración de cada uno, como todas las exigencias que se
deberán cumplir para el efecto.
La comparación debe estar hecha en función de las competencias que se
han definido como las primordiales tanto para la institución, cuanto para el
empleado, las que deben estar alineadas y coherentemente relacionadas,
para obtener los resultados planificados en esta materia.
La medición de la capacitación vía competencias tiene cuatro instancias,
conforme proponemos en este trabajo, para afirmar el modelo tridimensional
propuesto:
La primera, es la que se obtiene al momento de concluir el curso con las
evaluaciones que se deben hacer a “todo” evento que se vincule con
competencias, ya sean técnicas o de gestión, aquí se propone incluir también
un autoevaluación cuantificada de el grado de captación del objetivo y
contenidos del curso, aspecto que da una punto de partida para su
seguimiento y feedback posterior. Se deben considerar las demás
evaluaciones de la capacitación de los asistentes, para obtener u promedio
155
grupal que permita obtener el llamado índice de satisfacción que es el

promedio de los resultados de las evaluaciones indicadas.
La segunda, es aquella que se obtiene midiendo o comparando los
resultados de cada tema focalizado entre una medición y otra, por ejemplo,
ante una pregunta que evalúa la competencia Calidad de Trabajo de la
empleada Diana Lucía Gómez Sarmiento, que dice “Evita formas de trabajo
improductivas”, sabiendo que obtuvo un puntaje promedio de 7,60 en el
período pasado, y que, en la evaluación actual obtiene 7,75, para señalar un
ejemplo, es evidente que el empleado mejoró en algo esta debilidad,
entonces deberá capacitarse en eventos conducidos y destinados a
aprovechar al máximo el tiempo laboral, o eventos motivacionales, pero
siempre dirigidos y reforzados en seguimiento por su Coach, para que sea al
ser observado así por sus evaluadores, quienes advierten si ha mejorado o
no en esta condición, puedan certificar sus avances.
Una tercera forma es con la visita y certificación del Cliente Secreto, que para
el efecto debe preparar observaciones disimuladas sobre cada tema puntual
que se quiere observar, temas que son los de menor calificación, de ahí que,
una vez capacitado al empleado, el sabe que va a ser observado por clientes
internos y externos, de tal modo que esas falencias detectadas deben ser
superadas por el empleado y obligarlo, en suma, a mejorar y desarrollar sus
conductas de menor eficiencia.
La cuarta debe ser realizada con la opinión del cliente externo, es decir, que
en las encuestas que se realizan a aquellos, deben incluir preguntas
predeterminadas para cada área o empleado, que para el caso de la oficina
de Azogues, si es posible, dado el número de empleados que mantiene,
entonces formular, por ejemplo la misma pregunta, materia de la debilidad
conductual del empleado ¿Cree Ud. que la empleada referida “Evita formas
de trabajo improductivas”, Si – No –, En que porcentaje cree -------?
La suma promedio de estas valoraciones, miden de la manera más
inequívoca la apreciación y valoración de una conducta observad, pero lo
más interesante de esto es que, el empleado al saberse observado y
analizada en esa conducta, sin ninguna duda, va a esforzarse de manera
permanente para su superación, ya que además estará ayudado y motivado
156
por su Coach. No existe riesgo de que esta forma de evaluación a la

capacitación no opere con la mayor eficiencia en estos casos puntuales.
CAPITULO 5
5. Ejecución y evaluación de los planes de acción

Una vez estabilizado el proceso de gestión por competencias en el Banco, se
debe considerar los procesos de selección y sus etapas posteriores a la
incorporación o reinducción de postulantes, a fin de que todas las etapas
sean hechas bajo esta óptica y someterlas a su proceso de evaluación dado.
Esto conduce a que que se dispongan de los resultados que brinda el
sistema de evaluación de competencias, se procede a valorarlos y establecer
la capacitación que requiere cada persona, tomando en cuenta tanto las
sugerencias de los evaluadores que sale del programa, cuanto por los
mismos resultados, siempre considerando que una primera capacitación post
evaluación de competencias deberá ser la de Coaching, ya que permite
consolidar los resultados de las evaluaciones y conducir al empleado hacia la
mejoría y sosten de sus logros.
Un aspecto muy importante es el de dar Feedback o retroalimentación ante
los resultados de las evaluaciones, en donde el Coach, en un ambiente
adecuado, converse y sensibilice positivamente al empleado evaluado para
alcanzar el compromiso de su mejoría de sus debilidades halladas y de
mantener sus fortalezas, mediante la ayuda y compromiso conjunto de lograr
los resultados esperados.
Cada empleado debe ser canalizado hacia grupos de cursos o seminarios, en
donde participen los colaboradores en estos eventos de capacitación de
manera homogénea, de tal modo que se optimice el recurso de capacitación.
Dentro de las acciones a tomarse constan además la “capacitación dedicada”
es decir, conducir enseñanza y reforzamiento de los aspectos puntuales que
tiene el colaborador evaluado, siempre privilegiando seminarios sobre
psicología, conductas, planes de carrera, programación Neuro lingüística, y
en ese orden. Veamos un ejemplo:
Programa de selección, reclutamiento, inducción y reinducción
Capacitación en Desarrollo de Competencias y Coaching
157
Capacitación en Inteligencia Emocional

Capacitación en cada área que se requiera
Análisis para promociones
Promociones a los mejores
Planes de sucesión para prospectos
Mejoramiento de remuneraciones
“Asensos” horizontales (cuando se desea asignar más
responsabilidades sin necesidad de ascensos verticales).
En suma, las acciones deben ir de la mano con el mejoramiento del
compromiso del empleado para con el desarrollo del Banco; para reconocer
sus aportes y valores generados; y, para ayudarlo a crecer dentro de la
institución en conductas permanentes de desarrollo continuo, proactividad y
desarrollo de sus máximas capacidades productivas.
5.1 Inicio de un proceso de selección en el modelo por competencias
Este proceso se debe dar para el caso de incorporación de nuevos

empleados al Banco, ya que esta es la clave para el éxito de la presente
propuesta, si no se selecciona bien a un candidato, el sistema no puede
funcionar con éxito. El proceso interior comparte también mucho de lo
afirmado.
Hacer bien una selección es de sentido común; por lo tanto, sin importar si
existe una norma que rija el proceso de selección, las buenas prácticas
indican que es conveniente para todos los involucrados llevar a cabo un
procedimiento profesional en materia de selección de personas. Si además,
se pretende seleccionar por competencias, esto será imprescindible.
Para que un proceso de selección se realice de manera profesional de ben

cuidarse todos los pasos, y ese proceso comienza en el momento mismo en
que la necesidad surge. Un buen proceso o sistema de selección de
personas no deviene de ley o exigencia de normativa legal alguna. Veamos
los pasos básicos para una selección y algunos conceptos importantes.
158
5.1.1 Pasos para una selección:

Se sugiere al Banco Internacional considerar, para efectos de selección, sobre
todo de su personal interno, considerar los siguientes pasos a seguir para este
proceso:
1. Necesidad de cubrir una posición
2. Definición del perfil requerido
3. Elección de fuentes de reclutamiento (internas o externas)
4. Recepción de postulaciones
5. Primera selección. Hojas de vida y datos.
6. Entrevista tradicional
7. Entrevista por competencias
8. Otras evaluaciones y test (específicas y psicológicas)
9. Formación de candidaturas
10. Presentación al cliente interno
11. Entrevista final con la línea
12. Decisión final
13. Negociación y oferta
14. Ingreso del seleccionado
15. Inducción
Las buenas selecciones se nutren se buenos candidatos y de buenos
reclutadores. El desafío es ver más allá de las apariencias. Veamos
entonces:
Reclutamiento: es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos,
de los cuales se seleccionará a alguno para que reciba el ofrecimiento de
empleo.
Selección: es el proceso de elección de una persona en particular en función
de criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil
requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales
posibilidades de satisfacerlas.
El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de cómo se

realice el reclutamiento. Si este último se hace de manera adecuada,
será factible resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es
inadecuado, o bien la selección será más costosa porque se reiniciará el
159
proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o bien, se corre el riesgo de

tomar una decisión inadecuada y a la larga costosa.
El reclutamiento interno, en especial para el Banco Internacional, se puede
realizar a través de promociones dirigidas. Será clave determinar desde el
inicio de la selección cuál es la remuneración asignada al puesto a cubrir.
Muchas veces este factor será el determinante para la decisión de la selección.
El éxito de un sistema de promoción interna por selección, o auto

postulación, dependerá en gran parte del acierto con que se diseñe y se
controle este procedimiento. Por ejemplo, una organización puede estipular
que los empleados deben permanecer en su puesto actual por lo menos
durante un año, como en efecto ocurre en el Banco Internacional; o que el
número de puestos que un individuo puede solicitar en un año también es
restringido a cierto número de postulaciones. Además, puede establecerse
que para hacer uso del sistema de promoción interna el empleado debe
haber obtenido, en su más reciente evaluación de desempeño, la cali -
ficación de satisfactorio, superior o excelente. Estas políticas internas, entre
otras posibles, ayudan a evitar los problemas derivados de empleados que
continuamente están buscando otras opciones, aspecto que contribuye a
darle al proceso prestigio y seriedad, aumentando así su eficacia.
Cuando la selección a realizar se relacione con una nueva posición dentro de
la organización; el rol del asesor por parte del área de Recursos Humanos será
muy importante; cuando la retribución no esté definida y, adicionalmente, no
se cuente con un buen referente interno, se deberá buscar uno de referencia
externa. Determinar la posibilidad de encontrar lo requerido en el mercado
es un elemento muy importante a tener en cuenta en la planificación de un
proceso de selección.
5.1.2 Consideración del cliente interno o empleado
El cliente interno aspira a ser preferido en un proceso de selección para un

cargo vacante. Considera que tiene más derecho que un posible candidato
externo y debe ser reconocido y entendido. Con gran vocación de servicio se
debe atender a ambos, cuando amerite el caso. A continuación, veamos un
esquema que nos permitirá entender el proceso de selección, que va desde la
160
Dirección Estratégica de Recursos Humanos, la descripción de puesto hasta

llegar a determinar el perfil requerido:
Recursos Humanos debe definir las políticas de Personal, mediante las cuales se
determina cueles son los puestos que se requieren para cada función dentro del
Banco, de conformidad a sus planes y objetivos.
La Descripción de puestos consigna una serie de información que luego deberá

ser confirmada en el momento de recolectar datos sobre el perfil del puesto. Es
importante señalar que "descriptivo de puesto" y "perfil" no es lo mismo. El primero
describe el trabajo que se realiza en un puesto, el perfil describe los requisitos para
el mismo. En caso de requerimiento externo, Recursos Humanos del Banco debe
llevar a cabo un delicado papel para entender lo que se determina como Perfil
necesario, como las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado.
5.1.3 Cómo analizar un puesto nuevo en el Banco Internacional.
Cuando la selección a realizar se relacione con una nueva posición dentro de la

organización, el rol de Recursos Humanos será aún más importante; se debe definir
161
su perfil y remuneración competente, y si, no se cuenta con un candidato

interno, entonces se deberá buscar uno externo, bajo las condiciones señaladas.
Todas las etapas de un proceso de selección son vitales, especialmente el inicio.

Definir con claridad los primeros pasos de modo correcto será la piedra angular una
selección adecuada, sino se corre el riesgo de fracasar en el sistema propuesto.
5.2 Definición de Perfil
La definición del perfil es un proceso que se realiza una vez que se ha definido la
necesidad de incorporar un nuevo empleado, el proceso de selección comienza con
la recolección de información necesaria para su realización. Antiperfil: cuando se
define el perfil partiendo de la descripción de una persona y no de un puesto de
trabajo.
Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de la persona a

seleccionar se deberá preguntar al Banco sobre cuál es su mínimo aceptable en
materia de requerimientos: conocimientos, experiencia y competencias técnicas en
relación con los eventuales postulantes. La compatibilidad entre perfil buscado y
requerido deben definirse para que no se salgan de ese marco, sino se la selección
fracasará, ya que en este modelo de gestión tiene que ser preciso el perfil buscado.
Álvaro de Ansorena Cao1 plantea siete pasos para la definición del perfil; los
cuales compartimos para esta propuesta, veamos en resumen:
1
Álvaro de Ansorena Cao, 15 pasos para la selección de personal con éxito. Paidós, Barcelona, 1996; primera
parte
162
1. Descripción del puesto, tarea a desarrollar Recursos Humanos con el futuro

jefe de la posición a cubrir. Cuando el puesto no es nuevo y se trata de un mero
reemplazo, esto no es necesario.
2. Análisis de las áreas de resultados, las "áreas de resultados" son los efectos
deseables, no deben confundirse con las tareas, las que son las acciones que
desarrolla el ocupante del puesto. En el Banco, lo fundamental es el "resultado" y su
calidad, independientemente de las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo.
3 .Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo

Identificar situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo
referido deberá poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y
experiencias; de modo que se consigan los resultados deseados.
4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto
Se debe considerar datos básicos como: Rango de edad aceptable y preferida,

Sexo preferido (y sus motivos), Domicilio aceptable, Nacionalidad, Estado civil
aceptable, Disponibilidades especiales, Formación básica o técnica requerida,
Idiomas necesarios y su grado de dominio, Grado, tipo y alcance de la experiencia
previa requerida por el puesto.
5. Análisis de los requerimientos del entorno social el puesto de trabajo
Aspectos como estilo de comunicación, de mando, de delegación, etcétera.

También los clientes más frecuentes o los proveedores pueden ser fuente de
información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo,
6. Análisis de las competencias conductuales requeridas
Definir las competencias realmente imprescindibles para la posición. Es factible

asimilar competencias conductuales con características de personalidad
7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo
Debe tenerse en cuenta que la motivación que el nuevo colaborador tenga en

relación con el puesto a ocupar en sí será un elemento primordial en su posterior
desempeño y su adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona
calificada en materia de conocimientos y experiencia, con las características de
personalidad o competencias requeridas, pero desmotivada -por la razón que fuere-
163
no tendrá el desempeño esperado. Todo perfil tiene como mínimo dos partes: el perfil
en si mismo, es decir, toda la información necesaria en relación con el puesto a
cubrir, y el perfil organizacional. De la armonización de ambos surgirá el verdadero
perfil compacto requerido para la selección a realizar.
5.2.1 La remuneración como un elemento del perfil.
La remuneración es un dato más del perfil. Los aspectos en relación con la

remuneración no integran la descripción del puesto; sin embargo, será un aspecto
sumamente importante en el momento de realizar el proceso de selección, como
otra información más a tener en cuenta, el perfil de la búsqueda a realizar. Por lo
tanto, éste será otro elemento clave a determinar antes del inicio del proceso de
selección: la remuneración asignada a la posición a cubrir, la cual obedece a una
tabla prestablecida por la empresa.
En el relevamiento del perfil se deben definir los requisitos excluyentes (los
indispensables) y no excluyentes, como las competencias dominantes. Cada
puesto de trabajo puede tener diferentes características:
Principales tareas bajo la responsabilidad de la persona que ocupe el puesto.

Grado de importancia y frecuencia de las mismas.
Posiciones que supervisa y principales responsabilidades de cada una.
Grado de autonomía de las personas que le reportan.
Grado de autoridad que se le concederá a la persona que ocupará el puesto.
Capacidades necesarias para desempeñar el puesto (conocimientos, experiencia
y competencias o características de personalidad).
Ambiente de trabajo, equipos a manejar y grado de complejidad de los mismas.
Si el salario requerido por el candidato está entre un 10 y un 30 por ciento sobre
el rango previsto, se podrá incluir al postulante entre los finalistas. Si el monto
pretendido es mayor al límite superior según la escala salarial prevista para el
puesto, lo más adecuado será no tomarlo en cuenta entre los postulantes
seleccionados y preparar una información complementaria acerca de su caso
5.2.2 Requisitos excluyentes y no excluyentes
El Banco debe definir el perfil del empleado y deberá definir cuáles requisitos son
excluyentes y cuáles no. Entendiendo por excluyentes aquellos que
164
indefectiblemente la persona a seleccionar deberá poseer. Se requiere que la

información referente sobre el nuevo colaborador sea la más cercana a la realidad.
Lo importante será: obtener de la organización aquellos conceptos no expuestos
que impliquen un "no" acerca de algunos posibles postulantes. Se busca lograr
que el Banco transmita lo que piensa o siente acerca del nuevo colaborador.
5.2.3 Gestión por competencias y selección
Si el Banco opta por este modelo de gestión por competencias para el manejo de
sus recursos humanos, esto afecta a todos los subsistemas relacionados con las
personas, entre ellos: atracción, selección e incorporación de personas. O sea, todos
los procesos de Recursos Humanos tienen que ser hechos bajo esta misma condición.
5.2.3.1 Formularios del perfil
Como parte incluimos un formulario sintético para relevar el perfil; el campo

dedicado al cliente y su información básica.
165
Desarrollamos un formato más detallado y amplio sobre esta temática mas adelante.
5.4 Preselección y Selección
Para el caso de requerirse empleados de afuera del Banco, se deberá tomar en

cuenta estos procesos y definiciones.
Preselección. En esta etapa se realizan acciones tales como entrevistas cortas o

exámenes sobre conocimientos -entre otras prácticas-, tendientes a separar
tempranamente del proceso a aquellas postulaciones que no respondan al perfil
requerido.
Selección. Una vez que el selector se ha asegurado de que los participantes reúnen
los requisitos de tipo objetivo del puesto, se realiza la verdadera selección, donde el
énfasis está puesto en el análisis de la persona, de las competencias conductuales
que podrían llevar al individuo a un desempeño superior al estándar, el perfil
motivacional y otros aspectos de la personalidad del postulante. Ambos ingredientes,
competencias y motivación, serán los factores determinantes para predecir un
comportamiento futuro exitoso del nuevo colaborador.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es la

de más influencia en la decisión final respecto de la vinculación o no del
candidato. De este modo llegarán a la instancia de entrevistas los postulantes que
166
se encuadren dentro de los requisitos básicos definidos (requisitos excluyentes).
5.4.1 La Selección
Los conocimientos son imprescindibles, sin ellos no sería posible desempeñarse

en un puesto de trabajo. Pero el desempeño superior está dado, en todos los
casos, por las competencias de gestión, ya que éstas constituyen los aspectos de la
persona más difíciles de evaluar, pero son las que generarán el mencionado
desempeño superior; por ello, deben ser tratadas especialmente durante la etapa de
selección. Es por esta complejidad en la evaluación que se sugiere, siempre que
sea posible, utilizar técnicas que faciliten la temprana separación, en el proceso de
selección, de todas aquellas postulaciones que no respondan al perfil requerido.
Nuestra sugerencia, es administrar un test de conocimientos antes de iniciar la

etapa de entrevistas. Esto será muy conveniente para separar rápidamente las
postulaciones que no responden al perfil requerido. El test permite una evaluación
anticipada de conocimientos y experiencias, lo que significa un aporte muy
importante en la etapa de preselección, donde se evalúan los datos objetivo, y en
la selección todos los otros datos requeridos. En ambos se debe evaluar
conocimientos.
5.4.2 La motivación del postulante en relación con el proceso de selección
La motivación del postulante frente al cambio de trabajo y/o frente a una nueva
relación laboral, y su motivación en materia de su futura carrera profesional, son dos
puntos que se debe indagar con precisión cuando ya se entreviste ¿Por qué desea
cambiar de trabajo? El selector deberá desentrañar la verdadera causa, que no
siempre es de tipo económico, aunque sea éste el argumento más utilizado.
Aquí abordamos el tema de la motivación del cambio laboral por parte del postulante
juntamente con la entrevista por competencias, porque la técnica propuesta para la
formulación de preguntas se relaciona con las propuestas para indagar sobre
competencias. En todo proceso de selección es de vital importancia averiguar sobre
las motivaciones del postulante tanto en relación con un eventual cambio de empleo
como respecto de su carrera profesional.
167
5.4.3 Preparar las preguntas especiales para la entrevista.
Para explorar la motivación se deberá realizar durante la entrevista un esquema

similar a las preguntas dirigidas a evaluar competencias. Veamos un ejemplo:
¿En cuantos procesos de selección está participando?
¿Cuáles son sus expectativas sobre estos procesos?
¿Qué le motivo a cambiar de su puesto de trabajo?
¿Qué aspectos considera necesario para un cambio de trabajo, y en que orden de

importancia para usted?
Para el caso de expectativas por el desarrollo profesional, se deberá preguntar:
¿Por qué razones desea ingresar a este banco?
¿Cuál es la posición que le gustaría alcanzar en esta organización?
¿En qué área cree que se desempeñaría mejor en esta organización?
¿Cómo se imagina dentro de tres años en relación a su posición?
En la entrevista se debe prestar especial atención a que el entrevistado diga lo

que realmente siente y piensa, en relación con hechos concretos.
5.4.4 La entrevista.
Este instrumento generalmente se utiliza para el caso de postulantes externos. La

entrevista es un diálogo que se sostiene entre los participantes con un propósito
definido, en donde los intervinientes intercambian información relacionada con una
aspiración a llenar sobre una posición de trabajo. Es una herramienta por
excelencia en la selección de personal, ya que influye de manera gravitante en la
aceptación de un candidato. Durante la misma, cada participante tiene su papel y
debe actuar dentro de él, sujetos a un marco predeterminado por el tema a tratar y
un tiempo definido. Para ello se deberá partir del perfil del puesto requerido y trabajar
con el currículum vitae del postulante. La entrevista requiere considerar los
siguientes aspectos:
168
Preparar un ambiente apropiado: Que sea en privado; Que haya un mínimo de

distracciones; Cerciorarse de que el aspirante se encuentre cómodo; Que ambos
ocupen un lugar apropiado; Tener claro los objetivos (conocer el perfil buscado en
todos sus detalles: la descripción del puesto, los requisitos excluyentes y no
excluyentes, las competencias dominantes y los distintos comentarios y opiniones
del Banco sobre el particular, preparar un cuestionario afín).
Alvaro De Ansorena Cao plantea el concepto de entrevista focalizada, entendiendo

por ella como una entrevista dirigida a determinar las características personales,
físicas, profesionales y conductuales de los candidatos. Este tipo de entrevista
ayudará en gran medida a desarrollar lo que a continuación trataremos: La
entrevista por competencias, la misma que se enfocará de manera decisiva en el
tema que se desarrolla.
Se sugiere no formarse un "pre” juicio, antes de hacer la entrevista, y la primera

impresión sumarla al resto de la información y conformar una opinión integral sobre
el entrevistado. La apariencia y los primeros contactos son importantes, pero es un
error partir de un juicio previo, malo o bueno, por referencias de otras personas,
excepto si se trata de datos objetivos sobre el postulante en cuestión. La objetividad
debe ser la guía a seguir durante todo el proceso.
5.4.5 La entrevista por competencias

Esta surge de la necesidad de incorporar en una entrevista preguntas para
evaluar las competencias dominantes, se las debe tomar de un Diccionario de
comportamientos, para determinar el grado de la competencia observado en
la persona entrevistada.
Hasta antes de ahora las funciones tradicionales del empleado se limitaban a

realizar exclusivamente bien su trabajo. Hoy, se requiere que ese empleado cumpla
con otras competencias identificadas con la marcha exitosa del negocio.
_________________
Alvaro De Ansorena Cao, 15 pasos para la selección de personal con éxito, Paidós Empresa Barcelona, 1996.
Siendo así, para el Banco hemos identificado las llamadas competencias de

gestión ya que éstas se relacionan con el perfil de cada empleado, por ello, se
deben analizarlas en el proceso de selección.
169
De ahí que, entrevistar por competencias es una parte clave en el proceso de

selección, más aún, si el Banco ha optado por el desarrollo de las mismas en sus
empleados. Claro que no es lo único requerido, primero se partirá de una base
previa de conocimiento sobre un puesto, por ejemplo, para seleccionar a un
gerente de un banco se requiere primero que este conozca bien su mercado, luego
se analizarán sus competencias personales.
Se requiere entonces que, para trabajar con competencias, se debe diferenciar

entre competencias de conocimientos que son las técnicas y competencias de
gestión que se refieren a las condiciones personales y actitudinales de cada
empleado.
La entrevista dirigida y propuesta en este modelo, supone primero indagar sobre

sus conocimientos técnicos y la experiencia laboral del candidato, para luego pasar
a la entrevista por competencias, que veremos a continuación
Una competencia es una parte profunda de la personalidad, que al conocerla puede

ayudar a predecir el comportamiento en una gama amplia de desempeños
laborales. Es un indicio integral de aptitudes, personalidad y conocimientos
adquiridos, que son rasgos comunes que vinculan a las cualidades requeridas para
conducir una misión laboral establecida. Las competencias son recursos
estratégicos que permiten evaluar la gestión de los recursos humanos.
Las competencias son definidas por la empresa con al ayuda de un consultor

externo, pero siempre debe ser la alta dirección de la organización la que defina
cuales serán aquellas competencias con las que ha decidido trabajar.
Un esquema global de la gestión por competencias se resume así:
Análisis y descripción de puestos
Atracción, selección y reclutamiento
Desarrollo de planes de carrera y sucesión
Capacitación y entrenamiento
Evaluación del desempeño por competencias
170
Políticas de remuneración y beneficios
Para aplicar competencias en un proceso de selección, se debe tener claro que lo

primero que se requiere es que una persona debe dominar un conjunto de
competencias requeridas para el puesto, para luego ocupar esa posición.
Evaluar por competencias significa evaluar las conductas, lo cual es más

complicado que evaluar conocimientos y destrezas como muchos se limitan a
realizar, por eso se presentan luego los problemas con los nuevos empleados. De
ahí que, este modelo propuesto plantea primero conocer las competencias
requeridas para el puesto, las que deben estar previamente definidas, para luego
ser complementadas con su hoja de vida.
Debe estar claro entonces que el principal objetivo que se plantea una empresa es
lograr que ésta sea competitiva y permanezca como tal , por lo que, no debe
entenderse en esta propuesta que lo que se busca con este programa es
únicamente desarrollar al recurso humano. Así definido el enfoque, se deben tener
claros los siguientes pasos:
1. Aspectos claves:
Visión, misión de la empresa y su plan estratégico
Objetivos del negocio y su plan de acción
Decisión visionaria de la alta dirección
Cultura organizacional
Competencias requeridas
2. Determinar el los candidatos las características clave que se relacionan de

manera causal con lo requerido: un desempeño superior.
3. Utilizar la entrevista por competencias, en base a un manual determinado.
4. Hacer permanente un control de las competencias observadas en la selección.
El perfil por competencias es un modelo conciso, fiable y útil para predecir el éxito
en el desempeño de un puesto, de ahí que, las competencias se relacionan de
171
manera íntima con la estructura, estrategia y cultura organizacional, porque se

diseñan en función de sus objetivos y creencias, e involucran a las características
personales que conducen a un desempeño superior de los empleados.
Para elaborar un perfil por competencias se deben definir de manera clara las
competencias requeridas, buscando características personales de excelencia,
buscando incidentes críticos, es decir, aspectos o experiencias claves que permiten
demostrar su adaptabilidad al puesto, luego formular preguntas para detectar las
competencias requeridas, contando con una base de datos de competencias de
otras organizaciones en puestos similares.
La entrevista por competencias requiere destinar un tiempo exclusivo para este

efecto, teniendo claro las preguntas para el nivel del puesto que entrevista, este
instrumento es clave para las empresas que han optado por un modelo de gestión
por competencias.
La profesora francesa de Sicología laboral Claude Levy-Levoyer manifiesta, que un

proceso de selección por competencias se debe guiar bajo el siguiente esquema:
Analizar los perfiles en función de las competencias
Elaborar informes de candidatos finalistas en relación con las competencias

definidas
Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
Diagnosticar aquellas competencias que se pueden desarrollar.
Eliminar parámetros inútiles en la prisa por tomar una decisión.
Describir perfiles lo más reales y confiables posible para los candidatos.
Elaborar test de casos situacionales pertinentes.
Planificar acciones en base a las necesidades de desarrollo y experiencias

de capacitación
Las entrevistas por competencias deben realizarse considerando los diferentes

niveles de los candidatos, por ejemplo: Líderes, mandos medios, cuerpo staff,
172
jóvenes profesionales, empleados u operarios, a cada uno corresponde un grado

diferente de preguntas coherentes en la entrevista.
Veamos un ejemplo cualquiera para calificar a un postulante:
Competencia que se evalúa: Orientación a resultados. Perfil: Gerente de oficina.
A Se manifiesta proactivo para alcanzar con rapidez los resultados

propuestos y su forma de trabajo es muy eficiente. Muestra interés por conocer el
avance real de sus resultados.
B Demuestra interés por alcanzar con rapidez los resultados propuestos.

Diagnostica adecuadamente lo que debe hacer para alcanzarlos y plantea métodos
adecuados.
C Realiza con determinación sus tareas pero no se preocupa de los

resultados.
D Manifiesta escaso deseo de alcanzar los resultados con oportunidad y/o

cumplir con las metas propuestas.
E No manifiesta deseo y/o rechaza cumplir los resultados.
Para el ejemplo, veamos un esquema de perfil por competencias, considerando, de

la misma manera, que la valoración de “A” se le asigna un valor de 10 puntos como
máxima calificación, “B” se valora con 7,5 puntos, “C” con 5 puntos, “D” con 2,5
puntos y “E” representa la ausencia de puntos.
Ilustremos mejor este significado con la información del siguiente cuadro de

calificaciones de competencias surgidas de la entrevista, tomadas solo para
explicar como ejemplo.
Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E
Competencias Cardinales
Liderazgo
Perfil del Candidato
Iniciativa 1 para Gerente de la sucursal del Banco Internacional en
Azogues: Empoderamiento
Integridad
Competencias Específicas
Trabajo en equipo
Enfoque en el cliente interno
Autodesarrollo
Comunicación
Innovación
173
Perfil requerido
Perfil evaluado
Fuente y Elaboración: Autor
El puntaje máximo sería de 120 puntos es decir 10 competencias de “A”, pero si

el puntaje mínimo aceptable para este candidato que requiere el Banco fuera de
115 puntos, sin discriminación de competencia, entonces el candidato, para este
ejemplo, cumpliría con lo justo este requerimiento, entonces la máxima dirección
de Recursos Humanos lo tendrá en cuenta para su selección comparando, desde
luego, con los otros candidatos que se hayan preseleccionado de la misma
manera, con lo cual se podrá seguir adelante en el proceso, hasta la llegar a la
toma final de la decisión pertinente.
Es importante señalar que cada organización debe escoger cuales competencias
considera son las más significativas o imprescindibles para si, y que proceso seguir
luego con ellas, para el efecto, nosotros ya hemos señalado con las que
trabajaremos y como lo haremos, sin embargo, cabe resaltar que a este tipo de
competencias se llaman competencias dominantes.
5.4.6 Modelo de preguntas para analizar competencias durante la entrevista
Veamos ahora cuales deberán ser las preguntas modelo para evaluar
competencias, según sea el caso del entrevistado.
Para el caso, por ejemplo, de la competencia “Liderazgo”, cuyo significado es: “La
habilidad necesaria para orientar a la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad par fijar objetivos, el seguimiento
de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los
otros”. Veamos entonces solo unos cuantos ejemplos de preguntas para cada nivel:
5.4.6.1 Para niveles iniciales:
174
- En los deportes que ha practicado, ¿le ha tocado sumir un rol de liderazgo

en la coordinación de su equipo? ¿Qué ha aprendido de esa experiencia?
- ¿Le tocó alguna vez alguien difícil de manejar? ¿Cómo resolvió ese
problema?
- ¿Cómo se ve teniendo gente a su cargo? ¿Alguna vez ha percibido que

tenía impacto sobre la gente con la que trabaja?
- Describa a su jefe ideal.
- Cuando tuvo que enfrentar una tarea complicada asignada al grupo al que
usted coordinaba en su trabajo (anterior) ¿cómo logró que todos
respondieran?
5.4.6.2 Para niveles intermedios:
- ¿Cómo motiva a su staff de colaboradores? ¿Qué métodos han probado

ser para usted los de mejores resultados? ¿Por qué?
- ¿Qué hace para incentivar el crecimiento de sus colaboradores?
- ¿Cómo comunica los objetivos de gestión a sus colaboradores?
- Deme un ejemplo concreto y destacado en su gestión como líder.
- ¿Cuénteme un programa que usted haya establecido para motivar a su
gente?
- ¿Qué lo hace un buen líder?
5.4.6.3 Para niveles ejecutivos:
- ¿Tuvo que liderar algún cambio que rompiera con la estructura existente?
¿Cómo se dio cuenta que el cambio era necesario? ¿Cómo administró ese
proceso de transición de forma eficiente? ¿Cómo manejó la comunicación
y la estimulación para que su gente entendiera y se adaptara a los nuevos
rumbos estratégicos adaptados por la empresa?
- ¿Cuáles han sido los cambios de filosofía o culturales que usted tuvo que
liderar en su organización o departamento?
- ¿Cómo incentiva a sus gerentes para que crezcan más allá de su
disciplina y creencias y hagan aportes significativos al negocio?
175
- ¿Cuál es el grado de participación que ha tenido usted en diseño de las

políticas de su organización?
- ¿Qué visión ha aportado usted para su organización? ¿Qué políticas ha
impulsado para sostener y conseguir esa visión?
De esta manera, se formulan preguntas asociadas por cada competencia, las que
una vez indagadas de los candidatos, se obtiene valiosa información que permite
escoger con objetividad y sin equivocidad al mejor candidato para una posición
requerida en la organización.
Siempre habrán preguntas que se realizan de manera general las que se vinculan
con lo requerido para un puesto de trabajo, por ejemplo: ¿Cómo esta compuesto su
equipo de trabajo?; o para especificar algún caso particular como para aquellos que
cambian muy a menudo de trabajo, por ejemplo: ¿Hace poco tiempo que trabaja
para su actual empresa. ¿Por qué desea cambiar?
En todos los casos de este modelo propuesto, se aconseja preparar debidamente un

grupo de preguntas que aborden temas generales y específicos para el perfil
deseado, cabe señalar que cuando se está frente a candidatos finalistas se debe
realizar la llamada entrevista a profundidad, que permite auscultar información
requerida más precisa sobre cada candidato, para el efecto de sugieren ejemplos
para los siguientes tipos de preguntas:
5.4.6.4 Preguntas generales:
- ¿Cuénteme sobre usted, su familia, sus hobbies, su tiempo libre, etc.?

- ¿Qué sabe sobre nuestro banco?
- ¿Cómo cree estará dentro de cinco años en esta institución?
- ¿Cómo le gusta trabajar mejor, solo o en equipo?
5.4.6.5 Preguntas con relación al perfil:
- Cómo motiva usted a su equipo de colaboradores?

- Qué tipo de problemas tiene usted de manera cuotidiana?
- ¿Cómo actualiza la información requerida para su trabajo?
- ¿Qué respuestas estratégicas evaluó y aplicó últimamente ante los
cambios en el mercado experimentados por su empresa?
176
Todas las respuestas recogidas de estas interrogantes, permiten configurar una

integración de la información recogida y formarse una imagen mental de cada
candidato, que develarán a profundidad los puntos fuertes y débiles del candidato en
correlación al perfil y a las competencias dominantes. Este debida organización y
planificación, sin suda, permitirá optimizar el tiempo de la entrevista como el obtener
la mejor información del candidato.
5.4.7 Como comparar a los candidatos en el proceso de selección por

competencias
Este proceso es idéntico con el de la selección tradicional, debiendo tomar en cuenta

nada más que se deben comparar los candidatos con el perfil requerido, como una
condición fundamental.
En este proceso de selección por competencias, el perfil requerido se elabora en

función de las competencias requeridas o en base a las definidas competencias
dominantes, ya que éstas sintetizan los requerimientos de la organización, sin dilatar
sus expectativas, por lo que ayuda en mucho a precisar el perfil que se necesita para
ocupar una posición. Veamos su consideración para comparar candidatos, en donde
se hace un cuadro comparativo entre los diferentes postulantes, y se los valora con
cada uno de estos ítems que se señalan a continuación:
Perfil requerido:
Requisitos dominantes:
Requisitos no dominantes:
Competencias dominantes:
- Grado de apertura:
Otras competencias:
ASPIRANTE “N”:
Requisitos dominantes:
Requisitos no dominantes:
Competencias dominantes:
- Grado de apertura:
177
Otras competencias:
Con estas fichas permiten una comparación entre los diferentes candidatos con el
perfil requerido, observando siempre que los registros de los comportamientos o
conductas son los aspectos más importantes para saber la apertura en grados en el
cumplimiento de cada competencia.
5.4.8 Perfiles de Competencias.
Para revelar un perfil por competencias durante una entrevista, se debe considerar
los siguientes aspectos:
1. Revelar toda la información disponible sobre el puesto.

2. Revelar todo lo necesario para desempeñarse en él: estudios, conocimientos
especiales y experiencia más aconsejable.
3. Indagar que características de personalidad (competencias) serán
necesarias para desempeñarse exitosamente en esa posición.
A partir de este último punto se deben elaborar las preguntas para que el aspirante
identifique mas adecuadamente las competencias, el grado y cuales de ellas son las
dominantes. A continuación señalamos un perfil por competencias a considerarse en
el Banco Internacional, en caso de requerir un postulante externo a la institución:
Perfil de Competencias
Posición: Especialista senior
Competencias A B C D
Gran adaptabilidad X
Habilidad analítica X
Iniciativa X
Dinamismo X
Liderazgo X
Orientación al cliente X
Modalidad de contacto X
Productividad
Resistencia a la presión X
Disciplina personal
Trabajo en equipo X
Empowerment X
Autonomía X
178
Para el ejemplo, estas competencias pueden ser sacadas de un diccionario de

competencias, según sea el candidato y las prioridades de la organización, que para
este caso bien puede utilizarse en esta institución.
Veamos la selección por competencias en el modelo completo de gestión por

competencias.
Definir las competencias cardinales y específicas, con el propósito de alinear a

los colaboradores con la estrategia organizacional, buscando, además,
características personales de excelencia en relación con la estrategia. Cada
organización tiene sus propias competencias, con una definición particular, e
incluso estas pueden presentar diferencias entre áreas y puestos de una
misma institución.
Definir el perfil por competencias.
Realizar entrevistas por competencias.
Adicionalmente, y dependiendo de cada caso, se pueden realizar entrevistas
por incidentes críticos (BEI) 2 y/o assessment center (ACM)3.
Realizar preguntas para detectar competencias; buscar los motivos,
habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
Para interpretar las respuestas se debe tener a mano el "Diccionario de
comportamientos" de la organización o bien uno de tipo estándar.
Observar comportamientos es la única manera de determinar si la

persona posee las competencias que se buscan.
5.4.9 Dificultades en la aplicación práctica de la selección por competencias
Para diseñar con éxito la selección por competencias y superar dificultades,

propongo seguir el siguiente esquema que incluye un ejemplo cualquiera:
Describir el puesto por competencias: Analista programador de sistemas.
Educación: Título universitario en sistemas
Definir el área: Computación.
2
BEI Entrevista dirigida estructurada cuyo objetivo es evaluar competencias
3
ACM Evaluación de tipo grupal donde los participantes resuelven, de manera individual o colectiva, diversos
casos relacionados con su área de actuación profesional.
179
1. Definir la misión del área: Diseñar, codificar, documentar y realizar pruebas

de programas para cumplir con el desarrollo y mantenimiento de sistemas
computarizados.
2. Recoger los principales resultados:
Orden Acciones Resultado esperado
1 Diseñar, documentar, analizar y hacer pruebas de programas Asegurar desarrollo y mantenimiento equipos computación
2 Contribuir al diseño y prácticas de sistemas computarizados Garantizar existencia de programas requeridos
3 Solucionar y evaluar problemas del sistema computarizado Optimizar el funcionamiento de los sistemas
4 Dar mantenimiento de sistemas a terceros o a propios Minimización de riesgos
5 Facilitar información de los sistemas a capacitadores y usuarios Dar soporte en el uso de los sistemas
Acciones representan el ¿Qué hace?, los resultados el ¿Para qué lo hace?
3. Dimensiones: Señalar el personal y los recursos que tiene su cargo, si los

hay. Para el ejemplo no se ha considerado esta información.
4. Organización: Señalar el personal y los recursos que tiene su cargo, si los
hay. Para el ejemplo no se ha considerado esta información.
5. Autoridad: Se debe considerar decisiones para determinar las soluciones
ante problemas que se presenta, como también, proponer recomendaciones,
como es el caso del uso de herramientas o utilitarios pertinentes, a la vez, de
procedimientos de control o previsión de daños.
6. Contexto: Se determina las reuniones con sus superiores, compañeros o
grupos de trabajo diversos, los contactos con los usuarios de sistemas y
capacitadores.
7. Principales conocimientos, experiencias y debilidades: Se requiere
conocimientos tecnológicos sobre sistemas informatizados, tales como
lenguajes de programación Visual Basic 6.0, Java, utilitarios, redes, sistema
operativo Windows NT, herramientas de desarrollo, etc.
Técnicas de análisis información estructurada, manejo de computadoras
personales.
Conocimiento de inglés técnico básico. Oral y escrito
Experiencia en desarrollos Internet – Intranet
Experiencia en DB2 y AS/400, Easy Case, Oracle 8, Server 7.0, etc.
180
Recomendable experiencia de trabajo en bancos
Capacidad para desarrollar trabajos en equipo.
8. Competencias. Características de la personalidad:

Trabajo en equipo y sinergia
Orientación a resultados
Orientación al cliente
Capacidad analítica y solución de problemas.
Salario anual: USD entre rango 1 y rango 2. Se recomienda indicar una base y un
techo del salario anual global bruto, dependiendo del nivel del candidato.
La sola descripción de un puesto no es suficiente para una correcta búsqueda, ya

que se requiere que el candidato cubra con los requisitos técnicos solicitados en el
perfil, como también con las competencias para su puesto. Para el efecto se debe
realizar un anuncio publicitario en la prensa:
I
Pre stig io so
b a nc o
re q u ie re
C Casem Selección de personal especializado
Analista programador en sistemas
Para desarrollo y mantenimiento de sistemas computarizados
Buscamos un profesional universitario en sistemas o carreras afines, con experiencia suficiente en

base de datos DB2, SQL Server 7.0 y Oracle 9.1. Experiencia en desarrollo de Internet e Intranet,
sistemas operativo Windows NT. Lenguajes de Programación: JAVA, Visual Basic 6.0.
Experiencia indispensable en DB2 y AS 400.
Requisitos adicionales: Manejo de herramientas: CASE Erwin 3.5, Easy Case, etc. Correcto
manejo de utilitarios de PC, y conocimientos en inglés escrito y oral; recomendable experiencia en
bancos.
El candidato se vinculará a una institución que aprecia la orientación al cliente, el trabajo en

equipo, la orientación a resultados y la capacidad de análisis y la solución de problemas.
Salario muy competitivo de acuerdo a las características del candidato. Se ofrece excelentes
posibilidades de desarrollo personal y profesional al interior de una muy prestigiosa institución
financiera.
181
Favor enviar hoja de vida urgente. Se guardará total reserva.
Calle Amazonas 1024, segundo piso oficina 2B. Quito, Ecuador.
Casilla 2R
Telf. (022) 123 4567, extensión 220
e-mail: hojadevida@casem.com.ec C Casem
www.casem.com.ec HOJA DE VIDA
5.4.10 La selección del personal
Se recomienda a la institución que una vez realizado el reclutamiento de proceda con

la selección por competencias, toda vez que, se conozca previamente los requisitos
técnicos del perfil de los candidatos. La entrevista por competencias evalúa ambas
cosas, analizando sus currículos y evaluando sus competencias, para el efecto, se
consideran tres aspectos:
1. Identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar, por

ejemplo: Cuénteme cómo ha liderado a sus grupos de trabajo.
2. Preguntar sobre la situación: ¿Qué experiencias tuvo?
3. Preguntar: Reláteme qué respuestas ha tenido de sus dirigidos.
Durante la entrevista todos los candidatos deben tener una entrevista similar,
tratando los mismos temas, lo que se llama entrevista estructurada, que es una
guía-cuestionario para la entrevista, porque permite obtener respuestas similares y
comunes que facilita la tarea de selección para recursos humanos.
La entrevista por competencias se ubica después de la entrevista normal y otras

evaluaciones o tests que se realizan a los candidatos. Se sugiere que el banco
entreviste por medio de profesionales entrenados en esta técnica específica por
competencias, a través de diferentes métodos, como son:
1. La entrevista por competencias ya descrita.

2. Las técnicas grupales, o llamadas assessment, que utilizan simulación de
situaciones o escenarios específicamente preparados.
3. Evaluaciones de desempeño por competencias, disponible solo cuando se
trata de selecciones internas, y no externas.
182
4. Referencias, las que recabadas correctamente dan excelente información

sobre conductas de los candidatos.
Para la entrevista por competencias se sugiere disponer de una guía en donde
consten unas seis competencias dominantes, y preparar unas cuatro preguntas por
competencias relacionadas a aquellas.
Guía para una entrevista por competencias
Nro. Competencias dominantes Preguntas por cada competencia

1
Son mínimo seis competencias dominantes
5.4.11 La entrevista por incidentes críticos.

Este tipo de entrevista no es igual a una entrevista por competencias, se le
denomina a ésta como B.E.I. (Behavioral Event Interview), es una entrevista dirigida
estructurada cuyo objetivo es evaluar competencias, se denomina también
entrevista por eventos conductuales, ya que es dirigida o estructurada para evaluar
competencias, la que bien puede mezclarse con diferentes técnicas, para comenzar
una entrevista, por ejemplo: “Coménteme sobre su experiencia laboral”, una vez
conocido sobre esta experiencia se debe pasar a la entrevista por competencias,
siempre primero recabando previamente información de sus conocimientos.
Para iniciar una B.E.I. se sugiere definir las competencias dominantes del puesto a
llenar, ya sea de clientes internos o externos, debido a su precisión y tiempo, en
donde se debe abrir en grados necesarios para determinar las conductas
observables. La B.E.I. consta de cinco partes:
1. Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo, realizar

preguntas de sondeo abiertas.
2. Responsabilidades de su actual trabajo, realizar preguntas de sondeo
abiertas.
183
3. Eventos conductuales, en donde se pide al entrevistado describir

detalladamente unas seis situaciones importantes de su trabajo, señalando
unos tres puntos sobresalientes o deficientes de su ejecución. Esta es la
etapa central de la entrevista, en donde se preparan preguntas focalizadas
en las competencias dominantes por ejemplo: Si la competencia es:
Resistencia a la presión. “Es una habilidad que permite actuar con eficiencia
en situaciones de presión por adversidades, tiempo, exigencias, oposición,
en donde surge la capacidad para responder y trabajar con un alto estándar
de desempeño”. Su apertura en grados sería:
A. Alcanza los objetivos previstos en eventos de presión diversos. Su
desempeño es alto en situaciones muy exigentes.
B. A menudo alcanza los objetivos aunque se ve presionado por diversos

motivos y se desempeña bien en situaciones muy exigentes.
C. Alcanza los objetivos aunque se halle presionado y su desempeño es

menor en situaciones muy exigentes.
D. Su desempeño desmejora en situaciones diversas muy exigentes.
Para cada competencia dominante como este ejemplo se debe preparar un

mínimo de cuatro preguntas, que se refieren a obtener respuestas de historias
sobre situaciones críticas, por ejemplo hacer preguntas claves como:
¿Cuál fue la situación que generó ese problema?
¿Quién estaba implicado, y por qué?
¿Qué pensó usted o quiso hacer en esa situación? Aquí se busca saber como
se sentía emocionalmente esa persona ante ese caso.
¿Qué hizo usted realmente ante esa situación? Esta pregunta busca encontrar
las habilidades que demostró el entrevistado en este caso.
¿Cuál fue el resultado de este problema? ¿Qué ocurrió en definitiva?
4. Analizar características necesarias para el desempeño en el puesto. Obtener

del entrevistado su óptica sobre el perfil requerido para que una persona
184
desempeñe con éxito el puesto que él ocupa, para analizar sus puntos de
vista críticos en su trabajo.
5. Conclusión y resumen. Cerrar la entrevista y agradecer al entrevistado por
su presencia, tranquilizándole y pidiéndole su opinión y autoevaluación de la
entrevista.
Luego de la entrevista se sugiere resumir los datos de manera escrita considerando
los siguientes aspectos:
1. Datos preliminares y descripción de tareas y responsabilidades, consta

nombre, el puesto y título del entrevistado como las responsabilidades
laborales.
2. Registro de eventos conductuales, escribir en orden o grabarles.
3. Tomar las palabras del entrevistado para describir sus conductas.
4. Anotar todo lo relevante para realizar el informe.
5. Anotar lo que el entrevistado manifiesta sobre el puesto de trabajo y el cierre
de la entrevista.
REGISTRO DE ENTREVISTA POR B.E.I.
A continuación se detalla un
Registro Nro………………….
modelo de la entrevista B.E.I. sugerida a ser
Nombre del entrevistado:………………………………………………………………………………………………
incorporada en el Banco Internacional.
1. INICIO DE LA ENTREVISTA (Recabar información sobre formación, experiencia y conocimientos)
Información sobre formación y experiencia: Coménteme sobre su formación y experiencia laboral
(Aquí confirmar currículum)
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Formular repreguntas sobre cualquier tema que se desea profundizar:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
2. DETERMINAR EVENTOS CONDUCTUALES

(Aquí pedir que el entrevistado relate unas seis situaciones laborales, en donde describa tres exitosas y
tres deficientes)…...………………………………………………………………………………………………………
Eventos conductuales exitosos: (Preguntar por qué los ha escogido).……………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………
Eventos conductuales defecuosos: (Preguntar por qué los ha escogido).………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………
3. EVALUACIÓN ESPECÍFICA DE COMPETENCIAS DOMINANTES

Se escogen previamente unas seis competencias dominantes (Llenar una hoja por cada competencia)
Nombre de la competencia: Ej. Orientación al cliente interno y externo………………...……Grado: …A…....

Describir la conducta observada: ………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Primera pregunta: Ej. Cuénteme un caso donde las necesidades del cliente no pudieron ser solucionadas
por los procedimientos habituales de la empresa ¿Qué hizo usted? …………………………………..……..……
Respuesta: (Anotar la conducta observada)…………………...……………………………………………………….
Segunda pregunta: Ej. ¿Qué impacto tienen en las otras áreas las deficiencias que se generan en su sector?
Respuesta: (Anotar la conducta observada)………………………………………………...………………………….
Tercera pregunta: …………………………………………………………………………………………………………

Respuesta: …………………………………………………………………………………………………………………
Cuarta pregunta: ….………………………………………………………………………………………………………

Respuesta: …………………………………………………………………………………………………………………
Quinta pregunta: ….………………………………………………………………………………………………………

Respuesta: ………………………………………………………………………………………………………………… 185
Sexta pregunta: ….………………………………………………………………………………………………………..
Respuesta: …………………………………………………………………………………………………………………
4. CONCLUSIONES DEL ENTREVISTADO Y CIERRE (Anotar las motivaciones del entrevistaso por el
cargo postulado, referido a sus aspiraciones personales y profesionales y las conclusiones del evento)
Opinión del entrevistado sobre sus necesidades y motivaciones: (Preguntar)
………………………………………………………………………………………………………………………………
Opinión del entrevistado sobre sus competencias dominantes y perfil: (Preguntar)
………………………………………………………………………………………………………………………………
Tiempo de la entrevista: ……………………….……. Firma del entrevistador …….…………….…….

Fuente y elaboración: Autor.
Es necesario asegurarse que la entrevista ha constituido un instrumento claro

para ambas partes, que se ha recabado la información necesaria para tomar la
decisión correcta sobre el o los candidatos finalistas.
Si no es así se podrá tomar un candidato equivocado o inadecuadamente

evaluado, por lo que se recomienda no tomar candidatos equivocados por
errores de comunicación de esta doble vía, por tanto, primero se debe asegurar
que este instrumento es claro y que haya recogido la suficiente información para
tomar una determinación correcta. REGISTRO DE LA ENTREVISTA
Hoja 1
FECHA Día Mes Año
5.4.12Entrevistador
Registro de la entrevista
Nombre completo y Apellidos
Titulo: Universitarios y de Postgrado
Idiomas: Idiomas que se conocen y se usan laboralmente
Se propone un modelo que sintetiza los diferentes pasos de la búsqueda de un
Edad: Indicar edad del postulante
Cargo o función para la cual se está trabajando en el proceso de selección y/o
candidato para la selección de un puesto de trabajo de manera esquematizada,
Posición requerida: al cual el postulate aspira
la cualTRABAJO
Empresa:
ACTUAL (o último)
se propone implementar en el Banco Internacional, cuando se trata de
Razon Social de la compañía
Actividad de la Facturación
un cliente
Ramo externo, compania
considerando anual
el perfil por competencias
En números requerido, el
y en pesos o en dólares
Nº total de
currículum del postulante,
Nº de empleados: empleados elOtros
anuncio publicitario
Algún dato que busca
adicional que se destaque un perfil
de la compania
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
determinado, la entrevista que contenga una parte relevante como ejemplo; y, el
Dependencia
Línea: Indicar cargo al cual se reporta linealmente
Funcional:
registro de la entrevista por competencias. Veamos el modelo sugerido para
Indicar cargo al cual se reporta funcionalmente
Sectores del Cargo: Nombre de los departamentos a cargo y número de personas
esta oficina:
Dibujo del organigrama
Esquema gráfico en la cual se desempeña el candidato; incluye los sectores a su cargo
186
VICEPRESIDENCIA
REGIONAL
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA OPERATIVA-

REGIONAL ADMINISTRATIVA REGIONAL
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE LA
SUCURSAL
JEFATURA OPERATIVA
ASESOR DE
NEGOCIOS
RECIBIDORES - PAGADORES
SEGURIDAD
SERVICIOS
REGISTRO DE LA ENTREVISTA
(HOJA 2)
Entrevistado: Nombres y Apellidos
DESCRIPCIÓN DEL CARGO (Continuación)

Principales Funciones Enumerar las responsabilidades y tareas
relevantes de la función
PLAN DE CARRERA Personal En la Organización
Indicar si existen posibilidades de desarrollo profesional desde lo personal o en la organización

Marque con una x
En…………….años Mencionar las próximas promociones en la escala jerárquica
indicando a la izquierda en cuantos años
ídem
En…………….años ídem
En…………….años
EXPERIENCIA ANTERIOR
RELEVANTE (Tipo de empresa, funciones, número de años)
Se mencionan las empresas en las cuales de desempeñó, descripción de las funciones más
relevantes, el número de años en cada puesto y compañía y preferentemente los motivos de cargo
de trabajo
187
(HOJA 3)
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Indicar en el cuadro adjunto con una x las distintas responsabilidades en función de los distintos puestos
jerárquicos
Informar Colaborar Controlar Convencer
Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
Otros
CARACTERÍSTICAS DEL CONTEXTO SOCIAL

Mencionar algún dato relevante que describa el entorno sociocultural en el que se desenvuelve el
evaluado en las situaciones planteadas abajo.
Jefe:
Clientes más Importantes:
Colegas:
Proveedores:
Supervisados:
(HOJA 4)
EDUCACIÓN
Secundaria REGISTRO DE LA ENTREVISTA
Indicar título secundario, institución y año de egreso (HOJA 5)

Universitaria
COMENTARIOS
Título, institución FINALES
y año de egreso, Indicar año en curso si no está recibido
Describir el grado de formalidad o informalidad de la

Postgrado Presentación general: apariencia del postulante
Título , institución y año de egreso, Indicar año en curso si no se finalizó
Relevar el grado de poder de sintesis, conceptualizaciín,
Expresión Verbal: orden el discurso, fluidez
Conocimientos especiales
Indicar la adecuación a las consignas, relación con el
Cursos de especialización
Contacto: relevantes para la búsqueda o posición
interlocutor, comunicación
ASPECTOS DE PERSONALIDAD RELEVANTES

PC:
Utilitarios que Indicar
se manejan conxfluidez
con una en alto, mediano, bajo, los aspectos de personalidad relevados, según el cuadro adjunto
Alto Mediano Bajo No relevante

Trabajo
En el cuadro adjunto en equipo
indicar el idioma que se conoce y el nivel (muy bien, , regular)
IdiomaAutonomía Lee Escribe Habla Bilingüe
Inglés Flexibilidad
Francés Seguridad
Integración Social
Portugués
Iniciativa
Alemán
Empuje
Otro Organización, programación
y planificación
Potencial de desarrollo
Lugar de residencia: Domicilio actual del postulante, mencionando la localidad
Comunicación
DisponibilidadOrientación
para viajar: al cliente Indicar si o no
Orientación al negocio Indicar si o no y si existe preferencia por alguna ciudad en
Disponibilidad para mudarse: particular
Capacidad de liderazgo
Movilidad Propia: Indicar si o no u modelo de coche

Estado Civil: MOTIVACIÓN PARA EL de
Cantidad CAMBIO
Hijos:
Indicar con una X la o las causas de la Búsqueda de un cambio laboral
Economía Problemas con el Jefe
Desarrollo de la carrera La empresa se muda lejos de su domicilio
Tipo de empresa Excesivos viajes

188
Está sin trabajo No está buscando trabajo
Teme quedarse sin trabajo Otros
Mencionar aquellos datos relevantes para la correcta

Comentarios: evaluación de las motivaciones para el cambio
(HOJA 6)
Indicar el tiempo que necesitaría el candidato para

Disponibilidad para el cambio desvicularse de su actual trabajo
ASPECTOS ECONÓMICOS
SÍNTESIS DE ENTREVISTA
REMUNERACIÓN ACTUAL FECHA: / /
Salario Mensual/anual
Entrevistado: ……………………………………………… Expresarlo en valores Edad:
brutos ……………………………….
Remuneración pretendida:………………………………………………………………………………….
Variable: Registrar en caso de percibirse comisiones
Título:………………………………………………………………………………………………………….
Coche si/no: Indicar modelo y año Gastos Pagos: Gastos de representación
Idiomas:……………………………………………………………………………………………………….
Disponibilidad:……………………………………………………………Movilidad propia:………………..
Registrar en caso de que exista bonificaciones o premios
Bonus Posición Requerida:………………………………………………………..……………………………….
por cumplimiento de objetivos
Indicar cualquier otro beneficio que no se encuentre entre

Otros los mencionados arriba
RETENCIONES
Indicar las prestaciones saláriales del candidatos en valores brutos e incluyendo los beneficios a que aspira
1. Presentación:……………………………………………………………………………………………….
2. Expresión/ contacto:……………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
3. Experiencia y conocimientos:…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
CONCLUSIONES
…………………………………………………………………………………………………………………..
Elaborar…………………………………………………………………………………………………………………..
una conclusión fundada acerca de las competencias fuertes y débiles del postulante y su
adecuada al perfil de trabajo
…………………………………………………………………………………………………………………..
4. Empresa (estructura, ramo y volumen) y posición actual (indicando dependencia):……………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
Entrevistó: Nombre y Apellido
………………………………………………………………………………………………………………….. Fecha: Día-Mes-Año
5. Remuneración Actual:……………………………………………………………………………………..
Entrevista Nombre y Apellido Fecha: Día-Mes-Año
…………………………………………………………………………………………………………………..
6. Motivo de Cambio:………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
7. Personalidad:……………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
189
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
8. Conclusión:………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..
REVELAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS

5.4.13 Relevamiento del perfil por competencias
FECHA 30 7 2008
Institución: Banco Internacional S.A.
Búsqueda:
Veamos ahora una Gerente de Sucursal Azogues
propuesta para el Banco Internacional de un Modelo de
Nombre del postulante Eco. René Rojas Zamora
Registro, enendonde
Responsable RR.HH. luego
Ing. Lucíade la entrevista, se consigne un Relevamiento del Perfil
Ramírez
OBJETIVO DEL PUESTO
por Desarrollar
Competencias del candidato,
Estrategias Comerciales y concretarlas enpudiendo serparapara
Negocios rentables el seleccionado, para que se
la oficina.
Dirigir con eficiencia los procesos operativos y administrativos de la sucursal.
recoja la información
DESCRIPCIÓN DEL CARGO más relevante del perfil requerido, y se acople al sistema de
Dependencia
gestión
Línea:
por competencias,
Gerencia
veamos un ejemplo cualquiera:
Funcional: La misma
Sectores del Cargo: Comercial
Dibujo del organigrama de la oficina
Esquema gráfico en la cual se

desempeña el candidato; incluye los
sectores a su cargo VICEPRESIDENCIA
REGIONAL
GERENCIA “OPERATIVA-
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA DE LA SUCURSAL ADMINISTRATIVA
JEFATURA OPERATIVA ASESOR DE NEGOCIOS
RECIBIDORES -PAGADORES
SEGURIDAD
SERVICIOS
190
Fuente M. Alles. Elaboración: Autor
RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS
(HOJA 2)
DESCRIPCIÓN DEL CARGO (Continuación)

Principales Funciones
Planificar, elaborar y cumplir los presupuestos establecidos por la Dirección Comercial

Capar y Fidalizar a los Clientes
Control y recuperación de cartera
Supervisar los procesos operativos y administrativos de la agencia
Desarrollar las estrategias comerciales
PLAN DE CARRERA
En……1 .años Back up de su jefe
En…3…….….años Subrrogación o Remplazo de su Jefe

En…………….años
REQUISITOS
EXPERIENCIA
Desarrollada en Banco del Austro, en el aérea comercial como Director Comercial, luego como Gerente de Agencia en la
ciudad de Azogues, durante los 6 últimos años.
Muy buen conocimiento de canales comerciales en negocios estratégicos.
Haber trabajado con importantes equipos de ventas
Conocimientos generales de la gestión de ventas y de operaciones bancarias.
Haber trabajado con políticas de prudencia financiera y políticas bancarias.
Aptitudes
Relación interpersonal, Habilidades para motivar equipos de trabajo
Orientado a resultados
191
REVELAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS

(HOJA 3)
EDUCACIÓN
Secundaria
Colegio Luis Rogelio González

Universitaria
Economista
Postgrado
Diplomado en Servicios Financieros.

Conocimientos especiales
PC:
Manejo completo de paquete Office, Windows, Internet.
En el cuadro adjunto indicar el idioma que se conoce y el nivel (muy bien, , regular)
Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe
Inglés Muy Bien Muy Bien Muy Bien
Francés
Portugués Bien Bien Bien
Alemán
Otro
Indicar: muy bien, bien, regular
Otros requisitos
Edad (rango) Entre……..35…….años y……….45………años
Sexo: Varón Sí
Domicilio: Residente en la ciudad de Azogues.
Disponibilidad para viajar: Sí, viajes cortos

Disponibilidad para mudarse: no se requiere
REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

(HOJA 4)
RESPONSABILIDAD DEL CARGO

Informar Colaborar Controlar Convencer
Superiores x
RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS
Colegas x
(HOJA 5)
Colaboradores x x
Clientes COMPETENCIAS REQUERIDAS x x
Proveedores x
Grado
Otros
A
CARACTERÍSTICAS DEL CONTEXTO SOCIAL B C D No relevada
Alta adaptabilidad- Flexibilidad X
Jefe: Capacidad de Aprendizaje X
Colaboración X
Trabaja en otra oficina de otra ciudad (Cuenca)
Competencia-Capacidad X
Su comunicación más frecuente será telefónica , reunión semanal o informes.
Dinamismo- Energía X
Empowerment X
Clientes más Importantes:
Franqueza- Confiabilidad-
Industrias, comercios, supermercados e hipermercados, estaciones de servicio, Pymes,
Integridad X
clientes estratégicos.
Habilidad analítica X
Iniciativa-Autonomía- Sencillez X
Colegas:
Liderazgo X
Gerentes de oficina de la regional.
Modalidades de Contacto X
Trabajarán en mutua
Nivel colaboración, brindando la información necesaria para una correcta
de Compromiso.
gestión. Buen clima laboral interno.
Disciplina personal X
Proveedores
Orientación al cliente interno y
externo X
Supervisados:
Productividad X
Responsabilidad X
Asesores de Negocios, Jefe Operativo, Recibidores –Pagadores, Miembros de Seguridad.
Tolerancia a la presión X
Uno -quizá- espera la promoción para el puesto requerido, pero no se prevé una situación
conflictiva Trabajo en Equipo X
Visión estratégica X
Otras
A: Alto B:Bueno C:Mínimo

necesario D:Insatisfactorio
ASPECTOS ECONOMICOS DE LA POSICION
Salario: $ 2.500 192
Variable al año (pagos trimestrales) $4.000
Bonus: 1 a 2 sueldos en función del cumplimiento de objetivos estratégicos del negocio
Otros: Gastos de Movilidad y premios
El Anuncio a ser publicado para la búsqueda del puesto.
I
Pre stig io so
C Casem Selección de personal especializado
b a nc o
re q u ie re
Nombre: René Rojas
Estudios:
Diplomado en Servicios Financieros, Tec. Monterrey, 2005.
Economista en la Universidad Estatal de Cuenca, 1989 .
Idiomas
Muy buen dominio oral y escrito del idioma inglés
Comprensión oral y escrita del portugués
Antecedentes laborales
Banco de Austro S.A.
Favor enviar hoja de vida urgente. Se guardará total reserva.
Director Comercial y Gerente de Agencia.
Muy buen conocimiento de 1024,
Calle Amazonas canales comerciales
segundo en2B.
piso oficina negocios estratégicos.
Quito, Ecuador.
BELLSOUTH Casilla 2R. Telf. (022) 123 4567, extensión 220, e-mail: hojadevida@casem.com.ec
Jefe de Ventas
www.casem.com.ec C Casem HOJA DE VIDA
Redefinición de la política comercial de la empresa, haciendo hincapié en los conceptos de atención al
cliente y optimización de recursos. Comercialización de los productos a nivel país a través de los
distintos canales (Empresas varias).
Banco Central de Ecuador

Subgerente de la sucursal en Azogues.
Datos personales
Fecha de nacimiento 07-15-1963 193
Estado Civil: Casado
C.I.: 0300586632
Con esta información consignada se procederá a tomar las decisiones de

contratación y las subsecuentes actividades para la incorporación, inducción,
capacitación, planes de carrera y desarrollo del seleccionado. Los registros
consideran todos los antecedentes del candidato, sus responsabilidades,
competencias, funciones, conocimientos y su anuncio publicitario, debidamente
ordenados y perfilados para ser acoplados de manera eficiente al proceso de
gestión por competencias emplazado en el Banco.
5.5 La carpeta de finalistas.
No es función del área de Recursos Humanos elegir al mejor candidato, sino

presentar la información para que se tome una buena decisión respecto de
cuál se considera la mejor opción. En los procesos de selección debe
registrarse con claridad cuáles candidatos corresponden al perfil requerido por
la posición a cubrir, cuáles directamente no cubren el perfil y los casos
dudosos de aquellos postulantes que cubren "algo" del perfil. En ningún caso
se aconseja incluir entre las opciones finales a un candidato "dudoso" o que no
cumple adecuadamente con el perfil requerido.
194
Se debe presentar la información detallada sobre cada postulante de manera

objetiva, junto con el currículum vitae de cada persona. El informe es mejor
presentarlo sin indicar un orden de preferencia, para darle libertad al ejecutivo
de la selección en la elaboración de sus conclusiones, aunque es conveniente
tener claro el orden de mérito de cada postulante.
5.6 La contratación
Una vez que el empleado ha sido seleccionado como el mejor de los

candidatos, conforme el proceso señalado, Recursos Humanos deberá
entregar su informe a la autoridad correspondiente para su decisión final.
Aceptado el elegido, se deberá asignarle su nuevo cargo, su nivel remunerativo
y sus funciones y responsabilidades. Luego se deberá comunicarle que ha sido
seleccionado para el puesto aplicado y que bajo las condiciones específicas
que se le informarán, deberá posicionarse de su nuevo cargo, conforme lo
disponen las Leyes y los Reglamentos internos. De este particular se debe
hacer conocer vía Intranet a todo el Banco señalando que ese empleado ha
sido el ganador y posicionado en su nueva función.
5.7 La inducción, capacitación y desarrollo
Una vez incorporado al nuevo empleado, el Banco debe someterlo a un

proceso de inducción, es decir, de conocimiento concreto de su cultura
organizacional, sus responsabilidades, procesos y competencias requeridas,
en lo personal y en lo organizacional. Para el efecto, se debe disponer de un
programa de capacitación diseñado de manera específica del contratado, el
que se obtendrá a partir de la selección por competencias, ya que en él se
apreciará cuales son sus precisas necesidades de capacitación, de tal manera
que, este proceso sea lo más acoplado y eficiente posible, y por supuesto, de
menor costo y rapidez. De allí la importancia de esta propuesta, que todos los
procesos sean realizados por competencias, sin excepción. El desarrollo del
recurso humano mediante esta vía, como se señaló anteriormente, debe ser
hecho a través del criterio de capacitación continua y personalmente dirigido a
cada empleado.
195
Por esta razón, es importante el proceso de selección por competencias, ya que se

alinea de mejor manera a lo que se propone constituya la búsqueda del Banco:
acoplar un sistema integral por competencias, es decir que todos sus procesos,
desde la preselección hasta la contratación y funcionamiento, sean hechos bajo el
criterio de Gestión por Competencias, de manera total. Solo así se puede garantizar
que el modelo cumpla con su acometido: el éxito organizacional.
5.8 La Auto postulación
Es una parte proceso de selección que permite a un colaborador ante una vacante o
puesto disponible. Como el caso del Banco, el proceso de auto postulación existe,
para lo cual sugerimos un modelo similar pero mejorado para alcanzar con mayor
éxito este proceso, dado el caso de que el sistema propuesto para la administración
del recurso humano es el de gestión por competencias.
El proceso, como ya se conoce, es el descrito con anterioridad, pero tratándose de

una auto postulación, el banco debe priorizar a su personal, a fin de llenar la vacante
existentes, ya que resulta menos costoso y más eficiente su asignación por cuanto el
postulante interno tiene la ventaja de conocer la cultura de la organización, el sistema
de evaluación de su desempeño, sus resultados, etc., aspectos que favorecen a un
mejor acoplamiento para el nuevo designado de un cargo vacante, sin duda con esta
designación se ahorrará tiempo, riesgo de error en la selección y será más cierto el
desempeño del nuevo ascendido.
Una vez producida la vacante, definido el perfil y aceptado el proceso de selección

para llenar esta vacante, el banco formula el pedido e invita de manera abierta a
todos los empleados, vía correo electrónico, a que se auto postulen para llenar
vacantes existentes, las que son debidamente identificadas, detalladas y ubicadas
para la oficina que requiere del puesto.
Este proceso, que prioriza al empleado interno, señala cuales son los requisitos a ser
llenados por el postulante, su perfil, funciones y competencias necesarias para este
propósito. El primer anuncio se tiene que realizar con une e-correo dirigido a toda la
organización, en donde se manifieste esta disposición, puede ser presentado de la
siguiente manera:
196
En una segunda pantalla del anuncio interno, vía correo electrónico, se debe señalar
la explicación del contenido de este proceso de autopostulación, así.
197
Con esto, se debe tomar una opción de las señaladas para acceder a cualquiera de
las ventanas explicativas, en donde se detalla la información con precisión.
 ¿Qué es Auto postulación?

 ¿Cuáles son sus beneficios?
 ¿Qué significa Auto postulación?
 Procedimientos a seguir
 Vacantes disponibles
Cada ítem explica su contenido, para lo cual ampliaremos el significado de aquellos.
¿Qué es la Auto postulación? Es un proceso por el cual se puede aplicar a para

una posición vacante, de manera voluntaria, para cualquier empleado de la
organización, una vez que se ha analizado la correspondencia de el perfil del
aspirante con los requisitos del puesto.
Beneficios de la Auto postulación
• Facilita el desarrollo de tu carrera profesional en la organización.

• Permite conocer el interés de cada empleado postulante por crecer profesionalmente
y la dirección en la que anhela desarrollar su carrera.
• Incentiva un ambiente adecuado de trabajo donde se valora la capacitación
profesional y las competencias desarrolladas.
Significado de la Auto postulación. Constituye un proceso transparente que
coadyuva al desarrollo de la carrera profesional del empleado, a través de:
• Reconocimiento de méritos: Las capacidades, competencias y méritos son

los criterios para calificar las promociones.
• Trasparencia: Es un proceso abierto, genérico y comprendido por todos.
• Autodesarrollo: Fomenta la Iniciativa de los colaboradores para aprovechar
las oportunidades de carrera profesional.
Procedimiento a seguir. El proceso de auto postulación debe regirse a los
siguientes aspectos a cumplirse:
• Recursos Humanos, en coordinación con las Direcciones respectivas de la

Institución, determinan los cargos vacantes que pueden ser cubiertos
198
mediante un proceso, principalmente, de auto postulación, criterios como el

nivel y naturaleza del cargo y un análisis preliminar de la disponibilidad de
colaboradores que cuenten con los perfiles requeridos.
• Recursos Humanos preparará, junto con la correspondiente Dirección, el
perfil de cada cargo, señalando las funciones, las competencias y otros
requisitos.
• En algunos casos se puede combinar el reclutamiento interno, mediante auto
postulaciones, con la búsqueda de candidatos externos, aspecto que será
comunicado al personal.
• Las postulaciones recibidas serán analizadas, determinando el grado de
afinidad de la persona con los requisitos del cargo.
• Los colaboradores preseleccionados deben participar en un proceso de
evaluación de sus competencias técnicas y de gestión.
• Los candidatos finalistas participarán en entrevistas con los directivos de las
áreas y los jefes inmediatos al puesto.
• No podrán aplicar los colaboradores que tengan menos de 1 año en la
Institución, o que no hayan cumplido 1 año en su nuevo cargo.
• La auto postulación es para todos los colaboradores del Grupo Financiero del
Banco.
• Todas las promociones y movimientos de personal deben realizarse con la
dirección y asistencia de Recursos Humanos.
Funciones, requisitos y competencias del cargo vacante. Implica los
condicionantes para el cargo disponible, por ejemplo: Cargo: “Asesor de
Negocios” para la sucursal del banco en Azogues.
Principales Funciones del cargo:
• Visitar nuevos clientes e identificar nuevas oportunidades de negocios con los

clientes actuales, cumpliendo los presupuestos asignados.
• Atender las necesidades de los clientes que mantienen relaciones con la
• Solicitar a los clientes la documentación requerida y apoyar al Gerente de la
Agencia en la preparación de propuestas de créditos y otros productos y
servicios.
• Apoyar en las actividades de control y recuperación de cartera
199
Requisitos: Estudios universitarios en Ingeniería Comercial, Economía,

Finanzas, Mercadeo, o afines
• Conocimiento de las características de productos y servicios del Banco.

• Conocimientos de operaciones de los productos y servicios.
• Conocimientos básicos de Análisis Financiero.
• Habilidad de venta y servicio al cliente.

• Pro actividad.
• Enfoque en resultados
Reporta a: Gerente de Agencia
5.8.1 Explicación de motivos para la auto postulación. Se da un espacio en

la aplicación del cargo para que explique las razones por las que desea
acceder al nuevo cargo, en donde el postulante deberá explicar detallada y
técnicamente lo solicitado. Se requiere que el aspirante ingreso primero con su
cédula y/o clave personal a un link que la institución le debe dar para iniciar
este proceso. Podría también acceder al mismo mediante una carta explicativa
a Recursos Humanos que contenga toda la información referida.
Luego de receptados los datos, Recursos Humanos debe procesarlos y

preparar un informe a la autoridad pertinente para continuar con el proceso de
selección de los candidatos, siguiendo un orden ya descrito.
5.8.2 La contratación. Para este caso procede de manera similar a lo

señalado en los casos de los nuevos empleados que se incorporan desde
fuera del Banco, esto es que, una vez asignado al candidato ganador,
Recursos Humanos deberá entregar su informe a la autoridad correspondiente
para su decisión final. Aceptado el elegido, se deberá asignarle su nuevo
cargo, su nivel remunerativo y sus funciones y responsabilidades y comunicarle
para su posición; luego deberá posicionarse de su cargo, conforme lo disponen
las Leyes y Reglamentos internos. De este particular se debe hacer conocer
vía Intranet a todo el Banco.
200
5.8.3 Capacitación. Si es necesario y corresponde a sus nuevas funciones

someterle al empleado a una capacitación específica o reinducción del puesto,
el Banco debe asignar y ejecutar un proceso, el que se diseñará de
conformidad a su grado de desarrollo de sus competencias y reales
necesidades de capacitación discrecional, como lo dicho.
CAPÍTULO 6
6. Evaluación del desempeño.

En un proceso de gestión por competencias, ya señalado en el capítulo 4, el
proceso de evaluación del desempeño está dado por medio de la aplicación del
modelo informatizado que incluye este propuesta. Como sabemos, se han
desplegado una base de datos de preguntas específicas, técnicamente
concebidas para valorar el grado de las conductas que reporta cada empleado
en su desempeño, cuyas respuestas son debidamente comparadas de período a
período, con valoraciones cuantificadas en grados, lo cual permite obtener una
evaluación objetiva de cada comportamiento, y además, permite hacer un
seguimiento de su evolución y sobre todo, permite disponer de información
utilísima para la toma de decisiones en materia de capacitación, reforzamiento,
apoyo y coaching para el empleado evaluado
6.1 Desempeño por procesos

La sucursal del Banco en Azogues, sin salirse de su esquema instituido, puede
pulir sus procesos en total concordancia con sus competencias, esto es, que
manteniendo su esquema actual puede priorizar sus procesos en función del
desempeño de las competencias cardinales y específicas que se sugieren en
este trabajo.
Es importante resaltar que los procesos deben estar acordes con el modelo de
competencias que se sugiere, por eso, cada perfil de puesto tiene una
201
definición de procesos y a su vez de competencias necesarias para esa

posición, como se han definido con anterioridad.
6.2 Resultados y logros de objetivos por proceso organizacional.

Con la capacitación y el programa de gestión por competencias en curso, sin
dar lugar a dudas, el rendimiento del personal se verá potenciado ya que ha
sido estimulado y “sacado al aire” (observado y evaluado por todos sus
relacionados), en virtud de que se llega al “amor propio” de cada persona
evaluada, y por tanto, los empleados se ven obligados a mejorar para no
volver a ser observados en sus debilidades conductuales en el trabajo,
resultado que se logra con este modelo de gestión por competencias y que
permite dar apoyo real y conducción eficiente hacia los objetivos planteados y
hacia el mejoramiento o modelamiento de las conductas de los
colaboradores.
Este logro permite vincularse más con los procesos que sigue cada persona
para ser admitido como más eficiente en su labor, lo que hace que cada
tarea, cada proceso sea desarrollado con esmero, eficiencia, mayor
dedicación, menor desperdicio de recursos, menos errores, lo cual conduce a
mejorar procesos y resultados.
Con el mejoramiento de las conductas de gestión, se mejoran las técnicas y
por supuesto los resultados son más eficientes en el corto plazo. Como el
sistema o modelo de gestión se establece en la organización, estas
conductas sensibilizadas se vuelven permanentes y por tanto, se constituyen
en hábitos de buen desempeño, reemplazando a los de menor eficiencia.
Al ser así, los resultados no se hacen esperar, la consecución de objetivos se
vuelve más efectiva, y la organización se vuelve más competitiva y asegura
de esa manera un mejor desempeño interno y en el mercado financiero. Sin
duda gana la organización, ya que su gente se vuelve más eficiente, agrega
más valor y aprovecha mejor los recursos, lo que se traduce en mejores
resultados, debido a su mejor relación costo beneficio.
6.3 La creación de sinergias grupales

Trabajar con un alto índice de motivación, debido al proceso de gestión por
competencias permite ampliar el espectro laboral ya que el desarrollo del
202
trabajo en equipo permite alcanzar de mejor manera las metas individuales y

por supuesto institucionales.
Crear sinergias grupales en este sistema es mucho más fácil y conveniente,
sobre todo porque si se tiene una remuneración variable que apunta a
resultados de la oficina del Banco o del Grupo Financiero, eso compromete
en mayor grado el buscar resultados comunes también, que son de la oficina,
porque este es también un componente de la remuneración variable, y
mientras mayores sean las metas que se cumplen en grupo, mayores son las
ganancias para todos sus integrantes.
El tener aspectos comunes como son las competencias compartidas y
participar de un mismo sistema, identifica más a cada empleado, por lo que
un trabajo bien dirigido, estimulado y compartido por todo el grupo, más aún
de un grupo pequeño, como es el caso de la oficina de Azogues del Banco, el
trabajar con compromisos y objetivos grupales, a la par que personales,
hace del trabajo una experiencia más productiva y genera sinergia en gran
escala (el grupo produce más que la suma individual).
6.4 El trabajo en grupo planificado

El modelo de gestión por competencias propuesto, permitirá que el trabajo
sea más técnicamente planificado, en razón de que, las metas de la oficina
de Azogues del Banco son metas de todos sus integrantes, por lo que hace
más necesario planificar debidamente la forma en que se alcanzarán estos
propósitos comunes en concordancia con los propósitos individuales o de sus
competencias.
Un grupo comprometido en metas comunes se cohesiona más, se reparten
tareas de manera planificada y se alcanza el compromiso ordenado de
aportar a su consecución. Todos ganan con los resultados alcanzados. Para
que esto ocurra, se requiere que el grupo esté debidamente motivado,
clarificado en sus obligaciones y metas, pero esto se consigue solo cuando el
sistema permite preocuparse más por el desempeño individual de cada
empleado, como se ha planteado en esta propuesta, con cursos de
capacitación, coaching efectivo, seguimiento de competencias y proposición
a alcanzar mayores objetivos.
203
La planificación surge del compromiso del grupo en alcanzar las metas

comunes a la par que las individuales, de tal modo que, los presupuestos
asignados para las diferentes tareas a la oficina de Azogues, estén hechos
en medida de sus capacidades ambiciosamente reales, para alcanzar sus
objetivos con un desempeño superior de cada colaborador.
6.5 Definición de procesos y responsabilidades compartidas

Los procesos que inicialmente pueden parecer no muy claros o
individualizados, con esta propuesta se definirán de mejor manera en razón
de que cada uno de ellos es parte del gran engranaje del funcionamiento de
esta sucursal bancaria, definiéndose con exactitud en donde comienzan y
terminan y como están enlazados, ya que las personas para hacer mejor su
trabajo que antes, debido a su medición de competencias, también requieren
identificar con exactitud los procesos para hacer mejor su trabajo y entregar
al otro su producto correctamente terminado “justo a tiempo”, y que una vez
hecho eso, se obtienen resultados más precisos, incluso los compañeros
pueden “colaborar” con las tareas de los demás, porque las competencias
buscan este propósito de integrar y contribuir al trabajo en equipo, a ayudar al
grupo cuando requiere del concurso de aquellos que pueden hacer algo más
que su simple tarea, ya que busca la complementariedad del grupo y no el
aislamiento o secesión de cada uno.
La consigna debe ser “no nos vamos mientras no este bien hecho y completo
el trabajo de todos” Pensar así es desarrollar competencias con alto grado de
motivación, es sinergizar, comprometerse y todos ganar.
6.6 Perfiles y responsabilidades

Cuando existe un grupo motivado, estimulado, debidamente planificado para
su accionar en el desarrollo de sus competencias y cumplimiento de sus
metas, no solo que se exaltan sus competencias y se magnifican sus perfiles,
sino que se diversifican en las tareas complementarias, colaboran y aprenden
con gusto el trabajo de los demás, están más resueltos para asumir diversas
funciones con agrado y sentir la filiación con su oficina.
Esto se logrará en esta sucursal bancaria de Azogues, en mérito a que cada
colaborador va a conocer más de sus responsabilidades, por tanto, mejorar
204
sus perfiles y también complementarse con otros perfiles, o sea conocer otras
funciones y por tanto diversificar sus perfiles y estar más predispuestos a
asumir las nuevas responsabilidades que les tocaría en cualquier caso dado.
Un perfil estático o muy especializado funciona mientras hace su tarea, pero
es casi inútil asignarle una actividad diferente, claro que puede funcionar,
pero siempre tendrá desventajas y costos adicionales que asumir, en cambio
un perfil dinámico o amplificado (vía gestión por competencias) tiene la
amplia ventaja de saberse opcionado para muchas tareas y
responsabilidades, y por supuesto, ofrecerá mayores oportunidades de
eficiencia y a menor costo.
6.7 El Manual de funciones y perfiles y su Plan de Acción

Para el caso de los empleados de esta sucursal bancaria, se definieron sus
funciones, perfiles y su Plan de Acción (ver capítulo 4.2.1), sin embargo,
presentamos una compilación de éstos para que se constituyan en un Manual
de las Principales Funciones, como se ve a continuación.
Principales funciones de los empleados de BISA sucursal Azogues:

Recibidores Pagadores:
 Cuadre de caja
 Manejo de cajas fuetes y de cupos de bóveda
Cabe señalar que la persona que realice las funciones de Jefe de esta
sección, asume nada más la función adicional de Manejo de Bóveda .
Asesor de Negocios:
205

 Solicitar a los clientes la documentación requerida y apoyar al Gerente de

Agencia en la preparación de las propuestas de crédito y otros productos y
servicios.
 Concertar nuevos negocios para el Banco.
Funciones del Jefe Operativo:
 Apertura y cierre de bóvedas y cajas de seguridad.

 Atención a clientes y proceso de cuentas y producto.
 Manejo de lotes y transferencias.
 Control diario de saldos y operaciones.
 Supervisión de cajas.
 Manejo de cuentas varias.
 Cuadre diario de cajeros automáticos.
Funciones del Gerente de la Oficina:

 Planificar, elaborar y cumplir los presupuestos establecidos por la
Dirección Comercial
 Captar y fidelizar a los clientes
 Control y recuperación de cartera
 Supervisar los procesos operativos y administrativos de la agencia
 Desarrollar las estrategias comerciales
 Representar legalmente al Banco.
206
Estas funciones sirven para definir las competencias que cada uno debe
cumplir en su puesto de trabajo, a la vez, como base para el cumplimiento de
sus objetivos los que están debidamente integrados con su perfil. La acciones
a tomarse en cuenta, están orientadas a las promociones y los ascensos,
esto es quien mejor de ajusta al desarrollo de sus funciones y las hace con
eficiencia es quien mejores probabilidades tiene de desarrollar sus
competencias. Si esto ocurre sus promociones o mejoras salariales deben
estar en función de estos logros. Se detalló con más exactitud un Plan de
Acción referente, en capítulos anteriores.
6.8 Desempeño individual

El desempeño individual se manifestará por las conductas observadas en
cada empleado, luego de la evaluación, valorándolo en cada competencia,
con su grados de calificación, entonces se obtendrán parámetros de cada
uno que permitan “ubicar” en cada nivel de desarrollo de sus competencias y
cuantificar, a la vez, cualificar la posición de cada colaborador.
Un empleado evaluado por primera vez en este sistema, presentará
resistencia al proceso, ya que no es de agrado de muchos el ser observados
y mensurados permanentemente en su gestión laboral, hasta puede haber
voces que rechacen el sistema, pero una vez que se entienda que ésta es
una herramienta para su crecimiento personal, laboral y profesional,
debidamente capacitado, motivado y conducido a conseguir objetivos,
empieza a aparecer la aceptación individual y de hecho, su apoyo y
dedicación para que este modelo sea instituido de manera permanente.
Se debe presentar los resultados del desempeño individual, como se ha
manifestado en los capítulos anteriores, aunque debe también analizarse por
parte de Recursos Humanos como está el desempeño personal con relación
a sus perfiles cardinales y específicos, para determinar cuan efectiva ha sido
la capacitación y el modelo de gestión implementado durante un período y
otro. Veamos un cuadro - ejemplo que ayudará a esta valoración del
desempeño individual.
Evaluación del desempeño

Banco Internacional
207
Sucursal Azogues
Nombre del empleado: Juan Francisco
Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E
Competencias Cardinales
Liderazgo
Iniciativa
Empoderamiento
Integridad
Competencias Específicas
Trabajo en equipo
Enfoque en el cliente interno
Autodesarrollo
Comunicación
Innovación
Nivel requerido
Nivel evaluado
Esta forma de comparar el nivel requerido, que bien puede tratarse del perfil
requerido de cada empleado; y, el real evaluado, permite obtener en una
imagen la suficiente información para tomar decisiones al respecto de todos
los aspectos que no esta cumpliendo el empleado Juan Francisco, apenas en
la competencia cardinal Integridad cubre la expectativa, y en las
competencias específicas en Trabajo en equipo y Desarrollo de personas
hace lo propio, en las demás se acerca al grado inmediato anterior o se aleja
como es el caso de Innovación, entonces este empleado denota un
desempeño individual desajustado al nivel requerido. Se recomienda utilizar
este método luego cada evaluación.
Se debe entonces capacitarle en los temas relacionados con cada deficiencia
de las competencias determinadas como débiles, tal es el caso de Liderazgo,
Iniciativa, Empoderamiento, Enfoque en resultados, Calidad de trabajo e
Innovación, no poca tarea, pero objetiva a saberse qué requiere el empleado
para su desarrollo y alineación a lo que el Banco quiere. Con la aplicación del
modelo propuesto superará con eficiencia estas falencias ya que son
detectadas y serán tratadas hasta superarlas.
6.9 Métodos de evaluación y retroalimentación
208
Existen teóricamente varios métodos de evaluación o feedback conocidos,

tales son la evaluación tradicional, (examen de resultados), la evaluación de
180 grados o 180 feedback (que evalúan los jefes y a veces los pares), la
evaluación de 360 grados o 360 feedback (evalúan jefes, pares, subalterno y
uno mismo, a veces clientes externos) y la propuesta tridimensional, que es
igual a la de 360 grados, pero añadido como obligación la evaluación del
cliente externo y la del cliente secreto (auditor contratado por el Banco).
Hemos escogido la última por considerarse que el Banco Internacional en
Azogues cumple con las exigencias y características de este tipo de
evaluación
La evaluación entonces para esta oficina, debe darse conforme el modelo
descrito, es decir, midiendo cada conducta observada en relación con cada
competencia seleccionada para esta evaluación tridimensional, con lo que, se
podrá ver de manea real la posición de cada colaborador respecto a lo que el
Banco quiere de cada uno, por ello, los informes de evaluación que presenta
esta propuesta para este efecto, demuestran con exactitud la posición
conductual y competente de cada empleado, además de que, como lo
establece el cuadro anterior (punto 6.8), éste permite comparar el perfil
requerido con el observado, y por ende, determinar las medidas o acciones a
tomar en cada caso, sobre todo en materia de capacitación, promoción o
movilidad de puestos de trabajo.
6.10.1 El programa “cliente secreto” y su contenido

Con este programa se pretende completar la evaluación del desempeño del
empleado desde el punto de vista de un cliente cualesquiera, es decir,
obtener información desde la óptica de la visión y apreciación de un cliente
externo, que permita valorar la marcha en la eficiencia del servicio, para
observar el comportamiento de cada empleado y saber cuales son sus
deficiencias, debilidades o fortalezas.
Esta información, permite ubicar con mayor precisión el desempeño personal

de cada empleado, y sirve para comparar con los resultados de la evaluación
de competencias, como un ingrediente más para la toma de decisiones del
recurro humano, sobre todo referido a la capacitación y promoción del mismo.
209
Este programa mide la calidad en el servicio que se brinda al cliente, además,

la forma como se lo atiende. Disponer de esta información orienta mejor el
desarrollo de competencias.
Se trata de una encuesta personal, realizada por auditores externos, que

simulan ser clientes y analizan las actitudes, conocimiento y el desempeño de
cada evaluado.
La encuesta personal mide los siguientes aspectos:
Puestos de trabajo: limpios, ordenados y agradables a la vista del cliente.

Uniforme limpio y adecuado: en buenas condiciones, con identificación
visible y cuidado personal del empleado.
Contacto visual con el cliente, se le saluda con cortesía tan pronto como el
cliente ingresa o es visto.
Trato amable sonrisa y cordialidad durante toda la interacción con el cliente.
Indagación a fondo sobre las necesidades del cliente.
Solución ágil y efectiva de los requerimientos del cliente, sin culpar a otras
áreas o personas.
Proporciona información precisa y completa sobre los servicios y productos
del banco.
Actitud comercial, promociona los productos y servicios, cruza ventas,
canaliza a las áreas respectivas.
Despedida cálida disponiéndose a servirle en una próxima ocasión, de ser
necesario toma los datos el cliente para un contacto posterior.
Hace el seguimiento al cliente, llama envía la información comprometida, se
interesa y esfuerza por captar al cliente.
La calidad en el servicio multiplica y fideliza al cliente, le vuelve un amigo y
aliado.
¿Porqué es importante el servicio al cliente?
Porque es un ingrediente fundamental en la calidad de servicio de la

institución, así, los esfuerzos por atraer clientes y servirlos bien, se logra que
éstos se conviertan en promotores de los productos y servicios del banco, los
fideliza.
210
Todo esto depende de los siguientes aspectos:
Como se atiende al cliente.

Como se cumple lo prometido.
Como se reacciona ante reclamos, dudas o necesidades del cliente.
Nos preguntamos entonces ¿Qué hacer para motivar y mejorar
continuamente la calidad del servicio? La respuesta: el Cliente Secreto, el
cual consiste en un método altamente eficiente, debidamente comprobado y
utilizado.
¿Cómo funciona?
Auditores calificados y entrenados, fingen ser clientes reales, solicitan o

utilizan un servicio en las oficinas del banco, lapso durante el cual evalúan el
servicio y la actitud del empleado frente a sus requerimientos, y llena una
encuesta, técnicamente concebida de manera inmediata, con la cual se
evalúa el servicio.
Se procede con similares conceptos con una evaluación telefónica, cuyos

parámetros se detalla más adelante.
El empleado sabe que cualquier cliente puede ser el cliente el secreto que lo
esta evaluando, situación que lo estimula y lo alerta permanentemente a no
descuidar y/o a mejorar el servicio de calidad, con altos estándares en su
ejecución.
Las evaluaciones se procesan y se comunican a cada oficina y al empleado

evaluado, con esta información se continúa con la retroalimentación,
capacitación, motivación y seguimiento en sus conductas hacia el trabajo y el
servicio, que van mostrando su avance en el programa de mejoramiento de
sus competencias.
La encuesta telefónica.
Al igual que la encuesta presencial, el cliente secreto finge solicitar

información al empleado, considerando su actitud ante los siguientes
parámetros.
211
Contesta el teléfono máximo al tercer timbre.

Pone energía y firmeza en la voz y es amable.
Dice el nombre de la institución y del área. “Banco Internacional, buenos
días, ¿en que puedo servirle?”.
Escucha con atención la necesidad del cliente.
Soluciona de manera efectiva sin culpar a otras áreas o personas.
Proporciona información precisa y completa sobre servicios y productos del
banco.
Se despide expresando que ha sido un gusto atenderle.
Cierra el teléfono después del cliente.
Hace el seguimiento al cliente, llama, envía la información comprometida, se
interesa y esfuerza por captar al cliente.
6.10.1.1 Valoración y análisis del programa “cliente secreto”

¿Para qué sirven los resultados?
Para que el gerente de la oficina reconozca y felicite lo bien hecho.

Para que el gerente de oficina corrija las debilidades y errores con actitud
positiva.
Para establecer la capacitación hacia comportamientos específicos.
Para calcular el indicador de la calidad en el servicio para el pago de la
remuneración variable, como expresión de su esfuerzo.
Para identificar otras áreas de mejoramiento: procesos, productos,
informativos, etc.
Para tomar acciones dirigidas a fortalecer las competencias y su gestión.
Recordemos que los clientes actúan de la siguiente manera:
Los satisfechos y los con problemas resueltos cuentan a tres personas.

Los insatisfechos o sin problemas resueltos cuentan a siete personas.
A continuación veamos dos cuadros en donde se explican las variables que
se predeterminan para ser medidas en las auditorías del cliente secreto, ya
sean presenciales o telefónicas, en su orden, en donde se escogen los ítems
respectivos para cada una, como se expresa:
Matrices de la base de datos para las encuestas.
212
JEFE OPERATIVO
RECIBIDOR DE
GERENCIA DE
ASESOR DE
NEGOCIOS
OFICINA
PAGOS
ESTANDAR DE CALIDAD
Puestos Limpios
Puestos Ordenados
Veremos
Puesto de dos tipos
Uso discretos depersonales
de adornos matrices: una presencial
en el escritorio o computador y otra telefónica.
trabajo Material proporcional debe estar a la vista y buen estado X X
Identificación visible
Matriz Limpeza
para yla encuesta
orden en el pelo presencial del programa Cliente Secreto:
Manos y uñas limpias
Uniforme Completo( Hombre: Pantalón de vestir, camisa manga larga y corbata, Mujer:
Presentación
JEFE OPERATIVO
uniforme completo, sin prendas extras; bufandas, sacos)
RECIBIDOR DE
GERENCIA DE
Personal Vestimeta en Buen estado, limpia y planchada
ASESOR DE
NEGOCIOS
OFICINA
Saludo atentamente
PAGOS
ESTANDAR
Dice "en que puedo servir" DE CALIDAD X
Si el cliente tuvoLimpios
Puestos que esperar pide disculpas o agradece la espera X
Contacto Inicial RespetaPuestos
el turnoOrdenados
de los clientes
Puesto Muesta
de actitud de escucha
Uso discretos de adornos personales en el escritorio o computador
trabajo
Dedica el tiempoproporcional
Material suficiente para
debe atender
estar a laelvista
requerimiento del cliente
y buen estado X X
MantieneIdentificación
la amabilidad durante toda la interacción con el cliente
visible
Forma de
Limpeza y orden en el pelo
atención Atiende un cliente a la vez, de forma individual y personalizada
Manos y uñas limpias
Busca laUniforme
manera Completo( Hombre: Pantalón de vestir, camisa manga larga y corbata, Mujer:
de resolver X X X X
Presentación uniforme completo, sin prendas extras; bufandas, sacos)
Personal
Solicitud Agil y Explica loVestimeta en Buen estado, limpia y planchada
que va hacer X X X X
Efectiva (solo Saludo atentamente
aplica si el Dice "en que puedo servir" X
caso planteado Si el cliente tuvo que esperar pide disculpas o agradece la espera X
Contacto Inicial
es un reclamo) ResuelveRespeta
de forma el turno de los
efectiva clientes
y rápida X X X X
PreguntaMuesta
hasta actitud
que le de escucha
quede claro la necesidad del cliente X
ConfirmaDedica
que elelcliente
tiempo le
suficiente para atender el requerimiento del cliente
está entendiendo X
Mantiene la amabilidad durante toda la interacción con el cliente X
Forma Muestra
de interés por las necesidades y sentimientos del cliente
atención
Entendimiento Atiende un cliente a la vez, de forma individual y personalizada
Se asegura de que el cliente ha expresado totalmente a su necesidad (de que no hay algo
de necesidades mas) Busca la manera de resolver X X X XX
Proporciona Presenta con seguridad las caracteristicas de los productos y servicios x
información
Solicitud Agil y Explica
Entrega folletroslooque
documentos
va hacer que complementan la información X X X xX
precisa y Explica
Efectiva (solo con claridad hasta que el cliente entienda x
completa
aplica siResponde
el con precisión a preguntas x
caso planteado
Ofrece productos
es un reclamo) complementarios
Resuelve de o adicionales a las necesidades del cliente
forma efectiva y rápida X X X xX
Es capaz de recomendar
Pregunta hasta queyleasesorar al cliente
quede claro sobre del
la necesidad productos
cliente y servicios Xx
Resalta Confirma
los beneficos
que eldel producto
cliente le estápara el cliente
entendiendo Xx
Logra el Muestra
Interés del cliente
interés pornecesidades
por las los productos que ofrece del cliente
y sentimientos Xx
Entendimiento Se asegura de que el cliente ha expresado totalmente a su necesidad (de que no hay algo
Aprobecha las ocasiones para resaltar las ventajas de la institucion frente a otros bancos x
de necesidades mas) X
Proporciona Presenta con seguridad las caracteristicas de los productos y servicios x
Actitud
información
Entrega Entrega
una tarjeta de presentación
folletros o documentospara
que un contacto posterior
complementan (si se trata de un cargo
la información x
Comercial
precisaoperativo
y entrega la tarjeta del asesor de negocios o gerente de la oficina
Explica con claridad hasta que el cliente entienda xx
Solicita el nombre y teléfono del cliente para un contacto posterior
completa Responde con precisión a preguntas xx
Expresa que "ha sido un placer atenderle" x
Despedida Se despide co actitud calida
Ofrece productos complementarios o adicionales a las necesidades del cliente x
Llamó despues de 2 días laborables x x
Es capaz de recomendar y asesorar al cliente sobre productos y servicios x
Resalta los beneficos del producto para el cliente x
Logra el Interés del cliente por los productos que ofrece x
Seguimiento a Nunca llamó x x
Clientes No aplica x x
Aprobecha las ocasiones para resaltar las ventajas de la institucion frente a otros bancos x
Servicios Ofrece tarjeta de debito (baninter) y acceso de internet para consulta de su cuenta (baninter
Actitud Entrega una tarjeta de presentación para un contacto posterior (si se trata de un cargo
Electrónicos on-line) (En caso de apertura de cuenta corriente, cuenta de ahorro)
Comercial operativo entrega la tarjeta del asesor de negocios o gerente de la oficina xx
Solicita el nombre y teléfono del cliente para un contacto posterior x
Expresa que "ha sido un placer atenderle" x
Despedida Se despide co actitud calida
Seguimiento a Nunca llamó x x
Clientes No aplica x x
213
Servicios Ofrece tarjeta de debito (baninter) y acceso de internet para consulta de su cuenta (baninter
Electrónicos on-line) (En caso de apertura de cuenta corriente, cuenta de ahorro) x
La siguiente matriz complementa la encuesta con una de tipo telefónico.
Matriz para la encuesta telefónica del programa Cliente Secreto:
GERENTE DE
OPERATIVO
ASESOR DE
NEGOCIOS
OFICINA
JEFE
ESTANDAR DE CALIDAD
Pronuncia claramente y ponga energía a la voz
Voz amable X X X
Expresión Inicial Palabras que muestran modales apropiados X X X
Dice: "Buenos Días" X X X
Dice el Nombre de Banco
Presentación Inicial Dice "En que puede servirla…" X X X
Dedica el tiempo suficiente para entender el requerimiento del cliente X X X
Mantiene la amabilidad durante la interacción con el cliente X X X
Forma de Atención Atiende un cliente a la vez, de forma individual y perzonalizada X X X
Pregunte hasta que le quede claro la necesidad del cliente X X X
Confirme el cliente le está entendiendo
Muestra interés por las necesidades y sentimientos del cliente
Entendimiento de Se asegura de que el cliente ha expresado totalmente su necesidad, que no queda
necesidades nada por aclarar
Soluciones Agil y Busca la manera de resolver X X X
Efectiva( aplica si el Explica lo que va hacer X X X
caso planteado es un Resuelve de forma efectiva y rápida X X X
Presenta con seguridad las caracteristicas de los productos y servicios
Proporciona Ofrece visitar o recibir al cliente a las oficinas para explicar más a fondo X X
información precisa y Explica con claridad hasta que el cliente entienda X X
completa Responder con precisión las pregunatas
Canaliza a otras personas u otras áreas respectivas si es el caso X X X
Es capaz de recomendar y asesorar al cliente sobre productos y servicios X X X
Actitud comercial Ofrece visitar o recibir al cliente a las oficinas para explicar más a fondo X X X
Se despide con actitud cálida
Expresa que "Ha sido un placer atenderle"
Despedida Solicita el Nombre y telefonos del cliente para un contacto superior
Llamó después de 2 días laborables X
Nunca llamo X
Seguimiento al Cliente No aplica X
Call Center Ofrece el servicio de call center 1700 360 360
Fuente: BISA. Elaboración: Autor
Estas matrices muestran que ítems son evaluados a cada empleado, según
sea su función, señalando con una “x” lo que se analiza para cada uno.
214
Al aplicar este cuestionario secreto al empleado entrevistado se determina

cual de estos parámetros no cumple, entonces el auditor toma nota y valora
los puntos no cumplidos y consigna en un cuadro de resultados, el que da
una nota sobre 10 puntos, para poner una cifra, restando de este cada punto
que no cumplió el evaluado, así por ejemplo, cada conducta tiene un rango
que va del 5 al 1 grados, como una escala de lo excelente a lo peor, cada
grado se le puede asignar un peso, según sea el caso, como para este
ejemplo una valoración inversa por cada conducta no cumplida, que va desde
restando desde 0,00 puntos en el nivel 5, luego -0,05 en nivel 4, de igual
forma -0,10 en el nivel 3; corresponde -0,15 para el nivel 2 y finalmente -0,20
puntos para el nivel 1, lo que determina que cada conducta no cumplida
según su ubicación en la escala resta ese percentil asignado, y por tanto a la
nota máxima. La suma de cada conducta tiene un peso total de 1 punto en la
participación de diez conductas valoradas, es decir, cada una se valora en un
10%, sumadas las 10 alcanzan el 100%. Veamos un cuadro que ejemplifique
lo señalado.
AUDITORÍA PRESENCIAL
Nombre del empleado: López Delgado Juan José

Oficina: Azogues
Fecha de evaluación: 25 de agosto de 2008
Calificación promedio: 9,50
Nro. Conductas de calidad en el servicio 5 4 3 2 1 Conductas incumplidas
1 Puestos de trabajo
2 Presentación personal Sin identificación visible
3 Contacto inicial
4 Forma de atención No muestra actitud de escucha
5 Entendimiento de nececidades
6 Proporcinar información precisa y completa
7 Actitud comercial No explica hasta que el cliente entienda
8 Despedida
9 Ofrecimiento de Call Center
10 Seguimiento al cliente Nunca llamó al cliente
Se explica únicamente lo que no hizo el empleado observado, marcando con

un distintivo o color el grado de incumpliendo en cada aspecto valorado por el
auditor, para este ejemplo, en la conducta dos “presentación personal” al ser
marcado con una puntuación en escala de 4 “sin identificación visible” se le
resta -0,05 puntos, de igual modo, en la conducta cuatro, el grado de
215
incumplimiento está en escala 2 por tanto se disminuye -0,15, igual en la

conducta siete de grado 3, se le resta – 0,10; y, finalmente en la conducta 10
de grado 1 rebaja -0,20 puntos.
Si sumamos todas los puntos restados obtendremos un total de – 0,50, nota

que restado de 10 puntos, que es la máxima calificación, obtenemos un valor
final de 9,50 puntos, como calificación del empleado evaluado, lo cual
determinará una acción a seguir por parte de Recursos Humanos, más
todavía, si se considera que es un elemento adicional para valorar conductas
y competencias.
Sin duda, esta es una forma complementaria de conocer la valoración desde

la óptica externa, o sea desde la perspectiva de un cliente externo cualquiera,
que permite agregar datos para el seguimiento de las conductas y
comportamientos de cada empleado, valorar sus competencias, como lo ven
desde afuera, y complementar la información para la toma de decisiones
útiles para su capacitación o promoción, que bien lo llamaremos
“tridimensional”, es decir, no solo una evaluación en 360 grados, que incluye
una valoración de los variados clientes internos y la autoevaluación, sino que
se agregue una tercera variable de análisis que es la apreciación del cliente
externo.
Con esta información cruzada, se podrá contar con todos los datos
necesarios para precisar una determinación sobre lo que se deberá hacer al
respecto de cimentar un proceso más completo para el desarrollo del capital
humano en la organización.
6.10.1.2 Seguimiento y control del programa
El programa debe ser realizado cada 2 meses y de manera indistinta a

cualquier empleado, de tal modo que cada uno sepa que esta siendo
evaluado de manera continua, y que, sus resultados se van registrando en
una base de datos que puede ser accedida por el jefe inmediato u otros
niveles ejecutivos más importantes, como por el mismo empleado.
En cada reunión de evaluación de resultados que tenga la oficina o su

regional, se deben presentar los resultados de esta evaluación para su
216
interpretación y análisis, en donde se valorará sus últimos resultados y su

evaluación registrada, para ver su tendencia en la mejora de actuación y
vinculación con su programa de desarrollo de competencias y capacitación
especializada, aspecto que sin duda, llevará a disponer de una base de datos
importantísima útil para la toma de decisiones o apoyo al mejoramiento de la
gestión individual al interior de la institución.
Con lo propuesto se podría tener una evaluación de cada conducta o

actuación auditada por cada colaborador, lo que permitirá reforzar sus
aspectos claves superando debilidades detectadas, las que se miden con
resultados objetivos y permiten comparaciones horizontales y verticales. Con
esta información se complementa el esfuerzo de mejoramiento de las
conductas del personal frente a sus responsabilidades, que se realiza vía
desarrollo de competencias, afianzando así el programa tridimensional que
se propone en este trabajo para el desarrollo del capital humano de esta
institución financiera en Azogues.
6.10.2 El cambio de actitud y el compromiso de servicio eficiente personal
La lectura conjunta de su jefe o coach de sus resultados, como la hábil y sutil

conducción de aquel en su tarea motivacional para este efecto, fortalecerá de
manera óptima el compromiso del trabajador a ser más eficiente en sus tareas
y alcanzar sus resultados, el cambio de actitud que se busca con la evaluación
de este programa ayudará, sin duda, a mejorar el rendimiento laboral del cada
uno de los colaboradores.
Este paso, incluye la premisa de que el coach debe estar debidamente

capacitado para el cumplimiento de esta tarea de apoyo y conducción del
empleado evaluado, conforme la capacitación que se debe efectuar para este
propósito, de la que ya se trató y detalló en temas pasados, en la parte en la
que ha capacitación se refiere.
Este programa debe ser permanente y su constancia en la mente del empleado

lo hará cambiar de actitud hacia lo que se espera de él, ya que aquel sabe que
cualquier cliente puede ser el cliente secreto y por tanto su comportamiento
debe ser el mejor, el más alto, el de mayor estándar, como actitud de manera
217
permanente, como una conducta nueva, como una nueva costumbre de mayor
eficiencia y cumplimiento cabal de sus tareas, que reemplaza a su anterior d
menor rendimiento y compromiso, por lo que estamos ciertos que esto sí
ocurre con seguridad, por cuanto, si el empleado se sentirá observado,
evaluado, apoyado y estimulado todo el tiempo, condición que se dirige a
mejorar su rendimiento, y por tanto, se halla obligado a cambiarse hacia una
actitud laboral mucho mejor cada día.
6.10.3 Análisis de resultados y acciones pertinentes.

El empleado estimulado y comprometido debidamente en la mejora de su
actitud, que demuestre resultados, deberá no solo ser materia de
reconocimiento por parte de la institución, sino además ser estimulado con una
parte de su remuneración variable, expresamente establecida para este
propósito, es decir, no solo mejorar por estar siendo observado, evaluado y
analizado, sino porque además de aquello, saber que su compromiso de
mejoramiento, es recompensado con una mejor remuneración variable, lo que
si ayudará en su motivación adicional al cumplimiento de una cada vez mayor
labor de eficiencia y calidad en el servicio.
En un acápite anterior ya se señaló la forma de analizar sus resultados,
aspecto que permitirá a la autoridad competente tomar acciones pertinentes
más acertadas sobre cada empleado, sobre cada conducta, con lo que se
podrá dirigir esfuerzos menos costosos hacia la consecución de óptimos
resultados.
En casi todos los casos, la orientación de estos resultados deben estar dados
en función de apoyar el desarrollo de las competencias de cada empleado,
encontrar el puesto y función óptima de cada uno de ellos, para potenciar sus
habilidades, destrezas y actitud de eficiencia en todas ellas, como para la
promoción a otras áreas, antes que pensar en un despido o sanción. Las
personas tienen un potencial inmenso dentro de sí, solo nos toca desarrollarlo
y estimularlo para su activación en beneficio de la organización.
7. Bienestar laboral
El Banco propicia un ambiente agradable para el desarrollo de sus funciones y
operaciones, en donde procura mantener un adecuado nivel de ingresos a sus
218
colaboradores, según sus funciones y grado de responsabilidad de cada uno,

es de notar que en sus procesos funcionales la institución procura desarrollar
un planes de carrera que permitan a todos capacitarse adecuada y
planificadamente, de tal modo que todo el personal del Banco se halle
debidamente capacitado, promocionado y motivado, para volverlo muy
competitivo y capaz de agregar valor el todos sus procesos, aspecto que
permitirá obtener mejores resultados, y con ello mayores utilidades y beneficios
profesionales, laborales y familiares.
El nivel remunerativo del banco se calificaría como competitivo para el mercado
laboral del sistema financiero, razón por la cual se puede decir que sus
empleados pueden hacer carrera profesional y acceder a reales posibilidades
laborales de crecimiento. Para el efecto también, la institución entrega como
remuneración adicional un bono de variable cada tres meses, que no es otra
cosa que un reconocimiento al esfuerzo productivo del colaborador, y una
fuente adicional de motivación, por otra parte, adelanta en medida proporcional
parte de las utilidades que le tocará recibir al empleado, mensualmente
adherido a su remuneración, aspecto que contribuye también al bienestar
laboral de todos los empleados.
Hasta 2006 el Banco mantenía el sistema dual de nómina y tercerización de
funciones bancarias, pero desde entonces la institución decidió pasar a todos
los empleados tercerizados a la nómina, con lo cual la familia Banco
Internacional es desde entonces una sola, con iguales derechos y deberes, con
acceso a todos sus beneficios laborales, dando ejemplo de protección y
respeto laboral.
Todos los empleados, además, gozan de beneficios de seguros de salud
personal y/o familiar, con acceso a atención médica y dental, disponen de
tarjetas de afiliación para comprar en cadenas de supermercados y farmacias
importantes a nivel nacional, lo cual expresa con sobradas razones la calidad
de institución de la que se trata, ya que no descuida estos detalles que
ahondan en el bienestar de sus empleados. Todas las demás prestaciones
sociales de ley son de total respeto y aplicación en su praxis diaria. No dejan
de existir reuniones y cenas de los empleados en donde se agasajan a los
colaboradores o a sus hijos en fiestas infantiles o similares. Son aspectos que
apoyan al bienestar laboral y familiar.
219
El aspecto más relevante dentro de esta cultura organizacional es, sin duda, el
alto nivel de respeto, consideración y apoyo que existe para sus empleados en
su diaria labor, ya que su nivel de funcionalidad es altamente agradable y
profesional, aspectos con los que se desarrollan las actividades cuotidianas de
su gran equipo de trabajo con el que cuenta.
El departamento de Recursos Humanos es un ejemplo de alto profesionalismo
que imparte y promociona una cultura de respeto y apoyo a sus colaboradores,
en ejecución plena de las políticas que en este sentido se dan desde las
principales instancias ejecutivas del Banco, a todo nivel.
7.1 Reconocimientos y beneficios

El Banco sabe reconocer a sus mejores trabajadores en diversos aspectos, ya
sea promocionándolos y asignándoles mayores responsabilidades, o
realizando reconocimientos públicos a las exitosas ejecutorias de sus
colaboradores. No debemos olvidar que se trata de un banco AAA- lo cual
predetermina un alto grado de exigibilidad a sus trabajadores en la calidad de
sus procesos y entrega de productos y servicios, por lo que es lógico suponer
que el nivel de exigencia es mayor, por lo tanto, mayores los objetivos de cada
uno.
Cuando un colaborador evaluado por distintos métodos ha sido distinguido con
el mejor resultado, la institución entrega un presente en una sesión especial
como es el caso de la que se realiza en el fin de año, en donde, en presencia
de todos los integrantes de la regional que corresponda, se entrega una placa
referente de sus buena gestión y resultados de evaluación obtenidos, esto
hace que se proyecte como un colaborador a ser tomado en cuenta para
mayores responsabilidades dentro de la institución.
Se aplica con mucho criterio el sentido se observación a los resultados que se
van obteniendo de cada empleado, según sea el caso para estimularlos
reconociendo su labor exitosa, o para hacer notar sus debilidades, en donde se
procura fortalecer los aspectos débiles y apoyar en la superación de las
falencias detectadas.
7.2 Aspectos importantes sobre la capacitación al personal
220
La capacitación se debe planificar en función a las reales necesidades del

personal, en concordancia con los resultados de la calificación de las
competencias de cada colaborador, para el efecto el departamento de
Recursos Humanos dispone de un amplio plan de capacitación del personal, el
mismo que ya fue descrito en temas anteriores, resaltando el hecho de que la
principal fuente de la capacitación es la que resulta de las evaluaciones por
competencias del personal, allí se determinan las reales necesidades
didácticas de cada colaborador, las que sumadas al plan de capacitación
adicional requerido se complementan las exactas necesidades al respecto de
esta materia.
Se resalta el hecho de que el proceso de evaluación de competencias debe ser
la principal fuente de información de donde se obtengan los aspectos claves a
ser relievados en cada curso o tema de capacitación.
Varias son las entidades, empresas o instituciones de capacitación con las que
se apoya el Banco para desarrollar su programa respectivo, tal es el caso de el
Instituto Tecnológico Monterrey de México, con la que ya ha canalizado un
importante número de programas de capacitación en beneficio de sus
empleados; también lo ha realizado con la empresa Team Builders, por citar
uns pocos ejemplos.
La alta dirección del Banco no ha escatimado esfuerzos y recursos para
desarrollar este proceso, y ha decidido apoyar al programa de capacitación
habiendo asignado importantes sumas para esta efecto, dedicados a la
inversión para el mejoramiento de su capital humano, como clave para volver
más competitiva a la institución y obtener así mejores resultados y
competitividad en el mercado financiero.
En este entorno de cosas, el programa propuesto en este trabajo tendrá su
mayor oportunidad a ser viabilizado en mérito a que existe una inmejorable
coyuntura y predisposición de su alta dirección a apoyar la mejora en sus
procesos, funciones y rendimiento de su recurso humano, por lo que, la
propuesta manifestada en este trabajo podría ser canalizada con importante
posibilidad de aceptación e implementación, aspectos que se complementarían
de manera ideal.
7.3 Programa motivacional y reconocimiento de logros
221
Las motivaciones vienen dadas por muchas razones. Generalmente unas

están dadas por el orden económico, otras por razones subjetivas, y otras, por
aspectos de poder. El reconocer logros es parte fundamental en todo terreno
organizacional, sin embargo, en el Banco este tema motivacional esta
orientado por el trabajo de cada uno, y su reconocimiento en el campo
económico, laboral y social, además de que se le debe capacitar en Motivación
y en Inteligencia Emocional.
En el aspecto económico se sustenta con el pago de una remuneración
variable o simplemente con mejoras salariales negociadas; en el campo laboral
a través de ascensos y nuevas responsabilidades; y, en el campo social con
reconocimientos públicos de los logros de cada empleado, ya sea con
información comunicada a todos vía Intranet o con la entrega de presentes y
testimonios de estos aspectos relevantes en reuniones sociales de grupos de
empleados, formalmente organizados.
Entonces, si bien en Banco mantiene programas dirigidos a motivar al
empleado por sus logros alcanzados como es el caso de un bono variable
asignado al cumplimento de metas pre asignadas a sus colaboradores u
oficinas, sin embargo, el enfoque que mantiene está segmentado, por una
parte hacia sus Asesores comerciales a quienes asigna presupuestos, y
compara con resultados del Grupo Financiero Banco Internacional (constituyen
todas sus organizaciones filiales como Seguros Cervantes, Interfondos, etc.), y
con los resultados alcanzados por la oficina a la que pertenecen, promedia y
calcula la remuneración variable para su pago periódico.
Para el resto de empleados paga este bono trimestral en función de los
resultados de la oficina en promedio con su Grupo Financiero, según sus
parámetros establecidos y paga a cada quien lo que resulte de este promedio.
Este interesante método de cálculo de la remuneración variable, se orienta más
hacia la consecución de resultados del negocio financiero u operativo, lo cual
es correcto, sin embargo, no está orientado de manera preponderante hacia el
incentivo fundamental del desarrollo de las competencias a través de volver
más eficientes las conductas laborales y técnicas de sus colaboradores.
Nuestro trabajo es proponer un modelo conductual para el desarrollo exitoso
del negocio, partiendo de la premisa de que el eficiente desarrollo de las
competencias de sus colaboradores, permitirá alcanzar un mayor compromiso
222
y motivación para la consecución de mayores logros institucionales, ya que

solo la mayor capacitación y desarrollo en el campo conductual y técnico, hará
de la organización una entidad creadora de mayor riqueza y mayor aporte de
valor agregado, aspectos claves para la diferenciación con la competencia y
por tanto de mayor atracción a su clientela, negocios que se traduce en
mayores resultados.
A continuación veremos un modelo sugerido por el autor para que esta
remuneración variable, constituya un incentivo compensatorio real al
mejoramiento de las conductas laborales de los colaboradores, considerando
que este enfoque está dirigido hacia mejorar sustantivamente el
comportamiento y la eficiencia, vía tratamiento de competencias de los
empleados del Banco.
7.3.1 La remuneración variable

Está concebida para reconocer los logros y esfuerzos del personal, de tal modo
que se entrega signifique monetariamente la posibilidad de comprometer o
medir el esfuerzo adicional de cada empleado y oficina del Banco.
Planteamos un esquema de pago para esta remuneración, que es un ingreso
adicional a sus remuneraciones de ley para el colaborador, la que paga más al
mayor esfuerzo y resultado. Veamos como funciona, conforme lo sugerido en
este trabajo:
Remuneración Variable
Cada empleado debe tener acceso al pago compensatorio de la remuneración

variable, en respuesta a su esfuerzo laboral y reconocimiento al cumplimiento
de sus metas y objetivos. Por esta razón, a mayor esfuerzo, reflejado en sus
resultados se cancela una remuneración adicional llamada variable debido a
que depende de los resultados de su gestión y evaluación de competencias.
Se presenta un modelo de pago de esta remuneración, como sigue:
El cliente ingresa a su página de intranet que dispone el Banco, donde se

solicita su número de cédula y su clave pre asignada para el rol de pagos. De
la siguiente manera:
Remuneración Variable Banco Internacional Azogues
223
Ingrese la siguiente información:
Cédula Clave Ingreso
“Todos somos compensados por nuestro esfuerzo personal y común”
Al ingresar a este programa previamente elaborado, una vez identificados los

datos del colaborador, se deben poner pesos y metas de los indicadores que
forman los referentes de la remuneración variable, entonces, primero se
establecen los parámetros personales del empleado a cumplir metas y a
valorar sus evaluaciones de competencias, cliente secreto, cliente externo y
resultados de metas prestablecidas, cada una con un peso también pre
asignado, dependiendo del criterio y prioridades que se establezcan para el
efecto, así:
Nombre del usuario:

(Aquí poner el nombre del Jefe Inmediato)
Nombre del emplado:

(Aquí poner el nombre del colaborador a remunerar)
(Nombre del colaborador a remunerar)

OFICINA: AZOGUES
PERÍODO ASIGNADO: Octubre - Diciembre de 2008
Se asigna una pantalla u hoja para determinar los presupuestos a cumplir, con sus
respectivas unidades de medida y sus pesos asignados previamente, que bien
pueden ser determinados por el jefe inmediato, o por la autoridad correspondiente
para este efecto, como sigue:
INDICADOR MEDIDA PESO META

PROMEDIO COMPETENCIAS PUNTOS 30 9
OPERACIONES DE CRÉDITO NÚMERO 25 12
INVERSIONES NÚMERO 25 12
CLIENTE SECRETO PUNTOS 10 10
CLIENTE EXTERNO PUNTOS 10 9
Cabe destacar que, entre los indicadores se hallan las competencias, la calificación
del cliente secreto y la del cliente externo con un peso total del 50% (puede asignarse
un mayor porcentaje o peso, según la prioridad que se asigne a este tema), aspecto
que relieva la participación del comportamiento humano, como elemento clave de la
224
valoración para el pago de dicha remuneración, que es variable debido a que está en
función de logros alcanzados por el esfuerzo de cada colaborador, como de su oficina
y del Grupo Financiero, y con ello el desarrollo competitivo de la organización,
dirigido a alcanzar mayores resultados.
Una vez aclarado el enfoque básicamente “competitivo” del modelo, que es una
propuesta coherente con la evaluación tridimensional del empleado, explicada en
capítulos anteriores, debemos establecer las consideraciones o premisas para definir
los parámetros en cuya base se calculará y pagará la remuneración variable, como
siguen:
 Se ha asignado un peso del 33,33% a los indicadores del grupo, 33,33% a los
resultados de la oficina; y, 33,33% a resultados de cada colaborador, es decir un
peso igual a un tercio para cada uno.
 Los desempeños se pagan con un piso de 60% y un techo de 120%
 Para el personal de las áreas comerciales y operativas, la remuneración variable
se calcula en base a los resultados de sus indicadores pre asignados para cada área.
Los pesos de los indicadores pueden variar de acuerdo a los objetivos y estrategias
del negocio:
Luego se debe asignar un valor anual por concepto de remuneración variable, por
ejemplo de USD 3.000. Si se decide pagar trimestralmente, entonces el monto
correspondiente para cada período será de USD 750, valor se debe tomar en
cuenta para efectos tributarios, como toda remuneración. En estas pantallas se
deben indicar la forma como se calcula el pago de esta remuneración, como sigue.
Si consideramos que ha pasaso en tiempo y el período se ha cumplido, y sí además

suponemos que el empleado obtuvo, durante este lapso analizado, los resultados
que se consignan en el cuadro siguiente, obtenemos entonces el primer valor en
puntos ganados, que para el presente ejemplo, constituyen 89,27 puntos:
INDICADOR MEDIDA PESO META REAL % CUMPLIMIENTO PUNTOS

PROMEDIO COMPETENCIAS PUNTOS 30 9 8 88,89 26,67
OPERACIONES DE CRÉDITO NÚMERO 25 12 10 83,33 20,83
INVERSIONES NÚMERO 25 12 12 100 25
CLIENTE SECRETO PUNTOS 10 10 9 90 9
CLIENTE EXTERNO PUNTOS 10 9 7 77,78 7,77
SUBTOTAL 100 89,27
225
El promedio referido determina los puntos ponderados para el cálculo de la

remuneración variable, que para este caso son 26,78, debido a que esta variable
aporta con la tercera parte para su cálculo, según el ejemplo.
Por otra parte si al Grupo Financiero del Banco Internacional se le puede asignar
los mismos indicadores para medir sus resultados, entonces se tomarían las
mismas variables y se calcularía de la misma manera, al igual que puede ocurrir
con los resultados generales de la oficina de Azogues; sin embargo, el Banco
puede libremente tomar otros indicadores para medir sus resultados, por ejemplo, el
Margen Financiero, Calidad del Servicio, Operaciones activas u Operaciones
pasivas, ponerles un peso y sus metas, comparar sus resultados y obtener un
porcentaje total del grupo.
Igual y de manera diversa, se pueden asignar indicadores para medir resultados en

la sucursal de Azogues, o tomar los mismos anteriores, eso debe definir la
autoridad correspondiente, no obstante, para el ejemplo escogeremos algunos
indicadores para esta oficina, que darán un resultado y serán resumidos en un
porcentaje, el que será el segundo ingrediente para el promedio total. Veamos un
ejemplo de estos dos casos.
Indicadores del Grupo Financiero Banco Internacional

MAR G E N F INANC IE R O NÚMEROS 35 750 738 98,4 34,44
O P E R AC IO NE S AC T IV AS NÚMEROS 35 1000 1035 103,5 36,23
O P E R AC IO NE S P AS IV AS NÚMEROS 30 900 910 101,1 30,33
SUBTOTAL 100 101
Los puntos ponderados para esta segunda variable se calculan como la anterior,
dividiéndole para su tercera parte, ya que aporta con este mismo porcentaje para el
cálculo de esta remuneración, que resultan ser 30,30.
Indicadores del Banco Internacional Azogues

C L IE NT E S AC T IV O S NÚMEROS 30 200 185 92,5 27,75
C L IE NT E S P AS IV O S NÚMEROS 30 150 124 82,67 24,8
C R É D IT O S VIVIE ND A NÚMEROS 25 11 12 109,09 27,27
P R O D UC T O S Y S E R V IC IO S NÚMEROS 10 12 9 75 7,5
AUD IT O R IA PORCENTAJE 5 100 92 92 4,6
SUBTOTAL 100 91,92
226
De igual forma que las dos variables anteriores, calculamos los puntos ponderados
en 27,58 para su aporte.
Obtenidos los tres resultados los sumados y obtenemos uno general que es de
84,66 puntos ponderados y a su vez es el porcentaje que resulta ser el que se
aplique para el pago de la remuneración variable del colaborador.
Entonces, sí el valor asignado a entregarse para este propósito es de USD 750, y el

porcentaje a aplicar es del 84,66%, entonces la remuneración variable a pagarse al
empleado en este trimestre es de USD 634,95.
El colaborador recibirá este monto como un premio a su esfuerzo y compromiso de

mejorar su actuación, su conducta laboral frente a su trabajo, pues sabe que mientras
más se esfuerce, mientras más de empeñe en cumplir con sus metas, más dinero
ganará. Pudo haber recibido, para el ejemplo, USD 750, o si rebasaba las metas
hasta un 20% más, esto es, USD 900, no obstante, recibió únicamente USD 634,95,
es decir USD 115,05 menos que la meta referente, o USD 265,05 menos que el techo
máximo permitido (120%). El pago de este bono se debe realizar en los primeros días
del més siguiente al trimestre respectivo.
De este valor, se deben realizar los cálculos para el pago del impuesto a la renta,
conforme ley, además, los colaboradores que ingresan al Banco y tienen menos de
un año de labores, recibirán una remuneración variable en forma proporcional a sus
días trabajados, o si se han cambiado de oficina, se debe calcular en proporción al
trabajo en cada una de ellas. Cuando un colaborador ingrese al sistema de
autopostulación, debe explicar las razones por las que se autopostula, además de
actualizar sus datos personales.
Como de observa en esta propuesta, el logro de su pago compensatoio, tiene un alto

componente proviniente del mejoramiento de la eficiencia del empleado, debido a que
estará apoyado por una gestión de sus competencias las que sonorientadas a
desarrolar su eficiencia de gestión y de sus conocimientos técnicos, para un
rendimiento superior.
227
Sin duda, el desarrollo de sus competencias constituirán un factor primordial para

alcanzar el mayor rendimiento posible, ya que el poder ganar más es un elemento
motivacional importante dentro de las aspiraciones de un empledo, ya que, mucho de
aquello esta en su sola resposabilidad.
7.3.2 Reconocimiento laboral
Todo esfuerzo y buen desempeño de cada colaborador abre un camino hacia su

promoción dentro del Banco, ya sea con la signación de nuevos puestos de mayor
gerarquía, cuando existe la oportunidad, o con la asignación de un mayor rango de
responsabilidades. Vale señalar que el Banco considera a sus empleados para las
promiciones laborales internas, a través de un programa de autopostulación, el
mismo que ya fue tratado anteriormente por el autor para su mejor aplicación.
Proponemos que el reconocimiento laboral al buen desempeño, sea dado no solo por
la forma descrita, que es una manera de alcanzar mejores posiciones “verticales”, es
decir gerárquicas al estilo tradicional, sino que mejor se oriente o diversifique también
hacia una forma “horizontal”, en donde el empleado reconocido sin tener que
“tumbar” al jefe, pueda asumir mayores niveles de responsabilidad o remunerativos,
sin tener que escalar hacia una posición superior de la escala.
Esto se traduce en mayores cupos para el manejo de fondos por ejemplo, a ser una
firma autorizada de mayor geranquía o al manejo de un número determinado de
personas, claro está todo esto en base a las calificaciones de su evaluación
tridimensional (competencias en 360 grados y clientes externos, vía encuestas), para
que el modelo de gestiónpor competencias propuesto sea enteramente aplicado en
todo campo. El que mejor califique es el más opcionado a mayores responsabilidades
laborales, aspecto que deja de labo todo subjetivismo y elimina el error en la
designación de los mejores empleados.
7.3.3 Reconocimiento social
Existen progrmas sociales especiales en donde se reconocen ciertos logros de los

colaboradores, como es el caso de una fiesta navideña o en cualquier reunión social
de los empleados, para entregar una placa, pergamino, diploma o constancia. No
obstante sugerimos, que de conformidad al modelo de gestión por competencias
propuesto, los reconocimientos sociales sean hechos para valorar los avances en las
228
competencias que se han desarrollado, realizando reuniones grupales específicas

para resaltar estos logros, reuniones que se deban hacer en cada oficina del banco,
particularmete con una cena periódica luego de obtener los resultados evaluatorios,
cuyos premios deben ser hechos con vinculación a la familia, por ejemplo con la
entrega de pasajes para un tour de un fin dde semana, o cena para la familia del
galardonado, o bien siendo homenajedo con artistas etc.
Estas particularidades integran a la familia y comprometen un mayor esfuerzo al

empleado de manera permanante con la organización, aspectos que no deben
dejarse esperar, ya que la premiación debe ser, como se afirmó, tan pronto se
obtengan los resultdos.
7.4 Planes de carrera
El Banco Internacional debe disponer de una modalidad abierta para los Planes
de Carrera, esto es, que cada empleado está en capacidad de administrar su
propia carrera, en razon de que los puestos a los que puede acceder un
coaborador estan en función de las vacantes que se producen, por lo que, si
alguien del personal desea acceder a una posición más alta, debe postularse
para ser considerado a la misma, y debe hacerlo conforme lo propuesto en este
trabajo, esto es, una auto postulación, en donde explique las razones por la que
desea acceder a esa posición, para lo cual Recursos Humanos recopilará a
todos los postulantes y determinará al seleccionado.
Para que esto ocurra, el departamento referido debe recabar la información de
cada postulante, analizando su perfil, la experiencia previa, los resultados
obtenidos y sus competencias, tanto técnicas como las de gestión, así como
también los resultados del cliente secreto y como sugerimos, del cliente externo,
que para el efecto se debe tener ya una base de datos, tal como de propone en
capítulos anteriores. Para el caso de incorporados desde afuera, las reglas debe
ser más concretas, esto es que, se puedan asignar pasibilidades de ascensos
hacia mejores posiciones consideradas en el tiempo, por ejemplo, señalar
posibles ascensos para una mejor posición laboral en 3 años cuando el caso sea
factible.
Es importante considerar las áreas en las que laboran cada postulante, las que
serán de preferencia para los ascensos, es así como, un Asesor de Negocios
229
Junior tiene mejor opción que un Asistente Operativo, cuando se trata por
ejemplo de llenar una vacante para para un Asesor de Negocios Senior, aunque
no quita analizar todos los datos antecedentes de cada uno y sopesar para ver
cual es el mejora y más conveniente candidato.
El Banco tiene seis bandas remunerativas, la primera para los Vicepresidentes,
la segunda para los Gerentes, la tercera para los Subgerentes, Responsables y
Jefes de Deparatmentos Centrales; la cuarta para Profesionales Senior, aquí
estan los Jefes Operativos y los Asesores de Negocios Senior; en la quinta
banda se hallan los Profesionales Junior, como son los Asistentes Operartivos o
similares, también se hallan los Asistentes de Negocios Junior; y, la sexta banda
corresponde a los Recibidores – Pagadores.
Todas estas bandas salariales están divididas en escalas, dentro de las cuales
existen varios niveles, los que están técnicamente concebidos, de tal modo que
obedecen a su grado de responsabilidad previamente asignado por el Banco. Así
que, cada banda y su escala representan un nivel remunerativo para el salario
fijo y para el variable como referencial.
Sin embargo de lo expuesto, sugerimos que se mantenga este sistema, aunque
se debe adicionar una preparación para posiciones más relevantes, como es el
caso de Azogues, en donde el Asesor de Negocios, debe ser capacitado a
ocupar la Gerencia de la sucursal cando se presente bel caso, ya que es un
comercial neto y a la vez conoce de asuntos operativos como de los productos y
servicios que ofrece el Banco. Así, la capacitación debe dársele, siempre
estimando el hecho de que él podría ser el sucesor del Gerente.
El Jefe Operativo, debe constituirse en la segunda alternativa para este
propósito, por lo que también debe compartir la misma capacitación para el
efecto. En el caso de los Recibidores - Pagadores, su carrera lógica debe
perfilarse hacia constituirse en ser los reemplazos naturales del Jefe Operativo,
además, con capacitación adicional en asuntos comerciales, de tal modo que,
con esta óptica resultará ser más rápido el reemplazo y menos costoso, en
mérito a que todo el personal de esta oficina se irá preparando hacia escalas
superiores y horizontales, para cuando se presente la oportunidad, pero no solo
para este fin, sino que al tener esta visión, ante ausencias temporales, por
vacaciones, permisos, etc., bien podrían reemplazar de manera óptima al
empleado ausente, porque la idea no es solo especializar a una persona en su
230
campo o área de trabajo, sino que todos puedan conocer más responsabilidades
del Banco, mediante capacitación, entrenamiento o reemplazo de funciones
complementarias.
7.4.1 El sistema de ascensos y promociones

Como está dicho, los colaboradores del Banco pueden acceder a posiciones
superiores en función de las vacantes producidas y de los resultados que
obtienen cada uno, de tal modo que, el de mejor puntuación tendrá la prioridad
para el ascenso o promoción, de ahí que es importante concienciar a todos los
empleados la importancia que reviste el generar un permanente trabajo
productivo y eficiente para que todas sus evaluaciones, ya conocidas, resulten
ser las mejores para su avance laboral ascendente (mejor categoría de posición,
escala y banda salarial) u horizontal (mejor banda y/o escala salarial).
Obtener buenos resultados en las evaluaciones de competencias, cliente secreto
y cliente externo, como se ha planteado, considero que es una estimación
bastante objetiva para contar con el mejor empleado, y a la vez, depurarlo para
mayores responsabilidades dentro de la institución.
El sistema de gestión del Recurso Humano por Gestión de Competencias
propuesto, es la mejor opción para disponer de una herramienta justa, objetiva y
motivacional en el proceso promociones y ascensos al interior de esta sucursal
bancaria, como para toda la organización, al igual que para los procesos de
selección de personal para el caso de postulaciones externas.
7.4.2 Conclusiones y recomendaciones de la propuesta

7.4.2.1 Conclusiones
La presente propuesta sustenta un modelo objetivo, tecnológico y viable
para mejorar de manera sustancial la eficiencia de los Recursos
Humanos vía gestión por competencias, en la oficina del Banco
Internacional en Azogues.
Se demuestra la viabilidad de la propuesta en razón de que ésta
contiene todos los aspectos relevantes para el cambio positivo y
eficiente de la actitud laboral de los empleados, como condición básica
para un desempeño superior.
231
El sistema informatizado que se incluye en el presente modelo, es clave

para ser implementado como herramienta óptima y segura en la gestión
por competencias del recurso humano.
Un excelente incentivo para los comportamiento de gestión laborales
constituye el pago de la remuneración variable como se ha propuesto,
ya que se constituye en un elemento motivacional real para desarrollar y
alcanzar un rendimiento superior en cada empleado.
La evaluación tridimensional es un aporte teórico efectivo del autor, en
razón de que permite de manera más precisa, evaluar al personal del
Banco Internacional de Azogues, eliminando la subjetividad, al admitir
criterios objetivos y muy diversos para una misma valoración.
La capacitación en competencias dedicada y sus derivaciones
obligadas, como es el caso del Coaching, la PNL, constituyen un método
muy eficaz para desarrollar, mantener y conducir hacia la consecución
de objetivos, como también a lograr altos estándares de eficiencia en la
actuación del personal.
Los métodos de evaluación propuestos, aseguran un sustancial
mejoramiento en el rendimiento de cada empleado, y conducen hacia su
permanente desempeño superior.
La propuesta de incorporación de personal es muy eficiente ya que
permite un óptimo proceso de selección por competencias, para
constituirse en herramienta de apoyo coherente al modelo propuesto de
gestión por competencias.
7.4.2.2 Recomendaciones
Dada la aplicabilidad del modelo propuesto, se recomienda
implementarlo en la sucursal del Banco Internacional en Azogues, o en
cualquier otra.
Se debe aplicar este modelo de gestión del recurso humano en esta
oficina bancaria, ya que de conformidad a lo propuesto, sus empleados
serán capaces de mejorar sustantivamente su eficiencia en su gestión
laboral, ya que el sistema, al ser aplicado, garantizará resultados
superiores.
232
Implementar el sistema informatizado de medición y evaluación de

competencias propuesto, ya que automatiza todo este proceso y, a la
vez, genera informes muy útiles para la toma de decisiones en materia
de recursos humanos.
Constituir el pago de la remuneración variable conforme se ha planteado
en esta propuesta, ya que, se constituye en una importante y decisiva
fuente de motivación que apoya y conduce al desempeño más eficiente
del personal de esta oficina bancaria.
Implementar la llamada evaluación tridimensional a la gestión por
competencias del personal bancario, ya que permite el aporte de
criterios de clientes internos, externos, auditores calificados, jefes, pares
y la autoevaluación, que concreta los resultados, ya que motiva y obliga
al colaborador a mejorar su actitud, hacia un rendimiento superior.
Capacitar discrecionalmente para el desarrollo de competencias, que
permitan entregar herramientas del conocimiento a os colaboradores,
con las que se apoyarán para su desempeño máximo.
Se recomienda implementar el modelo de evaluación por competencias
desarrollado en este trabajo, ya que incorpora todos los datos más
representativos que permiten extraer la información precisa y necesaria
para poder cuantificar y cualificar el real estado en que se hallan las
competencias, y saber qué medidas tomar para apoyar su desarrollo.
Para el caso de nuevas incorporaciones al Banco, realizar el proceso de
selección por competencias, de acuerdo a lo planteado, como al proceso
de auto postulación descrita, ya que garantizan la idoneidad y afinidad
coherente con la propuesta de gestión por competencias.
8. Anexos
9. Bibliografía
- Alles Martha Alicia,”Dirección Estratégica de Recursos Humanos”. Argentina.
233
- Alles Martha Alicia, Selección por Competencias. Granica. 2007.

- Alles Martha Alicia, Elija al mejor. Cómo entrevistar por Competencias.
Granica. 2006
- Alles Martha Alicia, Desempeño por Competencias. Evaluación 360 0. Granica.
2007.
- Arthrur, Diana, Selección efectiva de Personal. Grupo Editorial Norma,

Bogotá, 1987.
- Banco Internacional, varias informaciones. 2008.
- De Ansorena Cao, Alvaro, 15 pasos para la selección de Personal con éxito.

Paidós Empresa, Barcelona 1996.
- Constitución Política del Estado, República del Ecuador

- Diversas páginas Web, relacionadas con el tema. 2008.
- Garone, Graciela, “Desarrollo del Recurso Humano”, modulo de MBA, UBA
Argentina
- Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos“, 5ª ed., Mc
Graw Hill, 2004
- Idalberto Chiavenato, “Gestión del Talento Humano “, Mc Graw Hill, 2004
- Inneco Miguel Angel, “Medición y evaluación de la eficiencia de los Recursos
Humanos”, modulo del programa MBA, UBA, Argentina.
- Jae K. SMI, Joel G. Siegel, Abraham J. Simon, “Respuestas rápidas para el
programa MBA”, primera edición, Pearson Education.
- Jolis, Nadine, Compétences et compétitivité. La juste alliance, Les éditions d´
organisations, Paris, 1998.
- John M. Ivancevich. Human Resourse Management, Nueva York, Richard

Irving
- Levy-Leboyer, Claude, Gestión de las competencias. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, 1997.
- Ley General de Instituciones del Sistema Financiero. Ecuador
- Ley de Tercerización, República del Ecuador.
- Otras Leyes diversas vigentes y pertinentes en el Ecuador.
234
235

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Destrezas: Manejo de vehículos, Manejo de computadoras, Comunicación oral

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Competencias: Mencionaremos algunas: Adaptabilidad al cambio, Aprendizaje

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Los conocimientos son muy importantes, y si en una empresa no se verifican lo más

2.2.3 ¿Por qué son importantes la competencias?

Por la necesidad de transición entre el personal técnico profesional y el gerencial.

2.2.4 Clasificación de las Competencias

Características: Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones

Conocimiento: El la información que una persona tiene sobre ciertas áreas. El

Habilidad: Es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Por ejemplo,

2.2.5 Modelo del Iceberg

Fuente y elaboración: Graciela Garone

Se puede también representar este modelo conforme el siguiente gráfico, que

2.2.6 Clasificación de las competencias según su dificultad de detección

Según la apreciación de Spencer y Spencer muchas empresas contratan a sus

cambiar la personalidad o motivación de un individuo. Señalan un curioso ejemplo

- Experiencia técnica/ profesional/ de la dirección

2.2.7 Criterios para la aplicación de la Gestión por Competencias

- Definir criterios de desempeño.

Se pueden definir en grados de importancia las competencias, según sea el caso

Autor: Martha Alles. Elaboración: Autor

2.2.7.1 La aplicación de la gestión por competencias en los procesos de

Se debe seguir un método, que considero, es el más adecuado para aplicar la

2.2.7.2 Análisis y descripción de puestos:

Se debe iniciar alineando el la descripción de los puestos de trabajo por

2.2.7.4 Entrevistas por competencias:

2.2.7.5 Evaluaciones por competencias:

Caso de compra venta de empresas.